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M A N U A L E S

P R C T I C O S

D E

G E S T I N

Gestionar en tempos de crisis


HOSTELERA

Gestionar en tiempos de crisis Hostelera

Direccin, coordinacin y supervisin tcnica

BIC Galicia

AUTOR Analiza Tcnicas de Investigacin Social S.L. COLABORADOR Ana Nez Gonzlez (C.E.E.I. GALICIA S.A.) EDITA C.E.E.I. GALICIA S.A. D.I. en trmite DISEO Y MAQUETACIN Analiza Tcnicas de Investigacin Social S.L. Santiago de Compostela. C.E.E.I. GALICIA S.A. 2012

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa y el tratamiento informtico y distribucin de ejemplares de la misma mediante alquiler o prstamo pblico.

NDICE

1. INTRODUCCIN ................................................................ .................................................................................. .................................................. 7 2. OBJETIVOS................................................................ ............................................................................................ ............................................................ 11 3. MEDIDAS CONTRA LA CRISIS .......................................................... ..........................................................15
3.1. Yo te doy ms: mejora de los servicios complementarios. .............. 15 3.2. Tambin es para ti: ampliacin del segmento de clientes ............. 19 3.3. Aqu tambin estoy: nuevos canales de comunicacin ....................23 3.4. Porque t eres el mejor: fidelizacin. .................................................... 27 3.5. Aqu tienes lo que necesitas: diversificacin ........................................ 31 3.6. Tengo lo que buscas: especializacin. ....................................................35 3.7. Soy diferente, soy competitivo: diferenciacin.................................... 38 3.8. La hostelera somos todos: asociacionismo .......................................... 41 3.9. Mis ideas son importantes: creatividad e innovacin. ..................... 45 3.10. Soy flexible y me adapto al cambio. .................................................... 49 3.11. Me gusta mi trabajo: profesionalizacin del sector. ........................ 51 3.12. Yo te doy ms: asegurar la calidad. .......................................................53 3.13. Mejora la gestin ........................................................................................... 57 3.14. Optimiza los recursos humanos. ............................................................. 60
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4. CONCLUSIONES ................................................................ ................................................................................ ................................................66

GESTIONAR EN TIEMPOS DE CRISIS -HOSTELERA

NDICE

1. INTRODUCC INTRODUCCIN

1. Introducc Introduccin
El B.I.C. Galicia lleva haciendo desde hace aos una decidida apuesta por

incentivar la cultura emprendedora en la comunidad gallega como una alternativa de futuro para impulsar la creacin de pequeas y medianas empresas y crear as empleo y riqueza. En efecto, y segn los datos del DIRCE, el 95% de las empresas existentes en Galicia en 2009 tenan entre cero y nueve asalariados/as. Se Trata de un tejido empresarial integrado de forma fundamental por microempresas, por lo que resulta bsico dedicar tiempo y recursos a atender a tan importante colectivo. Hay que ser conscientes de que la difcil situacin por la que est pasando la economa global en la actualidad, caracterizada por la destruccin de empleo y las dificultades para obtener financiacin, desincentiva la creacin de empresas y penaliza, sobre todo, a las ms pequeas. El presente cuaderno tiene como finalidad, por un lado, responder a las preguntas que muchos se hacen actualmente: qu debo tener en cuenta para adaptarme al contexto actual?, cmo puedo mantener a mis clientes?, cmo puedo conseguir financiacin? Por otro lado, se abordan diferentes ideas y estrategias que pueden ayudar a las empresas ya existentes del sector de la hostelera a afrontar esta situacin de crisis con xito. Adems, se expondrn una serie de ejemplos reales de aplicaciones de xito de las tcnicas descritas a lo largo del cuaderno.
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INTRODUCCIN

2. OBJETIVOS OBJETIVOS

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2. Objetivos Objetivos
El objetivo del presente manual es dotar a los empresarios del sector de la

hostelera, de diferentes estrategias y medidas, con las que poder hacer frente y superar con xito la actual crisis econmica. A lo largo del cuaderno se expondrn algunas de las tcnicas ms utilizadas para lograrlo, entendiendo siempre que deben adaptarse a cada tipo de negocio. En concreto, se pretende alcanzar con el actual cuaderno los siguientes objetivos: Difundir entre los diferentes sectores orientaciones o recomendaciones para aplicar ante las dificultades econmicas. Dotar de informacin a los propietarios y propietarias de los negocios sobre buenas prcticas. Definir los requisitos de gestin ptimos para conseguir un servicio de calidad. Dotar al empresariado de estrategias competitivas para afrontar la crisis.
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OBJETIVOS

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3. MEDIDAS CONTRA LA CRISIS CRISIS

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3. Medidas contra la crisis crisis


3.1. Yo te doy ms: mejora de los servicios

complementarios
3.1.1. En qu consiste la estrategia?
Se entiende por producto formal el que fsicamente se compra, es decir, el producto en s. En cambio, se habla de producto ampliado cuando se hace referencia a todos aquellos productos o servicios complementarios, que aunque no forman parte del producto formal, ayudan a que el cliente se decida a comprarlo.
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Por tanto, los servicios complementarios son aquellos que se prestan al cliente de forma adicional a la compra o consumo de un bien o servicio agregando un valor aadido a la oferta de un establecimiento, para diferenciarse de la competencia y para ser ms competitivo. Se puede prestar antes, durante o despus del servicio principal prestado. El principal objetivo que se persigue ofreciendo servicios complementarios es eliminar o reducir, al mximo posible, las molestias o costes adicionales que pueda tener el cliente. Existen una serie de servicios bsicos que el cliente asume que cualquier hostelero debe ofrecer como mnimo. El personal tiene que ser amable y capaz de resolver las dudas de una forma rpida y eficiente, atendiendo a las posibles quejas satisfactoriamente. Adems, el establecimiento debe atender en un horario adaptado las necesidades de sus potenciales clientes.

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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Muchos consumidores se quejan de la falta de aparcamiento en las ciudades. Una buena idea, si el local de restauracin no tiene zona de aparcamiento, es dar a los clientes vales de aparcamiento para algn parking prximo. En algunos hoteles ofrecen como servicio complementario la posibilidad de gozar del spa o del gimnasio durante la estancia en el hotel sin ningn coste aadido, adems de disponer de otros servicios con coste, como peluquera o servicio de cuidado y paseo de perros.

3.1.2. Cmo hacerlo?


Un empresario del sector hostelero debe pensar en los servicios que ofrece y en sus capacidades y recursos. A partir de ese escenario, visualizar cules son otros servicios que tambin podra ofrecer de forma complementaria. Una buena idea para un restaurante es ofrecer, como servicio complementario, la posibilidad de realizar la reserva de mesa por telfono o internet a sus clientes. Adems, se puede ofrecer un servicio de comida a domicilio o de recogida en el local. Tambin se podran hacer mens para llevar a fiestas en la casa del cliente As mismo, si tiene servicio de bar, los clientes pueden tomar algo mientras esperan por su mesa. Tambin se puede facilitar algn juego de partidas cortas para pasar el tiempo (para nios y mayores). En el caso de hoteles o casas rurales, un servicio complementario puede ser la posibilidad de ofrecer guas tursticas para recorrer la zona o hacer rutas de senderismo.
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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

3.1.3. Efectos
Si mediante la prestacin de servicios adicionales se da a la clientela ms de lo que sta esperaba, pueden convertirse en una importante herramienta de fidelizacin. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. La prestacin de servicios complementarios contribuye a la diferenciacin del producto y facilita a los hosteleros ser ms competitivos. Las diferencias competitivas se establecen cada vez ms en trminos de valores agregados, a la vez que se cumplen las exigencias de los consumidores.

