GESTION DE PRODUCCION

Act10Trabajocolaborativo3
Roberth Rodrguez Giraldo Cod 75084773 Eulises Martnez Torres Cod 74861541 Andrs Felipe Isaza Ospina Cd. 75.091.385

JessAntonioPea Tutor
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS AGRICOLAS, PECUARIAS Y DEL MEDIO AMBIENTE 22 DE NOVIEMBRE 2013

INTRODUCCION

DESARROLLO TALLER

A. Investigacin Planeacin de Ventas y Operaciones S&OP. En la actualidad uno de los principales problemas en las empresas es la falta de comunicacin entre departamento para garantizar el alineamiento de objetivos y estrategias. En funcin de estas necesidades surgi desde la dcada de los 80s la Planeacin de Ventas y Operaciones (S&OP). Qu es realmente el &OP? Es un Proceso de toma de decisiones mediante un plan factible, nico y consensado que busca el balance entre la demanda y la produccin mejorando la comunicacin y eficiencia de todas las reas involucradas con el fin de cumplir las estrategias y objetivos tanto particulares como globales de la empresa A lo largo de los aos esta herramienta de gestin ya ha sido implementada en las grandes y medianas empresas ya que es de gran apoyo para la toma de decisiones, por medio de reuniones peridicas operativas y ejecutivas, garantizando diversos beneficios tanto cuantitativos como cualitativos tales como: a) Mayor comunicacin entre todas los departamentos de la empresa (comunicacin horizontal) b) Generacin de una mayor visibilidad de problemas y resultados futuros por medio de escenarios hipotticos que permiten detectar factores de riesgo con el fin de eliminarlos con mayor anticipacin. c) Disminucin en el desabasto de producto (stockouts) en puntos de venta o almacenes de distribucin. d) Mayor nmero de das de cobertura (producto en inventario/ demanda diaria requerida) en puntos de venta o almacenes de distribucin. e) Mayor adherencia a la demanda de ventas f) Disminucin en costes de produccin, transporte y almacenaje g) Mejor control y seguimiento en el lanzamiento de promociones y nuevos productos para lograr el cumplimiento de estrategias y objetivos. Para poder lograr todos estos resultados, no es indispensable, pero si recomendable una plataforma tecnolgica que soporte este proceso ya que el S&OP se encarga de integrar y sincronizar la informacin de diferentes aplicaciones software dentro de la empresa: 1. Sistema de Planeacin de la Demanda (Demand Manager DM): Se genera toda la informacin de pronsticos de ventas. 2. Sistema de Administracin de la Produccin ( Production Scheduling PS): Encargado de planear la produccin de acuerdo a las demandas considerando las capacidades de las fbricas y niveles de inventario. 3. Sistema de Administracin de la distribucin (Distributed Requirements Planning DRP): Se encarga de la logstica de distribucin considerando la optimizacin de costes de envo, capacidades y tiempos de traslado. En general todos los sistemas de integracin de informacin (Enterprise Resource Planning ERP) incluyen la estructuracin de estos software dentro de un Sistema de Administracin de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management SCM) sin embargo para garantizar el resultado del S&OP esto ya no es suficiente ya que adicionalmente se requiere informacin y datos de otros departamentos como; estrategias de marketing, ventas y finanzas. Una vez integrada toda la informacin este

nuevo software realiza automticamente indicadores de desempeo, previamente definidos, tableros de medicin de resultados y crea escenarios que consideran todas las variables posibles para anticipar o prevenir problemas ayudando a una ms eficiente toma de decisiones durante las reuniones ejecutivas.

PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

En los 70 era comn hablar de planificacin de produccin, queriendo significar lo que hoy entendemos como programacin de produccin en una planta productiva. La conciliacin entre los distintos planes en una compaa era una consecuencia feliz de un enorme esfuerzo de las diferentes reas o silos funcionales. Y, aunque se reconoca la necesidad, las herramientas computacionales no estaban disponibles. A fines de la dcada de los 70 y comienzos de los 80 se llamaba a la cooperacin entre los planes de ventas y de produccin, en congresos y seminarios, pero eran voces que clamaban en el desierto. Los aos 80 trajeron nuevos aires al management de Occidente. El movimiento de la Calidad irrumpi con fuerza en Estados Unidos, inspirado por las filosofas de gestin de Deming, Juran y Crosby. En todas ellas haba un llamado a trabajar colaborativamente, con foco en el cliente. Deming hablaba de romper barreras entre departamentos y ello implicaba planificar en forma colaborativa. Sin embargo, no exista un mtodo formal para materializar esa planificacin colaborativa y transformarla en decisiones concretas de qu, cunto y cundo comprar o reponer para satisfacer las necesidades de los clientes. En 1986, durante la 29 conferencia anual de APICS (Asociacin de Gestin de Operaciones) una de las ponencias fue: Por qu no hablamos de Planificacin de Ventas y Operaciones, en vez de Planificacin de la Produccin?. Era la primera vez que se hablaba de Sales & Operations Planning (S&OP). Luego vendra una avalancha de estudios, libros y seminarios dedicados al tema. El primer libro fue publicado en 1988 (Orchestrating Success Improve Control of the Business with S&OP, Richard C. Ling y Walter E. Goddard). En el mismo ao 1986 el CLM (Council of Logistics Management) defina Logstica como la planificacin, implementacin y control del flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso y productos terminados, as como la informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, con el fin de satisfacer a los clientes. Estaba explcitamente declarada la funcin de planificacin dentro del quehacer logstico. Y esto ampliaba el desafo de la planificacin a todo tipo de compaas (no slo las de manufactura), puesto que todas ellas enfrentaban cada da mayores exigencias. Pronto los profesionales de la Logstica comenzaran a elevar sus voces manifestando que su planificacin necesitaba datos fiables y oportunos de las reas comerciales, lo que no siempre era obtenido. Y durante aos fue legendaria la pugna entre las reas comerciales, financieras y logsticas. Por su parte la dcada de los 80 asisti al desarrollo acelerado de la tecnologa. Surgieron

diversas herramientas de software que facilitaban el manejo de los inventarios (al menos el control de entradas y salidas), as como de compras (al menos en sus aspectos transaccionales). En esta dcada aparecieron las herramientas MRP II, que prometan relacionar los programas de produccin con los de compras. Una extensin de estas herramientas fue el DRP (Distribution Resources Planning), cuya promesa era lograr una planificacin en detalle de los recursos de distribucin. Cmo funciona S&OP: La teora Un tpico programa S&OP funciona basado en una rutina mensual de intercambio de informacin y reuniones inter-reas. El rea comercial pronostica las ventas, basndose en informacin histrica y en los futuros acontecimientos comerciales. Esto se realiza generalmente por categoras de productos. La informacin histrica puede indicar que los paraguas se han vendido en tal cantidad en ciertos meses del invierno. La informacin futura puede indicar que el prximo mes habr una promocin del tipo 2x1, que requerir cierto nivel de inventarios. Esta informacin se desagrega en la forma ms detallada posible (idealmente hasta el nivel de SKU), puesto que -si bien al rea comercial le interesan las ventas en dinero y el margen- al rea logstica le interesa el pronstico por SKU. En algn momento de la rutina mensual S&OP se requiere la validacin del rea financiera, puesto que las compras futuras deben estar consideradas en el flujo de caja. Son numerosos los reportes que afirman que las empresas que adoptan S&OP logran mejor precisin de pronsticos, mejores niveles de servicio al cliente y menores ciclos de conversin de caja. La prctica: S&OP desde la mirada logstica Los logsticos agradecen toda informacin que provenga de las reas comerciales, aunque (seamos sinceros) sta no siempre es anticipada, ni lo suficientemente detallada, ni lo suficientemente fiable. Si lo fuera los costos logsticos bajaran (una parte importante de stos se deben a la variabilidad). Los logsticos son los ms interesados en que iniciativas tales como S&OP funcionen y sean un xito. Pero no siempre son un completo xito. Algunas razones son las siguientes: Datos agregados: A mayor agregacin de datos, menor calidad de los pronsticos de inventarios. El rea comercial prefiere datos agregados, el rea logstica datos desagregados. Dos lenguajes distintos, dos perspectivas distintas. Excesivos cambios: Si, una vez establecido un pronstico, el rea logstica recibe excesivos cambios ser un camino seguro a una mala calidad del inventario y a los quiebres de stock. Un caso especial son las urgencias (las que el mundo logstico conoce bien, especialmente los fines de mes). Falta de alineamiento de objetivos, mtricas e incentivos: Al rea comercial lo miden por cumplimiento de metas de ventas. Al rea logstica por rotacin y otros indicadores. Normalmente no hay alineamiento.

