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ARIANE DA CUNHA BURIN CAIO ZUCCHINALI CAROLINE PEREIRA FERNANDES

PLANO DE NEGCIO

CRICIUMA 2012

ARIANE DA CUNHA BURIN CAIO ZUCCHINALI CAROLINE PEREIRA FERNANDES

PLANO DE NEGCIO

Projeto de competncia apresentado s disciplinas da segunda fase do Curso Tcnico em Administrao, solicitado por seus respectivos professores.

CRICIUMA 2012

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 Modelo de capa de um plano de negcio ................................................. 10 Figura 2 Anlise SWOT .......................................................................................... 28 Figura 3 Balano patrimonial .................................................................................. 33

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 6 1.1 TEMA .................................................................................................................. 7 1.2 DELIMITAO DO TEMA ................................................................................... 7 1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 7 1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 7 1.5 OBJETIVOS ........................................................................................................ 8 1.5.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 8 1.5.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 8

2 PLANO DE NEGCIOS......................................................................................... 9 2.1 CAPA................................................................................................................... 9 2.2 SUMRIO............................................................................................................ 10 2.3 SUMRIO EXECUTIVO ...................................................................................... 11 2.4 DESCRIO DA EMPRESA............................................................................... 11 2.4.1 Equipe gerencial ............................................................................................. 12 2.4.2 Estrutura legal ................................................................................................ 13 2.4.3 Localizao e infraestrutura .......................................................................... 13 2.4.4 Manuteno de registros ............................................................................... 13 2.4.5 Seguro ............................................................................................................. 14 2.4.6 Segurana ....................................................................................................... 14 2.4.7 Terceiros ......................................................................................................... 14 2.4.8 Parceiros estratgicos ................................................................................... 15 2.5 PRODUTOS E SERVIOS ................................................................................. 15 2.5.1 Fabricantes ou atacadistas ........................................................................... 16 2.5.2 Varejistas ........................................................................................................ 16 2.5.3 Ciclo de vida ................................................................................................... 16 2.5.4 Prestadores de servios ................................................................................ 17 2.6 MERCADO E COMPETIDORES ......................................................................... 18 2.6.1 Anlise da indstria/setor .............................................................................. 19 2.6.2 Segmento de mercado ................................................................................... 19 2.6.3 Anlise da concorrncia ................................................................................ 20 2.6.3.1 Os diferenciais da empresa ........................................................................... 21

2.6.3.1.1 Estudo dos fornecedores............................................................................ 22 2.7 MARKETING E VENDAS .................................................................................... 23 2.7.1 Produto............................................................................................................ 23 2.7.2 Preo ............................................................................................................... 23 2.7.3 Praa................................................................................................................ 25 2.7.4 Propaganda..................................................................................................... 25 2.7.4.1 Veculos......................................................................................................... 26 2.7.5 Projeo .......................................................................................................... 27 2.8 ANLISE ESTRATGICA ................................................................................... 27 2.8.1 Anlise SWOT ................................................................................................. 28 2.9 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ..................................................................... 30 2.10 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ...................................................................... 31 2.10.1 Balano patrimonial ..................................................................................... 32 2.10.2 Demonstrao de resultados ...................................................................... 34 2.10.3 Fluxo de caixa ............................................................................................... 35 2.10.4 Ponto de equilbrio ....................................................................................... 36 2.10.5 Prazo de payback ......................................................................................... 37 2.10.6 ndices financeiros ....................................................................................... 37 2.10.7 Capital de Giro .............................................................................................. 38

3 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 40 3.1 POPULAO ...................................................................................................... 40 3.2 AMOSTRA........................................................................................................... 40 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ......................................................... 41 3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS ............................................................... 41 3.5 ANLISE E INTERPRETAA DOS DADOS .................................................... 41

4 RESULTADOS OBTIDOS ..................................................................................... 42 4.1 PLANO DE NEGCIO ........................................................................................ 42 4.1.1 A elaborao do plano de negcio e sua importncia na gesto da empresa.................................................................................................................... 42 4.2 ESTRUTURA LEGAL .......................................................................................... 43 4.2.1 Vantagens e desvantagens do enquadramento da organizao no atual padro tributrio...................................................................................................... 43