3.1.4. Ejemplo prctico


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Inaugurado en 1873, el Balneario de Mondariz es un histrico balneario, pionero en el termalismo gallego y un referente entre las principales Villas Termales de Europa. Est integrado por un hotel de 4 estrellas, un balneario con aplicacin de aguas mineromedicinales, el Palacio da Agua -- SPA -, cuenta con el primer centro termo ldico de Galicia, un campo de Golf, un gimnasio, un Centro de Congresos y Convenciones y restaurantes donde poder degustar la gastronoma tpica gallega.

MEDIDA: mejora de los servicios complementarios


Con ms de 120 m2 dedicados al ocio y el entretenimiento de los ms pequeos, el rea infantil Mondariz Kids es uno de los elementos ms recientes del complejo.

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Consiste en un servicio totalmente gratuito orientado a nios de 3 a 7 aos, con un completo programa de animacin: actividades infantiles, zona de juegos, proyecciones de televisin, talleres, actividades al aire libre y piscinas exteriores. El Balneario de Mondariz ofrece tambin un servicio integral en la celebracin de bodas. Desde la misma ceremonia tanto civil como religiosa, hasta la suite nupcial, pasando por el cocktail en los jardines, el banquete y la msica.

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3.2. Tambin es para ti: ampliacin del segmento de clientes


3.2.1. En qu consiste la estrategia?
El empresario debe identificar a qu segmento de mercado se quiere dirigir. Una buena medida cuando se tiene fidelizado a una parte importante de ese segmento, sera intentar ampliar los segmentos de clientes a los que se dirige. La segmentacin es una tcnica que consiste en localizar a un grupo amplio e identificable dentro de un determinado mercado, con unas caractersticas comunes que lo diferencian de otros segmentos. Se usa para conocer a fondo el potencial de la clientela, debido a que cuanto mejor se conozca, mejor se podrn adaptar todas las polticas y acciones de mercadotecnia a sta (se puede ampliar informacin en la gua publicada por BIC Galicia Como elaborar o meu plan de mercadotecnia, dentro de la coleccin Manuais prcticos de gestin). Existen dos tipos de segmentacin: la Macrosegmentacin (identificacin de productos- mercados que son homogneos en trminos de grupos de compradores o clientes) y la Microsegmentacin (identificacin de subgrupos de compradores que estn buscando en el producto el mismo conjunto de ventajas o atributos). Los establecimientos hosteleros se dirigen principalmente a uno, o varios, segmentos de mercado, debiendo cada titular conocer cul es su segmento principal, cules son sus clientes y cules son sus caractersticas. Una vez identificado ese segmento principal pueden definirse otros segmentos y encontrar nuevos clientes a los que dirigirse.
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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Para dar respuesta a las necesidades y deseos de los integrantes del nuevo segmento deben conocerse sus caractersticas principales y sus gustos. De esta forma se pueden disear nuevas estrategias de mercadotecnia para acceder a este segmento y aumentar la cuota de mercado.

3.2.2. Cmo hacerlo?


Existen diferentes formas de ampliar el segmento de clientes. Por una parte, el pequeo restaurador puede elegir ampliar la gama de productos y diversificar la oferta hacia otros segmentos identificados como potenciales. Por ejemplo, mens para personas con requerimientos especiales por motivos religiosos o de salud, mens para nios, para celacos, vegetarianos
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Tambin puede hacer pequeas reformas en su local o adquirir algn complemento que le permita captar otros segmentos (por ejemplo: un restaurante o tapera, se puede acondicionar con un pequeo parque infantil o zona de juegos para los ms pequeos para que el segmento de parejas con nios puedan degustar su consumicin tranquilamente mientras los nios juegan). En el caso de hoteles se pueden realizar banquetes de bodas, despedidas de solteros/as, u otro tipo de celebraciones como reuniones de negocios y ofrecer las habitaciones a un precio ms econmico a los asistentes a este tipo de celebraciones.

3.2.3. Efectos
Resalta las oportunidades de negocio existentes. Facilita el anlisis de la competencia.
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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Facilita el ajuste de las ofertas de productos o servicios hacia necesidades especficas. Identifica puntos fuertes y dbiles (asignacin presupuestaria). Ajusta las diferentes polticas de mercadotecnia.

3.2.4. Ejemplo
A Postrera surge en el ao 2006 en la ciudad de A Corua, como un espacio
gastronmico vanguardista, consecuencia de la mezcla entre la cocina y el diseo. Sus creadores son un interiorista, Juan Morandeira, y un cocinero, Rubn Romero. Se caracteriza por un producto artesano de calidad, en un espacio cmodo y
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actual, accesible a todo el mundo. Este es un smbolo que lo diferencia de la tradicional cocina de autor. Adems ampla su oferta nocturna con ccteles y copas en un ambiente de actuaciones en directo y cambios de iluminacin.

MEDIDA: ampliacin del segmento de clientes


Est dirigido a distintos tipos de clientes: por la maana a profesionales, que van a tomar su desayuno, a la hora de la comida, clientela que pide el men ejecutivo. Por la tarde una amalgama entre mujeres de mediana edad y gente joven. Por la noche, gente a partir de los 30 aos, que quiere tomar una copa de calidad. Cabe destacar que la Postrera tiene una imagen diferenciada tanto por la iluminacin como por la msica. Adems cuenta con una herramienta de fidelizacin para su clientela que es la tarjeta VIP, con la que puedes conseguir puntos o regalos, adems de servir como monedero.

