Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 2 -N4

La Reingeniera
Enfocada al Cliente
por Enrique Arturo Aste
Presentamos aqu un muy resumido extracto
personal del excelente Seminario que dict Fred Wiersema
el 24 de marzo de 1994, organizado por HSM, en el Sheraton
Hotel. El disertante est considerado como la mayor
autoridad en la especialidad, es Vice-Presidente de CSC
Index, empresa pionera y lder mundial en el rea de
reingeniera de los procesos enfocados al cliente, que cuenta
con 35.000 empleados y factura 2.900 millones de dlares
anuales.
Sus trabajos de consultora estn enfocados a la
movilizacin de empresas para crear valor para los
clientes, concentrndose en la excelencia operacional, el
contacto cercano con el cliente y el liderazgo de productos.
El Dr. Wiersema es Doctorado en Administracin de
Negocios por la Harvard Business School. Es autor , junto
a Michael Treacy del libro "The
Discipline of Market Leaders", publicado en 1994 por
Addison-Wesley Publishing Company,
el que ya est en su tercera edicin en
marzo de 1995.-
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Su primera afirmacin fue el
sealar que las empresas que han tomado
posiciones de liderazgo en sus industrias
en la ltima dcada, por lo general lo han
hecho estrechando el enfoque de su
negocio, y no amplindolo. Las
conclusiones acerca de la temtica
abordada se basan en un estudio de tres
aos, sobre 40 empresas que han redefinido
las expectativas de desempeo en sus
mercados.

Esas empresas se han empeado en proporcionar
al cliente un valor superior, en lnea con una de las tres
alternativas de lo que denomina disciplinas de valor: la
excelencia operativa, la intimidad con el cliente, o el
liderazgo del producto. Se han posicionado en una de esas
tres disciplinas de valor, mientras satisfacan los estndares
del mercado en las otras dos. Estos lderes han puesto todo
su modelo operativo al servicio de la disciplina escogida,
esto es en relacin a la cultura de la compaa, a los procesos
de negocios, en los sistemas de gestin y administracin, y
en las plataformas informticas, para servir la alternativa
seleccionada. Al haber definido muy bien qu quieren
ofrecer al cliente, han diseado formas de conseguirlo,
transformando sus organizaciones para adaptarlas al
objetivo, y pueden concentrarse as en los ms pequeos
ajustes que producen valor adicional.

Elegida una disciplina, el mayor
,
desafo es
mantener el enfoque, la estrategia viva en toda la
organizacin, desarrollar la coherencia interna y enfrentarse
a los cambios radicales. Muchas compaas fallan porque
pierden de vista su disciplina de valor, al reaccionar ante
presiones competitivas y del mercado, y encarar iniciativas
que tienen mrito propio, pero que no son coherentes con su
disciplina. Parecen responder agresivamente al cambio,
pero en realidad lo que hacen es desviar energa y recursos, y
no modernizan su modelo operativo. Las organizaciones
que persiguen la misma disciplina de valor presentan
semejanzas notables, con independencia
de la industria a la que pertenezcan.

Cuando una compaa elige
centrarse en una disciplina de valor, est
al mismo tiempo seleccionando la
categora de cliente al que dar servicio.
De hecho la seleccin de la disciplina
comercial y la categora de cliente, es
en realidad una sola. La estrategia que
determina el mix comercial, es
coherente con el target a servir. El
mismo sujeto de consumo puede
encontrarse en las tres categoras de
clientes, dependiendo de lo que compre
en un momento dado. La misma persona definir el valor
de diferente manera segn se trate de distintos bienes o
servicios. Reafirma as esta autoridad mundial, la validez
del enfoque acadmico que en nuestra Ctedra de
Comercializacin venimos aplicando desde 1993.

Qu se puede esperar de la reingeniera.

La reingeniera es una apuesta alta, basada en tres ideas
claves:
1.-Hay que tener mucha ambicin en trminos de cambio, y
fijarse metas de hacer cosas diferentes a cmo se vienen
haciendo.



