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Podra no parecerlo, pero a N.R.Narayana Murthy le gusta llevar la contra. En una poca en que pocos indios pensaban que podan convertirse en emprendedores, fund Infosys con slo US$ 1.000 en su cuenta bancaria. Cuando nadie crea que India poda ofrecer productos de alta tecnologa al mundo, se atrevi a desarrollar servicios de software de exportacin. En una era en que la conduccin tica de los negocios era casi desconocida, cre una corporacin basada en valores. Hoy, cuando la ira pblica en contra de una corrupcin desenfrenada en India empieza a desbordarse, Infosys se encuentra en un momento decisivo, ya que Murthy deja su cargo de presidente del consejo. En esta conversacin editada con Anand P. Raman, de HBR, Murthy reexiona sobre sus aos al mando y explica que para que las compaas sean nancieramente exitosas y buenas, los lderes deben demostrar que los valores son importantes en todo momento y con cada empleado.
uno busca el respeto de los clientes, implica que se debe producir lo que se promete. Si uno busca el respeto de los empleados, se les debe tratar justa y dignamente. Si lo que uno busca es el respeto de los inversionistas, es necesario operar con transparencia y responsabilizacin. Si se busca el respeto de los socios proveedores, hay que considerarlos segn sus mritos. Si se busca el respeto de los gobiernos, nunca se debe violar la ley. Si se busca el respeto de la sociedad, es necesario vivir en armona con ella y crear confianza. Mi premisa era que, si podamos hacer todo esto, atraeramos a clientes, empleados, proveedores e inversionistas; los ingresos, las utilidades y la capitalizacin de mercado vendran por aadidura. Despus de largas horas de discusin, acordamos crear una organizacin basada en valores. La declaracin de visin que redactamos esa noche deca que aspirbamos a ser la empresa ms respetada de India, una que brindara soluciones tecnolgicas de punta y empleara a profesionales de excelencia. La conversacin tambin estableci los cimientos del sistema de valores de Infosys: C-LIFE, que significa foco en el cliente (Client focus); Liderazgo dando el ejemplo; Integridad y transparencia; justicia (Fairness); y Excelencia en todo lo que hacemos. Nuestra visin era la respuesta a la pregunta: qu intentaNoviembre 2011Harvard Business Review45

reunimos en el pequesimo dormitorio de mi departamento alquilado en Mumbai. Haba decidido renunciar a mi trabajo para crear una compaa de software gestionada profesionalmente y haba invitado a seis de mis colegas a unirse a este proyecto. El objetivo de la reunin era desarrollar nuestra visin de la nueva empresa. Uno de nosotros sugiri que debamos intentar llegar a ser la compaa de software ms grande de India. Otro dijo que nuestra meta deba ser convertirnos en el creador ms grande de empleos del pas. Una tercera opinin era que debamos esforzarnos para ser la firma de software con la mayor capitalizacin de mercado. Cuando fue mi turno, rechac esas ideas diciendo: Por qu no intentamos ser la compaa ms respetada de India?.

HBR: Impulsada por el intelecto, conducida por valores, es el credo de Infosys. Cmo pudo imaginarse la creacin de una compaa impulsada por valores en la India de 1981, donde la corrupcin, el nepotismo y la extorsin eran y ciertamente an lo son una forma de vida? Murthy: En mayo de 1981, siete colegas y yo nos

En trminos prcticos, qu quera decir con eso?

Crea que si buscbamos el respeto de todos nuestros stakeholders, lograramos nuestra visin. Si

FOCO EN LA BUENA EMPRESA

mos lograr colectivamente? Los valores respondan a la pregunta: cmo lograremos nuestra visin?

Por qu aspirar a ser respetado en vez de producir utilidades como otros emprendedores? Acaso sus cofundadores no pensaron que usted estaba siendo idealista o poco autntico?

Para nada. Aspirar a ser respetado era algo natural para nosotros. Todos habamos sido criados en familias indias de clase media que nos haban infundido un fuerte sentido de los valores desde nuestra niez. Nuestros padres nos inculcaron la importancia de la educacin, el esfuerzo, la decencia, la cortesa, la honestidad, el respeto hacia los dems y el poner los intereses de la comunidad por encima de los individuales. Nuestros modelos externos a seguir eran nuestros profesores, tanto en la escuela como en la universidad, quienes nos ensearon a ser inquisitivos, analticos, comunicativos y orientados al trabajo en equipo. En consecuencia, crear una organizacin basada en valores fue una accin refleja para nosotros, como respirar. Como venamos de la clase media, nuestras expectativas financieras no eran muy altas. Lo esencial no era ganar dinero sino que lograr ser respetados. Teniendo eso, llegaran los negocios.