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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

Tambin firm un compromiso de colaboracin con la asociacin de celacos de Galicia para hacer ms fcil la vida del celaco. Recibieron formacin sobre la enfermedad, la dieta sin gluten y la manipulacin de alimentos. N LA ASOCICIN DE CELIACOS DE GALICIA PARA FACILITAR LA

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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

3.3. Aqu tambin estoy: nuevos canales de comunicacin con los clientes

3.3.1. En qu consiste la estrategia?


La comunicacin con la clientela es un elemento fundamental para mantener su lealtad, y consiste en lograr el mximo impacto posible en el cliente con el menor esfuerzo econmico. Concretamente, en el sector de la hostelera supone la implantacin de nuevas estrategias y herramientas para la promocin y comercializacin de sus productos y servicios. Hoy en da, adems de los canales tradicionales de comunicacin (prensa, televisin, radio) es frecuente el uso de la red y las nuevas tecnologas de comunicacin, que ofrecen muchas posibilidades para mantener el contacto con la clientela. Los empresarios pueden explotar con facilidad las nuevas tecnologas usando: Mvil: permite al hostelero localizar y estar localizable, constituyendo una agenda de contactos porttil y posibilitando el envo de mensajes cortos y correos electrnicos en algunos casos. Adems, los nuevos terminales mviles cuentan con diversas aplicaciones que permiten mejorar la productividad. Por ejemplo, la geolocalizacin, la emisin de ofertas a travs de sms, intercambio de informacin va bluetooth Correo electrnico: facilita la comunicacin con clientes y proveedores con un mnimo coste haciendo el establecimiento ms accesible, permitiendo recibir pedidos, preguntas, opiniones, sugerencias
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Pgina web: sirve como escaparate del negocio, dando la posibilidad de ofrecer informacin de los productos o servicios de hostelera, as como la posibilidad de hacer reservas online. Formulario de consultas: da la oportunidad a la clientela de realizar consultas sobre los productos y servicios desde la red. Por ejemplo un presupuesto para una celebracin. Blog: le da la posibilidad a los profesionales de hostelera de contar las novedades sobre el establecimiento de su historia, consiguiendo de este modo que los clientes se sientan ms prximos al establecimiento. Foros: se trata de un sistema de interactividad en el que la clientela puede intercambiar opiniones sobre los productos y servicios, o formular cuestiones directas para que sean respondidas en conjunto a todos los participantes del foro. Redes sociales: permiten dar a conocer informacin sobre los servicios o productos del establecimiento hostelero a un mayor nmero de personas sin ningn coste para el hostelero.
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3.3.2. Cmo hacerlo?


Una buena idea es crear un perfil del establecimiento de hostelera en las redes sociales, donde adems de utilizar la red para compartir la informacin bsica del local como localizacin y horarios, se puede utilizar para informar de nuevos servicios o productos y hacer promociones, como por ejemplo descuentos para seguidores del establecimiento en la red social o tambin por la pgina web.

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Adems la pgina web facilita a los clientes la posibilidad de hacer la reserva o pedido online, complementndolo con el servicio a domicilio, si es el caso.

3.3.3. Efectos
Las nuevas tecnologas pueden ayudarte en la gestin de tu negocio. Pueden mejorar notablemente tu comunicacin con los clientes.

3.3.4. Ejemplo prctico


El espritu desenfadado y amistad de los tres socios de la cervecera La 13

Catorce, Bernar Parente, David Daz e Fidel Lorenzo, los llev hace ms de un ao
a emprender su iniciativa hostelera en A Corua. El punto fuerte del establecimiento es la amplia oferta de cervezas, tanto nacionales como de importacin, junto con una cocina moderna e innovadora. Con el tiempo la oferta ccteles. se ampli con la preparacin de copas y originales

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MEDIDA: nuevos canales de comunicacin con los clientes


Esta cervecera utiliza para darse a conocer un perfil en facebook, donde adems de informar diariamente de los platos que constituyen el men del da muestra los eventos que van tener lugar en el local, como la cata de ccteles o la jornada de pinchos. Los clientes tambin pueden colgar en su muro sus opiniones, por lo que constituye una herramienta de comunicacin bidireccional.

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Recientemente crearon la iniciativa de los mens degustacin para pequeos grupos, de entre cuatro y seis personas, basados en los productos de temporada y en las preferencias de los comensales.

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3.4. Porque t eres el mejor: concentrarse en los clientes importantes: fidelizacin

3.4.1. En qu consiste la estrategia?

Puede hablarse de fidelizacin cuando un local de hostelera consigue sugerir un conjunto de valores que logran que la clientela lo elija la mayora de veces, adems de que sientan la suficiente confianza como para recomendarlo a sus amigos y familiares. La fidelizacin otorga una serie de ventajas a los hosteleros tales como la publicidad boca- boca gratuita, mayor adecuacin de la oferta por el conocimiento creciente del cliente, gasto medio del consumo superior o mayor frecuencia de
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compra y aumento de la satisfaccin y rendimiento del personal. Cada vez es ms complicado obtener nuevos clientes, motivo por el cual es vital mantener fieles a los clientes actuales e intentar recuperar a los que dejaron de consumir. Para conseguir la fidelizacin del cliente, adems de ofrecer un buen producto y un excelente servicio, se debe dar valor aadido y que ste sea percibido. Esto permitir diferenciarse visiblemente de la competencia. Por tanto, un profesional de la hostelera debe tener como objetivo mejorar la calidad de su servicio y la gestin del valor percibido que le aporta al cliente. La fidelidad del cliente se produce y se muestra a lo largo del tiempo, siendo fruto de un proceso evaluativo de la satisfaccin obtenida en los servicios anteriores. Para eso, el profesional de hostelera deber gestionar su valor percibido por el cliente, para conseguir primero su satisfaccin y despus su lealtad.

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Si el hostelero no les da a sus clientes ningn motivo para que se vayan y se reacciona con rapidez ante el primer sntoma de insatisfaccin, estar en el camino correcto para conseguir la fidelidad. El cliente debe sentir el compromiso por proporcionar un valor superior al de los competidores. Una buena idea sera interesarse por las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, informndoles de las novedades que aparecen en el mercado en el mbito de su negocio. Adems los clientes valoran muy positivamente la degustacin gratuita de una tapa o regalo culinario con la consumicin pedida, lo cual puede servir para captar nuevos clientes, ya que as, estn probando la calidad de la cocina.

3.4.2. Cmo hacerlo?


Para concentrarse en los clientes importantes el hostelero debe reforzar los lazos racionales y emocionales con la clientela (hacer percibir a los clientes el coste de cambio de establecimiento), transmitir el valor aadido (hacer percibir a los clientes que ese establecimiento vale ms) y darle valor a la voz de la clientela (hacer percibir a los clientes que sus sugerencias cuentan). El profesional de la hostelera, para conseguir esto cuenta con las siguientes herramientas:

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Trato personalizado al cliente: en el sector de la hostelera una de las


herramientas de fidelizacin utilizadas hoy en da son los SMS al mvil o al correo electrnico. Se usan con el fin de agradecerle al cliente su confianza a la hora de contratar los servicios, recordarle fechas ofrecindoles invitaciones al 50%, o informarle sobre nuevos servicios, descuentos o promociones especiales.

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Programas de fidelizacin: distribucin de tarjetas a los clientes por las que


podrn obtener descuentos o regalos por los servicios tarjetas VIP, de cliente, de regalo, de puntos... o productos consumidos repetidamente. Ejemplos de este tipo de tarjetas son las

Promociones orientadas a la fidelizacin: promociones peridicas, por


importe mnimo, captacin mediante prescriptores...

Las bases de datos de fidelizacin y comunicacin: podemos utilizar los


datos personales del cliente para mantener el contacto hacindole sentir que nos preocupamos por l, enviarle tarjetas de felicitacin o de saludo por su aniversario u otra festividad ofertas y promociones. e informarle de nuevos servicios,
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Servicios adicionales: son

prestaciones complementarias

al servicio

contratado, por ejemplo entrega a domicilio en el caso de un restaurante o servicios de canguro o traductor en hoteles.

