COMPETINDO PELO FUTURO - GARY HAMEL & C.K.

PRAHALAD SNTESE DAS IDIAS CENTRAIS

INTRODUO Muitas vezes as empresas conseguiram criar formas inteiramente novas de vantagem competitiva e reescreveram drasticamente as regras de engajamento. as vantagens da flexibilidade foram desenvolvidas sobre as vantagens da qualidade. Observao: Nota-se que o enfoque dado qualidade estreito, pressupondo apenas conformidade e confiabilidade. A meta do livro compilar o conceito de estratgia, de modo a permitir que ele inclua, de forma mais abrangente, a realidade competitiva emergente - uma realidade na qual a meta transformar setores, no apenas organizaes; uma meta na qual ser cada vez melhor no basta; uma realidade na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro no estar l para desfrutar dele.

A reengenharia visa erradicar o trabalho desnecessrio e fazer com que todos os processos da empresa apontem na direo da satisfao do cliente, reduo do tempo do ciclo e qualidade total. Embora a meta declarada da reengenharia seja enfocar todos os processos envolvidos na satisfao do cliente, quase sempre a promessa de menores custos que convence a alta gerncia a aprovar um grande projeto de reengenharia. O nus de uma grande reestruturao e reengenharia simplesmente a multa que uma empresa tem que pagar por no ter previsto o futuro. Alm disto, em muitas empresas, a reengenharia de processos e os esforos para criao de vantagens esto mais relacionados a alcanar os concorrentes do que super-los. No tocante qualidade, a grande maioria dos gerentes japoneses acredita que ela atualmente uma vantagem importante, mas que no ano 2000 ser simplesmente o preo para entrar no mercado. Observao: Mais uma vez, a questo qualidade parece empregada apenas como conformidade e confiabilidade. 1.3. REGENERANDO A ESTRATGIA Segundo os autores, no basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficincia e rapidez; por mais importante, que sejam essas tarefas, ela tambm precisa ser capaz de regenerar suas estratgias e reinventar seu setor. Uma empresa perde seus atuais negcios quando diminui mais rpido do que melhora sua eficincia. Uma empresa perde os futuros negcios quando melhora sua eficincia sem mudar, Ou seja, a defesa da posio atual de liderana no substitui a criao da futura liderana. Em resumo, a busca da competitividade envolve o ataque em 3 frentes: reestruturao do portflio reengenharia de processos e melhoria contnua ( melhor ) reinveno dos setores e regenerao das estratgias ( diferente ) Os aspectos bsicos de enfoque para hoje e para o futuro ( 5/10 anos) so: clientes canais de acesso aos clientes concorrentes base de vantagem competitiva fontes de lucros habilidades e capacidades da empresa mercados de participao Observao: Creio que faltou o enfoque das necessidades dos clientes hoje e no futuro. 1.4 DA TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL TRANSFORMAO DO SETOR Nas empresas retardatrias os problemas de transformao organizacional so proporcionais s crises ( reestruturao violenta e total) , pois perderam a liderana na tarefa de transformao do setor. Ou seja, a agenda de transformao organizacional reativa e no pr-ativa. Para criar o futuro, a empresa precisa: 1. mudar de forma fundamental as regras de engajamento em um setor antigo; 2. redefinir a fronteiras entre os setores e/ou 3. criar setores inteiramente novos. A agenda da transformao organizacional precisa ser direcionada por uma viso de transformao do setor: Como deseja moldar o setor nos prximos 5 ou 10 anos? O que precisamos fazer para garantir que o setor evolua de forma mais favorvel para a empresa? que habilidades e recursos precisa comear a desenvolver agora para ocupar uma posio de liderana no setor no futuro? A premissa de que uma empresa s pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor. 1.5 RUMO A UMA NOVA VISO ESTRATGICA As premissas iniciais so simples: A competio pelo futuro uma competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes - pela posse do novo espao competitivo.

CAP 1 - PARA SAIR DA ESTAFANTE ROTINA O primeiro e principal aspecto a ser colocado o exerccio de olhar o futuro e avaliar a capacidade da empresa de moldar este futuro e gerar seguidamente o sucesso nos anos e dcadas que viro. Em geral, a gerncia senior dedica menos de 3% de sua energia criao de uma perspectiva para a empresa no futuro. preciso energia intelectual substancial e constante para desenvolver respostas slidas e de alta qualidade para perguntas como: Que novas competncias especficas da organizao teremos que criar? que novas alianas precisamos formar? Que novos programas de desenvolvimento devemos proteger? Que iniciativas de regulamentao a longo prazo devemos buscar? Essas perguntas ficam sem resposta porque so, em certo sentido, em desafio direto premissa de que a alta gerncia que realmente exerce o controle e que tem uma viso clara e definida do rumo da corporao. assim, o urgente se sobrepe ao importante; o futuro fica amplamente inexplorado e a capacidade de ao, e no de reflexo e imaginao, transforma-se na nica medida de liderana. com isto, o que vem atraindo a alta gerncia apenas a reestruturao ( downsizing) e reengenharia. Contudo, uma empresa bem sucedida em reestruturao e reengenharia, mas incapaz de criar os mercados do futuro, entrar na estafante rotina de tentar se manter um passo frente das margens e lucros em constante declnio, advindos dos negcios do passado.

1.1 ALM DA REESTRUTURAO Poucas empresa que comearam a dcada de 80 como lderes do setor terminaram a dcada com sua posio de liderana intacta e inalterada. viram a eroso ou destruio de seu sucesso pelas mars de mudanas tecnolgicas, demogrficas e pela magnitude da produtividade e ganhos em qualidade obtidos por seus concorrentes no tradicionais. Qualquer empresa que se comporte mais como passageiro do que como motorista na estrada do futuro descobrir que seus valores e habilidades se tornaro progressivamente menos sintonizados com a realidade em constante mudana no setor. A agenda de transformao de uma empresa inclui downsizing, reduo de despesas administrativas, empowerment, redesenho de processos e racionalizao do portflio. embora sejam extremamente importantes, essas iniciativas no conseguem recuperar a posio de liderana de uma empresa no setor, nem garantir que ela intercepte o futuro. Frequentemente, os problemas resultantes de crescimento reduzido de uma empresa combinavam-se com a negligncia, nmeros estratosfricos de funcionrios, diversificao em empresas no correlatas e paralisia imposta por um staff conservador, o que tem levado s inevitveis solues de cortes das gorduras da empresa. Na verdade, o que deveriam buscar a obteno de formas de aumentar seu fluxo de receitas. para isto, a empresa precisa no s chegar primeiro ao futuro, mas chegar l gastando menos. O downsizing tenta corrigir tardiamente os erros do passado; no se trata de criar mercados do futuro. O ponto simples que no basta reduzir o porte da empresa. O downsizing pode criar uma empresa mais magra, mas no necessariamente mais saudvel.

1.2 ALM DA REENGENHARIA

A meta no simplesmente fazer o benchmarking com os concorrentes e imitar seus mtodos, mas desenvolver uma viso independente de quis so as oportunidades de amanh e como explor-las. Em nvel abrangente, so necessrios quatro elementos para chegar primeiro ao futuro: Compreenso de que a competio pelo futuro uma competio diferente. Um processo para descoberta e percepo das oportunidades futuras. Habilidades de energizar a empresa de cima abaixo para o que pode ser uma longa e rdua jornada em direo ao futuro. Capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro, sem correr riscos desmedidos. Esta viso estratgica reconhece que no suficiente colocar a empresa em uma posio tima dentro dos mercados existentes; o desafio penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previso dos paradeiros dos mercados de amanh. VELOCIDADE VERSUS PERSEVERANA Uma outra diferena entre a competio pelo futuro e a competio pelo presente o tempo. Hoje, a velocidade essencial. Para explorao e conquista de uma nova arena de oportunidades, o tempo relevante pode ser dez, vinteanos ou at mais. (A MATSUSHITA - JVC comeou a desenvolver competncias em videotape no final da dcada de 50, s lanando o videocassete 20 anos depois.) O compromentimento e a perseverana da organizao so impulsionados pelo desejo de modificar a vida das pessoas - quanto maior a mudana, maior o comprometimento. Isto sugere outra diferena entre as competies pelo futuro e pelo presente, qual seja, a perspectiva de causar impacto, e no a certeza de obter retornos financeiros imediatos. Existem meios para julgar o impacto potencial de uma inovao criadora de mercado que pode demorar anos para se tornar realidade. Basicamente, isto envolve trs questes: Quantas pessoas sero afetadas por essa inovao? Que valor essas pessoas daro a essa inovao? Qual o estopo potencial de utilizao dessa inovao? Uma empresa incapaz de assumir um compromisso emocional e intelectual com a criao do futuro, mesmo na falta de uma razo comercial economicamente irrefutvel, certamente ser apenas uma seguidora. O importante que o compromisso de ser pioneiro precede o clculo exato do ganho financeiro.

