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Procesos de Fabricacin y Mantenimiento- La Calidad en la Empresa-

Departamento de Aeronutica
Facultad de Ingeniera Universidad Nacional de La Plata

PROCESOS DE FABRICACIN La Calidad en la empresa

Federico Walas-Mateo - Ing. Aeronutico MSc. in AMS-

Procesos de Fabricacin y Mantenimiento- La Calidad en la Empresa-

Que se quiere decir cuando se habla de calidad?


Tal vez se podra pensar en algo que es lujoso o caro, un producto que cumple con alguna norma, se podra pensar en una determinada marca, una maquinaria que tiene una larga vida til, o tal vez un articulo fabricado en algn pas del primer mundo. Lo que si es seguro es que generalmente se busca la alta calidad y la excelencia Pero estos conceptos estaran incompletos o redundantes segn el cliente y/o el producto a los que nos referimos. Sencillamente calidad significa satisfacer las necesidades o requerimientos del cliente. Las necesidades en un contexto de mercado son implcitas y deben ser identificadas y definidas. Frente a una situacin contractual las necesidades estarn especificadas. La mejor calidad en un producto es aquella que se puede obtener al menor costo para atender el propsito para el cual ese producto fue desarrollado. Por ejemplo es innecesario , para lograr una buena calidad, utilizar conductores elctricos de plata en instalaciones domiciliarias, a pesar de que la plata posee una

conductibilidad (aproximadamente, un 9 % ms alta que la del cobre). Corresponde a la direccin de la empresa fijar el nivel de calidad para cada producto o servicio, de acuerdo a su poltica de calidad y planificacin estratgica. La calidad es el camino para mejorar la seguridad, la economa, la salud, y el confort de los pueblos. Trababjemos todos en la tarea comn de proveer productos de buena calidad y servicio a precios razonables, mientras creamos un mundo mejor para la humanidad y una existencia ms feliz para cada uno de nosotros. Kaoru Ishikawa, Tokio, 1980

Un poco de historia
Desde la revolucin industrial la fabricacin de un producto significaba una sucesin de tareas especializadas. En esta etapa se aplica en todas las empresas el pensamiento de Frederik Taylor que deca que para la fabricacin de un producto unos pocos deban pensar, la Direccin de la empresa, mientras que el resto de la organizacin solo deba ejecutar sus ordenes. Adems exista un

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severo control que efectuaban los supervisores, mientras que los operarios solo deban ejecutar tareas montonas, por lo tanto no haba espacio para la creatividad . Un ejemplo de este pensamiento era compartido y expresado por H. Ford. Cuando comenz con la produccin en serie de su modelo T. Las organizaciones eran del tipo verticalista. La calidad del producto era inspeccionada al final del ciclo de fabricacin, con un elevado costo debido a los retrabajos y a la chatarra generada por productos defectuosos. Luego de la Segunda Guerra Mundial, con el aumento de los volmenes de produccin, comienzan a controlarse los procesos y se desarrollan algunas tcnicas estadsticas. Pero algo que influencio en gran manera a la industria mundial fue la profunda transformacin que ocurri en Japn. Uno de los conductores de dicho cambio fue W. E. Deming, un norteamericano poco escuchado en USA, que junto a discpulos como K. Ishikawa desarrollaron herramientas y postularon principios que son hoy en da las bases de los sistemas de calidad. Ejemplos de agresiva transformacin y surgimiento de nuevas empresas en Japn con gran influencia en la industria mundial, son Sony, Toyota y Honda, entre otras. Otro cambio importante que se produjo en estos ltimos veinte aos es que el consumidor paso a ser el que manda en el mercado. Desde la revolucin industrial, los fabricantes se preocuraban por lanzar un producto al mercado que satisficiera la poltica comercial de la empresa. El solo hecho de que un producto fuera de una determinada marca venda. En las ultimas dcadas comenz a existir una excesiva oferta de productos frente a la demanda. Fue entonces que las empresas comenzaron a centralizar sus productos en los requerimientos del mercado . De este modo se llega a esta parte del siglo XX donde no es suficiente mejorar cada tarea, sino que se debe focalizar en los procesos, la mejora continua y la capacitacin del personal. De esta manera el rea gerencial de la empresa debe tener una visin lateral y no vertical, o sea se tiende a una descentralizacin de la direccin y administracin. La herramienta para lograr esto es a travs de la

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reingenieria o Calidad Total. La calidad tiende a regirse por normas o especificaciones escritas. El consumidor puede as tener una garanta o aseguramiento de la calidad. Las tendencias actuales y futuras estn dirigidas a superar las expectativas del consumidor, adems de preocuparse por cuestiones ambientales, salud y seguridad de los empleados. De hecho el prximo paso en normas referidas a calidad estar enfocada a la salud y seguridad ocupacional.

