LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA COMO MOTOR DE CAMBIO.

PETER GUZMN MEJA

Decano.ideas.villavicencio@gmail.com

Copyright, 2010

CONTENIDO

1 INNOVACIN ADMINISTRATIVA MOTOR DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ............................................................................................... 4 2 INNOVACIN EN TALENTO HUMANO ....................................................... 6 3 CASOS FAMOSOS DE INNOVACIN EN EL ESTILO GERENCIAL ........... 8 4 LA INNOVACIN EN EL FUTURO ............................................................. 10 5 SITUACIN ACTUAL DE LAS PRCTICAS ADMINISTRATIVAS EN COLOMBIA ........................................................................................................... 13 5.1 INNOVACIN ADMINISTRATIVA EN COLOMBIA: LA CULTURA MOTIVACIONAL ...................................................................................................14 5.2 EL CASO DE LAS PYMES FAMILIARES COLOMBIANAS Y LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA. ........................................................................18 6 MODELOS GERENCIALES: EL CASO DE VILLAVICENCIO ..................... 20 7 CONCLUSIONES ........................................................................................ 21

LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA COMO MOTOR DE CAMBIO

Por: Peter Guzmn Meja

Administrador de Empresas, analista programador de sistemas y especialista en Gerencia de Mercadeo y en Psicologa del Consumidor. Asesor en el rea de mercadeo a nivel nacional e internacional. Docente universitario, Motivador, Consultor empresarial, conferencista. Decano de ciencias administrativas de la Corporacin universitaria de Colombia IDEAS 2009-2012. CEO & Founder del Centro de Reeducacin Empresarial. Contactos: decano.ideas.villavicencio@gmail.com

Como opinan diferentes autores, durante los ltimos 25 aos parece que la administracin se hubiese estancado. Pareciera que todo est inventado en esta rea
Tras evolucionar rpidamente durante la primera mitad del siglo XX, la tecnologa de la administracin ha conquistado su cumbre local Sin embargo, con el correr del tiempo, todos los grandes inventos, incluida la administracin, avanzan por un camino que conduce del nacimiento a la madurez, y en ocasiones a la senescencia Tristemente la adolescencia ruidosa e inventiva de la administracin ha quedado muy atrs (hace casi un siglo).1 La Administracin: una tecnologa madura. Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el ltimo siglo en los campos de la tecnologa, los estilos de vida y la geopoltica, la prctica gerencial parece haber evolucionado a paso tortuga2.

Al aplicar este concepto al progreso administrativo que han tenido las empresas en Colombia, vale la pena preguntarnos: De qu manera ha evolucionado nuestra forma de administrar, comparada con la del siglo pasado?, Estamos preparados para afrontar el dinamismo del entorno y de la misma organizacin? La respuesta a estos interrogantes es quiz la solucin al dilema administrativo que viven en la actualidad los profesionales que dirigen las organizaciones en Colombia.
Cada empresa se administra de acuerdo con sus necesidades; pocas de ellas se detienen a pensar qu tipo de teora administrativa estn aplicando. Inclusive existen empresas que utilizan fundamentos de varias escuelas. Lo verdaderamente importante al conocer estos criterios es su aplicacin prctica. Cada organizacin 3 tiene caractersticas especficas conforme a las cuales debe administrarse" .

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HAMEL. Gary. Op.cit. P 6-9. HAMEL, Gary y BREEN, Bill. El Futuro de la Administracin. Bogot D.C.: Norma, 2008, 2 ed. p.4. ISBN 978-958-45-0839-3. 3 MNCH, Lourdes y GARCA, Jos. Fundamentos de Administracin. Mxico D.F.: Trillas, 1985, 3 ed. p. 225. ISBN 968-24-1932-8.

Es as como los profesionales de la administracin son los responsables de analizar y valorar qu pautas y criterios administrativos sern los ms ptimos para emplear en cada tipo de empresa, pues muchas de las organizaciones colombianas se rigen aun por modelos administrativos, inadecuados, obsoletos e inaplicables a la realidad nacional, es por ello que el desafo de los administradores modernos es crear modelos gerenciales aterrizados al entorno socio-econmico y cultural de las condiciones actuales.

INNOVACIN ADMINISTRATIVA MOTOR DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

En este proceso de bsqueda de la gerencia ideal, aquella donde se articulan todos los procesos misionales y funcionales en pro de la eficiencia y la productividad de la organizacin, se debe tener presente que la innovacin administrativa es el pilar que esta marcando la pauta en el xito de las organizaciones. El efecto domin de la innovacin en las actuales condiciones del mundo globalizado, empieza de afuera hacia adentro, es decir, los negocios, el entorno y el mercado, son dinmicos; como consecuencia de la competencia entre oferentes y las exigencias de los demandantes, ello hace que las organizaciones sean cada vez ms competitivas y en su afn por liderar los mercados, empiezan a recorrer un infinito camino hacia el constante cambio para adaptarse al entorno. En ese momento es donde la administracin debe ajustarse igualmente a la organizacin, para poder corresponder de manera efectiva a la consecucin de metas y objetivos organizacionales. No en vano Michael Porter considera la innovacin como uno de los pilares de la competitividad4. No es un secreto que una de las principales causas que motivan un cambio al interior de una organizacin ya establecida, es un llamado de atencin fuerte por parte del entorno, ya sea un competidor superior, una demanda insatisfecha, una normatividad poco flexible, o simplemente el hecho de querer ser el primero en su segmento; por calidad, precio, costo o la concurrencia de todos ellos, entre otras. Cuando eventos como estos acontecen, las empresas deciden actuar de acuerdo a sus convicciones, teniendo en cuenta, su misin, visin, objetivos y polticas internas, tratando de innovar en producto, marketing u operacin . Ese es precisamente el problema de las organizaciones modernas , pues la innovacin no debe reducirse a los citados aspectos, ya que para eso, la dinmica de la tecnologa y la ciencia, ha propendido herramientas que permiten que estos procesos sean mucho ms novedosos, accesibles y homogneos. Prueba de ello es el boom del internet, que gracias a su rpida expansin y fcil acceso, permite que millones de oferentes y demandantes estn en contacto para realizar cualquier tipo de operacin comercial, social, poltica o econmica entre otras, siendo irrelevante su ubicacin geogrfica y posicin social. El concepto de innovacin al interior de la empresa se define actualmente como la capacidad que tiene la misma de crear un modelo de negocio rentable y distinto basado en una propuesta de valor que brinda solucin a un problema existente o crea una nueva necesidad, y adicionalmente incluye un buen manejo de sus relaciones con los clientes, sus comunicaciones, su estrategia de publicidad, sus
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PORTER, Michael. Competitive Strategy. En: Harvard Business School review: September, 1979. p. 158.

canales de distribucin y cuenta con un esquema de operaciones que es capaz de articular todos estos factores. S, eso es cierto, pero para efectos de xito en la coyuntura de los negocios actuales, la innovacin debe ser 100% ADMINISTRATIVA, y la definicin ms acertada podra ser: cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales de organizacin y, con ello, promueva los fines de la empresa5. En otras palabras, la innovacin administrativa modifica la manera como los gerentes hacen lo que hacen para mejorar el desempeo de la organizacin. Entonces, es hora de hacer un alto en el camino hacia el xito y borrar todas las concepciones elementales de vieja data del administrador. Se debe empezar por lo bsico, hoy y siempre las empresas se han preocupado por redactar una misin extensa, con palabras de ndole gerencial, que en ocasiones tienden a ser confusas, aspecto muy criticable. Es ms, a la hora de crear una empresa o realizar un proceso de reingeniera en una existente, redactar la misin se convierte en un problema ya que transmitir la idea original de los creadores se torna en un asunto complejo al momento de plasmarla entre lneas. Los administradores comnmente piensan que entre ms palabras tenga una misin, mejor explicada quedar. Pero conceptos como el planteado por Whole Foods Market, en su misin Alimentos sanos. Personas ntegras. Planeta sano 6, rompe todos los esquemas de bases administrativas y gerenciales, y se observa como no se necesita adornar con ms palabras un mensaje claro, el cual es fcil de transmitir, recordar y entender. Partiendo de ese principio, igualmente se deben romper paradigmas en cuanto a la elaboracin de complejos planes estratgicos, fijacin de objetivos utpicos y apego a teoras obsoletas. Es necesario comprender que si las organizaciones han evolucionado a un punto inimaginable hace algunos aos, la administracin no puede quedarse atrs, es vital reaccionar ante los llamados de las mismas organizaciones, y adaptarse a ellas y al entorno.