soborno? El ejecutivo me respondi vacilante que podamos pagar un arancel aduanero de 135% y despus solicitar un reembolso. Le dije: Haga eso. No tenamos el dinero suficiente para pagar el arancel y tuvimos que pedirlo prestado. Pero, dado que habamos decidido hacer negocios ticamente, no tenamos alternativa. No pagaramos sobornos. En fin, pagamos el doble por la mquina y slo tenamos una probabilidad muy baja de recuperar nuestro dinero. Pero una conciencia limpia es la mejor almohada para descansar por las noches.

Aparte de permitirle dormir bien, el hecho de actuar segn sus principios le report algn tipo de benecio econmico a Infosys? Estoy seguro de que tiene que haber sufrido una desventaja competitiva ya que no todos sus rivales, aparte de TCS y Wipro, siguieron su ejemplo.

En esos momentos en que el mercado indio an no se liberalizaba, donde el gobierno ejerca una regulacin amplia sobre los negocios y era esencial pagar sobornos para que las cosas se hicieran, no cree que ponan a Infosys en una posicin de desventaja con estas convicciones?
Cuando uno dice que est comprometido con los valores, implica que se est dispuesto a pagar un precio por ellos. De lo contrario, no tiene sentido decir que se es una empresa impulsada por valores.

Los beneficios demoran en llegar cuando se priorizan los valores. El dolor se siente inmediatamente y las ganancias slo se cosechan en el largo plazo. El episodio de la aduana envo una seal clara e inmediata de que los lderes de Infosys apoyaran a los empleados cada vez que tomaran decisiones basndose en nuestros valores. Le dio confianza a nuestra gente para que siguieran el camino correcto, incluso cuando todos a su alrededor estaban torciendo las reglas. Tambin aumentaba su entusiasmo; se sintieron aun ms comprometidos con la compaa y se volvieron ms productivos. Bastaron unos pocos aos para que los funcionarios corruptos dejaran de acercarse a nosotros solicitando favores. Dada la imagen tica de Infosys, nuestros clientes nos encomendaban proyectos cada vez ms grandes. De esta forma, nuestros valores se convirtieron en nuestra ventaja, con lo cual hemos obtenido mayores ingresos, talento de primera categora y grandes inversionistas, junto con el respeto de gobiernos y sociedades.

Puede darme un ejemplo?

Permtame contarle una historia que a menudo le cuento a nuestra gente. En febrero de 1984, Infosys decidi importar una sper minicomputadora a fin de empezar a desarrollar software para nuestros clientes extranjeros. Cuando la mquina arrib al aeropuerto de Bangalore, el agente de aduanas local slo liberara la mquina si aceptbamos preocuparnos por l, eufemismo indio para sobornar. Una demora podra haber significado nuestro fin incluso antes de siquiera haber empezado. Cuando un ejecutivo de Infosys me inform del problema, mi nica pregunta fue: Cul es la alternativa a un
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Cmo se enfrentaban a miembros de la alta direccin en pases desarrollados que queran sobornos? En esos casos, tiene que haber sido ms difcil ceirse a sus valores ya que la tercerizacin es un negocio despiadado.
A nuestros clientes y sus representantes siempre les hemos dado nuestros ms sinceros agradecimientos, junto con ofrecerles nuestro profundo compromiso y mucho esfuerzo, nada ms. Hemos tenido un grupo extraordinario de clientes basados en los valores pero siempre hay excepciones. En los primeros aos, recuerdo que Infosys particip en

POR QU nO InTEnTAmOs sER LA COmpAA ms REspETADA DE InDIA? hbral.cOm.mX

una licitacin para un contrato de US$ 1 milln de una empresa grande en una economa desarrollada. Cuando visit la empresa, el director de tecnologas de la informacin me invit a cenar. Durante la cena me mencion muchas veces cunto deseaba tener cierto auto. Y cada vez, acompaaba esa frase diciendo que sera muy bueno que Infosys se adjudicara el contrato. Supongo que fui ingenuo. Cada vez yo lo tomaba a la broma diciendo cun fcil sera para l comprarse el auto, agregando lo complicado que resultaba para nosotros vencer a los competidores y adjudicarse el contrato. Finalmente, el director de tecnologas de la informacin decidi ser ms directo: Por qu no me compras el auto y yo te adjudico el contrato?, dijo. Recin ah me di cuenta de que estaba pidiendo un soborno. Con deferencia le expliqu que Infosys no haca esas cosas y la cena termin rpidamente. A propsito, el director de tecnologas de la informacin no obtuvo su auto e Infosys se adjudic el contrato. Hay que aprender a mantenerse firme en los principios, es un error creer que es necesario sobornar para ganar.