Calidad Total. La gestin integral de la calidad


Hablar de Calidad Total significa pensar en toda una empresa comprometida con la calidad. La calidad abarca todo el proceso productivo e involucra fuertemente a la direccin de la empresa, ya que esta es responsable por definir la poltica de calidad y de asegurar su cumplimiento. Todas las reas deben tener sistematizada su intervencin en la estructura de la calidad. Se puede definir la gestin integral de la calidad como el conjunto de esfuerzos efectivos de las diferentes reas funcionales de una empresa para la integracin del desarrollo, mantenimiento y superacin de la calidad de un producto con el fin de hacer posible que el cliente sea satisfecho con los niveles de calidad y servicio, al nivel ms econmico. La efectividad de una poltica de calidad depende de la estructura de la empresa para la gestin de la calidad. Esta estructura debe proporcionar criterios cuantitativos en su funcionamiento, permitiendo una formulacin de los deseos del cliente que den lugar a las especificaciones que definirn las caractersticas del producto; un diseo acorde a estas especificaciones; fabricacin de elementos acorde con el proyecto, y el aprovisionamiento adecuado de materiales, componentes y equipos; la distribucin del producto en tiempo y forma; y por ultimo la comprobacin de los resultados a travs de un adecuado servicio de post-venta. Entonces para redondear, Calidad Total significa la participacin de todas las reas y personas involucradas en una empresa para lograr un producto que este de acuerdo a los requisitos fijados por el cliente.

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Un aspecto importante que incluye la calidad Total es la importancia que se le da a la participacin de todas las personas involucradas en la organizacin para aportar ideas y colaborar para mejorar continuamente el producto. La informacin debe estar al alcance de todos, y se debe lograr que cada uno que participa en la empresa se sienta parte de ella. Se debe lograr un ambiente de trabajo distendido y las personas deben estar altamente motivadas. En el programa integral de calidad debemos tener en cuenta que: "todo trabajo es importante y merece hacerse bien desde un comienzo". Las tcnicas para desarrollar una verdadera campaa de mentalizacin de calidad son las de Comunicacin y Promocin, haciendo participes tambin a los proveedores y a los distribuidores para poder alcanzar el nivel ptimo de calidad y as satisfacer las exigencias del consumidor. Por ultimo no debe confundirse a TQM con los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, tipo ISO/QS 9000. Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad son estticos mientras que TQM a partir de elementos incluidos en la mejora continua es un sistema dinmico. Estos estn dentro de TQM como se ve en la figura 1.

Aseguramiento de Calidad

Mejora Continua RR. HH.

Figura 1 Componentes caractersticos de TQM

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Reingeneria, un complemento de la Calidad Total


Se entiende por Reingeneria el hecho de producir un cambio radical en el

proceso de desarrollo, fabricacin, o comercializacin de un producto o servicio, para mejorar su calidad de manera notable, y satisfacer de mejor forma los requerimientos del cliente. De esta forma mejorar la competitividad de la empresa en el mercado. Este termino apareci en la segunda mitad de los aos '80 cuando un grupo de companias norteamericanas, viendo que se les hacia difcil competir en costos, calidad y servicio, ante una globalizacin cada vez ms persistente y clientes ms exigentes, debieron cambiar de forma drstica sus organizaciones. Parte de la filosofa detrs de la Reingeneria es que los operarios son tomados en cuenta y son importantes las reuniones entre estos y la supervisin para discutir problemas e implementar mejoras. Debe notarse que la reingenieria tiene dos significados principales: significa centrar a una organizacin alrededor de sus procesos. reemplazar diseos de procesos obsoletos por superiores. Este concepto se transforma en un ciclo continuo sin fin.

Las antiguas tareas dan paso a procesos Definimos una tarea como una unidad de trabajo, una actividad que puede ser llevada a cabo por una sola persona. Por otro lado un proceso es un conjunto de tareas relacionadas, que juntas crean un producto o servicio que satisfacen un requerimiento de un cliente. Estos son llevados a cabo por un equipo, grupo de personas con un mismo objetivo. Como ejemplo sirve el desarrollo actual de un producto, donde intervienen desde el cliente, personal de marketing, financieros, produccin, y obviamente cientficos y tcnicos. Los procesos estn centrados a partir de las necesidades del cliente. Una compania que no escuche y satisfaga a los clientes no sobrevivir en el sigo XXI.