4.3 MARKETING E VENDAS .................................................................................... 44 4.3.1 Estratgias utilizadas na rea de marketing e vendas e tticas direcionadas ao preo dos produtos e servios .................................................. 44 4.3.2 Estudo das caractersticas do pblico-alvo e as estratgias tomadas em funo das mesmas ................................................................................................ 45 4.4 ANLISE ESTRATGICA ................................................................................... 46 4.4.1 Anlise SWOT e estratgias utilizadas em funo da mesma ................... 46 4.5 PLANO OPERACIONAL ..................................................................................... 47 4.5.1 Caractersticas do plano operacional dentro da organizao e auxlio do mesmo no processo de melhoria contnua........................................................... 47 4.5.2 Tcnicas que auxiliam o plano operacional e o que a escolha das mesmas proporciona ............................................................................................................. 48 4.6 MERCADO E COMPETIDORES ......................................................................... 49 4.6.1 Anlise dos concorrentes, dos diferenciais da empresa e influncia destes em sua participao no mercado .............................................................. 49 4.7 PRODUTOS E SERVIOS ................................................................................. 51 4.7.1 Escolha de novos produtos e servios a serem oferecidos, acrscimo de diferenciais aos j existentes e divulgao dos mesmos ................................... 51 4.8 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................... 52 4.8.1 A importncia do plano financeiro dentro da organizao, mtodo de anlise dos resultados e o que a anlise dos mesmos proporciona ................. 52 4.8.2 O prazo do retorno de investimentos e a maneira de como feito o clculo ...................................................................................................................... 53

5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 55

REFERNCIAS ......................................................................................................... 57

APNDICES ............................................................................................................. 58

1INTRODUO

O planejamento parte essencial de um negcio. Podem-se antever atravs de um planejamento bem elaborado, os riscos, ameaas, dificuldades e obstculos que uma organizao possa vir a encontrar ao longo de sua existncia. O mtodo mais eficaz de realizar esse planejamento em uma empresa a elaborao de um plano de negcios. Segundo Dornelas (2005), essa ferramenta de gesto pode e deve ser utilizada por todo empreendedor que deseje transformar sua aspirao em realidade, seguindo a lgica de uma boa administrao. Porm, evidente que apenas lgica e racionalidade no so suficientes para determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento, pois dessa forma no seria necessria a sensibilidade do administrador. Nesse contexto subjetivo, onde tudo pode se modificar dependendo das decises tomadas e da situao mercadolgica, surge a necessidade de um plano de negcios, situando-se como orientao da empresa na tomada de decises, na correo de eventuais falhas e deficincias e na superao de dificuldades e obstculos de percurso. Chiavenato (2004) nos diz que o plano de negcios um conjunto de dados e informaes sobre o futuro ou atual empreendimento, o qual define suas principais caractersticas e condies, proporcionando uma anlise de suas possibilidades e riscos, facilitando a implantao de uma nova empresa e a manuteno de uma j estabelecida. A maioria dos planos de negcios pode ser encontrada tendo como base os seguintes itens: capa, sumrio, sumrio executivo, descrio da empresa, produtos e servios, mercado e competidores, marketing e vendas, anlise estratgica, plano financeiro e plano operacional. Esses itens sero especificados no decorrer deste trabalho, que foi elaborado a partir de referncias bibliogrficas, e contm um formulrio com 11 perguntas, que foram aplicadas na empresa Decofor (distribuidora da empresa Rottamark), das quais os resultados obtidos atravs das respostas foram analisados tendo por base a fundamentao terica.

1.1 TEMA

Plano de Negcio

1.2 DELIMITAO DO TEMA

O empreendedor precisa planejar o seu negcio para obter o sucesso. Muitos empreendedores negligenciam o estgio do planejamento, seja pela ansiedade de iniciar as atividades, ou mesmo por no conhecerem como elaborar um planejamento. constatado atravs de pesquisa que vrias empresas no Brasil encerram suas atividades prematuramente, algumas no ultrapassam 2 anos de existncia e outras no sobrevivem alm dos 4 anos. O plano de negcio um documento que descreve os objetivos de um negcio e quais os passos que devem ser dados para alcanar esses objetivos, diminuindo os riscos. Torna-se relevante que seja feito o plano de negcio, pois permitem buscar informaes detalhadas sobre seu ramo, os produtos e servios que iro fornecer, os pontos fortes e fracos, verificando a viabilidade do negcio e contribuindo na gesto da empresa.