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HAMEL, Gary y BREEN, Bill. Op. cit., p.23. HAMEL, Gary y BREEN, Bill. Op. cit., p.102.

INNOVACIN EN TALENTO HUMANO

Pero se debe tener algo muy claro antes de emprender este viaje hacia la innovacin administrativa y es que no se trata de copiar modelos o descodificar estrategias claves de xito. El punto es claro, llegar al nivel de descentralizacin jerrquica y libertad de personal al que han llegado empresas como Semco de Brasil(*), DuPont, Procter & Gamble, Toyota y sobre todo el monstruo del internet: Google (**), no es fcil y adems todo el proceso implica un vuelco total al interior de la organizacin, empezando desde arriba. No se trata de aplanar las estructuras organizacionales. Es ms bien implementar un sistema administrativo que reconozca el esfuerzo de cada uno de los colaboradores de la empresa con sus caractersticas y virtudes especiales dentro de los equipos de trabajo y, ante todo, tener muy presente que quienes finalmente obedecen las ordenes de cada uno de los integrantes de la escala jerrquica son los operadores finales o de base. Segn Peter Drucker (El mayor Gur de la administracin moderna), es imposible mejorar la calidad de un producto, el servicio prestado a un cliente, o la manera de administrar una empresa. Que estas cosas en s mismas eran imposibles de mejorar, y que lo nico que en verdad podamos hacer era mejorar la calidad de las personas que fabricaban el producto, prestaban dicho servicio o administraban la empresa. La diferencia no es slo semntica como algunos podrn pensar. Si pretendemos mejorar la calidad de un producto sin cambiar absolutamente nada en la persona que lo fabrica, no debera sorprendernos el encontrar que terminamos con el mismo producto de antes. Bien dice un dicho japons que es imposible continuar haciendo lo mismo y, aun as, esperar resultados diferentes.
Tabla 1. Lo que ha logrado la administracin7 La administracin ha logrado Que unos seres humanos dscolos, obstinados y libres de espritu obedezcan normas y reglas Impone disciplina en las operaciones Pero Al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginacin e iniciativa

Pone en peligro la adaptabilidad de la organizacin de los Esclaviza a millones de personas en organizaciones jerrquicas semifeudales No ha hecho empresas ms ntegras

Multiplica el poder adquisitivo consumidores en el mundo entero

Ha ayudado a mejorar drsticamente la eficiencia de las empresas Coordinar

(*)

los

esfuerzos

de

miles

de

Ha

creado

un

jerarqua

opresiva

de

Empresa brasilera fabricante de productos industriales de alto valor, que en 1980 bajo la gerencia de su propietario Ricardo Semler, revolucion el concepto de administracin, prescindiendo del autoritarismo ciego e irracional que mengua la productividad. Es decir los empleados son capaces de gobernarse por s mismos y as dan mejores resultados. (**) Tomadas del libro El Futuro de la Administracin de Gary Hamel. 7 HAMEL. Gary. El futuro de la administracin. Bogot: ed. Norma, 2008. P 10-11.

individuos hacia un solo objetivo, hacia una sola lnea Ha mantenido los costos de las empresas lo ms bajos posibles

directores, gerentes, supervisores

Ha estrangulado la imaginacin humana

Como se puede ver, la eficiencia administrativa ha estrangulado la innovacin, produciendo entidades altamente burocrticas y opresivas. Esa es la realidad de las empresas, donde se ha dejado de lado al ser humano; a pesar de que desde hace casi 100 aos se ha hablando de la teora de las relaciones humanas en las organizaciones (Elton mayo, Kurt Lewin, Mc Gregor), a pesar de que las personas han sido llamadas en los ltimos 50 aos Recursos humanos, talento humano, capital humano el ser humano como su nombre lo ha indicado , se ha considerado un recurso, un talento, un capital La administracin ha tenido un proceso en el cual se hacen las cosas cada vez ms eficientes, pero los empleados se v uelven cada vez ms autmatas La administracin debe hacer un cambio en el cual se tenga en cuenta al ser humano como un ser individual, con fortalezas que pueden ser aprovechadas por la empresa, y no el ser humano con respecto a su funcin: secretaria, mensajero, jefe, etc., no como una ficha dentro del ajedrez organizacional. Esto implica que es ser humano debe ser tenido en cuenta desde el mismo proceso de seleccin, donde las competencias laborales y psicolgicas son evaluadas. Sin embargo, resultara muy difcil evaluar el entusiasmo para trabajar (No el entusiasmo en la entrevista), y la consonancia de su proyecto de vida con la empresa. Debemos encaminar a las personas a que desarrollen su mximo potencial dentro de la empresa, que estn motivados, personas que de verdad sientan el espritu corporativo, y que los empleado reciban una retribucin a sus esfuerzos ms que un trabajo. Se necesitan empleados que se diviertan dentro de la empresa, que vean el trabajo ms como un pasatiempo, que sientan que no es una obligacin, simplemente la empresa es un medio para que ellos cumplan con su proyecto de vida.