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Primero se deben identificar y definir los procesos de cada empresa. Luego se debe asegurar un conocimiento de estos y su importancia dentro de la empresa. Como tercer paso se debe medir cada uno. Estas mediciones deben estar centradas en lo que le interesa al cliente por un lado y lo que le interesa a la compania, costos, utilizacin de recursos, etc. Por ultimo los procesos deben ser monitoreados continuamente. Otro concepto importante que involucra la Reingenieria es que el operario es un ser pensante , capacitado y responsable. Las operaciones que no requieran alguien que piense debern automatizarse. La supervisin tiende a minimizarse. Cada operario debe trabajar en pos de un objetivo, sin necesidad de ser controlado. La clave ser aprendizaje continuo. Los operarios debern ser profesionales, entendindose por esto personas responsables y mentalidad abierta para poder aprender nuevas metodologas.

La mejora continua
Este termino se refiere a que tanto el producto como el proceso productivo deben ser optimizados de manera constante y adems se debe buscar la prevencin de defectos. Este es un ciclo continuo para que una empresa mantenga su competitividad. El excelente producto de hoy, puede ser uno del montn maana si esto no se cumple. La mejora continua comienza colocando indicadores de la gestin, como pueden ser eficiencia, productividad, chatarra generada, paradas por mantenimiento, etc., y aplicando herramientas estadsticas. Estos indicadores deben ser divulgados a toda la organizacin. Luego se deben definir metas. La Direccin de la empresa debe suministrar los medios y generar que la

supervisin se rena peridicamente con los operarios involucrados en cada operacin para discutir inconvenientes y posibles mejoras. Por ejemplo se definen cuales son los problemas a atacar y se forman grupos de trabajo sobre esos problemas formados por operarios y supervisores de las reas involucradas en el tema. Tambin existen programas de motivacin para promover el aporte de ideas

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que sirvan para cambias mtodos o procesos que sirvan para lograr mejoras. La mejora continua como parte de la Calidad Total excede los limites de la empresa, ya que se debe involucrar a los proveedores, evalundolos e incentivandolos para lograr metas. De esta forma el crecimiento de una de las partes ayudara a la otra.

4.Actuar: Estudiar los resultados y actuar en funcin de ellos

1.Planificar: 1-Cuales podran ser los logros ms importantes del equipo? 2-Que cambios seran convenientes? 3-De que datos se disponen? 4-Planificar nuevos ensayos u observaciones

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3.Checkear: Observar los efectos del cambio o ensayo

2.Hacer: Llevar a cabo el cambio o el ensayo decidido anteriormente, preferentemente en pequea escala

Figura 2 Ciclo Planificacin, ejecucin, verificacin, y correccin.

La base de la mejora continua es un ciclo de 4 pasos que consiste en planificar, ejecutar, verificar y corregir para implementar la mejor solucin posible (fig.2), este ciclo tambin se lo conoce como PDCA (Plan, Do, Check, Act), ya que tuvo su origen en USA.

Los 14 Principios de Deming Ya nombrado anteriormente E. W. Deming (2) es uno de los padres de la Gestin de Calidad Total. Deming quien no fue atendido por los empresarios norteamericanos de postguerra, difundi sus ideas en Japn donde junto con elementos culturales propios los nipones adoptaron sus ideas y triunfaron en los mercados mundiales de la mano de productos de muy alta calidad. Deming postulo los siguientes 14 puntos en que se basa TQM:

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1.Crear y difundir para todos los empleados una declaracin de los propsitos y objetivos de la compaa. La gerencia debe demostrar continuamente su compromiso con esta declaracin. Esta declaracin debe incluir los Valores, Misin y Visin de la organizacin. 2.Basar las acciones en una filosofa hacia el positivismo. Negativismo, mal desempeo, son inaceptables. Se debe abandonar la idea de nivel aceptable de errores y defectos persiguiendo una mejora continua. 3.Enfatizar la prevencin, no la deteccin. Entender el propsito de la inspeccin de calidad para mejora de procesos y reduccin de costos. La calidad debe ser proyectada, no inspeccionada. 4.No aprobar contratos solo en base a precios. Desarrollar proveedores para cada tem en base a relaciones de largo plazo. 5.Mejorar continuamente el sistema de produccin y los servicios. Usar el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). 6.Instituir planes de entrenamiento para todo nuevo empleado. 7.Ensear y liderar en vez de supervisar. La funcin de un supervisor debe ser la de ayudar a las personas a que realicen una mejor labor. 8.Eliminar el miedo. Crear un clima propicio para la innovacin. Muchos de estos 14 puntos no funcionan si el miedo esta presente. 9.Instituir el trabajo en equipo y reducir las barreras organizacionales, optimizando los esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa. Las barreras entre sectores de la organizacin impiden el flujo de informacin en desmedro del sistema. 10.Elimine slogans y frases hechas para el personal de operaciones. Slogans y campaas panfletarias no ensean a nadie a trabajar mejor. Tampoco aclaran que es lo que se debe cambiar. 11.Eliminar el gerenciamiento basado en objetivos numricos, inversamente se debe conozcer la capacidad del proceso y aprender como mejorarlo. Priorizar el resultado no constituye una manera eficiente de mejorar un proceso o actividad. 12.Remover las barreras que impiden a las personas enorgullecerse por el trabajo bien realizado. Todos los empleados deben ser tratados con dignidad y atencin,

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adems es necesario aclarar como cada uno contribuye a los objetivos y misin de la empresa (en trminos operacionales). 13.Proveer programas de educacin y entrenamiento para todos. Es preciso mantener funcionarios capacitados para mantener la competitividad de la empresa. 14.Crear las condiciones necesarias para concretar el cambio. Instruir una masa critica de personas para que comprendan los 14 puntos, como as tambin las causas de las dolencias fatales y los obstculos. Desarrollar una estructura gerencial orientada hacia la mejora continua, utilizando el ciclo PDCA.

Aspectos econmicos de la calidad


El valor de un producto en el mercado estar de acuerdo al nivel de calidad de dicho producto. Mientras que el costo del producto varia con el nivel de calidad. Como consecuencia de las exigencias crecientes del consumidor, para un mismo nivel de calidad, el valor de la calidad en el mercado disminuye con el tiempo disminuyendo su valor. No es un error buscar precios bajos. Es errneo , sin embargo, ponerlo fuera de la secuencia propia. Cuando compramos algo, generalmente lo primero que hacemos es fijar la suma de dinero que vamos a gastar. Luego buscamos la mejor calidad posible por esa plata. En la fabricacin de un producto, esta secuencia debe invertirse. Primero debemos definir las especificaciones de calidad y luego se fija el precio. Por lo tanto la calidad determina el precio de un producto. Por otro lado surgen los costos por la no calidad, estos son la chatarra, retrabajos, inspecciones, paradas o atrasos en los procesos, tiempo de preparacin de mquinas, devolucin de productos, bonificaciones a clientes que deben utilizar productos con fallas, y errores y retrabajos administrativos. Estas perdidas llegan a representan un 25% de la facturacin. Pero existen costos por no calidad que no pueden ser mensurados. Como ejemplos tenemos clientes insatisfechos, recuperar un cliente que se fue insatisfecho, las perdidas por no aprovechar la creatividad de los empleados, o un ambiente de trabajo desorganizado.

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Valor para el cliente La estructura actual de precios de la gran mayora de empresas nacionales est montada sobre el supuesto de que a mayor calidad, mayor precio; son estructuras excesivamente rgidas que impiden buscar alternativas para bajar costos de compras y distribucin de productos. Se ha convertido en un paradigma la transmisin de las ineficiencias del proceso al cliente, o sea, en lugar de ofrecer valor agregado que lo satisfaga, se le est cobrando por lo que hace mal la empresa en su proceso productivo. Sin necesidad de comprometerse en costosas estrategias se puede optar por programas de mejoramiento centrados en la eliminacin de los desperdicios en todos los procesos. Estos desperdicios estn constituidos por aquellas actividades que no agregan valor al producto y slo aumentan los costos de la organizacin. No agregan valor actividades como: conteo, movimiento de piezas,

almacenamiento, revisin, traspaso de un recipiente a otro, inventario peridico, seguridad, vigilancia de mercanca, papeleos, trmites burocrticos, reprocesos, desechos por mala calidad y otros. Se considera valor agregado aquello que aumenta la utilidad o satisfaccin que el servicio le brinda al cliente. Elementos de TQM Existen diversas definiciones de TQM y bastantes desacuerdos entre lo que se considera dentro de un programa de TQM. De cualquier manera existen caractersticas comunes que estn presentes en discusiones y debates sobre TQM y servirn como base para explicar los principios centrales de los programas de TQM, que surgen de integrar los puntos mencionados anteriormente. La primera caracterstica clave es la participacin de todos los empleados de la empresa, como as tambin sus proveedores y clientes. Para que el sistema funcione la gerencia debe guiar, dar herramientas y autorizar a empleados (employee empowerment) que estn dispuestos a innovar actuando en una atmsfera de confianza y respeto. Esta es una filosofa que indica que el