1.3 PROBLEMA

Avaliar se a aplicao do plano de negcio nas empresas de Cricima e regio importante para sua administrao.

1.4 JUSTIFICATIVA

O plano de negcio um instrumento que permite uma anlise do mercado, dos produtos e servios e das atitudes do empreendedor, possibilitando a diminuio dos riscos e incertezas para quem pretende abrir um negcio, ampliar ou promover inovaes em seu empreendimento.

Desta forma, os educadores da 2 fase do curso tcnico em Administrao da SATC, iro desenvolver atividades multidisciplinares, formando gestores capacitados a aplicar esta ferramenta gerencial.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo geral

Analisar o uso/aplicao do Plano de Negcios nas empresas de Cricima e regio por educandos da 2 fase do curso Tcnico em Administrao.

1.5.2 Objetivos especficos

1- Conhecer teoricamente a elaborao e aplicao do plano de negcio; 2- Formar equipes e selecionar empresas da regio para a aplicao da pesquisa; 3- Sair a campo e realizar pesquisa, levantando dados junto s empresas selecionadas; 4- Elaborar relatrios sobre a pesquisa realizada; 5- Correlacionar os dados obtidos, teoria X prtica.

2 PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios uma ferramenta amplamente utilizada nas organizaes. Serve como base para, entre outras coisas, o planejamento na abertura da empresa, a tomada de decises, busca de recursos financeiros e formulao estratgias. Para Dornelas (2005, p. 93)
O plano de negcios a parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilizao do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento de uma start-up.

importante que o empreendedor elabore o plano de negcios, pois o mesmo serve como orientao para a tomada de decises mais eficazes em praticamente todos os aspectos da organizao. Seu objetivo situar o administrador quanto s especificidades do negcio, do mercado e de seus consumidores, possibilitando uma anlise mais detalhada destes, o que acarretar na diminuio dos riscos no percurso da empresa, na elaborao de solues para esses antes mesmo que apaream, e na correo de eventuais falhas encontradas no empreendimento. Dessa forma, o plano de negcios surge como um instrumento que auxilia o empreendedor, no alcance de seus objetivos e metas. Caracteriza-se pela seguinte estrutura: capa, sumrio, sumrio executivo, descrio da empresa, produtos e servios, mercado e competidores, marketing e vendas, anlise estratgica, plano financeiro e plano operacional, itens que sero especificados no decorrer do trabalho.

2.1 CAPA

Inicia-se o plano de negcios com a capa, a qual serve como uma pgina de ttulos e identificao. Esto contidos nela os seguintes itens: nome da Empresa, endereo da empresa, o telefone da empresa (incluindo o DDD), o endereo eletrnico do site e e-mail da empresa, o logotipo (se a empresa tiver um), nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do diretor presidente e principais

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pessoas - chave da empresa), ms e ano em que o plano foi elaborado, nmero da cpia e o nome de quem fez o plano de negcios. (DORNELAS, 2005). Figura 1 Modelo de capa de um plano de negcio

Fonte: DORNELAS, Jos Carlos Assis. Elsevier, 2005

2.2 SUMRIO O sumrio do plano de negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas. (DORNELAS, 2005, p. 126) Quanto mais claro for o sumrio, maior ser a facilidade de localizar o item que se procura. Um sumrio contendo todos os itens deve ser necessariamente bem organizado.

