GUA DE ESTUDIOS N 1

Catedrtico: Lic. Saskia Alfaro Ordez

CONTENIDO TEMTICO DE LA ASIGNATURA: UNIDAD I: Introduccin al Desarrollo Organizacional Definicin del DO Historia del desarrollo del DO Valores, hiptesis y creencias del DO Fundamentos del DO Administracin del Proceso del DO

UNIDAD I: INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

I. DEFINICIONES DEL DO El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y auto analticos. (Schmuck y Miles, 1971) El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin, y 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980) El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas la investigacin y la teora. (Porras y Robertson, 1992) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta de la investigacin y la teora. CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente

CAMBIO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO TEORIA DEL COMPORTAMIENTO VARIABLES DEL D.O. Ambiente Organizacin Grupo social El individuo CAPACIDAD ADAPTATIVA ENFOQUE CULTURA

SISTEMICO
CLIMA

ESTRUCTURA

II. HISTORIA DEL DESARROLLO DEL DO Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas. Una segunda raz importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigacin-accin. Una cuarta raz es el surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock. 2.1 El Grupo T La teora de Lewin y lo que despus se llamara grupo T empez a surgir a travs de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa. Cada grupo adems de los miembros y de un lder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada da los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o tercera sesin vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan asistir a la sesin en la que los facultadores discutan sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje ms significativas de la conferencia. La invencin del grupo-T surgi de una conciencia que haba ido en aumento durante una dcada o ms, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educacin de adultos y en la terapia de grupo. Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y cmo los perciben los dems, as como una mayor comprensin de los procesos de grupo. Se busca desarrollar empata, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver conflictos. Secundariamente mejora la integracin entre el individuo y la organizacin Douglas Mc Gregor. En 1957 fue uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableci un pequeo grupo de consultora interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en grupos. Herbert Shepard y Robert Blake Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos-T, los ejercicios la organizacin y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las relaciones intergrupo, as como interpersonales. Richard Beckard Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarroll uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio. 2.2 El trmino DO No est del todo claro quin creo el trmino pero es probable que haya surgido a travs de la conceptualizacin de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard. Al referirse a su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el trmino surgi all:

"En esa poca en General Mills queramos darle un nombre al programa... Era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organizacin, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa haba un componente de eso. No queramos llamarlo mejoramiento de la organizacin, porque es un trmino esttico, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema". III. VALORES, HIPTESIS Y CREENCIAS DEL DO Una creencia es una suposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores tambin son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo. Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hiptesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. Hiptesis acerca de las personas como individuos. 1. Casi todas las personas tienden a buscar su progreso y su propio desarrollo, siempre y cuando se encuentren en un entorno que les ofrezca un apoyo y sea al mismo tiempo una prueba a superar. 2. Casi todas las personas pueden y quieren hacer contribuciones con un nivel ms elevado de aportaciones para alcanzar los objetivos organizacionales, de aquel que permite el medio ambiente organizacional Hiptesis relacionadas con las personas. 1. El grupo de trabajo es uno de los grupos de referencia ms relevantes en el aspecto psicolgico tanto para la mayora de las personas como para el jefe 2. La mayora de las personas desean sentirse aceptadas e interactuar cooperativamente con ms de un grupo 3. Los sentimientos y actitudes reprimidos ejercen efectos adversos en la resolucin de problemas, en el crecimiento personal y en la satisfaccin en el trabajo. Hiptesis relacionada en las organizaciones. 1. Los factores dinmicos que se relacionan e interactan en dos equipos de trabajo y la conducta del jefe de ambos, son elementos importantes en la vida organizacional. 2. Las polticas y las prcticas profesionales afectan significativamente a los grupos de trabajo y estos a su vez afectan la concepcin y aplicacin de ellas. 3. Las necesidades y aspiraciones de los seres humanos son las razones que originan los esfuerzos organizados en la sociedad. IMPLICACIONES DE LAS HIPOTESIS Implicaciones para tratar con los individuos La primera hiptesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayora de las personas quieren desarrollar su potencial. Implicaciones para tratar con los grupos Las implicaciones de estas hiptesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempee el trabajo, y adems son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. Los lderes deberan invertir tiempo y dinero en la capacitacin, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energa e inteligencia en la creacin de un ambiente positivo.