Pero no puede ser tan simple como eso. Acaso no tienen que estar dispuestos a dejar de lado clientes, segmentos e incluso mercados? Por qu Infosys se retir del negocio del software empaquetado en India a nes de los 80?

Lo esencial no era ganar dinero sino lograr ser respetados.

su conciencia, mientras que el cumplimiento dice relacin con satisfacer a las autoridades. Supongamos que ando solo por un camino al lado del Ro Charles en Cambridge y veo un billete de US$ 100 en el suelo. No hay nadie alrededor y las casas ms cercanas estn todas lejos. Nadie va a saber si recojo el dinero y me voy. Puedo entregar ese billete a la polica o gastarlo. Puede no ser ilegal gastarlo, pero no sera tico. Eso, para m, es un valor, algo que est ah aun cuando uno est solo.

Tiene razn, tuvimos que dejar eso porque queramos hacer negocios cindonos a las normas. En esos das importbamos y distribuamos paquetes de software. El gobierno de India acostumbraba cobrar un arancel aduanero de 135% por los paquetes de software importados, pero la mayora de las compaas manipulaba sus facturas para evitar pagar dicho arancel. Esto permiti a nuestros rivales reducir el costo final del software importado, lo que supongo era bueno para el cliente. Sin embargo, mis colegas y yo decidimos que no bamos a seguir esa prctica a pesar de que no era ilegal, segn muchos abogados. Infosys necesitaba ese flujo de efectivo pero, como nos negbamos a operar en una zona gris, no pudimos aprovechar esa oportunidad exitosamente. No nos cost mucho darnos cuenta de que tenamos que salir de eso.
FOTOGraFa: AYush RanKa

Tiene Infosys una poltica de tolerancia cero?

Para una buena empresa, acaso no basta slo con seguir las leyes?
Una buena empresa siempre debe hacer ms que ceirse a las leyes. La conducta tica trasciende el cumplimiento legal: tiene que ver con satisfacer

Cada vez que recibimos un reclamo de que un empleado est violando nuestros valores, lo investigamos, le damos una oportunidad justa al individuo para que se defienda, llegamos a una conclusin y tomamos medidas. Hemos tenido que despedir a varias personas extraordinariamente inteligentes y capaces porque han violado el espritu o la letra de nuestro sistema de valores. Por ejemplo, despedimos a un gerente de proyectos porque false una cuenta de taxi cobrando US$ 40 dems. Era un miembro crucial de nuestro equipo, pero nuestra poltica de tolerancia cero no nos permita seguir emplendolo.
Noviembre 2011Harvard Business Review47

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Tambin aplaudimos la buena conducta. Como parte de nuestro evento anual de premiacin, honramos al individuo que, en opinin de sus pares, ha demostrado tener el mayor compromiso con nuestros valores ese ao.

No todos los ejecutivos en Infosys se han adherido siempre a sus valores. Est el ejemplo del ex director de ventas mundiales, cuya asistente ejecutiva en EE.UU. lo acus de acoso sexual. Tuvo que renunciar e Infosys y sus aseguradores debieron pagar ms de US$ 3 millones para llegar a un acuerdo en 2002. Cmo pudo pasar algo as en una compaa basada en los valores?

Prefiero no comentar ese caso porque an me entristece. La persona era brillante, un trabajador estrella que le agreg muchsimo valor a la compaa y muchos lo consideraban mi favorito! Aun as, en cuanto supe del problema inici una investigacin y le inform al consejo de administracin. El consejo tom una decisin cuidadosamente analizada y la implementamos de inmediato. El individuo en cuestin pag un precio por su error y ese captulo ya est cerrado.

paas deben ser honestas con todos los stakeholders con la excepcin de asuntos que pudieran crear asimetra de informacin o conducir al mal uso de informacin privilegiada. Infosys ha demostrado una transparencia completa en el trato con nuestros inversionistas, lo que siempre nos ha beneficiado. Aprendimos eso en 1995, mientras esperbamos la aprobacin del Reserve Bank of India para abrir una oficina de ventas en el extranjero. Decidimos invertir la cantidad asignada para ese propsito en la bolsa, esperando generar ganancias rpidas. Lamentablemente, nuestra inversin result en una prdida significativa. En ese momento y segn los estndares de contabilidad generalmente aceptados de India, no era necesario que Infosys informara a sus accionistas sobre la prdida. Pero creamos que sta era una oportunidad para mostrar nuestro compromiso con uno de los principios de Infosys: frente a la duda es mejor revelar informacin. Hicimos pblicos los detalles de esta prdida y, para nuestra satisfaccin, los accionistas de Infosys consideraron nuestra revelacin como una seal de transparencia y no nos castigaron por ello.