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2.3 SUMRIO EXECUTIVO Para Dornelas (2005, p. 126) o sumrio executivo a principal seo do seu plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na sequncia, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais ateno e interesse.. O sumrio executivo deve ser a ltima parte a ser escrita, mesmo que aparea no inicio, pois muito maior a facilidade de escrev-lo quando j se tem o texto feito. dada uma viso geral da empresa, do empreendedor, do produto ou servio a ser oferecido, bem como o que se espera do plano de negcios no ponto de vista financeiro. A misso da empresa e o que a empresa espera resultar, so importantes itens para um plano. Todas as principais informaes devem estar no sumrio executivo, que no deve ultrapassar duas pginas, se o plano for completo, ou no mximo uma pgina, se o plano for resumido. Os planos de negcios de maior qualidade so escritos de forma clara e objetiva, tornando assim, o sumrio executivo sucinto. Segundo Dornelas (2005) algumas circunstncias devem ser levadas em considerao na elaborao do sumrio executivo, as quais podem ser indicadas pelas seguintes perguntas: O qu? (Qual o propsito do seu plano? Qual o seu produto/servio?),Como? (Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est crescendo sua empresa?) e Quanto? (De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento?). O plano de negcios deve ser feito com dados os mais reais possveis, baseando-se em pesquisa de mercado e em anlise do tamanho do mercado, dos concorrentes, dos pontos fortes e fracos da sua empresa, das ameaas e oportunidades oferecidas. Finalmente, importante lembrar que o sumrio executivo direcionado a um pblico-alvo, e deve enfatizar os assuntos que mais interessam ao leitor do mesmo.

2.4 DESCRIO DA EMPRESA

Este o componente do plano no qual se apresenta um breve resumo da organizao, alm de sua histria e seu status atual. uma parte descritiva que

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deve ser feita cuidadosamente para evitar excessos ou faltas, proporcionando um maior benefcio ao cliente e enfatizando as caractersticas nicas de seu negcio. Deve ser descrito o que a empresa procura mostrar, o porqu de sua criao, qual o seu propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou como se desenvolver, qual o seu modelo de negcios e os seus diferenciais (DORNELAS, 2005). Deve constar sua razo social, nome fictcio, como o porte da empresa e como ela est enquadrada na legislao (micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada, sociedade annima etc.). Esses so os requisitos para uma boa descrio da empresa. Um dos focos da descrio do negcio mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e experientes no nvel de comando. Alguns outros aspectos, como estrutura legal, localizao, manuteno de registros, segurana e seguros, tambm devem ser citados na descrio.

2.4.1 Equipe gerencial

comum, ao receberem um plano de negcios, os investidores irem direto para o currculo da equipe de gesto da empresa, por essa razo, a equipe deve ser bem qualificada. Quando o empreendedor tiver de formar a sua equipe, ele prprio deve se fazer algumas perguntas, tais como: Como a empresa dever ser organizada? Quem gerenciar o negcio? Que ajuda externa pode ser necessria? Quantos empregados sero necessrios e quantos sero contratados? Essas perguntas podem ser respondidas com o desenvolvimento de um planejamento organizacional realista (DORNELAS, 2005 apud PINSON & JINNETT, 1996). As pequenas empresas normalmente comeam com os donos fazendo a maior parte do trabalho, ocupando o mximo do seu tempo possvel. Esse mesmo mtodo vale tambm para as empresas que esto na fase de crescimento. Dever ser explicado aos funcionrios se eles recebero salrios, benefcios, bnus, frias, opo de compras de aes da empresa e outros direitos trabalhistas.

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Um

organograma

funcional

da

empresa

pode

ser

apresentado,

destacando as principais reas de negcio e as pessoas que ocupam os principais cargos.

2.4.2 Estrutura legal No item estrutura legal deve estar contida uma cpia do contrato social da empresa, que tem de ser includa, tambm, na seo de anexos. O mesmo deve descrever como est constituda a sociedade, quem e qual a participao de cada scio do negcio, bem como o envolvimento dos mesmos. Deve ser explicitado como ser feita a distribuio de lucros e quem ser responsvel no caso de haver perda financeira, no se esquecendo de citar como ela enquadrada na legislao: se uma micro, pequena ou mdia empresa. Enquanto a empresa cresce, o nmero de clientes, fornecedores e funcionrios aumentam, e a estrutura legal dever ser revista. (DORNELAS, 2005).

2.4.3 Localizao e infraestrutura

A localizao uma estratgia de marketing de negcio, a escolha do local ser determinada pelo seu pblico alvo, podendo ser considerada como um ponto forte na questo de concorrncia. Os recursos disponveis devem ser citados, como energia, telefone, gua encanada, acesso internet, alm da infraestrutura da prpria empresa. O empreendedor deve informar as razes da escolha de seu local.