A maioria dos livros sobre gesto e desenvolvimento de novos produtos pressupe que a empresa controle a maioria dos recursos necessrios para comercializao dessas inovaes, o que nem sempre correto. Muitas das novas oportunidades exigem a integrao de sistemas complexos, e no a inovao em torno de um produto isolado. Poucas empresas podem criar o futuro exclusivamente com suas prprias mos. H necessidade de harmonizar tecnologias altamente dspares entre si. Por exemplo, a AT & T criou parcerias com fabricantes de jogos para computadores, na esperana de tirar proveito da convergncia entre o setor de videogames e o setor de comunicao.

CAP 2 - AS DIFERENAS NA COMPETIO PELO FUTURO 2.1. RUMO AO FUTURO Estamos no limite de uma revoluo. Ser a revoluo ambiental, a revoluo gentica, a revoluo de materiais, a revoluo digital e, acima de tudo, a revoluo da informao. Embora muitas megaoportunidades de amanh ainda estejam na infncia, neste exato momento, empresas do mundo inteiro esto competindo pelo privilgio de sua paternidade, sabendo que aqueles que conduzem a revoluo dos setores sero extremamente recompensados. O futuro no uma compilao do passado. Novas estruturas industriais sucedero as antigas. A incapacidade de prever e participar das oportunidades do futuro empobrece empresas e naes.

2.2. COMPETIO PELO PRESENTE VERSUS COMPETIO PELO FUTURO As ferramentas de anlise de segmentao, anlise da estrutura do setor e anlise da cadeia de valor so eminentemente teis no contexto de um mercado claramente definido. Contudo, em arenas de oportunidades emergentes, as regras ainda precisam ser escritas ( nos setores existentes, as regras precisam ser reescritas).

PARTICIPAO NO MERCADO VERSUS PARTICIPAO NAS OPORTUNIDADES A competio pelo futuro uma competio pela participao nas oportunidades e no pela participao no mercado. Os mercados ainda no existem, mas se conhece bem as preferncias dos clientes. A chave a participao nas oportunidades potencialmente disponveis que lhe permitam criar esse novo mercado. Para obter uma fatia desproporcional nos lucros futuros, necessrio possuir uma fatia desproporcional das competncias necessrias.

UNIDADES DE NEGCIO VERSUS COMPETNCIAS ESSENCIAIS A competio pelo futuro tem que ser uma responsabilidade dos chefes da corporao e no apenas uma responsabilidade dos chefes de cada unidade de negcio. As competncias necessrias para ter acesso arena das novas oportunidades podem perfeitamente estar espalhadas por inmeras unidades de negcios e cabe corporao reunir essas competncias no momento apropriado dentro da organizao. FOCO: Dado ao portflio especfico de competncias da empresa, o ponto central identificar oportunidades para as quais ela est singularmente posicionada para explorar e para as quais as outras empresas talvez tenham dificuldade de ter acesso. Um exemplo disto a Eastman Kodak, que criou o Photo-CD graas s suas competncias em filmes qumicos e imagens eletrnicas. A Cannon compreende imagens eletrnicas e a Fuji domina filmes, mas s a Kodak possua competncias em ambos. Criar o futuro exige que a empresa desenvolva novas competncias essenciais, as quias normalmente transcendem a perspectiva de uma nica Unidade de Negcios - tanto em investimento necessrio, quanto em variedade de aplicaes potenciais.

ARENAS ESTRUTURADAS VERSUS ARENAS NO ESTRUTURADAS Duas diferenas so as mais importantes entre as competies pelo futuro e pelo presente: 1. Frequentemente, a competio pelo futuro ocorre em arenas no estruturadas, onde as regras de competio ainda precisam ser escritas. 2. Se parece mais com um triatlon do que com uma corrida de 100 metros. Alguns setores so mais estruturados do que outros, no sentido de que as regras de competio so mais diretas, os conceitos de produtos mais bem definidos, as fronteiras do setor mais estveis, as mudanas tecnolgicas mais previsveis e as necessidades dos clientes mais precisamente mensurveis. A desregulamentao, a globalizao, as revolues fundamentais da cincia e a importncia estratgica da tecnologia da informao esto tornando indistintas fronteiras de uma grande variedade de setores. Acrescente-se a esta mistura uma tendncia de formao de confederaes corporativas, afastando-se da generalizada integrao vertical e horizontal, como o caso da TOYOTA e seus fornecedores. A anlise tradicional da estrutura do setor, preocupada em posicionar produtos e empresas, no muito til para os executivos que competem em setores no estruturados e, portanto, para a tica de criar o futuro. Em suma, a estratgia tem tanto a ver com a competio pela futura estrutura do setor quanto com a competio dentro da atual estrutura do setor. NOTA: Moral da histria: Competir hoje e buscar o futuro devem ser aes paralelas. COMPETIO EM UM ESTGIO VERSUS COMPETIO EM VRIOS ESTGIOS O desenvolvimento de produtos uma corrida de 100 metros, enquanto o desenvolvimento de um setor um triatlon, onde cada modalidade, cada estgio, representa um desafio diferente. A competio pelo futuro ocorre em trs estgios distintos e sobrepostos: competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual competio pelo encurtamento dos caminhos de migrao competio pela posio e participao no mercado

SISTEMAS ISOLADOS VERSUS SISTEMAS INTEGRADOS

A competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual a disputa pela compreenso mais aprofundada que a dos concorrentes das tendncias e descontinuidades - tecnolgicas, demogrficas, de regulamentao ou de estilo de vida - que poderiam ser usadas para transformar as fronteiras do setor e criar um novo espao competitivo. uma concepo de tipos de benefcios fundamentalmente novos para o consumidor ou pela concepo de formas novas de proporcionar ao consumidor os benefcios existentes. OBSERVAO: Mantm-se o conceito de qualidade de Deming. A competio pelo encurtamento dos caminhos de migrao a batalha pela influncia no direcionamento do setor. O tempo entre a concepo de um futuro radicalmente diferente do setor e o surg imento de um mercado real e substancial pode ser enorme. No segundo estgio da competio, h uma corrida pelo acmulo de competncias necessrias, testes e comprovao de conceitos alternativos, conquista de parceiros para coalizes que tenham recursos c Complementares crticos, criao de uma possvel infra-estrutura de produtos e servios necessria e acordos com relao ao padro utilizado, se necessrio. Em resumo, este segundo estgio visa moldar ativamente o surgimento dessa futura estrutura do setor em benefcio prprio. A competio pela posio e participao no mercado, terceiro e ltimo dos estgios, ocorre dentro de parmetros bem definidos de valor, custo, preo e servio. A inovao concentra-se na ampliao das linhas de produto, aumento da eficincia e nos ganhos marginais da diferenciao de produtos ou servios. OBSERVAO: Aqui claramente focada uma das estratgias genricas de PORTER. A competio pelo futuro pode ser comparada a uma gravidez: concepo, gestao e parto. A terceira fase da competio o principal foco de atuao da maioria dos livros sobre estratgia e dos exerccios de planejamento estratgico. Sem uma compreenso detalhada da competio antes de chegar ao mercado, o enfoque do ltimo estgio da competio, que tem como base o mercado, como uma tentativa de atribuir um significado ao nascimento de uma criana sem ter a menor idia do que representam a concepo e a gestao. 3.3 AMPLIAO DA ESTRUTURA GERENCIAL medida que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado, a necessidade de maior variedade gentica uma gama mais ampla de crenas gerenciais e um repertrio maior de aes gerenciais - cresce rapidamente. Para mudar seu cdigo gentico. Em primeiro lugar, deve tomar cuidado para no apertar demais os parafusos que sustentam que sustentam a estrutura gerencial. Na prtica, isto pode significar um pouco mais de liberdade para os procedimentos administrativos. O problema da burocracia no apenas o montante de despesas gerais desnecessrias resultantes, mas o fato de estimular, atravs dois rituais administrativos que controla, uma estrutura gerencial nica e dominante. Este certamente o caso da IBM, ( que quase foi destruda por no prover o futuro dos PCs que ela mesma ajudou a criar). O lema da IBM poderia ter sido: Pensem!, mas certamente precisava de um adendo: Pelo amos de Deus, no pensem todos da mesma forma. A ampliao das estruturas gerenciais depende, mais do que qualquer coisa, da curiosidade e da humildade. a humildade que motiva uma equipe de gerncia snior a sondar a cabea dos concorrentes, a fim de testar os limites de sua prpria estrutura gerencial. S possvel ampliar e enriquecer suas prprias estruturas considerando humildemente os mritos de outras estruturas gerenciais.