 Variabilidad de la demanda: La bondad de los pronsticos tiene directa relacin con la variabilidad de los datos. Si los datos tuvieran baja variabilidad, el sistema S&OP (y otros, como el MRP II) funcionaran maravillosamente. Porque, a menor variacin mayor capacidad de predecir. Pero la mayor cantidad de los tems tiene alta variabilidad y son difciles de predecir! Gran cantidad de tems: Con miles de tems, aunque se repartan por categoras, es imposible revisarlos en una reunin. Imaginemos que logramos convocar en una sala a un comercial a un logstico y a un financiero, para revisar 1500 tems uno por uno (!). La reunin inevitablemente terminar con unas decenas de SKU revisados. Y el resto? La solucin tpica es aplicar algn tipo de promedio para los restantes tems. Confianza excesiva en el software: La creencia de que un software resolver el problema es una ilusin. Por ejemplo, cmo definir el inventario de seguridad por SKU? Incluso, las aplicaciones ms sofisticadas no traen algoritmos que permitan resolver este y otras interrogantes. Sin relacin con la rotacin ni con resultados financieros: Finalmente, aunque se realice la rutina de reuniones y de intercambio de documentos entre los comerciales, los financieros y los logsticos, quin asegura que se lograrn los objetivos de rotacin? O la rotacin ser una consecuencia, a veces para celebrar y otras para llorar? Ciclo mensual: Y lo peor, es que el ciclo mensual nos obliga de partida a tener inventario al menos por un mes. Un retraso en las decisiones, alarga la necesidad de tener exceso de inventarios. Repetimos: en logstica se agradece la informacin que provenga de las reas comerciales, ya sea con el mtodo S&OP o con cualquiera. Sin informacin, es poco lo que se puede hacer. Pero, en este terreno, hay todava mucho camino por recorrer. Creemos que, tal como la Planificacin de la Produccin fue el antepasado de S&OP, este ltimo es la base de los modernos Supply & Demand Planning Systems, que resolvern las debilidades de los sistemas actuales.

Una compaa que produce bocadillos de dulce de guayaba desea establecer un plan de produccin agregado para satisfacer la demanda del prximo semestre (enero a junio). Actualmente la compaa tiene 70 empleados de turno normal y 9000 libras de dulce en inventario. Cada trabajador puede producir 100 libras de dulce al mes y obtiene 5 dlares por hora de salario en tiempo normal y 6 dlares de salario en tiempo extra. El mes tiene un total de 160 horas laborales en tiempo normal, en cualquier mes dado y se puede programar un mximo de 20% en tiempo extra. Cuesta 8 centavos almacenar una libra de dulce al mes, 200 dlares contratar a un trabajador y 500 dlares despedirlo. El pronstico de ventas para los meses de enero a junio son 8000, 10000, 12000, 8000, 6000 y 5000 libras de dulce. Se puede subcontratar la produccin a un costo de $800 la libra. La compaa desea terminar el periodo de junio con 8000 libras de dulce en inventario. Desarrolle una estrategia de mano de obra nivelada con 30% de tiempo extra. Desarrolle una estrategia de mano de obra nivelada en 50 trabajadores y lo que le haga falta subcontrtelo. Plantee la planeacin como un modelo de programacin lineal. Costo de contratar a un obrero = 200. Costo de despedir a un obrero = 500. Costo de mantener una unidad en inventario durante un mes = 8 centavos / libra.

