UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN FRANCISCO

TURISMO, HOTELERA Y GASTRONOMA

ADMINISTRACION GENERAL PERTENECE A LADY CRISTHEL NUEZ HUAMANI

SEMESTRE: IV

LA EMPRESA Es un sistema organizado y estructurado, con fines de lucro; que materializa una idea de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica. ELEMENTOS DE LA EMPRESA: Los principales elementos de la empresa son los siguientes: a) El empresario: Es la persona o conjunto de personas encargadas de gestionar y dirigir tomando las decisiones necesarias para la buena marcha de la empresa. b) El factor activo o personas: Dentro del grupo humano podemos sealar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes, estos son: Los propietarios del capital o socios. Los administradores o directivos. Los trabajadores o empleados.

c) El factor pasivo o bienes econmicos: Los bienes econmicos se suelen clasificar en inversiones duraderas y en corrientes o no duraderos, segn su vinculacin al ciclo productivo de la explotacin, ya que si los mismos no se consumen o transforman en el mismo estaremos ante el primer caso. d) La organizacin: La organizacin aparece como el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinacin y de comunicacin que forman la actividad del grupo humano entre s y con el exterior. Esta estructura organizativa es definida por el empresario. OBJETIVOS DE LA EMPRESA 1. OBJETIVOS GENERALES: Ser el lder del mercado. Incrementar las ventas. Generar mayores utilidades. Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participacin en el mercado. Ser una marca lder en el mercado. Sobrevivir. Crecer 2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: Crear ms empleo. Abastecer de bienes y/o productos a la poblacin. Responsabilidad con el ambiente. Pagar impuestos.

ENTORNO DE LA EMPRESA 1. ENTORNO GENERAL: Son el conjunto de factores y circunstancias que afectan por igual a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Los factores del entorno general son:

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Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc. Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc. Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas. Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos. Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente.

2. ENTORNO ESPECIFICO: Se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad. Est dividido en: o Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin. Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar. Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado.

TIPOS DE EMPRESAS CLASIFICADAS SEGN DIVERSOS CRITERIOS: Los criterios ms habituales para establecer una tipologa de las empresas, son los siguientes: A. SEGN EL SECTOR DE ACTIVIDAD: Empresas del Sector Primario Tambin denominado extractivo, ya que el elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc. Ejemplo: Pesquera Diamante S.A. Empresas del Sector Secundario o Industrial: La actividad primordial es la produccin de bienes mediante la transformacin de materias primas. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil, etc. Ejemplo: Agro Industrial Paramonga S.A.A.

Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras, educacin, restaurantes, etc. Ejemplo: Grupo Bernova S.I . B. SEGN EL TAMAO: Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamao de las empresas, como el nmero de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican segn su tamao en: Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dlares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administracin y operacin muy avanzado y pueden obtener lneas de crdito y prstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales. Tienen ms de 250 trabajadores. Ejemplo: Intradevco industrial S.A. (Sapolio) Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas, generalmente tienen sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. Tienen entre 100 y 250 trabajadores. Ejemplo: Solutec Peru Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que las conforman no excede un determinado lmite. Ejemplo: Per Inka S.R.L.

Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administracin, produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente. Ejemplo: Full Art Peru S.A.C. En Per existe una clasificacin denominada MYPE (Micro y pequea empresa), para favorecer con la legislacin laboral a las microempresas y pequeas empresas; estas en el Per, generan el 80% del empleo (sea formal o informal).

C. SEGN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL: Se refiere a si el capital est en poder de los particulares, de organismos pblicos o de ambos. En sentido se clasifican en: Empresa Privada: Aquellas en las que el capital es propiedad de inversionistas privados. Ejemplo: Southern Peru Empresa Pblica: Empresas en las que el capital pertenece al Estado y cuya finalidad es generalmente satisfacer necesidades sociales. Puede ser Nacional, Provincial o Municipal. Ejemplo: Emape S.A. Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares. Ejemplo: Agroindustrial Pomalca S.A. (14.98% Intervencin Estatal)

D. SEGN EL MBITO DE ACTIVIDAD: Esta clasificacin resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno poltico, econmico o social. En este sentido las empresas se clasifican en: Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio. Ejemplo: La Choza Natica S.R.Ltda. Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico de una provincia o estado de un pas. Ejemplo: COMPAIA DAN & BAT TAPIA S.A.C Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones. Ejemplo: ENERSUR S.A. Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prcticamente todo el territorio de un pas o nacin. Ejemplo: Transportes Cruz del Sur S.A.C. Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios pases y el destino de sus recursos puede ser cualquier pas.