baixo, que ressaltava apenas o tamanho da rede de transporte e a pontualidade. ( OBSERVAO: No so vantagens, so obrigaes.) O resultado foi uma espiral descendente de expectativas do cliente, onde um servio cada vez pior gera expectativas cada vez mais baixas e aumenta cada vez mais a sensibilidade ao preo ( OBSERVAO: Esta quase uma anlise da no- qualidade e refora a questo de seu aspecto estratgico.) Paralelamente, a BRITISH AIRWAYS e a SINGAPORE, continuamente posicionadas entre as empresas mais lucrativas do mundo, buscam constantemente reas que possam acrescentar novos nveis de servio ao cliente que tragam mais em termos de lealdade e realizao de preos do que o custo de ger-los. OBSERVAO: Compatvel com PORTER e com a TESE. Qualidade de servio como diferenciao estratgica e competitiva. O cdigo gentico de uma organizao limita sua percepo de novas oportunidades e concorrentes no tradicionais. Frequentemente, as barreiras perceptivas resultantes da falta de diversidade gentica so mais altas e impenetrveis. A no ser que essas barreiras de percepo, baluartes contra o no convencional, sejam rompidas, a empresa ser incapaz de inventar seu futuro.

CAP 3 - APRENDENDO A ESQUECER Todas as empresas tm na cabea um conjunto de tendncias, premissas e pressuposies sobre a estrutura do setor relevante, sobre como ganhar dinheiro nesse setor, sobre quem so ou no so seus concorrentes, sobre o que os clientes querem ou no querem, sobre as tecnologias viveis e inviveis, etc. A esse conjunto de ideias e pensamentos os autores chamam de gentica da corporao.

3.1. ESTRUTURAS GERENCIAIS As estruturas gerenciais, equivalente ao cdigo gentico da corporao, limitam a percepo do gerente a uma parte especfica da realidade, ou seja no sabem o que ocorre fora do mundo em que vivem. As estruturas gerenciais tornam-se parte da essncia da corporao medida que so sancionadas em toda a estrutura e em todos os processos gerenciais da empresa. Raramente os gerentes perguntam como adquirimos essa determinada viso da organizao, estratgia, competio ou do nosso prprio setor. O primeiro perigo desta situao que, frequentemente, precedentes sancionados em manuais de polticas, processos corporativos e programas de treinamento acabam vivendo mais que o contexto especfico que os criou. O segundo, e talvez o maior perigo, que os indivduos no sabem o que no sabem e, pior ainda, no sabem que no sabem. OBSERVAO: Este o risco da viso estreita - ignorar at que existem conhecimentos que no dominamos. necessrio identificar e transcender as fronteiras do nosso prprio conhecimento.

3.2. A NECESSIDADE DA DIVERSIDADE GENTICA A sade prolongada de qualquer populao de organismos depende de um nvel mnimo de variedade gentica. O mesmo ocorre com as empresas. A no ser que a empresa faa algo para aumentar drasticamente a variedade gentica, teria dificuldade para competir com concorrentes novos e no tradicionais. Por exemplo, no incio da dcada de 90 as empresas areas AMERICAN, UNITED e NORTHWEST tinham todas um conjunto impressionante de convenes: sistemas radiais, servio de bordo minimalista, programas de lealdade baseados na milhagem, etc. Em resumo, um padro de servio uniformemente

3.4 PARA DESAPRENDER O PASSADO Se o ambiente j est mudando rapidamente e se a empresa j est cheia de clones desatualizados, a simples variedade gentica talvez no seja suficiente para evitar a extino, sendo necessria uma terapia de substituio de genes. Os genes defeituosos, no novo contexto do setor, precisam ser substitudos por genes saudveis. em termos empresariais a palavra que melhor descreve esse processo desaprendizado. Aprender mais fcil que desaprender. Para criar o futuro, uma empresa precisa desaprender pelo menos uma parte do passado. A continuidade do sucesso dos desafiantes no mais garantida que a dos lderes que eles desbancaram (estes tambm foram desafiantes um dia). A empresa precisa reinventar seu setor uma segunda vez, um desafiante precisa regenerar suas estratgias centrais, reconceber sua definio de mercado, redesenhar as fronteiras da empresa, redefinir suas proposies de valor e repensar suas premissas fundamentais sobre como competir. RON SUMMER, da SONY europeia: medida que as fronteiras do setor forem eliminadas, a certido de nascimento da corporao no valer grande coisa. O que impede as empresas de criar o futuro uma base instalada de ideias. Uma pergunta crtica para todas as empresas : que parte do nosso passado podemos usar como piv para chegar ao futuro e que parte do nosso passado representa excesso de bagagem? 3.5. A NECESSIDADE DE RECONSTRUIR O motor dos lucros abrange crenas profundamente arraigadas em relao ao tipo de negcio no qual a empresa atua, ao que a empresa fornece aos clientes, como ganha dinheiro nesse negcio, quais os ativos e habilidades crticas e quem so os concorrentes da empresa.

Toda empresa precisa ficar alerta a qualquer coisa que possa minar a eficincia geradora de lucros de seu motor. Precisa se perguntar constantemente se sua definio de mercado servido excessivamente limitada, se sua estrutura de margens de lucros pode ser sustentada e se h uma outra forma mais eficiente de fornecer um determinado produto ou servio. OBSERVAO: Esta abordagem semelhante de PORTER. O que se destaca, eventualmente, no contexto do livro at aqui, o maior enfoque sobre os produtos substitutos de uma forma ampla. A melhor forma de garantir que no se corre o risco de ser suplantado por um concorrente mais criativo ser o primeiro a conceber mecanismos alternativos de entrega de valor, canibalizar seus prprios produtos e servios e chegar ao futuro, mesmo quando este futuro mina os sucessos do passado. OBSERVAO: Em outras palavras, esta uma exortao contra a acomodaoda empresa. Poucas empresas so capazes de regenerar a tempo a noo detalhada de si mesmas, do setor onde atuam, de seus clientes e suas necessidades. Nenhuma empresa se desvencilhar de parte de seu passado, a no ser que sinta que a repetio do passado no garantir o sucesso no futuro. Os gerentes e funcionrios tm que ser colocados face a face com a inevitabilidade do declnio da corporao; os sinais fracos que anunciaram um desastre iminente precisam ser amplificados. A sensao de possibilidade to importante quanto a sensao de pressgio para induzir uma empresa a escapar de seu passado. Por mais desanimadora que seja a situao atual de uma empresa, improvvel que ela abandone o passado em favor do futuro, a no ser que crie um panorama sedutor das oportunidades futuras - um horizonte de oportunidades. 4.3 OS ALICERCES DA PREVISO O desenvolvimento da previso do setor exige mais que um bom planejamento de cenrios ou projeo da tecnologia. Normalmente, a criao e projeo de cenrios comea com o cenrio atual e, em seguida, projeta no futuro o que pode acontecer. A luta pela previso do futuro do setor freqentemente comea com um possvel cenrio futuro e, em seguida, retorna para definir o que precisa acontecer para que esse futuro se trtansforme em realidade. A previso de futuro do setor precisa se fundamentada pr uma percepo detalhada das tendncias nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopoltica, mas se baseia igualmente na imaginao e no prognstico. Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolver uma representao visual e verbal poderosa das possibilidades desse futuro. A previso produto do ecletismo , do uso liberal da analogia e da metfora, de uma disposio inerente de ser do contra, de ser mais do que simplesmente guiado pelo cliente e de uma genuna empatia com as necessidades humanas. Para competir com sucesso pelo futuro, uma empresa precisa ser capaz de ampliar seu horizonte de oportunidades. Uma empresa que se define em termos de um conjunto especfico de mercados e produtos finais amarra seu destino ao destino desses mercados especficos. As fronteiras e definies das unidades de negcio s de uma empresa representam um decreto administrativo da viso atual do setor sustentada pela empresa. Mas as oportunidades futuras provavelmente no correspondero perfeitamente s definies dos negcios atuais. 4.4 ESCAPANDO MIOPIA DA ATUAL CONCEPO DO PRODUTO Para vislumbrar o futuro, a empresa precisa ser capaz de escapar da viso limitada e orto doxa de EM QUE RAMO ESTAMOS? e QUAL NOSSO PRODUTO OU SERVIO?. Da mesma forma que preciso mover -se para alm das unidades de negcios, no sentido das competncias essenciais subjacentes da organizao, preciso mover-se para alm das definies tradicionais de produtos e servios e concentrar-se nas funcionalidades subjacentes. OBSERVAO: Foco semelhante Anlise de Valor. o casamento das competncias essenciais com o raciocnio da funcionalidade que direcional uma empresa no caminho do espao competitivo inexplorado. 4.5 O DESAFIO AOS PRESSUPOSTOS PREO-DESEMPENHO Outra forma de escapar ortodoxia desafiar os pressupostos do setor sobre a relao preodesempenho. Uma reduo drstica no preo pode criar um mercado de massa onde no havia mercado algum. A alta gerncia deveria se questionar: O que aconteceria com a forma e tamanho dos nossos mercados se pudssemos oferecer basicamente a mesma funcionalidade a 50 ou at 90% dos atuais nveis de preo?