2.-La mejora debe encararse sobre el modelo operativo, pero
con sentido amplio y sistmico.
3.-Debe concentrarse todo el esfuerzo en generar "valor
para el cliente".
Distingue que, una cosa es tener rentabilidad y otra diferente
cl crecer, que surge de disponer de ofertas de valor en nuevos
productos y servicios.

El secreto de los nuevos lderes del mercado.
I.- Los modelos operativos son el elemento central de su
estrategia de crecimiento.
2.- Reestructuran sus unidades de negocio y la relacin
comprador-proveedor.
3.- Revitalizan la cultura empresarial y energizan a su
gente.
4.- Para hacer esto, redisean el marketing, las ventas, el
servicio al consumidor y los canales de distribucin. Esto
es hacer reingeniera enfocada al cliente.

Las nuevas reglas de la competencia.
Seguidamente proporciona su primer grupo de conclusiones
operativas, a travs de cuatro reglas en que se sustenta la
"nueva competencia":

Regla n1
Ofrecer el mejor valor de su mercado. Lo que puede
traducirse en ser el mejor en la disciplina de valor escogida.
Regla n3
Mejorar ao tras ao la proposicin de valor. Los lderes,
por su misma condicin de tales, slo pueden objetivar
mejoras a travs de superarse a s mismos, ya que no pueden
hallar en la competencia valores superiores a los propios.

Regla n4
Centrar la totalidad del modelo operativo en la reglas 1, 2, y 3.

La Segmentacin para el Ao 2000

Mac roenfoque:
*Segmentacin del Valor: asar la segmentacin del valor
para tomar una decisin sobre el modelo operativo de la
compaa.
Microenfoques:
*Localizar compradores dispuestos. Recopilar perfiles
detallados de clientes actuales y potenciales.
*Personalizar interacciones: Atender los segmentos
constituidos por una sola persona, y personalizar los
"momentos de la verdad".

Los Nuevos Roles del Marketing.

* Elegir la Proposicin de Valor
Macrosegmentacin
+

+



Regla n2
Si bien su modelo operativo se ha centrado en una disciplina,
no pueden obviarse las otras dos restantes, en las que deben
atenderse cuando menos los umbrales mnimos, con-
tnuamente elevados por los lderes que practican las
respectivas disciplinas.

Los lderes del mercado elevan las expectativas del consumidor,
con lo cual levantan los umbrales para todos.
* Ajustar el Modelo Operativo
Procesos esenciales
Estructura de negocios
Sistemas de gestin
Cultura
Hay tres disciplinas de Valor, que reflejan tres proposiciones
de Valor.
Liderazgo de Producto:
Ofrecer los mejores productos, produciendo el mayor
impacto de rendimiento o emocional para los clientes.
Excelencia Operativa:
Nadie ofrece a los clientes un costo total ms bajo, productos
confiables y servicios sin complicaciones.
Intimidad con el Cliente:
Ofrecer la mejor solucin total para satisfacer sus
necesidades exclusivas, ayudando a definir su problema
especfico, identificando la mejor solucin, e instru-
mentndola.
Las tres disciplinas tienen Modelos Operativos Diferentes.
Cada una de las disciplinas implican Modelos Operativos
diferentes referentes al: Enfoque Estratgico, a la
Organizacin y Estructura (valga aclarar que estos dos
trminos no son sinnimos), a la Tecnologa del
Management y a la Cultura Empresaria.



Los Enfoques Estratgicos:
Excelencia Operativa
El trmino "excelencia operativa" describe un enfoque
estratgico especfico hacia la fabricacin y entrega de
productos y servicios. El objetivo de una compaa que sigue
esta estrategia, es colocarse a la cabeza de su industria en precio y
conveniencia. Las firmas que persiguen la excelencia operativa
son infatigables en la bsqueda de vas para reducir al mximo
los gastos fijos, para eliminar pasos intermedios en la
produccin, para achicar los gastos de transaccin y otros
costos de friccin, y para optimizar los procesos comerciales a
travs de las fronteras funcionales y organizativas. Su atencin
est puesta en brindar a los clientes productos o servicios a
precios competitivos y con la menor cantidad de
inconvenientes. Dado que construyen su negocio en torno a
estas metas, no se parecen a otras organizaciones que persiguen
las dems disciplinas de valor, ni operan como ellas.