CASOS FAMOSOS DE INNOVACIN EN EL ESTILO GERENCIAL

Ahora bien, cuando hablamos de innovacin en la administracin es pertinente, como lo mencion inicialmente, despejar la mente de antiguos dogmas administrativos, y detenerse a pensar lo que realmente se quiere de la empresa, y que no sea: utilidades, rentabilidad, ganancia; porque esas suelen ser las respuestas de los administradores de vieja data. Se debe entender que la ola del VALOR AGREGADO es la que est haciendo cada vez ms competitivo el entorno, es decir, los clientes en general quieren ms cosas, mejor servicio, mejores instalaciones y precios cmodos. Aunque se debe tener en cuenta que, de acuerdo con su nicho de mercado, el tema del precio puede pasar a segundo plano, como lo ha demostrado la empresa Whole Foods Market, cuyos clientes prefieren pagar precios muy por encima de los del mercado, a cambio de recibir productos de muy buena calidad y ambientalmente amigables. Las empresas de la actualidad se distinguen por llevar a un nuevo nivel los conceptos de negocios convencionales, por ejemplo Starbucks, es una cadena internacional de caf. Es la compaa ms grande de caf del mundo, con aproximadamente 16.000 locales en 44 pases. Starbucks vende caf elaborado, bebidas calientes y caf express, entre otras bebidas, tambin vende bocados y algunos otros productos tales como tazas y granos de caf. Tambin ofrece libros, CD de msica, y pelculas. Desde la dcada de 1990, la compaa ha abierto un almacn nuevo cada da laborable, este ritmo de crecimiento contina hasta el da de hoy8, pero adems de eso lo ms importante es que tomar caf se convierte en una experiencia, y es eso justamente lo que quiere el cliente, conceptos diferentes, espacios amenos, atencin personalizada, cultura de servicio, trabajadores motivados, con carisma y ganas de hacer las cosas. Otra empresa lder en innovacin es DELL, quien con su estrategia de eliminacin de intermediarios en sus ventas, revolucion el concepto de venta de ordenadores, ya que la competencia solo distribuye sus productos a travs de intermediarios, lo cual se traduce en un incremento de costos que se ven reflejados en el precio que paga el usuario final del producto9. Es as como DELL se ha destacado con su diferenciacin en distribucin, adems de eso, podra pensarse que el hecho de no tener contacto directo con intermediarios o un almacn que respalde la compra dara lugar a problemas en cuanto a cumplimiento de garanta, pero para sorpresa de todos, los administradores en DELL tambin pensaron en eso y debido a ello, tiene un grupo de tcnicos encargado de brindar asistencia a los usuarios, en el lugar de residencia del mismo, a tiempo, rpida y eficazmente. Con esto se puede apreciar, como uno de los factores claves para la competitividad de las empresas es la innovacin, aspecto que en amrica latina ha pasado desapercibido, pues muchas organizaciones tienden a confundir el
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WIKIPEDIA, Starbucks [online], [actualizado 30 de mayo de 2010], http://es.wikipedia.org/wiki/Starbucks 9 DAEMONQUEST, Dell: La empresa que reinvent el servicio orientado al cliente [online], Jos Luis Lomas, En Biblioteca Estrategias de Marketing y Clientes DQ-Expansion, [20, febrero, 2005] http://www.daemonquest.com/es/research_and_insight/2005/02/20/dell_la_empresa_que_reinvento _el_servicio_orientado_al_cliente

concepto de valor agregado con estrategias publicitarias promocionales y por ello se ha estancado el desarrollo econmico y el tema de la ventaja competitiva es cada vez ms complejo. Otro ejemplo de innovacin administrativa es el caso de eBay, pues con sus estrategias administrativas, utiliz las herramientas on-line para unir ofertantes y demandantes en un solo lugar, rompiendo las barreras del espacio. Desde su aparicin eBay da la opcin de que vendedores de diversa clase de productos en cualquier lugar mundo, puedan dar a conocer los mismos, en diferentes espacios geogrficos a nivel mundial, y ante un sin fin de demandantes10. As mismo trata de imitar el modelo de comercializacin de barrio, por referencias, as, cuando alguien adquiere un producto, califica a su proveedor para que los compradores futuros identifiquen el tipo de vendedor, es decir si ste es bueno, malo, cumplido, puntual, entre otros. Esta es la clase de conceptos nuevos que se requieren, quin hubiera pensado hace algunos aos que hoy podemos adquirir innumerables artculos y productos desde cualquier parte del mundo, teniendo contacto directo con el proveedor? La respuesta es sencilla, nadie lo imagin, pero hoy es una realidad, gracias a los nuevos modelos administrativos, fundamentados en la innovacin.

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MIGUELADUJARB, eBay, un enfoque innovador para las subastas [online], Jackie Silva, [19, junio, 2009] http://miguelandujarb.wordpress.com/2009/06/19/ebay-un-enfoque-innovador-para-lassubastas/

LA INNOVACIN EN EL FUTURO

Como vemos, muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su esquema organizacional, operatividad, marketing, valor agregado, para as dar entrada a organizaciones ms eficaces, eficientes, con designacin de funciones cada vez ms productivas, estructuras menos burocrticas, ms proactivas, garantizadas por el desempeo de profesionales capacitados en sus especialidades y realmente motivados, pues adems del dinero; que en todos los ejemplos vistos constituyen el principal impulsador, tambin tiene el valor del reconocimiento y la integracin, lo cual los hace sentir realmente parte de una familia organizacional. Todo esto, nos obliga necesariamente a preguntarnos, Cules son los conocimientos necesarios que se deben tener en el presente, para poder administrar con innovacin las organizaciones del maana? , Cmo integrar estos conocimientos a los futuros conceptos, a las futuras condiciones dinmicas del entorno y a los retos del mercado del maana? Son las respuestas a estas preguntas las que han planteado los fundamentos de la administracin moderna, la cual ha dado vida a nuevas temticas gerenciales, como la reestructuracin organizacional basada en una jerarqua inversa, es decir de abajo hacia arriba, propendiendo por equilibrar la cargas y responsabilidades de cada uno de los trabajadores, diseando tcnicas y sistemas administrativos que garantizan efectividad, gracias a una excelente integracin de todos los recursos involucrados, dentro de ellos el recurso humano, financiero, industrial y dems. Los promotores del nuevo concepto de innovacin administrativa, deben realizar cambios de acuerdo a los requerimientos que los escenarios exijan para ser altamente competitivos y deben propender por dar paso a un nuevo estilo gerencial, que involucre nuevos administradores, que adems de ser proactivos, visionarios y creativos, sean emprendedores, participativos e integradores de equipos de trabajo que generen los resultados esperados. Esto se puede evidenciar claramente en las empresas que han tomado la delantera en el tema de innovacin administrativa, pues al proponer a los empleados un sistema en el cual se les proporcione informacin realmente confidencial, para que sea su insumo a la hora de tomar decisiones, intrnsecamente se les esta otorgando confianza en su proceder, lo que conlleva una serie de responsabilidades. Y es aqu cuando el empleado se siente realmente parte de una familia, se siente aceptado y valorado por la organizacin, ya que se le esta confiando informacin confidencial vital para la empresa, y por ello en cada esfuerzo que haga por la misma, va a tener la firme conviccin de que su trabajo es realmente valorado y que su aporte es muy importante para la empresa. Es necesario dejar atrs los modelos administrativos en los cuales un grupo de directivos se rene semanal o quincenalmente como gurs de la administracin, con el propsito de idear estrategias sobre procesos que desconocen, sin saber a ciencia cierta cules son los problemas que aquejan internamente a la organizacin, y que son los realmente importantes, ya que son variables que se pueden controlar a tiempo y evitarn futuros daos irreversibles, pues en el