Para criar o futuro, a empresa como um todo, e no apenas alguns obscuros e acadmicos pesquisadores, precisa ter uma previso do futuro do setor. A alta gerncia no pode abdicar de sua responsabilidade de desenvolver, articular e compartilhar uma perspectiva sobre o futuro.

CAP. 4 - COMPETINDO PELA PREVISO DO FUTURO DO SETOR OBSERVAO: conforme definido anteriormente, esta a primeira etapa do caminho para o futuro, juntamente com a liderana intelectual. A meta da competio pela previso do setor , de certa forma, simples: criar a melhor base de premissas possvel sobre o futuro e, assim, desenvolver a prescincia necessria para moldar a evoluo do setor.

4.1 A NECESSIDADE DE PREVISO A previso do futuro do setor ajuda os gerentes a responder trs perguntas crticas: (importante!!!) Que novos tipos de benefcios aos clientes devemos procurar oferecer daqui a cinco, dez ou quinze anos? Que novas competncias precis amos desenvolver ou adquirir para oferecer esses benefcios aos clientes? como teremos que reconfigurar a interface com o cliente durante os prximos anos? A previso no suficiente para garantir uma jornada lucrativa em direo ao futuro. Contudo, sem a previso a jornada no pode nem comear. Se toda a capacidade de previso do mundo no estiver acompanhada pela capacidade de execuo, no ter muita realidade. Por outro lado, uma incrvel capacidade de execuo, diante da falta de uma previso de futuro do setor, no basta para garantir o sucesso futuro. A previso do futuro do setor baseia-se em percepes profundas das tendncias da tecnologia, demografia, regulamentao e estilo de vida que podem ser utilizados para reescrever as regras do setor e criar um novo espao competitivo. Os executivos seniores no so os nicos capazes de prever o futuro do setor. Na verdade, como veremos, sua principal funo explorar a previso existente na organizao como um todo.

4.6 SEJAM COMO AS CRIANCINHAS Uma pessoa que realmente acredite que assim que as coisas so, uma pessoa demasiadamente preguiosa para perguntar Por que isso no pode ser diferente?, jamais ver o futuro. 4.7. O DESENVOLVIMENTO DE UMA PROFUNDA E INFINITA CURIOSIDADE O que dificulta a previso do futuro no o fato de o futuro ser inerentemente insondvel, ma sim o fato de que as foras que conspiram para produzir o futuro muitas vezes esto fora da esfera de ao da gerncia. Os insights que a empresa pode receber observando as alteraes de comportamento, das crianas por exemplo, podem estimular um esforo concentrado para obter uma maior compreenso das expectativas emergentes da prxima gerao de clientes da empresa.

4.4 DESENVOLVIMENTO DA PREVISO Embora as equipes de projeto de ponta, os intraempreendimentos e a prosperidade no caos frequentemente resultem em bons e inesperados produtos, no substituem satisfatoriamente a previso de futuro do setor. Embora uma equipe de projetos de ponta possa ajudar um pequeno grupo de pessoas a romper a estrutura gerencial dominante, o preo que frequentemente pagam por sua liberdade a incapacidade de alavancar totalmente as capacidades residentes em todas as outras partes da organizao, e so controladas por gerentes menos vidos a trilhar audaciosamente caminhos que ningum jamais percorreu.

Ver o futuro primeiro pode ser mais uma questo de ter uma lente grande-angular do que ter uma bola de cristal. Para compreender realmente o futuro, para ter a coragem de se comprometer, a alta gerncia precisa ter mais que um vislumbre do futuro. O esforo necessrio medido em meses, no em dias. Para ver o futuro primeiro, a alta gerncia precisa ter uma curiosidade to profunda quanto ampla.

4.8 HUMILDADE SUFICIENTE PARA ESPECULAR A alta gerncia precisa estar disposta a ir alm das questes sobre as quais ela poderia pretender ser especialista. Precisa admitir que o que mais conhece seu passado. Precisa estar disposta a participar de debates sobre o futuro de igual para igual, no como juiz onipotente.

4.9 A VALORIZAO DO ECLETISMO Qualquer grupo encarregado de descobrir o futuro precisa englobar um mix ecltico de perspectivas individuais. Nenhum grupo funcional, nenhuma entidade geogrfica especfica e nenhuma unidade de negcios pode encontrar sozinha o futuro. Cada uma delas parcialmente cega. O objetivo no apenas formar equipes multifuncionais, mas criar em cada funcionrio um conjunto ecltico de perspectivas, um conjunto de lentes intercambiveis.

CAP. 5 - A CRIAO DA ARQUITETURA ESTRATGICA O futuro precisa ser imaginado, precisa ser construdo; da o termo arquitetura estratgica. Para construir uma arquitetura estratgica, a alta gerncia precisa saber que novos benefcios, ou funcionalidades, sero oferecidos ao cliente na prxima dcada, quais sero as competncias essenciais necessrias para criar esses benefcio e como a interface com o cliente ter que mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos benefcios de forma mais eficaz. A arquitetura no um plano detalhado. Identifica as principais capacidades a serem construdas. Mostra a posio relativa das estruturas que apoiaro as maiores cargas, mas no a localizao de cada tomada ou maaneta e porta. impossvel criar um plano detalhado para uma busca competitiva de dez ou quinze anos. O planejamento pressupes um grau de exatido impossvel de alcanar em um horizonte superior a dois ou trs anos. Em muitas empresa, parece haver um pressuposto implcito de que o curto prazo e o longo prazo so excludentes, e no complementares. Mas o longo prazo no comea no ano cinco do plano estratgico atual. Comea agora! Uma arquitetura estratgica define o que precisamos fazer certo agora para interceptar o futuro. A arquitetura estratgica tem pouco valor se no for amplamente debatida e compreendida por todos os funcionrios.

4.10 SER DO CONTRA As empresas que criam o futuro so rebeldes. So subversivas. Desrespeitam as normas. Esto repletas de pessoas que assumem o outro lado do argumento apenas para iniciar o debate. Para descobrir o futuro, no necessrio ser um profeta, mas absolutamente vital no ser ortodoxo.