MES ENE FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL EMPLEA DOS 70 70 70 70 70 120 PRONOSTI CO DE VENTAS 8000 10000 12000 8000 6000 5000 49.000 HORA S EXTR AS 22.86 CONTRAT OS 0 0 0 0 0 50 50 DESPID OS 0 0 0 0 0 0 0 UNIDADES PRODUCID AS 7.000 7.000 7.000 8.000 7.000 12.000 48.000 PRODUCCI ON ACUMULA DA 7.000 14.000 21.000 29.000 36.000 48.000 DEMANDA ACUMULA DA 8.000 18.000 30.000 38.000 44.000 49.000 8.000 DEMAN DA FINAL

Para 9000 libras del inventario inicial

CostosEmpleados:376.000. ValorHorasExtras:137,14. CostosdeContratarObreros:10.000. CostosdeInventario:1.760. Desarrolleunaestrategiademanodeobraniveladacon30%detiempoextra.
PRONOSTI CO DE VENTAS 8000 10000 12000 HORA S EXTR AS 48 48 48 UNIDADES PRODUCID AS 8.000 8.000 8.000 PRODUCCI ON ACUMULA DA 7.000 15.000 23.000 DEMANDA ACUMULA DA 8.000 18.000 30.000 DEMAN DA FINAL

MES ENE FEB MARZO

EMPLEA DOS 59 59 59

DESPIDO S 11 0 0

ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

59 59 59

8000 6000 5000 49.000

48 48 48 288

0 0 0 11

8.000 8.000 8.000 48.000

31.000 39.000 47.000

38.000 44.000 49.000 8.000

Como se necesita nivelar la mano de obra a 59 se debe despedir 11 empleados en enero ya que la empresa tiene 70 empleados de turno normal. Para 9.000 libras del inventario inicial. Los costos totales sern: Costos Empleados: 283.200 Costos Horas Extras: 1.728 Costos de Despidos: 5.500 Costos de Inventario: 2.800
Desarrolleunaestrategiademanodeobraniveladaen50trabajadoresyloquelehagafaltasubcontrtelo.

MES ENE FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO

EMPLEADO S

PRONOSTICO DE VENTAS

SUBCONTRA TADOS

DESPIDOS

UNIDADES PRODUCIDAS

PRODUCCION ACUMULADA

DEMANDA ACUMULADA

DEMANDA FINAL

50 50 50 50 50 50

TOTAL

8000 10000 12000 8000 6000 5000 49.000

0 0 6.000 3.000 1.000 8.000 18.000

20 0 0 0 0 0 0

5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 30.000

5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000

8.000 18.000 30.000 38.000 44.000 49.000 8.000

Como se necesita nivelar la mano de obra a 50 se debe despedir 20 empleados en enero ya que la empresa tiene 70empleados de turno normal. Para 9.000 libras del inventario inicial. Los costos totales sern: Costos Empleados: 240.000 Costos Subcontratos: 3.600.000 Costos de Inventario: 1.200 Costos de Despidos: 10.000 La empresa NJTP posee un taller de produccin configurado en Flow Shop. El taller labora un turno de ocho horas, de 6 am a 2 pm, de lunes a viernes. El jefe de produccin de la empresa necesita establecer la programacin de la produccin. Las rdenes de produccin se muestran en la tabla 1, as como tambin la cantidad de producto por cada pedido y el tiempo estndar de produccin.

PEDIDOS

CANTIDAD (UND) 3000 1500 900

FECHADE ENTREGA (HORAS) 20 12 15

TIEMPOSDEPRODUCCION(MIN/UND) M1 0,03 0,22 0,25 M2 0,15 0,18 0,3 M3 0,07 0,15 0,3 M4 0,11 0,11 0,25 M5 0,13 0,07 0,18

P1 P2 P3

-Desarrolle la programacin detallada utilizando el mtodo heurstico de Bera. - Desarrolle la programacin detallada utilizando el mtodo heurstico CDS.