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cambio es necesario y un requisito natural para organizaciones que desean mantenerse en el ambiente dinmico que imponen los mercados y mejorar continuamente los sistemas operativos. La segunda caracterstica principal de TQM es el nfasis en la mejora continua o incrementalismo. La calidad es una blanco mvil por lo tanto el proceso de cambio continuo debe ser una practica normal, donde cambios y desarrollos menores no son vistos como una amenaza al ambiente de trabajo establecido. Este termino se refiere a que tanto el producto como el proceso productivo deben ser optimizados de manera constante y adems se debe buscar la prevencin de defectos. Este es un ciclo continuo para que una empresa mantenga su competitividad. En Japon se utiliza el termino kaizen para referirse al sistema que respalda la mejora continua. Este termino significa mejora involucrando a todos, incluyendo a gerentes y operarios. La mejora continua como parte de la Calidad Total excede los limites de la empresa, ya que se debe involucrar a los proveedores, evalundolos e incentivndolos para lograr metas. De esta forma el crecimiento de una de las partes ayudara a la otra. El tercer elemento principal de TQM es el acento en los procesos crticos para la deteccin de problemas potenciales antes de que ocurran. Tradicionalmente la inspeccin de calidad estaba centrada en la evaluacin del producto final, segn las especificaciones establecidas. Los productos que satisfacan los

requerimientos eran enviados al cliente mientras que los que no eran ajustados con retrabajos, o considerados como chatarra. Bajo estos sistemas

convencionales los problemas de calidad son identificados una vez que el proceso ha concluido, y el problema ocurri. TQM identifica los procesos crticos, busca las causas y eliminar los problemas de esos procesos. De esta manera es posible establecer controles y

capacidades en los procesos. Esto se realiza mediante tcnicas de trabajo grupal, lo que nos lleva al cuarto elemento clave de TQM. Existen dos formas de trabajo grupales:

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La primera es cuando una vez que han sido identificados los problemas que ocurren sobre procesos crticos, la gerencia define cual son los que se van a atacar y forma grupos de trabajo sobre esos problemas. Estos estn formados por operarios y supervisores de las reas involucradas en el tema, siendo sus integrantes y el lder nombrados por la gerencia. Este mtodo se denomina Crculos de Calidad.

La segunda es cuando a partir de procesos con necesidad de atencin, los operarios de las distintas reas involucradas en ese proceso se autoconvocan para mejorarlo. Este mtodo es conocido como Kaizen.

Existe una gran cantidad de mtodos para trabajar en la resolucin de problemas en forma grupal. Por ejemplo brainstorming es una herramienta comn utilizada durante la etapa de identificacin de procesos que requieren mejora. Herramientas tiles para recoleccin de datos y anlisis son: Grficos de control, muestreo estadstico, diseo de experimentos, anlisis de Pareto, Histogramas de frecuencias, AMFE, diagrama de Ishikawa o espina de pescado, entre otras. En general se utiliza el mtodo cientfico de los ocho pasos: 1)Definicin de problemas u oportunidades de mejoras, 2) Seleccionar problema u oportunidad, 3)Analizar causas y efectos, 4)Generar acciones potenciales, 5)Analizar y seleccionar acciones, 6)Evaluar las consecuencias de las acciones,

7)Implementar la mejor solucin, 8)Monitorear el comportamiento del proceso. Sobre esta metodologa se puede observar la necesidad de la utilizacin de datos veraces y la aplicacin de la estadstica. El quinto elemento es la cooperacin con proveedores y clientes internos y externos. El cliente interno es la prxima persona o grupo en el proceso de fabricacin de bienes o provisin de servicios. Adems de aquellos involucrados en los procesos externos cliente-proveedor, todos deben tener un cliente interno bajo el concepto de TQM. Para cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes es necesario definir claramente que significan esos requerimientos. Para eso es necesario una comunicacin fluida y clara entre los distintos grupos de Clientes-Proveedores. TQM resalta que los clientes externos no pueden recibir productos que los satisfagan, si cada output entre los sectores de la compaa es