4.11 MAIS DO QUE VOLTADO PARA O CLIENTE Se o objetivo chegar ao futuro primeiro, em vez de simplesmente preservar a fatia de mercado nos negcios existentes, uma empresa precisa ser mais do que voltada para o cliente. Os clientes notoriamente sofrem de falta de viso. Nas palavras de AKIO MORITA, da SONY: Nosso plano influenciar o pblico com os novos produtos, em vez de perguntar que produtos eles querem. O pblico no sabe o que possvel, mas ns sim. Existem trs tipos de empresas. As que tentam levar os clientes para onde eles no querem ir; as empresas que escutam seus clientes e respondem s suas necessidades articuladas; e as empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda nem sabem disso. As empresas que criam o futuro fazem mais do que satisfazer o cliente; elas o surpreendem constantemente. Os insights sobre possibilidades de novos produtos podem ser colhidos de diversas formas, todas as quais vo alm dos modos tradicionais de pesquisa de mercado. Neste aspecto, uma pergunta crucial:- que faixa de benefcios os clientes valorizaro nos produtos de amanh e como ns poderamos, atravs da inovao, chegar frente dos concorrentes ao oferecer esses benefcios ao mercado? Ser voltado para o cliente levanta a questo de quem so os clientes da empresa. Embora seja importante perguntar se o cliente est satisfeito, , igualmente importante perguntar quem so os clientes que sequer esto sendo servidos. Por melhor que uma empresa atenda s necessidades articuladas de seus clientes atuais, corre um grande risco se no tiver viso das necessidades que os clientes no conseguem articular, mas que adorariam ver satisfeitas. OBSERVAO: A definio da ISO 9000 sobre qualidade enfatiza essa colocao quanto s necessidades no expressas pelo cliente.

5.1 A CRIAO DE UMA ARQUITETURA ESTRATGICA Uma arquitetura estratgica no eterna. Mais cedo ou mais tarde, o amanh torna -se hoje e o que ontem era uma previso, transforma-se hoje em sabedoria convencional. O primeiro passo para pensar o futuro obter as ferramentas intelectuais necessrias - quais so as competncias essenciais, qual a base para alavancagem de recursos, como se pode descobrir as necessidades no articuladas dos clientes, etc. Capacidade de previso, flego, singularidade, consenso e capacidade de ao - esses so os critrios pelos quais julgamos se uma empresa realmente possui uma arquitetura estratgica - se realmente controla seu destino. 5.2 O COMPROMETIMENTO COM O FUTURO Um ponto importante sobre a competio pelo futuro: quanto mais amplo o horizonte, mais cuidado se deve ter na hora de se comprometer com investimentos de porte e irreversveis. Por mais previsvel que possa ser a ampla direo da evoluo futura do setor, as rotas precisas ao longo das quais ela ir evoluir em termos de tecnologia, padres, produtos especficos e servios no podem ser totalmente previstas. Chegar ao futuro um processo de aproximao sucessiva. Da mesma forma que especificar insuficientemente o futuro envolve grande risco, h tambm, um grande risco de ser especfico demais ( poder tomar a direo errada) . Abandonar prematuramente uma possvel rota para o futuro pode ser to fatal quanto comprometer-se prematuramente com uma rota especfica. A forma de medir a velocidade da jornada para o futuro no a partir da rapidez com que a empresa compromete recursos financeiros, e sim com que rapidez est ganhando insight adicional sobre a rota precisa que a levar ao futuro primeiro. Para encontrar o caminho exato para o futuro ( que conceitos de produto, que tecnologias especficas, que canais, etc) uma empresa precisa aprender medida que avana. Embora o quando e o como possam ser substancialmente indeterminveis, o o que deve ser nitidamente especificado. Embora uma anlise criativa e imediata das tendncias do setor possa ajudar a apontar a uma empresa as novas oportunidades e a sugerir rotas provveis para chegar ao futuro, provavelmente ainda restar um grau significativo de incerteza residual. Depois de examinar o que pode ser analiticamente deduzido sobre o futuro, a empresa precisa aprender com a experincia. CAP.6 - ESTRATGIA COMO CAPACIDADE DE EXPANSO No o dinheiro o combustvel da viagem para o futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada

4.12 EMPATIA COM AS NECESSIDADES HUMANAS Muitas vezes, a melhor previso provm do profundo insight sobre os clientes - um insight que vem da exposio direta aos clientes, no da pesquisa de mercado de segunda mo. Assim como ocorre com a maioria das coisas, a previso surge do desejo genuno de estabelecer diferena na vida das pessoas.

funcionrio. Uma empresa pode estar sentada no alto de montanhas de dinheiro e comandar pessoas talentosas e , ainda assim, perder sua posio de primazia. Muito frequentemente, os concorrentes so julgados em termos dos recursos de que dispem e no da capacidade que tm de dinamizar esses mesmos recursos. A capacidade de dinamizao dos recursos deriva-se no de uma arquitetura estratgica elegante, mas de uma noo profunda de propsito, um sonho amplamente compartilhado, uma viso realmente sedutora da oportunidade que o amanh oferece.

6.1 INTENO ESTRATGICA O sonho que energiza uma empresa normalmente, algo mais sofisticado e mais positivo que um simples grito de guerra. Inteno estratgica o termo utilizado pelos autores para esse sonho animador. Uma arquitetura estratgia pode apontar o caminho para o futuro, mas s a inteno estratgica ambiciosa e estimulante oferece a energia emocional e intelectual para a jornada. A inteno estratgica transmite uma noo de direo, uma noo de descoberta e uma noo de destino.

Definir os desafios empresariais exige muita honestidade e humildade da alta gerncia: honestidade em relatar a magnitude da tarefa que tm diante de si; humildade para admitir que precisa assumir sua parte de responsabilidade no desempenho insatisfatrio. Diz-se, s vezes, que a busca da qualidade total a chave para a inovao gerencial. a relao simples. O alicerce de um programa da qualidade a busca das causas de todos os problemas da qualidade. O fato que essas causas normalmente vo alm dos contornos usuais do problema. entram em reas como relacionamento com fornecedores, projeto do processo, sistema de informaes, infra-estrutura fsica, etc. E so os indivduos mais prximos aos problemas de qualidade os mais bem posicionados para oferecer um insight real sobre como os processos e sistemas da empresa podem ser aperfeioados. todos os funcionrio devem ter as ferramentas necessrias para contribuir para os esforos no sentido de construir a vantagem. A capacidade de concentrar a empresa como um todo nos desafios-chave que determina a taxa de construo do futuro. OBSERVAO: O captulo como um todo deve ser considerado para a tese. 6.6 DA ADEQUAO CAPACIDADE DE EXPANSO A arquitetura estratgica de uma empresa e sua inteno estratgica geral precisam estar aliceradas sobre uma profunda compreenso das possveis descontinuidades, intenes da concorrncia e necessidades dos clientes, em constante mudana. entretanto, a inteno estratgica da empresa deve representar uma ambio que v alm dos atuais recursos e capacidades da firma.

6.2 UMA NOO DE DIREO Sem uma noo de direo que os impulsione, poucos funcionrios tm uma noo de responsabilidade com a competitividade. OBSERVAO: As abordagens sobre inteno estratgica so extremamente importantes para a implementao da GESTO DA QUALIDADE. Por isto, este captulo tem potencial para aproveitamento na tese quanto experincia de implantao nas Oficinas. A falta de direo praticamente garante que as unidades de negcio da empresa trabalharo para objetivos distintos, que as prioridades sero definidas caprichosamente e que a concorrncia ser sacrificada no altar da convenincia. A inteno estratgica garante a coerncia na direo e precisa ser suficientemente ampla para deixar espao considervel para a experimentao em como alcanar o destino. a inteno estratgica restringe amplamente o onde, mas no o como.

6.3 UMA NOO DE DESCOBERTA Pulsa em cada um de ns o corao de um explorador. A inteno estratgica deve oferecer aos funcionrios o espetculo sedutor de um novo destino, ou pelo menos novas rotas para caminhos j conhecidos.

6.4 UMA NOO DE DESTINO A inteno estratgica deve ser o objetivo que comanda o respeito e o compromisso de cada funcionrio. O destino no precisa ser s diferente, precisa valer a pena. Qualquer inteno estratgica precisa ter paixo. Neste sentido, a inteno estratgica refere-se tanto criao do significado para os funcionrios quanto definio da direo.

6.5 DESAFIOS EMPRESARIAIS No s todos na organizao precisam achar o objetivo emocionalmente propulsor, como tambm todos os funcionrios precisam entender a ligao entre seu prprio trabalho e a concretizao da meta. O trabalho da alta gerncia concentrar a ateno da organizao no prximo desafio, e no prximo depois desse. Os desafios empresariais so os meios operacionais para se organizar a aquisio de novas vantagens competitivas. Identificam o ponto de enfoque de desenvolvimento de recursos a curto e mdio prazos. Os desafios so tambm a forma de alocar a energia emocional e intelectual, energia que flui do entusiasmo para a inteno estratgica da empresa. O desafio no pode se concretizado fazendo-se mais, melhor e mais rpido. S pode ser concretizado fazendo-se de maneira diferente - fundamentalmente repensando processos, papis e responsabilidades. Sem benchmarks externos muito fcil para os funcionrios acreditarem que a alta gerncia, e no a realidade competitiva, que est aplicando a presso pela melhoria.