momento que la gerencia tiene conocimiento de los problemas de primera lnea, es cuando ya no hay nada que hacer o el problema est tan avanzado que el darle solucin acarrea costos de grandes proporciones. Ahora, es preciso analizar un problema mayor, que surge en el momento menos esperado y cuando se cree que la organizacin esta en la cumbre, este magnoproblema puede resumirse en una frase: el xito conduce fcilmente al conformismo; la expresin es a primera vista muy fuerte y tal vez muchos se exalten y digan NO, eso nunca, el xito es lo mximo dentro de la escala de objetivos organizacionales. Pero al analizarlo detenidamente se puede apreciar que no es tan descabellado, pues por lo general los gerentes tienden a creer que lo que los hizo exitosos en el pasado, los har en el futuro, pero no es as. Dado que las condiciones del entorno, a las que tantas veces me he referido, ya sean ambientales, gubernamentales, sociales, acadmicas, de tendencias, de gustos, entre otras, siempre estarn en constante cambio, y no un cambio predecible, sino un cambio inesperado que tratar de descomponer el xito momentneo a como de lugar y dado que estas condiciones no son factores o variables que se puedan controlar, siempre se estar ante un peligro latente de ser destruido por la competencia o por el mismo entorno. Es aqu cuando considero oportuno traer a colacin uno de los muchos pensamientos y exposiciones de Charles Darwin en su obra El Origen de las Especies No son los animales ms fuertes, ni los ms inteligentes aquellos que sobreviven, sino aquellos que mejor se adaptan al cambio, en las empresas ocurre lo mismo, el mercado demanda organizaciones flexibles y con capacidad de adaptacin, esta es tal vez una de las claves ms importantes para mantener el xito constante dentro de la organizacin. Y, Cmo se deben preparar las organizaciones para adecuarse al cambio?, ese sera otro de los tantos retos de la innovacin en las prcticas administrativas, y para ello los gerentes deben estar atentos a todos los acontecimientos y movimientos del entorno, ir siempre un paso adelante, para as poder dar respuesta oportuna a los requerimientos del escenario que los rodea. Pero es relevante mencionar que estas aptitudes son el resultado de un largo proceso de aprendizaje, no es algo que surja de la noche a la maana , se debe tener claro que los buenos gerentes no se hacen en las aulas de clase (con esto no quiero decir que no se requiera una excelente formacin acadmica), sino en el mundo real, donde deben interactuar con diferentes actores, ya sean trabajadores, clientes, proveedores, la comunidad o los competidores, deben formarse en el da a da resolviendo situaciones coyunturales, apoyando a sus equipos de trabajo, ideando estrategias que optimicen los recursos que posee la organizacin, ya que gerenciar en el contexto actual es muy complejo, pues el gerente deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana11.

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GESTIOPOLIS, Cultura organizacional y clima organizacional [online], Ing. Carlos Mora Vanegas, [19, mayo, 2008] http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/cultura-organizacionaly-clima-organizacional.htm

En este sentido, la evolucin que debe darse en las organizaciones colombianas, no es sencillamente pasar de administrar mediante el tradicional modelo impuesto por la burocracia, a un modelo ms flexible, sta transicin conlleva un cambio de actitud y de pensamiento del gerente actual, que implica tener una visin sin lmites, anlisis ms equilibrado de los acontecimientos operacionales y estratgicos, disposicin al cambio, modelos de gestin tendientes a agilizar procesos productivos, en los cuales se involucren las opiniones de todos los directamente relacionados con el mismo. Definitivamente, se estn dando cambios en todos los factores que integran a la empresa, exigiendo un nuevo abanico de conocimientos que permitan interpretar la realidad, necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que den paso, si es necesario, a otros juicios, adaptados a los requerimientos propios de cada pas; para el caso que nos ocupa, Colombia, y al comportamiento de la dinmica de los negocios en el escenario mundial, ya que despus de implementado el proceso de innovacin administrativa al interior de la organizacin; si se realiza rigurosamente y teniendo en cuenta los temas que se han expuesto, se puede pensar en competir en un contexto internacional.

SITUACIN ACTUAL DE LAS PRCTICAS ADMINISTRATIVAS EN COLOMBIA

Analizando en detalle la situacin actual de las prcticas administrativas en Colombia, se evidencia una renuencia al cambio por parte del nivel directivo, quien es finalmente el que debe liderar el proceso de innovacin al interior de las organizaciones, hay un temor constante hacia el riesgo, miedo a perder, miedo a la penalizacin del fracaso, tal como lo menciona Luigi Valdes (Mexicano especialista en innovacin empresarial) en entrevista otorgada a la revista Dinero, El proceso que debe seguir una empresa para llegar a ser innovadora se debe iniciar formando las estructuras, como el apoyo tcnico, la evaluacin de las ideas y no castigar los errores inherentes a la innovacin. Tienes que cometer errores. Y tener un sistema de incentivos y de premios para la innovacin. 12, es as como tan solo el 1% de las empresas esta dispuesta a darse la oportunidad de cometer errores. Por ello no podemos hablar de innovacin en Colombia como un todo, sino mejor de empresas destacadas, pues las organizaciones modernas del pas no siguen un patrn de comportamiento en temas de innovacin, ya que cada una adopta prcticas administrativas distintas de acuerdo a su visin y proyeccin futurista.

En cuanto a grandes empresas, el proceso ha sido complejo, pues conceptos como la Administracin Basada en Valor (ABV) que lleva a las empresas a un nuevo nivel por la cultura que desarrolla en torno al monitoreo del desempeo, trabajo en equipo, y conciencia del costo del capital, han tenido una lenta acogida y an hay un largo camino por recorrer. Sin embargo compaas como Bavaria, el Grupo Sanford, ISA, Edatel, Bancolombia, el Grupo Argos, Alquera, Isagen y Ecopetrol, entre otras, han venido implementando desde hace algunos aos esquemas gerenciales de este tipo y son precisamente las que han logrado sendos procesos de internacionalizacin o exitosos procesos de democratizacin13. Incorporar en este tipo de organizaciones conceptos como el Valor Econmico Agregado (EVA), ha generado una mayor fidelizacin y compromiso de los trabajadores para con la empresa, pues al disfrutar beneficios y correr con las consecuencias de los errores generados por sus decisiones, se ha creado una conciencia de dueo que obliga necesariamente al empleado a analizar muchos factores antes de tomar cualquier tipo de decisin que le acarree un costo o una eventual ganancia a la compaa. Un caso que llama a atencin es el caso de Quala, que calificada como la mejor empresa para trabajar en Colombia, la cual a travs de la Innovacin en el lanzamiento de nuevas marcas y productos ha logrado llegar a la mente de los consumidores y ser lder en diferentes lneas manejadas por grandes multinacionales. Es evidente la innovacin en productos como Champ Ego, Bon Ice, Ricostilla, frutio, entre otros; siendo resultado de una cultura que favorece el sentido de pertinencia y la creatividad d los empleados.

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DINERO, Para innovar hay que arriesgar [online], Catalina Gallo, [24, julio, 2007] http://www.dinero.com/on-line/para-innovar-arriesgar_37188.aspx 13 DINERO, El valor en las empresas [online], Finanzas, [28, septiembre, 2007] http://www.dinero.com/edicion-impresa/finanzas/valor-empresas_39617.aspx