Liderazgo del Producto
Las empresas que adhieren a esta disciplina se concentran en
ofrecer una corriente continua de productos y servicios de
primera lnea. Alcanzar tal meta les supone desafiarse a s
mismas de tres maneras. Primero: tienen que ser creativas,
reconociendo y adoptando ideas que por lo general se originan
fuera de la compaa. Segundo: esas compaas deben
comercializar sus ideas rpidamente, y para conseguirlo todo
su proceso comercial y de gestin debe estar concebido para
actuar con velocidad. Tercero: los lderes en producto deben
perseguir sin descanso soluciones nuevas a problemas que sus
propios y ms recientes productos o servicios acaban de
resolver. Invencin de conceptos, desarrollo de productos,
explotacin del mercado.

Intimidad con el Cliente
Las organizaciones signadas por una estrategia de intimidad
con el cliente, crean y disean continuamente productos y
servicios que encajen con una definicin cada vez ms
depurada del cliente. Esto es caro, pero las empresas que buscan
la intimidad con el cliente estn dispuestas a gastar ahora para
conseguir la lealtad del cliente en el largo plazo. Buscan el
"valor de por vida" del cliente, y no el de una sola transaccin.
Esta es la razn por la cul los empleados de tales compaas
hacen prcticamente de todo -sin mayor consideracin por el
costo inicial- para asegurarse de que cada cliente reciba
exactamente lo que desea. Uno de los principios que dichas
compaas comprenden bien, es la diferencia entre prdidas y
ganancias en una transaccin, y ganancias durante el transcurso
de toda la relacin con un cliente en particular. La rentabilidad
depende en parte de un sistema capaz de diferenciar rpida y
exactamente a los clientes, basndose tanto en el grado de
servicio que requieren, como en los ingresos que su calidad
como tales pueda generar.

La Organizacin y Estructura:
Excelencia Operativa
Autoridad central, nivel finito de otorgamiento de respon-
sabilidad a los empleados. Grandes aptitudes en el ncleo de la
organizacin.
Liderazgo del Producto
Ad hoc, orgnica, unida en forma imprecisa y en constante
cambio. En tales estructuras abundan las grandes aptitudes.
Intimidad con el Cliente
Delegacin de responsabilidad en personas en contacto con el
cliente. Grandes aptitudes en la frontera de la organizacin.

Sistemas de Gerenciamiento:
Excelencia Operativa
Procedimientos operativos standard, comando y control.
Gestin de la calidad total. Empuje en el proceso.
Liderazgo del Producto
Recompensan la capacidad innovadora de los individuos y el
xito de los nuevos productos. Riesgo de la gestin. Empuje
del concepto.
Intimidad con el Cliente
El valor del cliente se mide en trminos de valor de por vida o
"participacin de cliente". Resultados de la gestin. Empuje de
la relacin.

Cultura: mentalidades y comportamiento.
Excelencia Operativa
Conformismo, mentalidad de "un talle nico para todos".
nfasis en eficiencia y confiabilidad.
Liderazgo del Producto
Mentalidad experimentadora y abierta a las novedades.
nfasis en los progresos.
Intimidad con el Cliente
Flexibilidad y mentalidad de hacer las cosas "a su manera".
Destaca las soluciones completas.

Metodologa para la Segmentacin del Valor.
Para proceder a la Segmentacin del Valor, esto es segmentar
el mercado conforme a disciplinas de valor posibles, efectu
las recomendaciones siguientes:
l.- Use una muestra de clientes para comprender la gama de
expectativas.
Incluya a los clientes actuales y a los nuevos.
2.- Defina macrosegmentos segn tres dimensiones de valor.
Tener en cuenta la naturaleza cambiante de los clientes.
3.- Elija a sus clientes (y la proposicin de valor).
Evale la importancia de los segmentos.
4.- Evale las complicaciones del modelo operativo.
Identifique qu hace falta para brindar un valor inigualable.
5.- Sopese las capacidades de sus competidores.
Juegue segn sus propias fuerzas y las debilidades de sus
competidores.
6.- Ajuste el posicionamiento estratgico y el enfoque
operativo.