CAP. 7 - ESTRATGIA COM ALAVANCAGEM Fazer mais com menos - eis a essncia da alavancagem dos recursos. Nasce de uma aspirao que se importa muito pouco com as limitaes de recursos. No apenas a fabricao que enxuta, tudo enxuto! Da mesma forma que a necessidade gera a inveno, a expanso gera a alavancagem de recursos. A criatividade ttica fruto da escassez de recursos. Se no h capacidade para alavancagem de recursos, se a empresa no aprendeu a fazer mais com menos e , em outras palavras, os riscos de se estratgica so totalmente proporcionais ou mais do que proporcionais s possveis recompensas, no h vantagem em ser estratgico. Imagine-se duas empresas concorrentes - ALFA, com ampla gama de todas as espcies de recursos, e BETA, muito menor e com muito menos recursos tangveis. Estrategicamente, BETA deve fugir de uma competio com ALFA de peito aberto. Deve procurar pontos fracos da defesa de ALFA, ao invs de confrontar seu concorrente em segmentos de merc ado bem definidos. Deve explorar as oportunidades de mudar as regras do jogo, ao invs de obedec-las. OBSERVAO: Esta forma de atuao tambm abordada por PORTER, que afirma que no se deve imitar a estratgia do lder. BETA deve buscar um profundo consenso quanto aos objetivos estratgicos e precisa ver cada funcionrio como um colaborador. A viso da competio como cerco, e no como confronto, a propenso a acelerar o ciclo de desenvolvimento, do produto, equipes interfuncionais firmemente consolidadas, um foco nas competncias essenciais da organizao, ligaes estreitas com os fornecedores, etc, so elementos que fazem parte da estratgia como capacidade de expanso. No entanto, conseguir atingir os grandiosos objetivos da empresa no garante que a empresa no cair, depois, em estado de letargia. As sementes do fracasso encontram-se dentro dos frutos do sucesso. A nica vacina para o sucesso uma noo renovada de expanso. Uma empresa que no tenha aspiraes nem capacidade de multiplicao de recursos ser uma perdedora e os vencedores sero as empresas que tiverem esses dois fatores. 7.1 A OBTENO DA ALVANCAGEM DE RECURSOS A alavancagem dos recursos pode ser feita de cinco formas fundamentais: Concentrao mais eficaz dos recursos nos principais objetivos estratgicos. Acmulo mais eficaz de recursos.

 Complementao de um tipo de recurso com outro a fim de criar uma ordem de maior valor. Conservao de recursos. Recuperao de recursos, minimizando-se o tempo entre o investimento e as recompensas.

7.1.1 CONCENTRAO DE RECURSOS CONVERGNCIA: A busca de uma nica inteno estratgica ao longo de um perodo extenso garante que os esforos dos indivduos, departamentos funcionais e da empresa inteira convergiro para o mesmo objetivo. O princpio bastante simples: no se consegue obter a alavancagem andando em crculos. FOCO: Se a convergncia protege contra a divergncia de objetivos ao longo do tempo, o foco protege contra a diluio dos recursos em um ponto especfico no tempo. Muitas empresas, vendo-se em posio desvantajosa, tentam consertar tudo ao mesmo tempo. Nenhum negcio, equipe funcional ou departamento pode atingir todos os objetivos de melhoria ao mesmo tempo, principalmente se houver uma lacuna razovel a ser preenchida em cada rea. A diviso de recursos minguados em uma ampla gama de metas operacionais de mdio prazo uma receita para a mediocridade em larga escala. Em termos simples, quanto maior a tarefa de melhoria e menor a base de recursos, mais crtico o foco operacional. DIRECIONAMENTO: A meta no apenas concentrar-se em algumas coisas de cada vez, mas concentrar-se nas coisas certas, concentrar-se nas atividades que causaro maior impacto em termos de valor percebido pelo cliente. O truque aqui identificar as reas onde a razo entre o valor percebido pelo cliente e o custo de criao desse valor a mais alta possvel. em termos simples, os recursos so alavancados quando so direcionados para as reas que fazem a maior diferena para os clientes.

nveis de custo e qualidade classe mundial e uma infra-estrutura suficientemente ampla de distribuio, marketing e servios. Em suma, a capacidade de inventar, fabricar e entregar. Se uma das pernas for mais curta do que a outra, a empresa no ser capaz de explorar totalmente o investimento feito em suas reas fortes. OBSERVAO: uma sntese simples, mas muito objetiva dos pontos vitais da empresa. Vale como focos essenciais para os trabalhos de Qualidade. 7.1.4 CONSERVAO DE RECURSOS ( OBS: falta este ttulo no livro) RECICLAGEM: Quanto maior a freqncia de reutilizao de uma habilidade ou competncia, maior a alavancagem de recursos ( por exemplo, a SHARP explora sua competncia em monitores de cristal lquido em calculadoras, agendas de bolso, mini Tvs, Tvs de projeo em teles e laptops). COOPTAO: A cooptao de recursos permite o alistamento de outras empresas na busca de um objetivo comum. Uma empresa que busca a cooptao de outros participantes do setor, precisa primeiro identificar um objetivo comum - esse o elemento de seduo. PROTEO: A meta maximizar as perdas impostas ao inimigo e, ao mesmo tempo, minimizar os riscos s suas prprias foras. Os fatores crticos ao sucesso tornam-se ortodoxos quando em concorrente muda com sucesso as regras de engajamento competitivo - esta uma forma importante de proteger recursos. A compreenso da maneira como o concorrente define seu mercado servido o primeiro passo na busca de um espao competitivo mal defendido. A meta reunir foras fora do campo de viso dos concorrentes mais fortes. OBSERVAO: Mais uma vez, prev-se a estratgia do cerco, e no do confronto. para isto, o elemento surpresa chave. 7.1.5 RECUPERAO DE RECURSOS EXPEDIO DO SUCESSO: Outro determinante importante da alavancagem dos recursos o lapso de tempo entre a utilizao de recursos e sua recuperao, sob forma de receita, atravs do mercado. Um processo de recuperao rpido atua como multiplicador de recursos. CAP.8 - COMPETINDO PARA MOLDAR O FUTURO 8.1 COMO CHEGAR AO FUTURO PRIMEIRO Neste e nos dois prximos captulos, ser discutido o que preciso fazer para transformar a previso em realidade e sair na frente dos concorrentes na estrada para o futuro. Embora traga recompensas substanciais, chegar primeiro ao futuro pode, evidentemente, trazer riscos significativos. O objetivo garantir que esses riscos sejam menores do que as possveis recompensas. Muitas vezes, as empresas partem do pressuposto de que melhor ser um seguidor; mais prudente deixar o outro cometer os erros. Qualquer empresa que entregue conscientemente o papel de pioneira aos seus rivais na esperana de conseguir um segundo lugar decisivo, precisa confiar em seu julgamento das capacidades e compromissos relativos dos concorrentes. Se demorarem a tomar posse do territrio do mercado futuro, as empresas correm o risco de encontrar as terras mais frteis ocupadas. Ficar simplesmente sentado e apostar o futuro da empresa na possibilidade do primeiro tropear uma atitude irresponsvel. 8.2 A ADMINISTRAO DOS CAMINHOS DE MIGRAO Pensar em termos de moldar e administrar os caminhos da migrao faz sentido porque sempre h mais de um caminho para o futuro. Assim como esto tentando descobrir o caminho mais curto possvel entre o hoje e o amanh, as empresas tambm esto tentando forar seus concorrentes a trilhar caminhos mais longos e mais caros ou coopt-los para ajud-las a fazer com que sua prpria viso de futuro d frutos.

7.1.2 ACMULO DE RECURSOS EXTRAO: A capacidade de extrair ideias de cada nova experincia para melhoria e inovao um componente crtico da alavancagem de recursos. No existe uma relao fechada entre o volume acumulado e a melhoria de produtividade ( OBSERVAO: Chamada por PORTER de curva de experincia), a eficincia relativa com a qual a empresa aprende com cada experincia nova que determinar a taxa de melhorias. O ponto fundamental que cada nova experincia, cada sucesso ou fracasso tem que ser visto como uma oportunidade de aprendizado. EMPRSTIMO: O emprstimo de recursos de outras empresas outra forma de alavancar os recursos. Atravs de alianas, joint ventures, licenciamento interno e o caso de sucontratantes, uma empresa pode tirar proveito de habilidades e recursos residentes fora da empresa. De modo geral, sempre que existe uma assimetria entre os parceiros no que se refere sua capacidade de aprender com o outro, o poder de barganha cabe ao parceiro que est digerindo mais rapidamente as habilidades do outro.