En cuando a las empresas estatales, famosas por su ineficiencia y su insostenibilidad, modelos gerenciales han marcado la diferencia: En un mismo mercado, con las mismas condiciones legales, tcnicas y competitivas, con la presencia de competencial nacional y multinacional, la innovacin administrativa ha sido clave para el triunfo o fracaso de las organizaciones como EPM y ETB mientras que Telecom tuvo que ser privatizada. 5.1 INNOVACIN ADMINISTRATIVA EN COLOMBIA: LA CULTURA MOTIVACIONAL En una cultura como la colombiana y la latina en general, dominada por el modelo burocrtico y un estilo de direccin autocrtico, el punto no es dejar de tener supervisores, jefes, coordinadores de rea o dems; es necesario un cierto nivel de supervisin de las tareas encomendadas hasta que se evidencien buenos resultados. Es decir, para alcanzar un equilibrio entre libertad y responsabilidad y obtener mayor productividad y mejores resultados, como lo han logrado las empresas citadas, es necesario optimizar los niveles de confianza hacia cada unos de los trabajadores involucrados en los diversos procesos de la empresa, pero no se debe caer en el error de simplemente imitar acciones (*) y por consiguiente erradicar fulminantemente la supervisn de los procesos; NO, esa no debe ser la meta. Antes de tomar cualquier determinacin, es conveniente sensibilizar al personal del reto que se propone afrontar, para que se sientan comprometidos con la organizacin, estableciendo programas de desarrollo cuyo objetivo sea motivar a los empleados a producir ms y tener un mayor sentido de pertenencia, pero esencialmente es necesario aplicar la gerencia participativa, en donde, adems de consultarle a los trabajadores su opinin respecto de determinadas decisiones, se tengan en cuenta sus comentarios y aportes a la hora de tomarlas, de lo contrario se decaera en una gerencia consultiva, que no tiene ningn aporte relevante en la innovacin administrativa. Indagar y prestarle atencin a las ideas y sugerencias de los trabajadores, es lo que logr mantener a Toyota durante 20 aos (desde finales de a dcada de los 80), como lder en el mercado automotriz. Pues ese fue el tiempo que tardaron los competidores occidentales en entender que la opinin del obrero tambin cuenta (**). Este tipo de gerencia tienen sus orgenes en la Teora Y, expuesta por Douglas McGregor en su obra El Lado Humano de la Empresa en 1960, con aportes y observaciones del Dr. Abraham Maslow, en donde se exaltan principios bsicos como: 1) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 2) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 3) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio. Pero es William Ouchi, con su obra Theory how american business can meet the japanese challenge, ms conocida como Teora Z; publicada a finales de la dcada de los 70, quien nos da los parmetros de la administracin innovadora, con afirmaciones tales como: 1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la
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Tal como lo afirm Gunnar Myrdal, Premio Nobel de Economa en 1974, cuando esboz: Los jvenes economistas no deben desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los pases adelantados, ya que entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus esfuerzos por acercarse a la realidad. (**) Referido en el libro El Futuro de la Administracin de Gary Hamel.

empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo14. Lamentablemente estas iniciativas no han tenido mucho eco en Colombia, por el contrario el modelo administrativo ms comn es el BUROCRTICO , planteado por Max Weber, quien vea en la burocracia el clmax de la organizacin social:
La experiencia universal tiende a demostrar que la organizacin administrativa puramente burocrtica es capaz, desde un punto de vista puramente tcnico, de generar el ms alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio ms racional conocido para poner en prctica un control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organizacin y para quienes actan en relacin con ella15.

A pesar de que el pensamiento administrativo de Weber es la prctica comn en los gerentes colombianos, es frecuente que en las empresas se utilice buena parte del presupuesto del departamento de recursos humanos en acciones de tipo motivacional, pero su efecto termina siendo nulo, si a la hora de tomar decisiones que afecten directamente los intereses de los empleados, que estn relacionadas con ellos y sus tareas, no se les consulta su opinin ni sugerencias al respecto, y es ah cuando se corre el riesgo de que el empleado se sienta despreciado, rechazado y en ocasiones humillado, perdiendo el inters por los objetivos organizacionales, pues se limita exclusivamente a obedecer rdenes y cumplir horarios. Por ejemplo, usualmente dentro de las organizaciones, ya sean de ndole privado o pblico, se impone un modelo particular de uniforme. Pareciera que decisiones tan triviales como sta no tuvieran ninguna relevancia, pero es importante consultar la opinin de los trabajadores respecto al tema, es decir, lo relacionado con la confeccin, texturas, colores y dems, pues el resultado de determinaciones como esta suele verse reflejado en incomodidad del empleado, malestar a la hora de trabajar, baja productividad por su desmotivacin en cuanto a su aspecto, ya sea que la forma, el color o la textura del uniforme no es de su agrado o simplemente que la confeccin del mismo no es apropiada para las labores que debe desempear. En el tema anmico y motivacional del empleado, tambin influye la organizacin y distribucin de los espacios o lugares de trabajo : colores, accesorios y formas entre otros. Es habitual que las organizaciones modernas en su afn por reducir costos en implementos y espacio y as mismo por su inters en obtener certificaciones en calidad y dems, tiendan a realizar hacinamiento de empleados en cubculos, o por polticas de la misma empresa prohben a sus colaboradores tener objetos decorativos en sus puestos de trabajo, limitando as su confort, sin tener presente que la productividad es directamente proporcional al estado de satisfaccin de los integrantes de la organizacin, tal como lo menciona George
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KOONTZ, Harold, Cyril Odonnel y Heinz Weihric. Administracin. 3 ed. Bogot D.C.: McGrawHill, 1986, p. 138. 15 WEBER, Max, The Theory of Social and Economic Organization, ed y trad. A.M. Henderson y Talcott Parsons. Nueva York: Free Press, 1947, p. 337.

Elton Mayo como representante de la Escuela Ambiental, donde postula que Al mejorarse el ambiente de trabajo, se mejoran las condiciones fsicas del obrero, incrementando su productividad16. Vemos que la aplicacin de estos conceptos ha tenido xito inclusive en organizaciones latinoamericanas, como SEMCO, empresa brasilera, donde la planta de produccin es multicolor, pues se le permiti a cada trabajador pintar del color que deseara la columna que tuviese ms prxima, y las paredes que se encontraban detrs de un grupo de 5 o 6 obreros, se pintaron con un color elegido entre todos 17. Esto fue posible gracias a la filosofa de SEMCO en temas tan aparentemente irrelevantes: dejar dichas decisiones a cargo de quienes vivirn con sus consecu encias. Un grupo de trabajo complacido es ms productivo y mejora su disposicin hacia el trabajo, las ideas fluyen en espacios motivadores, de descanso y alentadores, vemos el caso de Google, donde los diversos escenarios recrean ambientes que inducen indiscriminadamente desde la calma hasta la locura y el xtasis total (*), y los resultados no podran ser mejores; rentabilidad, innovacin, productividad y utilidades para todos. Obviamente tal y como lo mencion con el tema de la supervisin, en Colombia los administradores no pueden tomar la decisin de derrumbar la planta fsica dentro de la empresa, para que los empleados hagan lo que deseen, no, esa no es la esencia del ejercicio, el objetivo principal del asunto es consultarles y tenerlos en cuenta a la hora de remodelar espacios, escuchar sugerencias, pero no solo como requisito o para acumular papel, sino para valorar cada uno de los aspectos que plantean y as tener los insumos necesarios para tomar mejores decisiones. Un tema fundamental dentro de la teora motivacional, es el aspecto salarial. La prctica ms frecuente en nuestro pas, es ceirse al salario mnimo mensual legal vigente (smmlv) para establecer el sueldo de los trabajadores en general, entonces: un obrero se ganar 1 smmlv, un tcnico 1.2 smmlv, un tecnlogo 1.5 smmlv, un profesional de pregrado de 2 a 2.5 smmlv, un profesional con especializacin sin experiencia 4 smmlv y un profesional con especializacin y experiencia gana en promedio 6 smmlv 18. Bajo estas circunstancias tan inflexibles el empleado tiende a sentirse desmotivado, pues los parmetros de los salarios al interior de las organizaciones, son fijados por lo general con base a estos referidos, sin tener en cuenta el desempeo que han tenido , las contribuciones destacadas que hayan aportado o los incrementos notables en su produccin. En la prctica administrativa innovadora, el salario que devenga el trabajador es un tema de todos y se calcula respecto de la contribucin que realice cada empleado con su labor, es decir, a mayor y mejor desempeo, ms salario, ejemplo de ello se da en empresas como W.L. Gore, Google y Toyota. En casos ms avanzados como Semco, el 25% de los trabajadores asignan su salario, y la meta es que el
16