2.4.4 Manuteno de registros

A contabilidade um item de extrema importncia no plano de negcios. O sistema contbil pode ser interno ou terceirizado, mas sempre deve-se mostrar porque esse sistema foi o escolhido. necessrio mostrar que a contabilidade fiscalizada, e que existem maneiras de analisar o desempenho da empresa a partir dos dados que ela exibe, podendo torn-la mais lucrativa. Segundo Dornelas (2005) o empresrio deve escolher um escritrio de contabilidade de sua confiana e que seja referncia. Caso contrrio, dever optar por implementar um sistema contbil interno na empresa.

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2.4.5 Seguro importante que o empreendedor considere os custos envolvidos com o seguro de negcios. (DORNELAS, 2005, p.135). Um seguro bem estruturado inclui seguro do imvel, dos bens, como por exemplo, as mquinas da empresa, das mercadorias produzidas, de automveis, etc. Esses componentes so essenciais para que a empresa no corra risco de perder os mesmos. Prevenir a melhor forma de evitar surpresas desagradveis e imprevistos.

2.4.6 Segurana

Uma boa parte das falncias ocorre por desonestidade de funcionrios e clientes, incluindo no somente os furtos de mercadorias, mas tambm a quebra de sigilo de informaes. (DORNELAS, 2005 apud PINSON & JINNETT, 1996). O item segurana deve ser includo na descrio da empresa do plano de negcios, pois uma forma de antecipar problemas que possam ocorrer em reas de risco, adotando os melhores mtodos escolhidos como forma de garantir a segurana. No caso da internet, deve-se tomar precaues para que no haja nenhum vazamento de informaes, ou qualquer outro motivo que desfavorea a imagem da empresa, instalando um sistema de segurana computacional de extrema confiabilidade.

2.4.7 Terceiros

Segundo Dornelas (2005) neste item devem ser descritas quais atividades da empresa sero terceirizadas e qual empresa ficar responsvel por cada uma delas. Dever justificar-se a escolha em terceirizar essa atividade ao invs de realiz-la internamente e, alm disso, abonar a escolha por aquela empresa em comparao com seus possveis concorrentes no mercado.

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2.4.8 Parceiros estratgicos

As vezes, um fornecedor ou terceiro da empresa, ou um cliente pode ser um parceiro estratgico para o negcio. (DORNELAS, 2005). Com esses parceiros estratgicos, a empresa pode, por exemplo, fechar um grande contrato. Parceiros estratgicos um dos principais itens da descrio da empresa, apesar de ser o ltimo.Todos esses profissionais ou empresas devem ser descritos da mesma forma como nos tpicos anteriores, tambm justificando sua escolha por eles e por que atuar dessa forma, alm de descrever individualmente quais sero as regras dos acordos existentes entre sua empresa e os demais parceiros, e como a relao com mesmos particularmente no ir interferir nos seus negcios nem nas relaes com os outros parceiros.

2.5 PRODUTOS E SERVIOS

Neste item do plano de negcios devem constar os produtos e servios apresentados pela empresa, o porqu dela ser capaz de oferec-los e como estes so fornecidos, as caractersticas do produto e da equipe de produo e em quais aspectos ele se diferencia do oferecido pela concorrncia. (DORNELAS, 2005.) importante haver uma descrio do produto com nfase em suas caractersticas e benefcios, e esses dois aspectos nunca devem ser confundidos pelo empreendedor quando este for montar o seu plano de negcios. Enquanto as caractersticas se relacionam ao aspecto fsico e funcional (cor, peso, tamanho, funes...) os benefcios se relacionam satisfao adquirida pelo cliente ao comprar o produto (comodidade, facilitao de tarefas, segurana, garantia...). Devem ser destacados os atributos nicos do produto oferecido, que no podem ser encontrados em nenhuma outra organizao e como a empresa alcanou essa qualidade diferenciada. Tambm, onde so adquiridos os suprimentos e os diferenciais que levaram o fornecedor a ser escolhido, o que ressalta a qualidade do produto.