Deje que las buenas noticias suban por las escaleras, pero asegrese de que las malas lo hagan por el ascensor.
Infosys ha sido acusada recientemente de violar las leyes de inmigracin estadounidenses al proporcionar a trabajadores de tiempo completo visas que slo son para turistas. Eso no parece algo que hara una compaa tica.

El hecho de que la reputacin de Infosys sea la de una rma basada en valores les exige hacer ms en otras reas?
Junto con el crecimiento de Infosys han aumentado las expectativas de la sociedad. Las personas esperan que nosotros tengamos una conciencia ambiental; que lideremos un movimiento para mejorar los estndares de gobierno corporativo; que ayudemos a la comunidad cuando hay inundaciones y otras calamidades. Y no es slo la gente comn y corriente la que exige eso, sino que tambin nuestros ms de 130.000 empleados. Son inteligentes, llegan a sus propias conclusiones y nos cuestionan. Infosys debe cumplir con esas expectativas si no quiere perder el corazn de sus empleados y hacemos lo mejor que podemos para que eso no ocurra.

Tampoco puedo comentar esa situacin ya que el tema se encuentra en manos de las cortes. Slo puedo decir que me entristece mucho saber que Infosys ha sido llamada a comparecer como acusada ante un jurado estadounidense.

Como es poco probable que ustedes crean que las empresas deberan dedicarse slo a hacer negocios, cun amplia es la denicin del contrato social de Infosys?

Deberan los CEO ser totalmente honestos con los accionistas o hay cosas que es mejor que no sepan?

Hay una frase que siempre digo: Deje que las buenas noticias suban por las escaleras, pero asegrese de que las malas lo hagan por el ascensor. Las com48 Harvard Business ReviewNoviembre 2011

No me mal entienda: maximizar el valor para el accionista es esencial. Si Infosys no hace eso, no seremos fuertes ni seremos capaces de atender a los stakeholders. Sin embargo, debemos maximizar el valor para el accionista de una manera legal, tica y justa.

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El mejor ndice del xito de una corporacin es su longevidad, que es el resultado de vivir en armona con la sociedad. Nosotros cumplimos ese objetivo en muchas formas. Hace quince aos creamos la Fundacin Infosys a la cual donamos un cierto porcentaje de nuestras utilidades cada trimestre para abordar algunas necesidades bsicas de la extrema pobreza en India y Estados Unidos. En India, la fundacin ha construido hospitales y hogares para los indigentes, ha entregado becas para nios en situacin de pobreza, construido bibliotecas en ms de 15.000 aldeas y rehabilitado a prostitutas. Hemos donado computadoras a miles de escuelas en India. En Estados Unidos, apoyamos iniciativas para mejorar la educacin en ciencias y matemticas en escuelas urbanas en los distritos urbanos ms pobres.

S. La estrategia es lo que tenemos que hacer para crear y mantener una diferenciacin sostenible respecto de nuestros competidores. Un aspecto de nuestra diferenciacin es nuestro nfasis en los valores. Nuestros valores dan confianza a nuestros clientes en el sentido de que vamos a cumplir con nuestras promesas, que estaremos a su lado bajo cualquier circunstancia y que no vamos a escatimar en esfuerzos para que luzcan bien ante sus propios clientes. Aun as, los valores no pueden ser slo una parte de un proceso de estrategia, tienen que ser como una segunda naturaleza para todos en la organizacin.

en otros pases. Entonces, los valores de Infosys forman parte de su proceso de estrategia?

Dijo que los valores gobiernan sus decisiones acerca de si iniciar o no negocios o ingresar o no

Esto nos lleva a la pregunta clave: cmo sustenta una cultura impulsada por valores cuando una compaa est creciendo en ms de 50% por ao, sus operaciones se globalizan y, anualmente, ms

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de 30.000 personas jvenes se unen a la compaa mientras ms de 10.000 se retiran de ella?