HERNNDEZ Y RODRGUEZ, Sergio. Introduccin a la Administracin, un enfoque terico prctico. 2 ed. Mxico D.F.: McGraw-Hill, 1996, p.142. 17 SEMLER, Ricardo, Contra la Corriente, 2 ed, Bogot D.C.: Javier Vergara Editor S.A., 1994, p.98. ISBN 950-15-1325-4. (*) Para mayor ilustracin, pueden observarse imgenes de las oficinas de Google en el mundo, a travs de su buscador, en la opcin de imgenes. 18 BOTERO, Laura Victoria, Profesionales con Salarios Apretados: el salario de los profesionales en Colombia ha perdido valor. Algunos aseguran que es una tendencia, otros un retroceso. en: El Colombiano. Medelln. 15, febrero, 2009. http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/P/profesionales_con_salarios_apretados/profesi onales_con_salarios_apretados.asp

100% de ellos lo haga. Esto es posible gracias a la yuxtaposicin de valores contradictorios tales como: democracia con disciplina, confianza con rendicin de cuentas y comunidad con competencia. Un aspecto ligado directamente a la asignacin salarial, es la seguridad del empleo, en Colombia gran parte de las empresas no estn contratando directamente a sus empleados, ahora lo hacen a travs de las Cooperativas de Trabajo Asociado o Empresas de servicios temporales (EST). Esta situacin, adems de ser tal ilegal como comn, le resta seguridad a los trabajadores, ya que deben renovar sus contratos trimestral o semestralmente, con la probabilidad latente de quedarse sin empleo cuando culmine su contrato. Las empresas han venido realizando esta prctica; entre otras cosas, con el fin de quitarse la carga prestacional que conlleva un empleado directo, pero no tienen en cuenta que al subcontratarlos, se rompe el vnculo de lealtad y entrega que debe existir entre empresa y trabajador, sin prever que la ruptura de este nexo trae como consecuencia el deterioro de las relaciones del empleado para con la empresa; esto ocasiona que ste no se identifique con la misin de la compaa, no tenga visin futurista, no se esmere por aportar beneficios en sus tareas, en conclusin, el empleado se convierte en un agente ajeno a los objetivos organizacionales, pues tan solo se limita a cumplir lo estipulado contractualmente con su contratista. Finalmente, en cuanto al tema de la motivacin del personal que es lo bsico a la hora de pensar siquiera en una revolucin administrativa, se deben anteponer prioridades, es decir, pensemos por un momento, si se invierten millones en marketing, estudios de mercados, asesora profesional en presupuestos y dems, por qu no invertir en los trabajadores, si finalmente son ellos quienes con sus esfuerzos y cooperacin hacen de la organizacin el ser vivo y productivo que es?, adems recordemos que antes de ser empleados, los colaboradores tambin son consumidores y quines ms aptos que ellos para aportar crticas constructivas en el mejoramiento continuo de los procesos?, quin puede conocer mejor la empresa por dentro y por fuera como para tener la autoridad de criticarla en el buen sentido de la palabra?. Considero que por ahora no existe un actor en el mercado que rena mejor estas caractersticas. Entonces, el objetivo de la nueva administracin debe ser unir esfuerzos con todos los integrantes de la organizacin, dando mayor relevancia a las reas productoras, ya que esos organismos son quienes generan nuevas ideas y finalmente son ellos mismos quienes tienen que enfrentar los retos y afrontar las consecuencias de sus propuestas, pues como lo mencionan Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox en su libro La Meta Una empresa es construida con un propsito; cualquier organizacin est compuesta por ms de una persona. Entonces, el propsito de la organizacin requiere del esfuerzo sincronizado de ms de una persona. Cada persona es un eslabn, que depende fuertemente del desempeo de los otros 19.

19

GOLDRATT, Eliyahu y COX, Jeff. La Meta, 2 ed. Mxico: Castillo, 2003, p.379. ISBN 968-663534-3.

5.2

EL CASO DE LAS PYMES FAMILIARES COLOMBIANAS Y LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA.

La mitad de quienes gestionan la Pyme son los dueos. Las partes tienen ms de 10 aos gestionando empresa. La funcin principal para el 64% es la administracin. Le sigue ventas con el 16%. El 70% de los gerentes de la Pyme han adelantado estudios superiores. Los gestores de la Pyme son gerentes jvenes: el 56% tiene entre 25 y 45 20 aos.

En Colombia, las Pymes familiares representan ms del 90 por ciento de las industrias en el pas, proveen tres de cada cuatro puestos de trabajo y son las encargadas de disminuir la brecha entre tecnologa y desempleo, sin embargo, y pese a ser la base de la industria nacional, se caracterizan tambin por presentar una direccin centralizada en una sola persona (generalmente el propietario) quien no delega funciones y las pone en riesgo al no saber enfrentar su retiro.21 Segn las conclusiones de estudios de la EAN al respecto de las Pymes en Colombia22, los puntos centrales que se deben han identificado falencias en la gestin humana y en la cultura organizacional, donde se ha confirmado una excesiva informalidad en todas las variables tcnicas para manejarla. Las Pymes al ser manejadas por los mismos propietarios fundadores, y al no tener que rendir cuentas a una junta directiva, se maneja en un ambiente de informalismo a merced de las decisiones del gerente. Como el 89% de las organizaciones estn en cabeza de su fundador 23, esto hace pensar que tener una cultura innovadora puede resultar ms sencillo comparado con las grandes empresas, debido a que las empresas toman la personalidad de su fundador, quien es un emprendedor que ha logrado iniciar un negocio y hacerlo crecer gracias a su visin innovadora. Sin embargo, existe un deseo de conservar una misma visin o tradicin que inhiben nuevos cambios e innovaciones; y algo ms importante an, se cohben las ideas de sus sucesores, ya que unos de los principales factores que influye en las empresas familiares para seguir funcionando en la misma forma como se ha venido haciendo es el miedo a romper con la tradicin familiar24.

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FUNDES Colombia. La realidad de la Pyme colombiana. 2003. 21 ROJAS GUTIRREZ, Ana Mara. Empresas Familiares, en Cabeza de Uno. 22 ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS EAN. CENTRO DE INVESTIGACIONES. La pyme colombiana se raja en planeacin estratgica. (Online). Disponible en: http://www.tormo.com.co/resumen/439/La%20pyme%20colombiana%20se%20raja%20en%20plan eacin%20estratgica 23 EL ESPECTADOR. Redaccin Negocios. Una radiografa de las pymes familiares. Un estudio revel que estas empresas no tienen entre sus planes heredar los negocios a las futuras generaciones. 18 Feb 2009. (online). Disponible en: http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articuloimpreso119292-una-radiografia-de-pymesfamiliares 24 DINERO, Innovacin y tradicin en las empresas familiares [online], Diego Vlez, [20, junio, 2008] http://www.dinero.com/edicion-impresa/columnistas/innovacion-tradicion-empresasfamiliares_49374.aspx

Segn el mismo estudio, la principal causa por la que se acaban las empresas pequeas o medianas es por la generacin de conflictos entre los miembros de la familia, . .el 81% de las MPF no tienen polticas de interaccin entre familia y empresas, aunque existen reglas generales para este comportamiento. 25 Otro riesgo para las mipymes familiares encontrado en esta investigacin, es el retiro o la desaparicin de algn miembro fundador, la forma de solucionar los conflictos y el mecanismo utilizado para el reparto de las utilidades. El 49% no ha establecido condiciones para el retiro de los socios, el 45% no tiene reglas para la distribucin del capital y el 99% no tiene un protocolo como mecanismo para la solucin de conflictos 26. Esto corrobora la tesis de la informalidad con que se manejan las empresas. Las sucesiones muerta del fundador son la principal causa de cierre de las Pymes en Colombia. Las Pymes no se estn preparando para el relevo generacional.
El 89% de las micros, pequeas y medianas empresas familiares (MPF) no son conscientes de la importancia de contar con un sucesor. Es decir, no tienen en sus planes heredar sus negocios a las prximas generaciones, lo que llevara a largo plazo a su extincin. La conclusin es de un estudio sobre las dinmicas de las mypimes familiares en Bogot, realizado por FUNDES, Red de soluciones empresariales, y VA Consultores, con el apoyo del Banco de Bogot, en febrero de 200927