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deficiente. El concepto de que la calidad es definida por el cliente es central para TQM. Para los casos en que los requisitos no estn bien definidos o lejos de la realidad, TQM es el vehculo para desarrollar vnculos fuertes con clientes y clarificar los requerimientos. El sexto elemento caracterstico de TQM se focaliza en la creacin y establecimiento de relaciones de confianza y desarrollo de relaciones industriales no adversarias. Mediante el desarrollo de fuertes relaciones internas y la implementacin de polticas que buscan dar a los grupos operativos mayor poder de decisin, los programas de TQM intentan crear y mantener relaciones de seguridad y cooperacin entre empleados de planta. El proceso de comunicacin es el medio central para llevar confianza entre la alta y media Gerencia y los niveles inferiores de la organizacin. El objetivo es lograr un cambio de actitudes y remoldear el viejo modelo de relaciones industriales adversarias a travs de un modelo de gestin abierta y participativa que busca y coloca activamente premiar el conocimiento y experiencia de todos los empleados. Simplemente el cambio es iniciado a travs de los equipos de TQM y apoyado por la Gerencia, en vez de ser impuesto por la Gerencia sobre los empleados.

6.1 Diagrama de Ishikawa


Una herramienta que se recomienda utilizar durante las etapas de anlisis de causas y efectos en cualquiera de las formas de trabajo grupal es el diagrama de Ishikawa o de "espina de pescado". Esta herramienta puede utilizarse para analizar todo tipo de proceso, de manufactura, administrativo o de servicio. Para la construccin del diagrama es necesario comenzar con un " brainstorming" entre todos los participantes del grupo, para enumerar todas las posibles causas que llevan a un problema. La principal caracterstica de esta herramienta es la posibilidad de focalizarse en la discusin grupal, estimulando la participacin de todos y aprovechar al mximo la capacidad y conocimientos de cada persona. Adems permite la visualizacin y organizacin de las ideas, agrupando destacando los grupos ms significativos de posibles causas.

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Aqu se expone un ejemplo donde se resumen las causas que podrian generan variabilidad en el sabor de la cerveza.

MATERIALES

PERSONAL

VARIABILIDAD EN EL SABOR DE LA CERVEZA

PROCESO

INSPECCION

El siguiente paso es tomar cada Factor

o variable principal por separado y

enunciar todas posibles causas de problemas relacionadas a este elemento.

Por ejemplo:

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Materiales
Planta utilizada para Elaborar cerveza

Azucar

Levadura Malta

Agua

Personal

Experiencia

Conocimiento

Habilidad Falta de Motivacin

Inspeccin

Pruebas de sabor

Contenido de Alcohol

Hidrmetro

No existen parametros claros Pocos puestos de inspeccin

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Proceso

Tiempo de Fermentado

Temperatura de Fermentado

Temperatura de aejado Tiempo de aejado

Tiempo de Herbor

De esta manera, a traves de la participacin de los miembros del equipo se enunciaron las causas que producen el efecto de variacin en el sabor de la cerveza. El siguiente paso es determinar cual es la variable que tiene mayor efecto sobre el problema y empezar a trabajar para minimizar ese efecto. En esta etapa es necesario tambien la participacin de todos los miembros del equipo. Una forma seria a travs de una votacin. Cada miembro del equipo elije tres variables en orden de prioridad. Una vez determinada la variable que se considera ms problemtica se propone una solucin y se comienzan a hacer pruebas en pequea escala hasta comprobar la efectividad de la solucin propuesta. Como comentario final es importante destacar la importancia de esta herramienta como registro de las actividades y adems como elemento para facilitar el aprendizaje.

La normalizacin y la calidad.
La normalizacin se define como un proceso tcnico - cientfico de aplicar normas. Es tan antigua como el hombre, el lenguaje, los nmeros, la escritura son producto de la normalizacin. La calidad esta ntimamente ligada a la

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normalizacin como lo demuestra el hecho de que los pases mas desarrollados econmicamente, con elevados ndices de calidad y productividad, son los pases que poseen un alto grado de normalizacin. Las especificaciones y la standarisacin juegan un papel muy importante en la bsqueda de la calidad correcta en todas las etapas de la produccin, desde la concepcin del producto, hasta su puesta en el mercado. Existen una gran variedad de normas de calidad, las ms conocidas y de mayor aplicacin son la serie ISO 9000,