3.4.3. Efectos
Facilita e incrementa las ventas. Reduce los costes de promocin.

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3.4.4. Ejemplo prctico


Situada en Riveira desde el ao 2010, A Taberna do Riaso se caracteriza por una clientela familiar y fiel, donde la calidad de sus productos, tanto en bebidas como en variedad de tapas, y la atencin al cliente son la principal preocupacin de su gerente, Francisco Xabier Martnez.

MEDIDA: concentrarse en los clientes importantes: fidelizacin

Las medidas llevadas a cabo por Francisco para fidelizar a su clientela son muy numerosas y variadas. Es habitual la realizacin de conciertos en su local, as como las fiestas temticas celebradas en fechas especiales (Saman, San Valentn, Carnaval) donde se realizan originales concursos, regalos y descuentos especiales. Muchas veces asocindose con otros dos establecimientos hosteleros situados en la misma calle. Desde el ao 2011 el establecimiento promociona la cultura local con una innovadora iniciativa, pues sus paredes sirven de lienzo donde los pintores locales muestran su arte a toda la clientela. Sus obras se mantienen durante un ao, pasado el cual sern otros artistas los que tomen el testimonio. Adems, A Taberna do Riaso aprovecha cualquier oportunidad para sorprender a su clientela. Por ejemplo, organizando el transporte para acudir a conciertos que se realicen fuera de la ciudad de Riveira.
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3.5. Aqu tienes lo que necesitas: diversificacin de la gama de productos

3.5.1. En qu consiste la estrategia?

La diversificacin es una estrategia que puede consistir tanto en ofertar nuevos productos o servicios como en entrar en nuevos mercados. Existen dos tipos de diversificacin:

3.5.2. Diversificacin en negocios relacionados


Cuando una empresa se diversifica en negocios relacionados decide aprovechar una ventaja en el mercado. Dentro de esta divisin nos encontramos con varios subgrupos: Integracin vertical: vertical la empresa busca ganar eficiencia y reducir costes. Por otra parte, la empresa no posee experiencia previa en el campo, por lo que puede resultar arriesgado. 1. Integracin vertical hacia atrs: una empresa decide comenzar a producir los materiales que utiliza en la fabricacin de su producto principal y que antes compraba a un proveedor. Por ejemplo un restaurante que decide cultivar sus verduras y hortalizas de forma ecolgica prescindiendo de su proveedor habitual. 2. Integracin vertical hacia delante: una empresa puede utilizar los productos que produce. Por ejemplo, un restaurante cuya especialidad sea el marisco puede dar el salto y distribuir mariscadas

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cocinadas

al

momento

cualquier

punto

de

Espaa.

Integracin horizontal: horizontal la empresa busca la fusin con otras empresas que estn al mismo nivel de produccin con el fin de mejorar las cuotas de mercado, eliminar competidores, reducir costes y mejorar la capacidad de negociacin con proveedores y clientes. Como ejemplo podemos pensar en hoteles que operan bajo una misma marca o cadena.

3.5.3. Diversificacin en negocios no relacionados


Es la estrategia ms radical, complicada y arriesgada de todas, porque cambia completamente de negocio y mercado. Un ejemplo puede ser un profesional de la hostelera que diversifique al mercado de la construccin.
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El hostelero debe usar la diversificacin para lograr el reconocimiento de sus clientes y para fortalecer su posicin competitiva frente a sus competidores, a travs del desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y difciles de imitar por sus competidores.

3.5.4. Cmo hacerlo?


Toda diversificacin necesita contar con una lgica empresarial y debe estar planificada y profundamente meditada, puesto que cuando se diversifica se estn retirando recursos de la actividad principal.

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3.5.5. Efectos
Llegar a un grupo de clientes mayor que permita alcanzar unos beneficios mayores y crecer. Explotar una ventaja. Reducir los riesgos que supone estar centrado en una nica actividad. Aprovechar toda la experiencia y conocimientos de la actividad actual cuando se empiece la nueva. De este modo sus costes de implementacin deberan reducirse.

3.5.6. Ejemplo prctico


El restaurante Andarubel nace en una temporada estival del ao 2005, en las Fragas do Eume, en Pontedeume, de la mano de Antonio Daz. El xito da su cocina reside en los productos agroalimentarios de calidad de la comarca del Eume y resto de Galicia, fomentando en los ltimos aos el consumo de cerdo celta y ternera cachena junto a otros restaurantes de la comarca.

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MEDIDA: diversificacin de la gama de productos


Del inters por uno de estos productos, el Cerdo Celta, surge la idea de crear una pequea explotacin agroalimentaria dedicada en un principio a la cra de esta raza autctona gallega en peligro de extincin. Ms adelante, en el ao 2007, entran a formar parte de la Asociacin de criadores de cerdo celta (Asoporcel). Los objetivos de la Agrcola Andarubel pasan, entre otros, por recuperar y conservar el patrimonio gentico de esta raza autctona gallega, producir y
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comercializar carne porcina de alta calidad y promover y difundir su consumo en la carta del restaurante.

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3.6. Tengo lo que buscas y te lo voy a explicar: especializacin profesionalizada

3.6.1. En qu consiste la estrategia?


El aumento de la competencia y un consumidor cada vez ms exigente obligan a los profesionales de la hostelera a la implantacin de medidas que les permitan satisfacer a los clientes y destacar entre la competencia. Por eso, el titular de la explotacin debe aportar valor aadido mediante productos o servicios diferenciados del resto. Un ejemplo muy ilustrativo lo encontraramos en el sector hostelero, donde se est produciendo una hiperespecializacin dirigida a colectivos muy concretos: profesionales en viaje de negocios, familias, deportistas, gais, lesbianas, personas solteras...
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3.6.2. Cmo hacerlo?


La estrategia consiste en definir el pblico objetivo al que queremos dirigirnos, valorar el volumen de negocio y analizar sus necesidades y pautas de comportamiento. A partir de aqu, habr que crear un concepto integral que incluya toda una gama de servicios y productos pensados y desarrollados para dicho colectivo. La empresa se puede especializar en un producto o servicio determinado, exclusivo y de alta calidad orientada o no a un sector minoritario. Tambin puede ofertar una amplia variedad de productos o servicios, entre los cuales destaque

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alguno por su excelencia o calidad. Esto puede hacer que los clientes elijan este establecimiento aun cuando la competencia sea ms barata. En cualquier caso, la labor de promocin juega un papel muy importante para darse a conocer entre los potenciales consumidores o clientes.

3.6.3. Efectos
Ser ms competitivo frente a nuestros competidores. Permite la diferenciacin y distincin ante los clientes. Facilita el posicionamiento. El trabajo especializado permite un mayor aprovechamiento de las destrezas y habilidades del trabajador, consiguiendo adems los beneficios del efecto aprendizaje.
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3.6.4. Ejemplo prctico


La tetera La Rosa del Desierto nace en el ao 2009 en la ciudad de A Corua, con el objetivo de acercar el desconocido mundo rabe y la ceremonia del t a su clientela. Su gerente, Germn Rivera caracteriza su establecimiento por el producto, la decoracin y el trato.