Implicaciones para el Diseo y la Direccin de las Organizaciones Una pirmide bastante pronunciada, el nfasis en las rdenes de arriba hacia abajo, la agrupacin segn funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicacin formalizada a travs de las diferentes funciones, una hiptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en trminos de competencia personal y de la organizacin tiende a producir resultado. VALORES DEL D. O. 1. Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto 2. Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo 3. Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquico 4. Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente 5. Participacin: mientras ms personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, ms comprometidas estarn en poner prctica estas decisiones. IV. FUNDAMENTOS DEL DO Modelos y teoras del campo planificado El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organizacin. Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Edgar Schein agrega: en la etapa (1), la descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa (2), moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa (3), volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Teoras de los Sistema . Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada produccin - salida, fronteras permeables, propsitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropa negativa (idealmente).Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva Participacin y delegacin de autoridad Una de las bases ms importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participacin y delegacin de autoridad. La participacin incrementa la delegacin de autoridad, y a su vez sta incrementa el desempeo y bienestar individual. Las intervenciones de desarrollo organizacional estn diseadas deliberadamente para incrementar el inters y la participacin de los lderes y miembros de la organizacin. Equipos y trabajos en equipos Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su

cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interaccin social de las personas. Estructuras paralelas de aprendizaje Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Las estructuras paralelas son un vehculo para aprender cmo cambiar al sistema y despus guiar el proceso de cambio. Bushe y Shani las describen como una clasificacin genrica que abarca las intervenciones donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarqua y la estructura formales y (c) tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin. Ciencias de la conducta aplicada El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas, como una forma de las mismas, tal vez sera ms exacto decir que es un programa de aplicacin de las ciencias de la conducta en las organizaciones. V. ADMINISTRACIN DEL PROCESO DEL DO Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente. Ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Cules son sus puntos fuertes? Cules sus reas de problema? Cules son las oportunidades no realizadas que se estn buscando? Existe una discrepancia entre la visin del futuro deseado y la situacin actual? Del diagnstico surgen la identificacin de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema. Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca del statu quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. Un programa de DO se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o lo que es, y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemtico de una organizacin requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho anlisis por lo comn estudia que constituyen la organizacin total. Estos subsistemas pueden ser "equipos" investigacin o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza laboral. La segunda rea del diagnstico se compone de los procesos organizacionales que estn ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicacin, las relaciones entre los grupos interface, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los mtodos de planificacin. El desarrollo organizacional, con su nfasis en cambiar a la organizacin de "lo que es" a "lo que debera de ser", requiere de una continua generacin de datos del sistema.

 La Administracin del programa El objetivo de esta seccin es proporcionar pautas para asegurar el xito en la administracin de los programas de DO. Especficamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de administracin del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje. La naturaleza de las intervenciones del DO Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: Cules son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? Qu partes de la organizacin estn mejor dispuestas y son ms receptivas al programa de DO? Cules son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la organizacin? Cules son los problemas ms apremiantes de la organizacin cliente? Qu recursos hay disponibles para el programa?, en trminos del tiempo y la energa del cliente y de los facilitadores internos y externos. En muchas actividades de intervencin hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de desempear una tarea. Segundo las intervenciones de resolucin de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organizacin que son decisivos para las necesidades de las mismas, ms que en los problemas hipotticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero las intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no slo uno. En el DO el gerente probablemente interactuara con los empleados minoritarios con quienes est teniendo dificultades, pero lo hara en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad de ser una "experiencia de xito" para ellas tambin. Los programas de accin en el DO estn ntimamente vinculados con metas y objetivos explcitos. El diagnstico, el hecho de emprender una accin y el establecimiento de metas estn relacionados en una forma inextricable a un programa de DO. Fases del programa del DO Entrada Hacer un contrato Diagnstico Retroalimentacin Planificacin del cambio Intervencin Evaluacin Creacin de estructuras paralelas de aprendizaje. Fase 1: Definicin inicial del propsito y el alcance Fase 2: Formacin de un comit directivo Reexaminar la necesidad del cambio Crear una declaracin de una visin Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas Fase 3: Comunicacin a los miembros de la organizacin Fase 4: Formacin y desarrollo de grupos de estudio Seleccin y desarrollo de facilitadores internos Seleccin de los miembros de grupo establecidos Desarrollo de los grupos de estudio Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo Fase 5: El proceso de indagacin Fase 6: Identificacin de cambios potenciales Fase 7: Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos Fase 8: Difusin y evaluacin en todo el sistema.