Durante muchos aos, el sistema de valores de Infosys no estuvo redactado en un texto escrito, pero se practicaba. Decidimos documentarlo en 1998. Nuestros empleados son de diferentes nacionalidades, gnero, religiones e ideas polticas, por lo que es necesario hacer un esfuerzo para transformar esa pluralidad en una perspectiva de la tica y los valores compartida mundialmente. Infosys tiene un proceso de tres pasos para difundir el sistema C-LIFE: comunicacin, compromiso y capacitacin. Las sesiones C-LIFE son obligatorias para los nuevos empleados y aquellos contratados provenientes de otras empresas y del mismo nivel de experiencia. Utilizamos una radio y TV Infy para diseminar las convicciones de Infosys acerca de los valores y hemos creado puntos de contacto para resolver dilemas ticos. El manual CLIFE ya funciona para nuestros empleados para que reconozcan fcilmente conductas ticas y las poco ticas. Nuestros 700 lderes estn constantemente reforzando nuestros valores; muchos pasan su hora de colacin con empleados jvenes para conversar sobre nuestros valores.

Los ejecutivos suelen decir que, cuando se trata de valores, es difcil que los lderes prediquen con el ejemplo. Cmo evitan esa trampa los lderes de Infosys?
La mejor herramienta para ganarse la confianza de otros es el liderazgo dando el ejemplo. La mayora de los lderes olvida que los empleados y stakeholders los observan de cerca y que cada accin que realizan ser tema de conversacin, alabanzas o crticas y que, a menudo, ser imitada. Los lderes deben tener cuidado de no crear disonancias entre lo que dicen y lo que hacen. Cuando creamos Infosys, reduje mi sueldo en tanto que mis colegas recibieron pequeos aumentos. De modo similar, repartimos 70% del capital de Infosys entre personas que tenan apenas 18 meses de experiencia. Este tipo de decisiones ayud a que los empleados de Infosys tuvieran confianza en sus lderes. Mis colegas ms jvenes no dudaron en hacer ellos mismos sacrificios despus, ya que me vieron a m hacer lo mismo desde un comienzo. Tambin tenemos un protocolo para sanciones, que se aplican sea la persona en cuestin un conserje o el CEO. En por lo menos tres ocasiones, miembros del consejo de administracin han debido pagar multas significativas por lo que se podran considerar infracciones menores. Crear el ejemplo desde la cima es la mejor forma de infundir confianza en toda la compaa.

Desde el da en que inici Infosys, me dediqu a hablar con cada grupo nuevo de empleados. Les deca que slo poda garantizar tres cosas. Uno, que cada transaccin de Infosys aumentara su respeto y dignidad. Dos, que la compaa se conducira de una forma justa, transparente y tica para que nunca tuvieran que sentir vergenza. Tres, que aprenderan tres veces ms en Infosys que en cualquier otra compaa. Despus, cuento la historia de Infosys, incluyendo ancdotas acerca de las dificultades que enfrentamos, las decisiones audaces que tomamos y sacrificios que hicimos y cmo resolvimos dilemas ticos y morales. Describo nuestro progreso de la siguiente forma: de una oficina de menos de 10 metros cuadrados (mi dormitorio), a un espacio de 2.600 metros cuadrados; de US$ 250 de capital, a una mercado de capitalizacin de US$ 36.000 millones; de un fondo comn de US$ 10.000, a US$ 3.800 millones en efectivo hoy. Sin embargo, nuestra salud no se vio afectada, no sufrimos traumas psicolgicos ni se separaron nuestras familias por el hecho de seguir un sistema de valores.
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Qu rol juega usted personalmente en comunicar los valores de Infosys?

Antes de que se publique esta entrevista, usted dejar de ser presidente del consejo, cargo que ejerci durante tres dcadas. Cun seguro est de que Infosys seguir siendo una compaa impulsada por valores?

Hacerle caso a su conciencia ayuda a que uno haga lo correcto, por lo que cada empleado o Infoscion, como los llamamos debe dejarse guiar por esa voz interna en cada decisin que tome. En la medida en que el liderazgo de Infosys siga fomentando un entorno donde los empleados se sientan responsables de actuar en conciencia, habr resultados. Despus del 20 de agosto de 2011, mi ttulo ser presidente emrito, lo que significa que ya no tendr un rol en la formulacin o ejecucin de la estrategia. Sin embargo, todo Infoscion tendr el derecho de hacerme consultas, especialmente sobre temas relacionados con nuestros valores. Espero ayudar a que Infosys siga siendo fuerte y que se mantenga fiel a sus valores, incluso en momentos de gran tentacin. Reimpresin R1111D-e