MEDIDA: especializacin profesionalizada


Adems de la posibilidad de tomar un t, un caf o un chocolate con repostera tradicional de los pases rabes, cabe la posibilidad de organizar comidas o cenas

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tradicionales para grupos, gozando de las shishas y cachimbas con sabores de frutas y peridicamente de danzas exticas. Adems, tambin dispone de una tienda en la que se puede encontrar cermica, muebles, productos textiles, hierbas y cafs rabes tradicionales.

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3.7. Soy diferente, soy competitivo: diferenciacin

3.7.1. En qu consiste la estrategia?

La diferenciacin consiste

en generar nuevas ventajas competitivas para la

empresa mediante la creacin de experiencias percibidas por los clientes como nicas y basadas en componentes importantes para ellos. Esta estrategia resulta rentable si los beneficios superan a los costes precisos para alcanzar la diferenciacin. La diferenciacin se basa en:
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Proporcionar un beneficio valorado por un nmero suficiente de clientes. En que ningn competidor directo oferte la misma diferencia. En ser difcil de imitar por la competencia. En ser alcanzable para el consumidor, que debe poder y querer pagar el sobreprecio que supone la diferencia. En ser rentable. La empresa no puede agotar sus recursos para implantar la diferencia.

3.7.2. Cmo hacerlo?


Algunas medidas para lograr la diferenciacin: Ser el primero en introducir nuevos elementos.

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Centrarse en los elementos intangibles por ser componentes que aportan un importante valor aadido y son difciles de copiar (profesionalidad, atencin...) Estableciendo estndares de calidad. Incorporando valor a la oferta a travs de servicios aadidos. Ofreciendo el producto/servicio con un diseo atractivo. Estando en posesin de tecnologas de vanguardia. Fidelizar al cliente ofreciendo atencin personalizada. Realizando campaas de comunicacin diferenciadas de las de la competencia. Respetando el medio ambiente e implantando medidas de responsabilidad social. Innovando con estructuras de precios y/o aplicando una poltica de descuentos y ofertas.
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3.7.3. Efectos
Facilita la fidelizacin y puede permitir obtener la lealtad de los clientes. Consigue que un producto o servicio sea competitivo y sostenible en el tiempo. Disminuye o elimina la competencia.

3.7.4. Ejemplo prctico


La Cerve Cervec cera Australian es el producto final de la inquietud de cuatro

compaeros de trabajo por ofrecer a la clientela de la zona algo diferente y original, inexistente hasta el momento en Narn. Adems de cervezas nacionales y de importacin se pueden degustar desde un pincho hasta un maridaje de vinos y productos de la tierra.
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MEDIDA: diferenciacin
Este establecimiento temtico basa su decoracin en el continente australiano, con murales y mscaras tnicas, adems de maquetas de animales tpicos de este continente, como koalas, canguros y cocodrilos. Cabe destacar los taburetes con las patas en forma de cabeza de cocodrilos, la barra imitando la proa de un barco o la maqueta de una cabeza de tiburn. Adems esta cervecera ofrece a sus clientes la posibilidad de hacer reservas online y encargos de comida para llevar a casa.

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MEDIDAS CONTRA LA CRISIS

3.8.

La

hostelera

somos

todos:

asociacionismo

actividades conjuntas

3.8.1. En qu consiste la estrategia?


El apoyo externo es fundamental en esta etapa econmica. La asociacin entre hosteleros es una estrategia que permite obtener beneficios que por separado no se podran conseguir. Los hosteleros agrupados pueden tener acceso a campaas de promocin conjunta y comercializacin, mejorar la calidad mediante la realizacin de auditoras externas para la creacin de marcas propias, reducir gastos, u organizar y acceder a cursos de formacin para el personal. El asociacionismo es uno de los elementos estratgicos de negocio en el sector de la hostelera, independientemente del tamao de la empresa.
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3.8.2. Cmo hacerlo?


Desde las asociaciones tambin se pueden ofertar servicios que generen valor aadido en los establecimientos asociados y dinamicen el sector hostelero de una regin determinada. Promoviendo campaas promocionales conjuntas. Publicidad conjunta en medios de comunicacin. Publicacin de revistas propias y catlogos promocionales. Organizacin de cursos para los asociados. Asesora a los establecimientos asociados. Servicio de consulta legal. Servicio de informacin general de actualidad del sector de la hostelera.
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Interlocucin entre los asociados y las diferentes instituciones. Participacin en ferias y congresos del sector. Bolsa de trabajo Implantacin de sistemas de calidad e I+D+i.

3.8.3. Efectos
Incrementa la competitividad y profesionalizacin de los establecimientos hosteleros. Mejora la calidad de los servicios. Impulsa la recuperacin econmica. Permite consolidar el tejido empresarial. Mejora la imagen de la regin, potenciando un entorno agradable y de calidad. Posibilita la atraccin de nuevos consumidores y evita la fuga de los actuales.
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3.8.4. Ejemplo prctico


La Aldea Rural Couso Couso-Galn es un complejo hostelero dedicado ntegramente al turismo rural. Est situado en el Ayuntamiento de Sarreaus, en Ourense. La aldea fue inaugurada en el 2008 despus de ser comprada y restaurada por un matrimonio riojano. Hoy en da cuenta con 20 habitaciones, restaurante, cafetera y saln de celebraciones y eventos (convenciones, reuniones de empresa y bodas).

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MEDIDA: asociacionismo y actividades conjuntas


A principios del ao 2011 se incorpor la Asociacin Limia Verde , entidad que pretende desarrollar la dinamizacin del turismo rural en la zona sur de la provincia de Ourense. Los establecimientos de turismo rural adscritos a esta asociacin realizan diversas actividades y promociones conjuntas orientadas a ensalzar la gastronoma ecolgica y local, y las diferentes tradiciones de la tierra como la matanza del cerdo o la celebracin del Saman. La Mancomunidade de Municipios Arousa Norte nace como una organizacin regional pblica compuesta por cuatro municipios: A Pobra do Caramial, Boiro, Rianxo y Riveira (comarca de O Barbanza). El objetivo inicial de esta asociacin era mancomunar servicios entre estos ayuntamientos, ms tarde se centra en el turismo, implantando acciones para consolidar Arousa Norte como un destino turstico diferenciado y de calidad dentro del panorama nacional e internacional. En Arousa Norte se hicieron importantes esfuerzos para lograr este objetivo: como la implantacin de un Plan de Dinamizacin Turstica, la implantacin de la Agenda 21 Local, la elaboracin de una pgina web... Destacamos que esta web recibi el premio a la Mejor Web de Promocin Turstica de Galicia en el ao 2006. En este momento, Arousa Norte se encuentra en un perodo de expansin, trabajando conjuntamente con el tejido empresarial de los cuatro ayuntamientos en acciones que fomenten la implicacin de los empresarios en las actividades que realiza la mancomunidad. Algunas de estas actividades son la promocin de la conserva de la Ra de Arousa a travs del proyecto Da conserva ao prato y la Ruta do Mexilln.
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Adems ofertan paquetes tursticos integrales que incluyen estancia en los establecimientos de turismo rural, mens degustacin en restaurantes caractersticos y actividades de ocio aptas para todos los visitantes. En este sentido, la mancomunidad lanz al mercado el primer paquete turstico para personas con discapacidad visual creado en Espaa.