Serie ISO 9000


A partir de 1987 esta norma fue aceptada masivamente y aplicada en forma generalizada. Esta aceptacin, prcticamente explosiva, sin demasiados

precedentes en el campo de la normalizacin se debe bsicamente a que fue publicada en un momento en que la calidad de productos y servicios tienen importancia creciente en el comercio mundial, y adems incorpora conceptos de Calidad Total en un conjunto armonizado de normas. Se debe tener en cuenta que estas normas son reglas practicas, no reglas acadmicas. IRAM, Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales es el representante argentino ante ISO por ser el organismo de normalizacin reconocido en nuestro pas. Siguiendo el ejemplo de ms de 50 pases en el mundo, entre los que se encuentran todos los pertenecientes a la Comunidad Europea, IRAM adopto una versin textual de las normas ISO serie 9000, designndolas incluso con el

mismo numero para no introducir ninguna duda sobre su equivalencia. Los textos en castellano han sido tomados de la versin espaola oficializada por el CEN ( Comit Europeo de Normalizacin). Las nuevas normas son las siguientes: ISO 9000 : Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su seleccin y utilizacin. La norma ISO 9000 tiene el papel del eje distribuidor y organizador del sistema. Su contenido ayuda a entender el

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alcance real de la serie. Da la filosofa general de las normas, sus caractersticas y organizacin, los distintos tipos y niveles, pautas para la utilizacin de las distintas normas, la descripcin de los tres modelos de aseguramiento de la calidad disponibles y reglas para su seleccin segn las necesidades del comprador. En un capitulo especifico, da pautas para la preparacin de los contratos y la evaluacin previa del proveedor. ISO 9001 : Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio de post - venta. El comprador que desea asegurarse sobre la capacidad tcnica de su proveedor, establecer como base para las ofertas y luego en el contrato que adjudique, el cumplimiento de las normas, ISO 9001 segn sus necesidades. Tambin fijara los requisitos para el producto o servicio. Estas normas son aplicables a cualquier producto o servicio. Sin embargo la presencia o no de determinados requisitos en el sistema y el grado de intensidad de su aplicacin dependen de la complejidad del producto y de la aplicacin del sentido comn. No se aplicaran los mismos criterios a una fabrica de neumticos para automviles, que a un servicio de hotelera. Las "necesidades establecidas o implcitas" de la definicin de "calidad" son el punto clave. Estas necesidades dependen de cada producto o servicio y son aspectos tales como el uso, la seguridad, la disponibilidad, la confiabilidad, el mantenimiento , el medio ambiente, aspectos econmicos, etc. Obviamente desea verificar que los requisitos establecidos para el sistema de calidad se cumplan. Es mas, tiene la obligacin de hacerlo. Ello trae aparejado que las empresas se vean sometidas a mltiples auditorias por parte de los compradores y tambin de los posibles clientes, generalmente a un alto costo. Estas situaciones, que incluso involucran a un numeroso grupo de auditores, origino la necesidad de confiar esta funcin a organizaciones especializadas. El cumplimiento de estas normas no es obligatorio, pero en la medida que crezca la intensidad de su demanda por parte del mercado, el cumplimiento de estas normas ser insoslayable. Esto es un paso importante hacia la Calidad Total que

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esta creciendo en el mundo y que traer consigo los beneficios econmicos de la calidad.

Serie ISO 14000


Desde hace un tiempo atrs el mundo tecnolgico se enfrenta al desafo de seguir creciendo sin que esto se refleje en un mayor deterioro del medio ambiente. El cuidado del medio ambiente se incluyo entre las necesidades del consumidor, afectando por lo tanto a la calidad de los productos. As se identifico en las cuestiones ambientales una ventaja competitiva. Actualmente organizaciones de todo tipo se encuentran trabajando para lograr y demostrar un desempeo ambiental sano, mediante el control del impacto de sus actividades, productos o servicios sobre el medio ambiente, teniendo en cuenta su poltica y objetivos ambientales. Muchas organizaciones han emprendido revisiones y auditorias ambientales para evaluar su desempeo ambiental. Por si mismas, no obstante, estas revisiones o auditorias pueden no alcanzar para demostrar dentro y afuera de la organizacin que se cumplen con los requisitos legales y el desempeo en materia ambiental es el correcto y que adems seguir desempendose de la misma manera. Para que el desempeo ambiental sea correcto y un proceso continuo, debe ser efectuado dentro de un sistema de gestin estructurado e integrado con la gestin global. Las normas de gestin ambiental ISO 14000 estn destinadas a proveer a las organizaciones de los elementos de un sistema de gestin ambiental efectivo que pueda ser integrado con otros requisitos de gestin, para ayudarlas a conseguir sus metas ambientales y econmicas. Esta norma, cuyo origen fue en Inglaterra con la norma BS7750, comparte principios del sistema de gestin comunes con la serie ISO 9000. Las organizaciones pueden elegir el uso de un sistema de gestin existente con la serie ISO 9000 como base para sus sistemas de gestin ambiental. Mientras que los sistemas de gestin de calidad consideran las necesidades de los clientes, los sistemas de gestin ambiental se orientan hacia las necesidades de un conjunto