7.1.3 COMPLEMENTAO DE RECURSOS MISTURA: O essencial no apenas possuir as habilidades distintas, mas ter a capacidade de misturar essas tecnologias. Uma segunda forma de misturar a capacidade de integrar com sucesso diversas habilidades funcionais P e D, produo, marketing e vendas. Em empresas onde a especializao funcional limitada e as chamins organizacionais impedem essa integrao, a excelncia funcional raramente consegue ser totalmente traduzida em excelncia do produto. EQUILBRIO: Envolve a propriedade dos recursos que multiplicam o valor das competncias nicas de uma empresa. Para ser equilibrada, uma empresa precisa ter no mnimo trs pernas: uma forte capacidade de desenvolvimento de produto, uma capacidade de fabricar seus produtos ou fornecer seus produtos em

8.2.1 MAXIMIZAO DA FATIA DE INFLUNCIA O objetivo de qualquer empresa determinada a captar uma fatia dos futuros lucros de uma nova arena de oportunidades maximizar sua fatia de influncia sobre a trajetria de desenvolvimento do setor. As aes nesse sentido so resumidas no quadro a seguir:

O compromisso de uma empresa com o desenvolvimento de uma nova competncia essencial um compromisso com a criao ou o aperfeioamento de uma classe de benefcios ao cliente, e no com uma oportunidade especfica de produto-mercado. difcil embarcar no trem do desenvolvimento de competncias depois dele sair da estao. Portanto, a competio pela liderana em competncias normalmente antecede a competio pela liderana em produtos. 9.2 COMPETIO ENTRE CORPORAES Normalmente, questes como posicionamento, curvas de experincia, ordem de entrada, definio de preos, custo e diferenciao, sinalizao competitiva e barreiras entrada so discutidas no contexto de um nico produto ou linha de produtos intimamente relacionados, como por exemplo DIET COKE versus DIET PEPSI; servios em viagens internacionais AMERICAN AIRLINES versus BRITISH AIRWAYS, etc. OBSERVAO: Esta , em sntese, a arena em que PORTER expe suas idias e onde a batalha final travada. A competio pela competncia no uma competio produto x produto, ou mesmo negcio x negcio. empresa x empresa. E isto por vrias razes: 1. As competncias essenciais no so especficas de produtos. Contribuem para a competitividade de uma gama de produtos ou servios; 2. Como a competncia essencial contribui para a competitividade de uma gama de produtos ou servios, vencer ou perder a batalha pela liderana de competncia pode ter um impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciao competitiva de uma emp resa,muito maior do que o sucesso ou fracasso de um produto isolado. OBSERVAO: Explicita, aqui, uma das estratgias competitivas de PORTER. 3. S atravs do desenvolvimento e estmulo de competncias essenciais que a alta gerncia pode garantir a continuidade do empreendimento. 9.3 O QUE UMA COMPETNCIA ESSENCIAL 9.3.1 UMA INTEGRAO DE HABILIDADES Uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. A integrao a marca de autenticidade das competncias essenciais. Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades; tanto em nvel pessoal, quanto de uma unidade organizacional.

8.2.2 COALIZES - TRANSFORMANDO-SE EM UMA EMPRESA NODAL Muitas das oportunidades mais intrigantes do amanh exigiro a integrao de habilidades e capacidades residentes em uma ampla variedade de empresas. As coalizes podem ser necessrias por vrias razes. Dentre elas, a mais bvia o fato de nenhuma delas possuir todos os recursos necessrios para o desenvolvimento de um novo produto ou servio. Outra razo para a formao de coalizes conter as preocupaes polticas. Outra razo, ainda, cooptar possveis concorrentes e consequentemente a rivalidade futura. Finalmente, as coalizes tambm podem ajudar os parceiros a partilhar o risco.

8.3.2 DEFINIO DE PADRES A competio pelo futuro frequentemente envolve uma competio pela definio de novos padres para o interfuncionamento de produtos e servios de inmeros fornecedores diferentes ( exemplo - sistemas operacionais para PC e padro de gravao para videocassetes VHS). Na ausncia de um ou dois padres dominantes, os fornecedores de produtos complementares no conseguem conquistar economias de escala, pois precisam projetar produtos diferentes para padres diferentes. Padres concorrentes confundem os clientes e diminuem sua disposio de compra. Em termos simples, o padro vencedor frequentemente determina em grande parte que ganha e quem no ganha dinheiro com o futuro. Cabe, no entanto, cuidados especficos no desenvolvimento e busca do padro. Quanto maior a distncia percorrida nesse caminho, maiores as consequncias negativas se sua abordagem no for eleita como padro (vide SONY com o BETAMAX).

CAP. 9 - ABRINDO AS PORTAS PARA O FUTURO Um desafio fundamental na competio pelo futuro o desenvolvimento de competncias que abram as portas para as oportunidades do amanh, bem como a descoberta de novas aplicaes para as competncias atuais, que contribuiro de forma desproporcional para o valor futuro do cliente.

9.1 AS PORTAS PARA O FUTURO Evidentemente, as competncias mais valiosas so as que abrem as portas para uma ampla variedade de possveis mercados de produtos. Um lder em uma competncia essencial possui uma opo de participao em uma gama de mercados de produtos finais baseados nessa competncia ( ex. SONY em miniaturizao, MOTOROLA na comunicao sem fio). Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes.

9.3.2 ESSENCIAL VERSUS NO ESSENCIAL A premissa inicial de que a competio entre empresas , ao mesmo tempo, uma corrida pelo domnio da competncia e pela posio e poder no mercado. Portanto, o objetivo concentrar a ateno da gerncia nas competncias localizadas no centro, e no na periferia, do sucesso competitivo de longo prazo. Para ser considerada essencial da organizao, uma habilidade precisa passar por trs testes: (*importante) 1. Valor percebido pelo cliente - uma competncia essencial precisa dar uma contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente, oferecer um benefcio fundamental para o cliente. Os clientes so os juzes finais do que ou no uma competncia essencial. esse julgamento que o dispe a pagar maio ou menos por um produto ou servio do que pelo outro. H uma importante exceo regra de que uma competncia essencial d uma contribuio substancial para o valor percebido pelo cliente. As competncias relacionadas a processos e produo que geram benefcios substanciais em termos de custos para o fabricante. tambm podem ser consideradas competncias essenciais, embora poucos ou nenhum dos benefcios em termos de custos sejam repassados para o cliente. OBSERVAO 1: Esta ltima afirmao discutvel OBSERVAO 2: Caiu-se ,afinal, nas estratgias competitivas genricas de PORTER - custo e diferenciao. 2. Diferenciao entre concorrentes - para ser qualificada como uma competncia essencial, uma capacidade precisa ser competitivamente nica. Em todos os setores, haver inmeras habilidades e capacidades que constituem um pr-requisito para participao das empresas em determinado setor, mas no fornecem um diferencial em relao ao concorrente.