En las empresas familiares la preparacin de la sucesin y la planificacin de las funciones de la familia en el manejo del negocio no se ha trabajado, lo que hace vulnerable la direccin de la empresa, en el caso de faltar por algn evento el gerente propietario. Igualmente, la diferenciacin y separacin del "proyecto de vida" del gerente con el de la organizacin (visin) es necesario, pues se est encontrando que estos dos proyectos se confunden crendole problemas serios a la organizacin. 28 Otro de los aspectos detectados por la EAN, como un factor que frena el desarrollo de los negocios, es el relacionado con la falta de planeacin a largo plazo, ya que aunque varios empresarios han definido una visin y una misin, terminan concentrados en los horarios del personal, en las tareas del da a da, y en los pedidos. "Es muy poco el tiempo que dedican a desarrollar las actividades que exige la estrategia general"29. La frase "lo urgente no nos deja tiempo para lo importante" debe ser eliminada del argot de la nueva clase empresarial, pues no es conveniente gastar el valioso tiempo gerencial apagando incendios. Ac se presenta un dilema: De qu vale aplicar un modelo de innovacin administrativa si las posiciones del gerente y los conflictos internos pueden acabar con la empresa? La Innovacin debe estar en aplicar modelos administrativos de empresas familiares como la separacin de la Junta directiva del consejo de familia, del establecimiento de las reglas juego, etc . Esto ha sido abordado a
25 26

Ibid. Ibid. 27 Ibid. 28 ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS EAN. CENTRO DE INVESTIGACIONES. La pyme colombiana se raja en planeacin estratgica. (Online). Disponible en: http://www.tormo.com.co/resumen/439/La%20pyme%20colombiana%20se%20raja%20en%20plan eacin%20estratgica 29 Ibid.

nivel internacional por la Universidad de Harvard, y en Colombia por la Universidad de los Andes, la EAN y la fundacin FUNDES. Sin embargo, este conocimiento que se ha acumulado en estos estudios no ha sido traducido en un modelo especfico de gerencia de famiempresas.

MODELOS GERENCIALES: EL CASO DE VILLAVICENCIO

La cultura de una localidad, regin, pas, organizacin o grupo en particular, involucra convenciones que le son propias y que estn establecidas a partir de creencias, modelos mentales, significados, costumbres y tradiciones que de un lado legitiman los comportamientos que se considera socialmente aceptables y de otro repudian aquellos que se considera van en contrava de lo deseado, lo pactado y lo esperado. El Llano indudablemente tiene una herencia administrativa de tipo Feudal, aplicado en los grandes Hatos ganaderos. Esto ha creado una cultura organizacional, que aunque ha sido poco o nada estudiada, est presente y se observa en el da a da. Al igual que en el resto de Colombia, las Pymes son bsicamente famiempresas y las micro son empresas unipersonales. La principal dificultad que se encuentra en cuanto al modelo gerencial aplicado es la Asociatividad. Al Villavicense en particular evita asociarse, prefiriendo una pequea empresa donde tenga el control total, pues el estilo de direccin es marcadamente autocrtico. En un estudio de la Universidad IDEAS en Villavicencio30 sobre la cultura gerencial micro y pequeas empresas se encontr que:
El 74% de los empresarios entrevistados estn de acuerdo en que no le gustan las sociedades, y que prefieren trabajar solos. 1 de cada 4 empresario de MIPE no est de acuerdo con asociarse. Lo anterior muestra la poca inclinacin de asociarse que manifiestan las MIPES de Villavicencio, pues prima el sentido individualista: Al MIPE local no le gusta tener sociedades. La naturaleza autocrtica de los mismos gerentes hace que le sea muy difcil asociarse. Los empresarios prefieren tener un negocio pequeo, que buscar socios para crecer.31

Otro de los hallazgos para destacar de la investigacin, consiste en que Los gerentes de las MIPES en Villavicencio tienen exceso de trabajo, poco toman vacaciones, y toman decisiones solos sin contar con los empleados; sin embargo, todas estas prcticas se hacen menos frecuentes a medida que aumenta el tamao de la empresa. Esto plantea empresarios esclavos del trabajo, y que no les gusta delegar. Solo el 26% de los empresarios encuestados realizan reuniones, juntas o comits para tomar decisin, y a 3 de cada 10 microempresarios se les hace difcil delegar.
30

CORPORACIN UNIVERSITARIA DE COLOMBIA IDEAS. CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL. Estudio de la cultura gerencial de las micro y pequeas empresas de Villavicencio. Villavicencio, 2010. 31 Ibid.

Y esta es una situacin muy particular, pues el individualismo se d tanto a nivel de socios como a nivel de empleados, lo cual deja al empresario solo con las decisiones y con el peso administrativo y operativo de la empresa, el fundador se vuelve imprescindible, y la empresa es una extensin de su propio proyecto de vida. Coherente con la falta de planeacin detectada a nivel de Colombia, solo 3 de cada 10 micro y pequeos empresarios de Villavicencio realizan reuniones de planeacin la menos una vez al ao, lo cual demuestra poca cultura de planeacin en este tipo de empresas. Recogiendo todo lo anterior, no es casualidad que la innovacin no sea uno de los puntos fuertes de las empresas de la regin, pues el mismo modelo gerencial aplicado no se presta para dichos objetivos. Se necesita pues todo un proceso de motivacin y capacitacin a los gerentes sobre la importancia de la innovacin y sobre las habilidades gerenciales.

CONCLUSIONES

En resumen, gerenciar innovadoramente, no se trata de modificar la prctica de teoras administrativas existentes, sino de reinventarlas, y para ello el gerente que asuma el reto es libre de realizar este proceso como lo considere pertinente, pero es necesario que deje su mente en blanco y empiece a construir su modelo bajo su propio criterio; de acuerdo a las condiciones que observe dentro y fuera de la empresa, pues es preciso recordar que los principales pioneros de las prcticas administrativas innovadoras, no eran administradores de profesin, ni contaban con la formacin acadmica necesaria para gerenciar, mucho menos conocan las teoras administrativas utilizadas desde siempre y que se remontan a siglos pasados (tales como la clsica, cientfica, ambiental, eclctica, entre otras), ellos tan solo se dejaron llevar por su pensamiento y libres convicciones, aplicando procesos administrativos basados en: el fortalecimiento de las relaciones con todos los trabajadores (no solo con directivos, jefes y supervisores), relaciones de apoyo con lo proveedores, amigables con el cliente y el ambiente, y el continuo forjamiento de una cultura organizacional fundada en la confianza, el respeto por las personas y sus creencias, la transparencia y la motivacin hacia una constante competencia sana al interior de los equipos de trabajo. Ahora bien, en respuesta a las inquietudes planteadas al comienzo de este documento, se puede agregar que, el modelo administrativo aplicado por muchos gerentes en la actualidad, sigue siendo el convencional, cientfico, clsico, motivacional, mezclado con conceptos administrativos nuevos, adaptados de otras organizaciones. Una de las sustanciales falencias de los administradores en Colombia, es la falta de perspectiva a la hora de estructurar nuevos modelos gerenciales, pues no renen aspectos vitales como: un proceso de enseanza continua en todos los niveles organizacionales, mejoramiento de la comunicacin, espacios para el desarrollo de la creatividad, estimulacin a la incitativa de innovacin y la flexibilidad en todos los niveles que integran la empresa. Esta falta de innovacin en prcticas administrativas, se ha evidenciado en aspectos tan