Mtodo de Bera: Los tiempos de proceso en cada mquina quedan de la siguiente manera: Para el Pedido 1: P1 en M1: 3000 und * 0.03 min/und = 90 min / 60 min/hora = 1.5 horas 2 horas. P1 en M2: 3000 und * 0.15 min/und = 450 min / 60 min/hora = 7.5 horas 8horas. P1 en M3: 3000 und * 0.07 min/und = 210 min / 60 min/hora = 3.5 horas 4horas. P1 en M4: 3000 und * 0.11 min/und = 330 min / 60 min/hora = 5.5 horas 6horas. P1 en M5: 3000 und * 0.13 min/und = 390 min /60 min/hora = 6.5 horas 7 horas. Para el Pedido 2: P2 en M1: 1500 und * 0.22 min/und = 330 min / 60 min/hora = 5.5 horas 6horas P2 en M2: 1500 und * 0.18 min/und = 270 min / 60 min/hora = 4.5 horas 5horas. P2 en M3: 1500 und * 0.15 min/und= 225 min / 60 min/hora = 3.75 horas 4horas. P2 en M4: 1500 und * 0.11 min/und = 165 min / 60 min/hora = 2.75 horas 3horas P2 en M5: 1500 und * 0.07 min/und = 105 min / 60 min/hora = 1.75 horas 2horas.

Para el Pedido 3: - P3 en M1: 900 und * 0. 25 min/und = 225 min / 60 min/hora = 3.75 4 horas. -P3 en M2: 900 und * 0.30 min/und = 270 min / 60 min/hora = 4.5 horas 5 horas. -P3 en M3: 900 und * 0.30 min/und = 270 min / 60 min/hora = 4.5 horas 5 horas .- P3 en M4: 900 und * 0.25 min/und = 225 min / 60 min/hora = 3.75 4 horas. -P3 en M5: 900 und * 0.18 min/und = 162 min / 60 min/hora = 2.7 horas 3 horas

EN LA TABLA LO PODEMOS VER ASI

CENTRODE TRABAJO M1 M2 M3 M4 M5

PEDIDO P1 2 8 4 6 7 P2 6 5 4 3 2 P3 4 5 5 4 3

Ahora hallamos los valores de trabajo de los pedidos para saber cual es la secuencia as:

Los valores de trabajo de cada pedido, en orden ascendente, quedaran de la siguiente manera: -0,1 / 0,14 / 0,2; lo que quiere decir que el orden de la secuencia de los pedidos es P1 P3 P2. Calculamos los tiempos de terminacin y espera de cada pedido, as como los tiempos de trabajo y ociosos de cada centro de trabajo, en una matriz de doble entrada, de la siguiente manera:

Realizamos el grafico de Gantt

d. La empresa NJTP posee un taller de produccin configurado en Job Shop. El taller labora un turno de ocho horas, de 6 am a 2 pm, de lunes a viernes. El jefe de produccin de la empresa necesita establecer la programacin de la produccin. Las rdenes de produccin, as como la cantidad de producto por cada pedido, el tiempo estndar de produccin y la secuencia de fabricacin se muestran a continuacin. Trabaje con la regla EDD. Inicie la programacin desde la hora cero (0).

Los tiempos de procesos en cada maquina quedan de la siguiente manera.

Para el Pedido 1 : - P1 en CW1: 6000 und * 0.03 min/und = 180 min / 60 min/hora = 3 horas. - P1 en CW2: 6000 und * 0.15 min/und = 900 min / 60 min/hora = 15 horas. - P1 en CW3: 6000 und * 0.07 min/und = 420 min / 60 min/hora = 7 horas.