Ejemplo: AJEPER S.A.

E. SEGN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS: Segn el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios econmicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos: Empresas con fines de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc. Ejemplo: CORPORACION JOSE R. LINDLEY Empresas sin fines de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo. Ejemplo: CEDRO, SOCIEDAD PERUANA DE LA CRUZ ROJA

F. SEGN LA FORMA JURDICA: La legislacin de cada pas regula las formas jurdicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La eleccin de su forma jurdica condicionar la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En particular, segn la legislacin peruana las empresas se clasifican en: Para le ley peruana, existen dos niveles de personas: La Persona Natural o Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa. Por ejemplo: el seor Pedro Nez que ejerce el oficio de gasfitero, o la seora Mara Ruiz, que teje chompas en su casa. La Persona Jurdica Es cualquier organizacin creada para perseguir un fin comn y que no siendo una persona natural puede adquirir derechos y contraer obligaciones. Por ejemplo: Las empresas (Banco Continental), los clubes (Universitario de Deportes), las asociaciones civiles (CEDRO), etc. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Slo las personas naturales pueden constituir o ser titulares de empresas individuales de responsabilidad limitada. La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio y el Titular de la misma no responde personalmente por las obligaciones contradas por sta. Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de pequea empresa.

La Ley General de Sociedades reglamenta y define los tipos de sociedades permitidos en Per: A. De uso comn:

Sociedad Annima (S.A) o Sociedad Annima Abierta (S.A.A) Es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participacin en el capital social a travs de ttulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse entre s por su distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a stas, como por ejemplo la percepcin a un dividendo mnimo.. Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.) Persona jurdica de derecho privado, de naturaleza mercantil, cualquiera sea su objeto social. Los socios tienen responsabilidad limitada; es decir, que su responsabilidad se encuentra restringida al capital que aportan. La sociedad annima cerrada se rige por las normas de la sociedad annima, en cunto le sean aplicables.

Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L) En este tipo de sociedad el capital social est integrado por participaciones. Al igual que la anterior, las responsabilidades de los socios est limitada al monto de sus aportaciones a la sociedad. Sin embargo, estas aportaciones no son libremente transmisibles. En su caso, es necesario el consentimiento de los socios - quienes adems tienen derecho de preferencia y su inscripcin en el Registro Mercantil.

B. De menor uso: Sociedad Colectiva Los socios poseen responsabilidad personal solidaria e ilimitada respecto a las obligaciones sociales de la empresa. Ningn socio puede tomar decisiones que afecten a la sociedad sin solicitar autorizacin de los dems socios. Sociedad en Comandita Simple o por Acciones Este tipo de sociedad puede constituirse con o sin acciones:

En Comandita Simple.- Est compuesta por dos tipos de socios: los colectivos, quienes responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales de la empresa, y los comanditarios, que responden nicamente hasta por el monto de sus aportaciones. En esta modalidad slo hay participaciones sociales. En Comandita por Acciones.- Como en su nombre se indica el capital est dividido en acciones. Los socios colectivos son responsables ilimitadamente y los comanditarios slo por el valor de sus acciones. Asociacin en Participacin Se basa en la existencia de un acuerdo entre dos o ms personas a fin de realizar un proyecto. Se divide en dos segmentos: el asociante, completamente responsable por los actos sociales de la empresa y responsable de la administracin, y el asociado que contribuye con bienes o servicios, responsabilizndose slo por el valor de su aportacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin, organizacin, Direccin y Control (todos coordinados) FASES

La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo ms eficiente. La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

PLANEACION.Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a) b) c) d) e) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f) Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g) Anticipar los posibles problemas futuros. h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a) b) c) d) e) f) g) h) Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. a) b) c) d) e) f) g) h) Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a) b) c) d) e) Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.

PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable. Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1) META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. 2) AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse. 3) As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. 4) La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO 1) Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. 2) Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. 3) Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS 1) Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. 2) Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. 3) Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. 4) Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional y el siguiente para un fabricante: El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la producci n en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. 1) proporcionar oportunidades, estudio profesional 2) Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como haga tanto como pueda o haga lo mejor que pueda tiene un valor administracin. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy. Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa.

En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: 1) Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2) Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 3) Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. 4) Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. 5) Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn.. 6) l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin.

7) Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. 8) Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin. PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA. Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad. 1) Poltica 2) Procedimientos 3) Mtodo 4) Estndar 5) Presupuesto 6) Programa