La Interfaz con el Cliente
La interfaz con el cliente (o cmo hacemos negocios), es un
elemento del Valor con una importancia crtica, por los motivos
siguientes:


* Los clientes son cada vez ms exigentes respecto de cmo
quieren hacer negocios.
Es fcil perderle la pista a un blanco mvil.
Hace falta una comprensin ms profunda de las
experiencias y expectativas del cliente.

* La base de clientes es cada vez ms diversa.
Hay un traspaso mutuo de los clientes menos atractivos.
Se necesitan mejores mtodos de establecer prioridades.

* Los procesos esenciales no estn eficazmente dirigidos a
proporcionar Valor Superior de una clase.
Existen obstculos estructurales.
La interfaz con el cliente necesita ser sometida a
reingeniera.

Reingeniera de la Interfaz
Este proceso se integra en tres pasos.

Primer Paso:
Controlar de cerca y comprender las experiencias relevantes
de los clientes. La meta es observar las experiencias
positivas que satisfacen a los clientes. Es el cmo aprender
a manejar "los momentos de la verdad". Tales experiencias
o momentos, se dan en tres circunstancias:

Experiencia durante la Adquisicin
Seleccin
Pedido
Entrega, Instalacin
Pago
Experiencia durante el Uso
Capacitacin y Asistencia
Intensificacin del uso
Apoyo al producto
Experiencia durante el Mantenimiento
Lnea directa
Mantenimiento, reparacin
Cambio, actualizacin

Segundo Paso:
*Consiste en seleccionar a los clientes y establecer
prioridades.
En una ptica que considera antigua, el 80% de las ventas
se originan en el 20% de los clientes. La Nueva ptica es
trabajar con los clientes insatisfechos y tener en cuenta el
valor de la vida til de los clientes.
El valor de la Vida til del Cliente es igual a los beneficios
acumulados durante la relacin, menos los costos de
adquisicin de ese cliente y los de mantenimiento de la
relacin.

*Hacer el seguimiento de la rentabilidad del cliente, y no
de la rentabilidad del producto. *Crear bases histricas
sobre el cliente.

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*Predecir su comportamiento futuro.
*Los clientes leales son clientes rentables.

Tercer Paso:
Implica remover los Problemas Estructurales Comunes,
tales como las mltiples confrontaciones que confunden al
cliente, y la infraestructura de ventas y servicios no
debidamente preparadas para brindar la mxima eficiencia
y personalizacin. La reingeniera pone nfasis diferentes
segn las estrategias. As :

En una estrategia de Excelencia Operativa

El Objetivo:
Servicio ms cuidado, rpido, cmodo, a costo ms bajo, y
rpida correccin ante errores.

El Enfoque:
Racionalizar la oferta de servicios (men limitado). -
Eliminar actividades de bajo valor.
Modernizar y automatizar actividades de alto valor.
Capacitar y dirigir la fuerza de tareas para un desempeo
con alto grado de coherencia.

En una estrategia de Liderazgo de Producto

El Objetivo:
Calibracin del Programa de Marketing.

El Enfoque:
Rutina para consultas
Rutina para transacciones
Asistencia para casos especiales

En una estrategia de Intimidad con el Cliente

El Objetivo:
Ascender a lo largo de la jerarqua de necesidades del
cliente.

El Enfoque:
Incremento del Inters
Por productos a medida y variados
En la personalizacin del servicio
Reingeniera del negocio del cliente
Rediseando el proceso
Empendose en lograr el xito del cliente


Finalizando, el aporte de Wiersema consiste bsicamente
en profundizar, con una ptica muy actual, en la tercera de
las estrategias genricas de Porter, la de enfoque, dando
sugerencias concretas y prcticas de cmo implementarla.
Al mismo tiempo relaciona las tres estrategias de una forma
clara y de fcil comprensin, y la necesidad de definiciones
contundentes y el debido equilibrio entre ellas.