3. Capacidade de expanso - ao definir as competncias essenciais, os gerentes precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configurao de um produto especfico, ao qual a competncia est associada no momento e imaginar como a competncia poderia ser aplicada em novas reas de produtos. 11.1 MARKETING EXPEDICIONRIO Pesquisa de mercado executada em torno de um novo produto ou servio notoriamente imprecisa. Chegar primeiro ao futuro exige que uma empresa aprenda mais rpido que seus rivais as dimenses precisas da demanda do cliente e do desempenho necessrio do produto. Se a meta acumular compreenso do mercado o mais rpido possvel, uma srie de incurses de baixo custo e ritmo acelerado ao mercado, o que chamado de marketing expedicionrio, torna-se imperativa. O que mais importante no marketing expedicionrio no acertar na mosca da primeira vez, mas corrigir a direo rapidamente e lanar outra flecha na direo do alvo. Portanto, o problema prtico do marketing expedicionrio como reduzir o tempo e o custo de iterao do produto. O marketing expedicionrio honra a qualidade mxima, a conformidade com as exigncias do cliente, mas reconhece que, em mercados emergentes, as exigncias do cliente s podem ser parcialmente compreendidas. Cada iterao do produto deve incorporar todo conhecimento possvel s obre as necessidades e desejos do cliente. O marketing expedicionrio lida com experimentos firmemente controlados, no com previses impensadas de triunfo e campanhas publicitrias de milhes de dlares. Por exemplo, a FUJITSU entrou no mercado e comeou a aprender, junto aos clientes, o que funciona ou no, enquanto os concorrentes ainda estavam especulando nos laboratrios. O marketing expedicionrio no uma licena para o fracasso; ao contrrio, um mandato para aprender com inevitveis limitaes . No terreno do marketing expedicionrio, as regras so muito simples: aprenda mais rpido, aprenda mais barato. 11.2 A LGICA DA PREEMPO GLOBAL A no ser que venha acompanhado de uma forte capacidade de distribuio mundial, um ciclo de desenvolvimento do produto 50% menor do que o de um concorrente proporciona poporciona poucos benefcios. Embora seja importante chegar primeiro ao mercado, o verdadeiro retorno vai para as mos das empresas que forem as primeiras a chegar aos mercados globais. O imperativo da preempo global no desculpa para um lanamento global precipitado de um produto mal concebido e insuficientemente testado. As primeiras expedies ao mercado sero em pequena escala e podem tambm ser geograficamente limitadas. Porm, uma vez que o mercado parece estar preparado para decolar, o inovador precisa ser capaz, isoladamente ou em parceria, de fazer o novo produto ou servio explodir no mundo inteiro o mais rpido possvel.

conceituada), dos clientes mundiais, uma forte presena em termos de distribuio e uma capacidade de lanar rapidamente o novo produto ou servio.

9.3.3 O QUE NO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL Embora todas as competncias essenciais sejam fontes de vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas so competncias essenciais. Faz-se uma distino entre heranas do passado ( marcas, ativos, infra-estrutura de distribuio, etc.), e as competncias necessrias para lucrar com o futuro. O que mantm a competitividade no a herana da empresa, mas suas competncias. As competncias essenciais no so apenas mais uma forma de descrever a integrao vertical. O que a empresa precisa buscar o controle das competncias especficas que mais contribuem para o valor percebido pelo cliente.

9.3.4 A MUDANA DO VALOR DAS COMPETNCIAS Nas dcadas de 70 e 80, a qualidade, medida pelo nmero de defeitos, era indubitavelmente uma competncia essencial para os fabricantes de automveis japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de valor importante para os clientes e um verdadeiro diferencial para os fabricantes de automveis japoneses. Em muitos setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas rpidas no atendimento ao cliente - antes verdadeiros diferenciais - esto se tornando vantagens rotineiras. OBSERVAO: Est claro, mais uma vez, que a viso dos autores para qualidade, limita-se a conformidade e confiabilidade. A competio pela competncia ocorre em quatro nveis: NVEL 1: Desenvolvimento e acesso s habilidades e tecnologias - A meta do NVEL 1 adquirir ou desenvolver as habilidades e tecnologias que constituem uma determinada competncia essencial. NVEL 2: Competio pela sntese de competncia - Embora as empresas possam competir diretamente pela contratao das pessoas -chave, manter uma liderana de exclusividade ou amarrar um parceiro, a competio para transformar habilidades distintas em competncias muito menos direta, embora no menos importante. Um portflio de habilidades distintas no faz uma competncia. Uma competncia essencial uma trama, tecida com fios de habilidades e tecnologias distintas. O essencial a habilidade de harmonizar uma ampla variedade de habilidades e tecnologias diferentes. NVEL 3 : Competio pela fatia do produto essencial da organizao - Um produto ou plataforma essencial da organizao tipicamente um produto intermedirio entre a competncia essencial e o produto final. Muitas empresas buscam vender produtos essenciais da organizao para outras empresas, e at para concorrentes, como forma de captar uma fatia virtual do mercado. ( Ex. Canon vende motores de impressoras para HP e Apple). Essa fatia virtual de mercado, e as receitas e experincia resultante, permitem que a empresa acelere seus esforos de desenvolvimento da competncia essencial. Na verdade, a meta pode ser construir um monoplio, ou alguma coisa prxima disto, em uma rea de competncia essencial.

CAP.10 - INCORPORANDO A PERSPECTIVA DA COMPETNCIA ESSENCIAL Embora seja totalmente apropriado concentrar fortemente uma organizao no produto final, esse foco precisa ser suplementado por um foco igualmente claro nas competncias essenciais. Uma empresa deve ser vista no apenas como um portflio de produtos ou servios, mas tambm como um portflio de competncias. OBSERVAO: O restante o captulo no interessa para a tese.

CAP.11 - GARANTINDO O FUTURO Quando vrias empresas esto trilhando a mesma oportunidade abrangente e lutando para desenvolver competncias semelhantes, a questo como maximizar sua participao nas receitas mundiais quando o mercado finalmente decolar. Para isso, a empresa precisa ter conquistado antes uma mind-share (marca

11.2.1 PREDISPOSIO Se o objetivo chegar antes da concorrncia, conquistar uma mind-share preexistente junto aos clientes do mercado inteiro ajuda muito. Uma mind-share- poderosa marca, alimentada pela estima e afeio do cliente - forte e preexistente, pode lubrificar as engrenagens de aceitao do novo produto. Qualquer empresa que tenha uma marca composio to invejvel j sai na frente na corrida para o futuro. Para os clientes, uma marca confivel uma garantia de que o novo produto ou servio ter um alto padro de desempenho. Essa garantia pode ser particularmente importante quando o objetivo estabelecer um novo espao competitivo criando uma categoria de produto inteiramente nova. ( Ex. SONY, COCA-COLA, APPLE, HONDA, IBM, etc). O objetivo simples: ajudar os clientes a transferir a confiana construda atravs da experincia positiva com um dos produtos da empresa para outros produtos que a empresa oferea ou tencione oferecer. OBSERVAO: Esta parte importante para a tese. A associao marca-qualidade proporciona no s diferenciao hoje, que cativa a fidelidade do cliente, com tambm alavanca para o futuro. Determinantes da mind-share:

11.2.2 PROPAGAO A capacidade de preempo est no s na habilidade fsica de mover rapidamente o produto pelos canis do mundo inteiro, mas tambm em uma habilidade organizacional de comunicar rapidamente as vantagens do novo produto as gerentes dos pases do mundo inteiro, garantir que sejam dedicados recursos de venda e marketing adequados ao novo produto em cada pas e identificar rapidamente os locais onde a inovao no est criando razes, e tomando as atitudes corretivas necessrias. Assim, a corrida pelo futuro finalmente chega sua fase final. As empresas que construram marcas que predispes o cliente a experimentar novos produtos, que asseguram acesso aos canais crticos no mundo inteiro e desenvolveram uma capacidade interna de propagar rapidamente as inovaes dos novos produtos, certamente vo conquistar a melhor posio competitiva.

CAP. 12 PENSANDO DIFERENTE Para ter lugar no futuro, a empresa precisa aprender a pensar diferente sobre trs coisas: o significado de competitividade, o significado da estratgia e o significado das organizaes.

1.2.1 PENSANDO DIFERENTE SOBRE A COMPETITIVIDADE A competitividade decorrente de uma posio defensvel no mercado e de vantagens competitivas sustentveis. Dentro das amplas restries de lucratividade de um setor ou segmento, a lucratividade real de uma empresa determinada pelas suas vantagens em termos de custos relativos e diferenciao. OBSERVAO: Texto na pag. 318. Embora critiquem a viso de competio Pas x Pas. que PORTER aborda em um de seus livros, a questo fundamental das estratgias competitivas genricas a mesma. Em qualquer caso, o fato de a empresa poder ou no prosperar a partir de sua criatividade depender no s de sua capacidade de construo de vantagens competitivas nicas e inimitveis. Existe uma necessidade no s de acompanhar as vantagens existentes - quais so e que as detm - mas tambm descobrir o motorque impulsiona o processo de criao de vantagens. Enquanto o diagnstico enfocar o que, e no o por que, as empresas que ficaram atrs na corrida pela construo de vantagens, tero poucas chances. NOTA: As demais abordagens deste captulo so pouco relevantes. Vide, ao final, para a tese: ARQUITETURA ESTRATGICA e INTENO ESTRATGICA.