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3.9. Mis ideas son importantes: creatividad e innovacin


3.9.1. En qu consiste la estrategia?
La medida consiste en potenciar la utilizacin de elementos y tcnicas creativas en el diseo de proyectos de innovacin y desarrollo hostelero. Los profesionales de la hostelera pueden innovar en:

Productos: En este caso el proceso de innovacin estara definido por aquellas


labores relacionadas con hacer cosas nuevas en el diseo o desarrollo de nuevos productos, como elaborar nuevas gamas de platos, postres o incorporar una mejor carta de vinos en el caso de un establecimiento de restauracin.
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Procesos: la innovacin consistira en hacer las cosas de manera diferente para


aumentar el valor de los productos y mejorar as la eficiencia y la eficacia. Un ejemplo sera cocinar delante de los comensales para sorprenderlos y hacerlos partcipes del proceso. El chef tambin puede servir a los comensales mientras que aprovecha para explicarles parte del proceso de elaboracin o cualquier otro aspecto relacionado con la comida.

Tecnologa: a: las nuevas herramientas y equipos tecnolgicos no solo facilitan el Tecnolog


trabajo a todos los niveles, sino que constituyen un importante canal de comunicacin y venta directa con los clientes. Algunos hoteles instalan una aplicacin en el mvil del cliente que les permite orientarse en el establecimiento, pedir una bebida desde la piscina, consultar su factura electrnica o informarse sobre los eventos y actividades organizadas por el hotel en tiempo real, entre otras.
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gestin: : en los ltimos aos la calidad como modelo de gestin Mtodos de gestin
empresarial es sinnimo de excelencia en el servicio y supone un salto competitivo en la hostelera. Modelos basados en la ISO 9001: 2000, EFQM o el Sistema Espaol de Calidad Turstica, se implantaron con xito en muchos restaurantes y hoteles. Hay otras redes y organizaciones de calidad para valorar a cual adherirse y los costes, requisitos y ventajas que supone. Se puede ampliar la informacin consultando la medida explicada en el apartado 3.12.

human ano Recursos hum anos: se trata de incrementar constantemente el rendimiento de


los empleados, prestndoles atencin y sacando lo mejor de cada persona para la organizacin.

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3.9.2. Cmo hacerlo?


La innovacin requiere creatividad, ilusin y ganas de mejorar. Debe ser un

proceso donde participen todos los empleados y aporten sus ideas, ya que ellos dominan el negocio o partes del mismo y tienen la clave para mejorarlo o reinventarlo. Adems es preciso conocer lo que piensan los clientes y cules son sus necesidades. No slo se trata de generar ideas si no que se debe identificar el valor que aportan a los clientes. Por eso las empresas de hostelera deben estar vinculadas a sus clientes, proveedores, aliados y competidores. Para hacerlo de forma sencilla puede usarse un Blog en la red o incluso desde la pgina web del establecimiento.

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El proceso de innovacin debe ser constante y planificado. No se consigue de un da para otro, debe seguir una estrategia flexible que se adapte a los constantes cambios del entorno. Requiere un fuerte liderazgo que facilite el proceso adaptativo, ya que es un proceso largo y frustrante. Tambin requiere de valenta para romper con los sistemas preestablecidos por la sociedad o el sistema en el sector.

3.9.3. Efectos
Puede incrementar la competitividad de los establecimientos hosteleros. Posibilita la mejora de su eficiencia. Permite incrementar su productividad. Puede mejorar la sostenibilidad.
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3.9.4. Ejemplo prctico


Abastos 2.0 nace como un espacio gastronmico situado en el Mercado de
Abastos de Santiago de Compostela y su oferta se basa en la cocina menuda para acompaar a las consumiciones (degustacin). La clave principal de este negocio es la combinacin equilibrada entre la originalidad, la calidad de los productos y la imaginacin sin lmite para aprovechar los recursos limitados y sorprender da a da a los clientes.

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MEDIDA: creatividad e innovacin


Su originalidad radica en su formato de cocina sin neveras. Se nutren de productos frescos y de calidad que el mercado de abastos ofrece cada da, con una despensa y bodega 100% gallegas. El establecimiento no tiene carta, poseen una oferta gastronmica cambiante y diaria consistente entre tres y diez propuestas de lo que seran miniplatos pensados para acompaar a la consumicin. Las degustaciones son elaboradas en directo y al momento, con el cliente como espectador. Para estar en contacto con su pblico cuentan con un perfil en facebook, una cuenta en twitter y un blog. Una vez adquiridos los productos en el mercado, anuncian su men en las redes sociales.
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Siempre previa reserva, se elaboran mens personalizados en base a lo que el cliente quiere gastar, y se puede alquilar la totalidad del local.

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3.10. Soy flexible y me adapto al cambio

3.10.1. En qu consiste la estrategia?


En implantar en la empresa una poltica orientada al cliente, centrndose en la atencin de sus necesidades y en conocer y anticiparse a sus actuales. El profesional de hostelera debe conocer los siguientes aspectos de sus clientes: Perfil demogrfico del visitante (sexo, edad, ocupacin) Qu medios de informacin utiliza (Internet, prensa escrita, revistas)
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expectativas

Caractersticas del servicio prestado (motivos, tipo de alojamiento, das de estancia, actividades realizadas, gasto efectuado, tiempo disponible) Nivel de satisfaccin (calidad, aspectos ms y menos valorados). Experiencia (repeticin visita, recomendaciones...) Esta informacin permite al empresario de hostelera desarrollar acciones de captacin, atencin y satisfaccin de los clientes.

3.10.2. Cmo hacerlo?


Ajustando el precio: ofrecer un producto o servicio a un precio ms
alcanzable para los clientes durante una temporada o permanentemente.

Incrementando o variando la oferta de productos o servicios.


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Adaptando la capacidad y nivel del servicio: sistema de servicio, rapidez del


mismo, profesionalidad y organizacin del servicio

Determinando franjas horarias: ofertas adaptadas a los diversos momentos


de consumo y formatos de conveniencia del establecimiento hostelero.

3.10.3. Efectos
Mejora el atractivo comercial del establecimiento hostelero. Incrementa su rentabilidad. Aumenta su sostenibilidad.

3.10.4. Ejemplo prctico


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El restaurante El Secreto, Secreto situado en la ciudad de Vigo, ofrece la posibilidad de pedir la carne por kilogramos. Este cambio estratgico hizo que al servir la carne por peso, el cliente paga justo lo que pide y el plato sale ms econmico. Esta innovacin en el men de El Secreto responde a un esfuerzo por adelantarse a la crisis. Los gerentes de este local tomaron esta iniciativa hace dos aos y continan ofertndola.