Para el Pedido 2 : - P2 en CW1: 1000 und * 0.22 min/und = 220 min / 60 min/hora = 3,66 4 horas. - P2 en CW2: 1000 und * 0.18 min/und = 180 min / 60 min/hora = 3 horas. - P2 en CW3: 1000 und * 0.15 min/und = 150 min / 60 min/hora = 2,5 3 horas. Para el Pedido 3: - P3 en CW1: 700 und * 0.25 min/und = 175 min / 60 min/hora = 2,9 3 horas. - P3 en CW2: 700 und * 0.30 min/und = 210 min / 60 min/hora = 3,5 4 horas. - P3 en CW3: 700 und * 0.30 min/und = 210 min / 60 min/hora = 3,5 4 horas. En la tabla lo vemos asi
CENTRODE TRABAJO P1 P2 P3 SECUENCIADETIEMPOYOPERACIN OPERACIN1A OPERACIN2B OPERACIN3C A/3 B/4 A/3 B/15 C/3 C/4 C/7 A/3 B/4

Programar la primera operacin de los pedidos de manera simultnea, iniciando todos en tiempo cero. la primer operacin del pedido 1 se da en el centro de trabajo A y dura 3 horas; la primera operacin del pedido 2 se da en el centro de trabajo B y dura 4 horas, y la primera operacin del pedido 3 se da en el centro de trabajo A y dura 3 horas. La programacin inicia con P2 en el centro de trabajo B en el tiempo 0, ya que en el centro de trabajo B solo hay un pedido a procesar, posteriormente se programa el P1 en el centro de trabajo A puesto que son valores iguales y existe empate entre P1 y P3 en el centro A. La programacin se inicia con P1 en el centro de trabajo B en el tiempo 15, ya que en el centro de trabajo B solo hay un pedido a procesar. Luego se programa el P2 en el centro de trabajo C ya que a pesar que existe un empate al momento de procesar P2 y P3 en el centro A, el P2 tiene menor tiempo de procesamiento:
SECUENCIADETIEMPOYOPERACIN CENTRODE TRABAJO P1 P2 P3 OPERACIN1A A/3 B/4 A/3 OPERACIN2B B/15 C/3 C/4 OPERACIN3C C/7 A/3 B/4

La programacin se inicia con P2 en el centro de trabajo A en el tiempo 3. Luego seguimos la programacin con P3 con un tiempo de 4, ya que el tiempo de procesamiento es menor al de P1 que es de 7.
SECUENCIADETIEMPOYOPERACIN CENTRODE TRABAJO P1 P2 P3 OPERACIN1A A/3 B/4 A/3 OPERACIN2B B/15 C/3 C/4 OPERACIN3C C/7 A/3 B/4

Resolviendo la matriz tenemos.

CENTRO DE TRABAJO

PEDIDO

TIEMPO OSCISO

P1 A B C 1 0 2 4 3 19 3 3 15 19 7 26 3 7 1 0 2 4

P2 3 10 4 4 3 7 1 3 3 19 2 7

P3 3 6 4 23 4 11 1 0 12

CONCLUSIONES

El desarrollo de este trabajo permiti a los estudiantes participantes, la aplicacin prctica de conceptos de planeacin de ventas, operaciones industriales, la metodologa para la realizacin de un programa de secuencias y administracin de la cadena de suministros, desarrollo de habilidades y competencias para la gestin de procesos industriales en los estudiantes , mediante la interaccin con sus compaeros de equipo de trabajo y la discusin constructiva de conceptos y conocimientos de la temtica a desarrollar. Se aplicaron los conceptos vistos durante el desarrollo de la unidad tres de la asignatura de gestin de la produccin. Los temas desarrollados son de vital importancia para el ejercicio de nuestra vida laboral y en un futuro cercano de nuestra vida profesional como ingenieros industriales.

BIBLIOGRAFIA.

Universidad de Salamanca. www.vaticgroup.com. http://www.kpmg.com. http://www.slideshare.net. Planeacin y control de la produccin .Administracin de la cadena de suministro. Capitulo 3. Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Mc Graw Hill.

Modulo de gestion de producion UNAD 2013. http://www.slideshare.net/Luigui132/gestion-de-la-produccion.