triviales como el ranking de las 500 empresas ms exitosas de amrica latina, donde Colombia tan solo aport 18 empresas a este listado, aspecto sorprendente, por cuanto pases como Per y Chile, que tienen la mitad de la poblacin y menos recursos que los nuestros, han logrado ubicar en el ranking empresas productivas que repuntan gracias a su destacado proceso de innovacin en negocios convencionales como la construccin y los alimentos. 32 Sin embargo en los ltimos aos, se han observado algunos cambios, por ejemplo: los gerentes tienden a aplanar la estructura organizacional, a travs de la reduccin de niveles jerrquicos, se ha abordado el proceso de mejoramiento de los conceptos de calidad y servicio al cliente y se han implementado nociones de flexibilidad mediante la gerencia de proyectos. Casos como Ecopetrol, donde cada vez en ms comn encontrar equipos de trabajo interdisciplinados que unen esfuerzos para ejecutar proyectos de grande envergadura, sin la supervisin de sus jefes inmediatos y bajo la responsabilidad de cada uno, son el ejemplo ms claro de que en Colombia se estn empezando a mostrar cambios administrativos, cuyos resultados hasta ahora han sido positivos. Otro ejemplo claro de la innovacin de prcticas administrativas en Colombia es Alpina, dedicada a la produccin, comercializacin y distribucin de leche, derivados lcteos y alimentos procesados en la zona andina, pues a pesar de la crisis econmica de 2009, logr incrementar sus ventas en un 3.6% e increment su oferta de empleo en un 6.8%, estos indicadores permiten analizar que a pesar del momento coyuntural que atraves la economa mundial en el ao pasado, la empresa estuvo fuerte y se sostuvo gracias a sus tcnicas administrativas que trascienden toda la organizacin, al respecto el rea de comunicacin organizacional de Alpina, dice Para que la innovacin pueda tener buenos resultados se requiere tener en cuenta aspectos de la cultura, se necesita fortalecer los equipos de mercado con una conciencia muy clara hacia el consumidor y se deben tener competencias tcnicas muy altas. Esa mezcla de elementos culturales, de trabajo en equipo y de competencias tcnicas, hacen que el surgimiento de innovaciones sea ms frecuente y de mayor impacto hacia el consumidor33. As mismo tenemos casos como Sofasa, catalogada como la segunda mejor empresa para trabajar en amrica latina, gracias a la dedicacin que han puesto en mejorar su clima laboral, y hacer de la empresa el segundo hogar de los trabajadores. Igualmente se puede resaltar la labor de Frito-Lay en cuanto tiene que ver con el esfuerzo por mantener una buena calidad de vida para sus empleados y en generar espacios ms incluyentes para la promocin y desarrollo del conocimiento. Finalmente, en cuanto a la preparacin que se debe tener frente al dinamismo del entorno y de la organizacin, es preciso mencionar que la administracin en Colombia aun no esta lista para asumir este reto, pues como se menciona en el prrafo anterior, no hemos avanzado en temas de innovacin administrativa; pilar bsico a la hora de enfrentar estos factores, pero del mismo modo cabe resaltar
32

PODER 360, La 500 empresas ms poderosas de amrica latina [online], Investigaciones Poder, [21, abril, 2010] http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=4139&pag=1 33 EAN, Alpina, innovacin permanente para sorprender al cliente, [online], Mauricio Nieto, Gonzalo Castellanos, [14, marzo, 2008] http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/206/20605602.pdf

que ya se han tenido algunos avances, en temas como: gestin humana, donde se reconoce al trabajador como un talento y no como un recurso; trabajo en equipo, aspecto que crea la iniciativa para que los trabajadores conformen equipos de trabajo en los que desarrollen habilidades intelectuales; y estructuracin de la visin estratgica, es decir los gerentes colombianos en la actualidad ven las cosas con un matiz futurista, la tarea es entonces aterrizar esa visin a las condiciones actuales para poder empezar a construir su nuevo modelo administrativo. El tema a mejorar tanto a nivel Colombia como en el caso de Villavicencio, es la administracin de empresas familiares, las cuales presentan dificultades en la gobernabilidad, sobre todo en las relaciones de los familiares-socios y en el relevo generacional cuando el fundador deja el mando. Es conveniente que la academia, los gremios y las cmaras de comercio hagan esfuerzos en capacitar a los empresarios con el fin de garantizar los empleos que stas empresas actualmente estn generando. Por ltimo, en Villavicencio, es conveniente empezar un proceso de formacin gerencial a los empresarios en temas tan bsicos como la asociatividad, la delegacin y la planeacin empresarial, con el fin de sentar las bases para que puedan aplicarse modelos administrativos innovadores que permitan a la regin dar el salto de competitividad y ser rezagados por otras regiones del pas.

REFERENCIAS

CORPORACIN UNIVERSITARIA DE COLOMBIA IDEAS. CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL. Estudio de la cultura gerencial de las micro y pequeas empresas de Villavicencio. Villavicencio, 2010. DINERO, Innovacin y tradicin en las empresas familiares [online], Diego Vlez, [20, junio, 2008] http://www.dinero.com/edicion-impresa/columnistas/innovaciontradicion-empresas-familiares_49374.aspx EL ESPECTADOR. Redaccin Negocios. Una radiografa de las pymes familiares. Un estudio revel que estas empresas no tienen entre sus planes heredar los negocios a las futuras generaciones. 18 Feb 2009. (online). Disponible en: http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articuloimpreso119292-unaradiografia-de-pymes-familiares ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS EAN. CENTRO DE INVESTIGACIONES. La pyme colombiana se raja en planeacin estratgica. (Online). Disponible en: http://www.tormo.com.co/resumen/439/La%20pyme%20colombiana%20se%20raja %20en%20planeacin%20estratgica GOLDRATT, Eliyahu y COX, Jeff. La Meta, 2 ed. Mxico: Castillo, 2003, p.379. ISBN 968-6635-34-3. HAMEL, Gary y BREEN, Bill. El Futuro de la Administracin. 2 ed. Bogot D.C.: Norma, 2008, p.4 - 102. ISBN 978-958-45-0839-3. HERNNDEZ Y RODRGUEZ, Sergio. Introduccin a la Administracin, un enfoque terico prctico. 2 ed. Mxico D.F.: McGraw-Hill, 1996, p.142. KOONTZ, Harold, Cyril Odonnel y Heinz Weihric. Administracin. 3 ed. Bogot D.C.: McGraw-Hill, 1986, p. 138. MNCH, Lourdes y GARCA, Jos. Fundamentos de Administracin. 3 ed. Mxico D.F.: Trillas, 1985, p. 225. ISBN 968-24-1932-8. PORTER, Michael. Competitive Strategy. En: Harvard Business School review: September, 1979. p. 158. SEMLER, Ricardo, Contra la Corriente, 2 ed, Bogot D.C.: Javier Vergara Editor S.A., 1994, p.98. ISBN 950-15-1325-4. WEBER, Max, The Theory of Social and Economic Organization, ed y trad. A.M. Henderson y Talcott Parsons. Nueva York: Free Press, 1947, p. 337.