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3.11. Me gusta mi trabajo: profesionalizacin del sector

3.11.1. En qu consiste la estrategia?


En fortalecer la formacin del equipo humano. En asegurar la capacitacin de los trabajadores para el desempeo de sus funciones.

3.11.2. Cmo hacerlo?


El empresario de hostelera debe:
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Disminuir la rotacin laboral sobre todo en puestos intermedios y bsicos mejorando las condiciones laborales, sociales y salariales del personal laboral. Invertir en formacin relacionada con el sector a todos los niveles de la empresa. Valorar la formacin adems de la experiencia a la hora de contratar personal nuevo.

3.11.3. Efectos
Garantiza la calidad del producto o servicio hostelero ofertado. Mejora la gestin empresarial. Mejora la rentabilidad de los establecimientos hosteleros.

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3.11.4. Ejemplo prctico


A diez minutos de la Catedral de Santiago y situado en la zona universitaria se encuentra el hotel de lujo NH Obradoiro. El hotel ofrece una amplia variedad de comodidades e instalaciones para huspedes, desde un gimnasio y piscina cubierta al aire libre, spa y salas de reunin, hasta la cocina internacional y regional del restaurante Azabache.

MEDIDA: profesionalizacin del sector


Este hotel, al igual que el resto de hoteles NH, considera a sus empleados como colaboradores clave para cumplir con los objetivos de negocio en el marco de la Responsabilidad Corporativa. Apuesta por la generacin de empleo de calidad, a travs de la formacin y el desarrollo profesional, fomentando la diversidad de culturas y nacionalidades en igualdad de condiciones y derechos. En este sentido, la cadena NH Hoteles posee diferentes menciones y premios, entre los cuales cabe destacar el Premio a la Innovacin en Recursos Humanos 2010 y Mejor Empresa para Trabajar del sector Turismo de Merco Personas 2009 y 2008, entre otros.
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3.12. Yo te doy ms: asegurar la calidad

3.12.1. En qu consiste la estrategia?

Al aadir al producto/servicio ofrecido una serie de elementos que son percibidos positivamente por el usuario, respondiendo o incluso superando sus expectativas. Para llevarlo a cabo, los profesionales de la hostelera pueden implantar sistemas de gestin de calidad que permiten la optimizacin de recursos, reducir costes y errores del servicio, y conocer y mejorar la satisfaccin del cliente. Adems la Certificacin de un sistema de Gestin de Calidad, por parte de entidades autorizadas, asegura que su prestacin del servicio es garanta de calidad, seguridad y profesionalidad.
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3.12.2. Cmo hacerlo?


Los sistemas de gestin de la calidad implantados con ms frecuencia en el sector hostelero son: Sistema de Calidad Turstico Espaol (SCTE): proyecto gestionado por el Instituto para la Calidad Turstica cuyo objetivo es aportar unos estndares normalizados a los profesionales del sector turstico que apuestan por la calidad en los servicios prestados. Se fundamentan en tres soluciones metodolgicas:

SCTE-Sectores: basado en el conjunto de normas "Q" (una para cada


sector), cuyo objetivo es la certificacin de la marca "Calidad Turstica".

SCTE-Destinos: responde a la necesidad de disponer de una metodologa


capaz de gestionar un sistema de calidad integral en destino, en el que se

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involucren el mayor nmero de agentes tursticos y no tursticos de dicho destino.

SCTE-Boas prcticas: plataforma integradora que proporciona los planes de


excelencia y dinamizacin turstica, aportando un valor aadido a la mejora da calidad en los destinos tursticos. Norma ISO 9001:2008: 9001:2008 norma de calidad de carcter internacional creada por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), que pretende que las organizaciones continuamente. Norma ISO 14001:2004: norma ambiental de carcter internacional creada por la Organizacin Internacional de Normalizacin ( ISO ) que pretende que las organizaciones minimicen el impacto ambiental causado por sus actividades y establezcan una mejora continua de su comportamiento ambiental. Reglamento Reglamento Comunitario de Ecogestin Ecogestin y Ecoauditora (EMAS): normativa voluntaria de la Unin Europea que reconoce a aquellas organizaciones que implantaron un Sistema de Gestin Medioambiental y adquirieron un compromiso de mejora continua, verificado mediante auditoras independientes. Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM): modelo no normativo, cuyo modelo fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo. Supone una integracin del resto de enfoques y normas de calidad en un esquema ms amplio y completo de gestin.
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satisfagan

las

necesidades

de

sus

clientes

mejoren

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3.12.3. Efectos
Permite la diferenciacin ante la competencia fortaleciendo la posicin de la empresa ante sta. Aumenta la satisfaccin del cliente a conocer sus expectativas y su evolucin, y por lo tanto favorece la fidelizacin del mismo y la captacin de nuevos clientes. Incrementa la eficiencia en la gestin interna del establecimiento hostelero. Favorece la promocin del establecimiento por el prestigio generado por la utilizacin de los distintivos de calidad. Aumentan las probabilidades de distribucin a travs de prescriptores, mayoristas, turoperadores

3.12.4. Ejemplo prctico


El Hotel Bosque Mar es un complejo de dos hoteles de tres estrellas compuesto por apartamentos y habitaciones. Est situado en Reboredo, a las afueras de O Grove. Adems del spa y la piscina exterior, los clientes de este hotel pueden pasear por el jardn botnico o degustar en sus restaurantes productos frescos, adems de la calidad de la zona y la de su propia huerta ecolgica situada a 700 m. del hotel.

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MEDIDA: asegurar la calidad


El Hotel Bosque Mar posee el distintivo Q de calidad turstica otorgado por el ICTE. Esto demuestra al cliente el compromiso adquirido para alcanzar su satisfaccin, asegurando un nivel de calidad superior en todas y cada una de las divisiones del hotel: direccin, recepcin, limpieza, restauracin, animacin

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A principios de 2011 recibi una mencin especial de la Secretara Xeral de Turismo por ser la primera empresa gallega que mantiene este distintivo durante diez aos consecutivos.

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3.13. Mejora la gestin (tesorera, presupuestos)

3.13.1. En qu consiste la estrategia?


Uno de los problemas ms importantes en las pequeas y medianas empresas es el de administrar los recursos de tesorera y financiacin a corto plazo. Por tanto, un sistema eficaz puede ayudarnos a reflejar ordenadamente y con claridad las obligaciones que la empresa deber asumir. Facilitando as la toma de decisiones y la anticipacin a situaciones problemticas inesperadas. La modernizacin de la gestin ayuda a normalizar cada uno de los procesos corporativos, evitando de este modo la resistencia natural al cambio. La movilidad es una herramienta que reduce la distancia entre la empresa y el cliente: al
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descentralizar su informacin, la empresa puede generar valor ms all de su radio de accin, acercndose al cliente y relacionndose con l de una forma ms humana. Esto generar ms atraccin. Cmo debe ser ese sistema de gestin? Son varios los puntos a seguir: Reflejar la situacin real y actualizada de la situacin de la tesorera de la empresa. Partir del conocimiento exacto y de una adaptacin a las necesidades concretas de la empresa. Recoger con orden tanto los cobros como los pagos, con informacin ms relevante de cada uno de ellos. Detallar las fuentes financieras contratadas y las condiciones de las mismas Recoger el nivel de riesgo que tiene la empresa con las entidades financieras. Aportar el saldo de tesorera estimado para cada momento.