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amplio de partes interesadas y la evolucin de las inquietudes de la sociedad por la proteccin del medio ambiente. Ambas series se aplican a organizaciones de diverso tipo y tamao y se adaptan a distintas condiciones geogrficas. Las normas de calidad y ambientales deben ser coherentes entre si. Se identifican cuatro niveles de coherencia en estas series de normas: principios, arquitectura, estructura, y estilo. Los principios incluyen: la existencia de una poltica firme de la direccin, asignacin clara de responsabilidades, planes de mejora continua y trazabilidad. La arquitectura se refiere a que ambos sistemas se organizaron de manera de tener una relacin simple entre ellas. Se estructuran en tres niveles: 1)Recomendaciones generales para la implementacin de un sistema de calidad (9004) o ambiental (14004). 2)Requisitos y especificaciones del sistema de gestin de calidad (9001) y ambiental (14001). Son normas necesarias en el momento de certificar. 3)Herramientas para hacer funcionar el sistema. La estructura de ambos sistemas siguen una espiral: Planificacin, ejecucin, verificacin, y correccin. El estilo en que estn redactadas las normas de ambos sistemas es muy similar, para facilitar la interpretacin. Como en el caso de la calidad el diseo de un sistema de gestin ambiental es un proceso continuo e interactivo que consiste en definir, documentar y mejorar las actitudes requeridas.

Calidad, un paradigma?
La palabra paradigma, que proviene del griego y muy usada ltimamente, significa un modelo, una teora, o marco de referencia establecido. Para ilustrar a donde queremos llegar vamos a citar ejemplos. Desde la poca de los egipcios, el astrnomo Ptolomeo postul que la Tierra era el centro del universo. Pero Copernico cambio ese paradigma, no sin antes soportar gran resistencia y persecuciones, cuando demostr que el centro del universo era el Sol.

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El modelo de fsica Newtoniano, fue un paradigma y es aun la base de la ingeniera moderna. Pero es algo parcial incompleto. Hasta que Einstein instalo el paradigma de la relatividad, teora que es mas predictiva y completa. Un ultimo ejemplo es la fabricacin de relojes; hasta los aos 60 Suiza era indiscutiblemente el principal fabricante de relojes. Pero con la aparicin de la tecnologa electrnica, los fabricantes de relojes suizos no se adaptaron a la nueva tecnologa, en realidad se podra decir que la subestimaron, y los japoneses los superaron al acompaando a la nueva tecnologa con un gran nivel de calidad. Esto le ocasiono a Suiza el cierre de fabricas con todas sus consecuencias. Hoy muchas empresas o personas creen que mucho de lo hablado en las secciones anteriores sobre la calidad son una utopa, es verso, es un gasto innecesario, o aun peor le echan las culpas a las condiciones de contorno del pas para negar la aplicacin de un sistema de calidad. Pero los sistemas de produccin en el mundo estn cambiando vertiginosamente, y aquellas entidades que no se atrevan a cambiar a tiempo, por diversas excusas, quedaran inevitablemente fuera del sistema. La implementacin del Mercado Comn Europeo se ha convertido en una importante fuerza impulsora de la calidad, dado que establece un nuevo y poderoso mercado con claras reglas orientadoras y requisitos obligatorios en muchos productos. Este mercado presiona ya sea a las empresa que desean comerciar con la Comunidad, como a las empresas que no venden en Europa pero que son competidoras de empresas europeas en el mercado interno. Otros mercados comunes, como el Mercosur, seguramente seguirn las pautas de la Comunidad Europea, por lo que podemos decir que la calidad de productos y servicios ser en muy poco tiempo un factor decisivo en las subsistencia de las empresas.

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