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Tener un nivel de detalle semanal que permita la agilidad en la toma de decisiones.

3.13.2. Cmo hacerlo?


Planificacin y gestin efectiva de la empresa, se debe partir de los objetivos a alcanzar, objetivos que tienen que estar de acuerdo con las polticas de la empresa. Buscar la mayor rentabilidad factible. Principio de economicidad: el valor que se vaya a obtener a travs de nuestras acciones tienen que superar el coste de las mismas. Buscar siempre el equilibrio financiero, controlando los plazos de pago y derechos de cobro, para evitar la prdida de liquidez de la empresa. Buscar la financiacin de las compras a los proveedores a travs de: renting, leasing, factoring, plizas de crdito, prstamos y descuentos de efectos bancarios, entre otros.
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3.13.3. Efectos
Reduce la distancia con el cliente. Agiliza los procesos internos. Mejora la organizacin empresarial. Dota de mayor capacidad de previsin y anticipacin. Se optimiza los recursos disponibles. Se reducen los gastos financieros. Incrementa la eficiencia. Evita problemas de liquidez.

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3.13.4. Ejemplo prctico


Para mejorar la gestin muchos establecimientos disponen de software que facilita la sistematizacin de todas las tareas de recogida y tratamiento de informacin. Existen programas libres y de uso gratuitos que te pueden ayudar tanto a reducir gastos como para mejorar la organizacin empresarial. A continuacin se citan dos que pueden ser de utilidad.

MEDIDA: mejora la gestin


Open Bravo es una aplicacin de cdigo abierto de gestin empresarial de tipo
ERP (planificacin de recursos empresariales) destinada a empresas de pequeo y mediano tamao.

Open Project es un programa de uso gratuito para la gestin de proyectos.

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3.14. Optimiza los recursos human humano anos

3.14.1 En qu consiste la estrategia?


El capital humano es el activo ms importante de la empresa y para que sta marche bien es imprescindible llevar a cabo una ptima direccin y organizacin de las personas que la integran. Una planificacin ptima aade valor a la empresa por la va de cmo se dirigen las funciones de gestin de recursos humanos. La reduccin de personal es una medida que toman las empresas para afrontar la crisis. Sin embargo, esta medida, debera ser la ltima en tomar, ya que es una
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solucin slo a corto plazo. A la larga esta medida puede afectar a la productividad de la empresa generando un gran coste, por la nueva bsqueda, seleccin y capacitacin de nuevo personal. Antes de reducir el cuadro de personal, se recomienda tomar otras medidas tales como: Reducir las horas de trabajo. Reducir jornadas laborales. Reducir salarios. Reducir costes de produccin. Reducir gastos administrativos. As pues esta estrategia consiste en llevar a cabo los siguientes pasos: Detectar las necesidades de la organizacin. Para esto hay que conocer el punto de partida de la empresa, para determinar lo que se espera de un
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sistema de gestin de recursos humanos. Es decir, marcar los objetivos, como por ejemplo la creacin de una nica base de datos que permita el intercambio de informacin actualizada. Mentalidad constructiva. Pensar ms all del momento actual en el que se encuentra la empresa, el sector y el propio entorno socio-econmico. La tecnologa puede ayudar a preparar una nueva situacin, innovar, adaptarse y capacitarse. Abordar la parte estratgica. Se trata de incorporar la gestin de los recursos humanos al rea corporativa. De hacer que este departamento aporte valor a la compaa y que sea til en la toma de decisiones crticas. Capacidad de liderazgo. Es importante ser un pensador estratgico, tener relaciones personales estrechas fuera y dentro de la organizacin, tener habilidades como negociador y empatizar con el equipo para involucrarlo en los proyectos que emprenda la compaa. Aplicar la tecnologa a la gestin. Lo ideal es que las herramientas tecnolgicas proporcionen una gestin sencilla. stas estarn dirigidas no slo al profesional de recursos humanos, sino al resto de empleados. Las tecnologas deben ser prximas y completas para cubrir las necesidades de la organizacin. Flexibilidad: necesaria para adaptarse a las necesidades actuales de la compaa. Implicacin de las personas: que debe venir de todo el cuadro de personal. El sistema debe generar confianza desde el principio. Hay que hacer partcipes a todos los miembros de la organizacin en el proceso de cambio para motivarlos y que se sumen al proyecto.
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Proporcionar formacin a los empleados: es un recurso importante en las empresas, que los empleados no se queden fuera de la nueva realidad, ya sea tecnolgica o del propio sector.

3.14.1.

Cmo hacerlo?

Para llevar a cabo esta medida existen dos ejes importantes: EVALUAR el plan de recursos humanos: Dimensin del cuadro de personal. Funciones a desarrollar. Sistemas de coordinacin y organizacin. Seleccin y contratacin de personal. Poltica salarial. Poltica de formacin. Condiciones laborales (vacaciones, horarios...) PROFESIONALIZAR: Innovar. Invertir en las personas. Especializarse. Crear talento, proporcionando formacin a los empleados.
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3.14.2.

Efectos

Mejora del ambiente laboral. Mejora la gestin empresarial. Mejora la productividad.

3.14.3.

Ejemplo prctico

Chicolino es un restaurante situado en el ayuntamiento de Boiro, provincia de A


Corua, que ofrece todo tipo de servicios en relacin a la organizacin de eventos y restauracin. Adems del personal fijo, cuentan con una cartera de profesionales que contratan cuando celebran eventos multitudinarios. Facilitan la formacin del nuevo personal y fomentan la integracin y el sentido de pertenencia al grupo para mejorar.
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MEDIDA: Optimizar los recursos humanos


Teniendo una buena gestin de recursos humanos se pueden alcanzar altos grados de eficiencia en empresas con alta intensidad en personal. Los esfuerzos en mejorar la gestin de personal se traducen en la cuenta de resultados.

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4. CONCLUSION CONCLUSIONES

4. Conclusiones Conclusiones
Definiendo todas estas medidas, se pretende dotar a los establecimientos hosteleros de estrategias para afrontar la actual situacin econmica. No cabe duda de que es necesario que los empresarios y empresarias del sector de la hostelera, tengan en mente la adopcin de medidas, tanto en la vertiente de gestin interna como en la externa en sus relaciones con los nuevos mercados y con sus competidores. Es necesario que adapten sus estrategias de futuro: Bsqueda de una oferta renovada y complementaria, donde las nuevas redes sociales ofrecen un abanico de posibilidades con coste cero. Formacin y satisfaccin de los trabajadores, ya que ellos son los que transmiten sensaciones a los clientes. Potenciar la innovacin. Bsqueda de otras mejoras de modo continuo. Todas las estrategias emprendidas deben ser valoradas previamente para evaluar su coste y su potencial impacto.

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CONCLUSIONES

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CONCLUSIONES

UNIN EUROPEA FONDO SOCIAL EUROPEO


O FSE inviste no teu futuro