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2.5.1 Fabricantes ou atacadistas

No caso de fabricantes ou atacadistas, deve-se expor detalhadamente todo o processo de confeco do produto, desde o recebimento da matria-prima at a expedio. Isso interessante, pois permite uma visualizao de todas as etapas do mtodo produtivo (DORNELAS, 2005). Para melhor entendimento, podese utilizar diagramas com dados quantitativos, como quantidade de matria-prima e de funcionrios utilizados em cada etapa do processo. Devem estar contidas neste item do plano de negcios, todas as dificuldades que a empresa encontra na aquisio da matria-prima e a soluo utilizada quando esta dificuldade confrontada. Dornellas (2005, p.132-133) deixa ainda para o empreendedor que fabricante ou atacadista algumas orientaes quanto aos equipamentos utilizados na produo: Descreva quais equipamentos so utilizados no processo produtivo, quais os custos de manuteno, quantos operrios so necessrios na operao e em quantos turnos de trabalho, qual o ndice de refugo de matria-prima, etc..

2.5.2 Varejistas

Para varejistas necessrio descrever os produtos, ou famlias de produtos comercializados, quais os fornecedores e quais os diferenciais desses que levaram a empresa a escolh-los, qual a localizao dos fornecedores e o prazo levado do pedido ao recebimento do produto. Deve ser explanado ainda, como feito o controle de estoque, os pedidos de compras, as margens necessrias na venda de produto, o estoque ideal, os estoques mnimo e mximo (DORNELAS, 2005). O controle de estoque necessrio no empreendimento para que se impea a superlotao do estoque, ou a falta de produtos no mesmo. Ou seja, a empresa deve evitar ter produtos em escassez ou em excesso.

2.5.3 Ciclo de vida

Outro item que pode ser citado no plano de negcios o ciclo de vida dos produtos, ou pelo menos dos produtos principais da empresa, e em que estgio do

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ciclo eles se enquadram. As etapas do ciclo de vida dos produtos so: lanamento, crescimento, maturidade e declnio. A anlise do ciclo se torna interessante para o administrador, pois, dependendo da fase em que o produto se encontra, a empresa pode direcionar melhor os seus investimentos, evitando a perda de capital se investir, por exemplo, num produto em fase de declnio.
Naturalmente, como uma imposio existncia de todos os seres e coisas do universo, a vida segue uma curva em formato de sino ( bell curve), ou seja, H sempre o nascimento, o crescimento, o auge e, em seguida, inevitavelmente, inicia-se o processo de decadncia, que leva extino (MAGALHES E SAMPAIO, 2007, p. 186)

As estratgias de desenvolvimento do produto utilizadas pela empresa tambm devem constar no plano, bem como as maneiras de determinao dos produtos futuros em funo do desempenho dos atuais, possibilitando uma maximizao dos lucros de acordo com a curva.

2.5.4 Prestadores de servios

Do mesmo modo que os fabricantes ou vendedores, os prestadores de servios que forem elaborar um plano de negcios devem fazer uma descrio detalhada dos servios oferecidos, bem como dos diferenciais dos mesmos. A empresa no deve deixar de expor o modo como executa os servios, pois na maioria dos casos nesta etapa que residem os diferenciais. Os recursos colocados disposio da empresa, como funcionrios mais bem qualificados ou uso de tecnologias mais avanadas na execuo, devem ser descritos. Os servios so um exemplo de produto intangvel, que oferecido por um prestador, e por esse motivo que o empreendedor deve dar nfase na qualidade da mo-de-obra. conveniente tambm que, se a empresa possui algum mtodo pr-definido de execuo do servio, exponha o mesmo, para assim, garantir que todos os trabalhos sejam desempenhados de maneira similar, de modo a igualar-se no aspecto qualitativo, ao mesmo tempo em que se diferencia da concorrncia. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 66):

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A essncia da estratgia de diferenciao reside na criao de um servio que percebido como nico. Abordagens para diferenciao podem ter vrias formas: imagem da marca [...], tecnologia [...], caractersticas especiais [...], servio ao cliente [...], rede de distribuio [...] e outras dimenses.

Possibilitando assim, uma vantagem competitiva sobre a concorrncia, o que possui grande importncia, como ser visto a seguir.

2.6 MERCADO E COMPETIDORES

Um dos equvocos mais comuns dos empreendedores declarar que seus produtos so nicos e por esse motivo sem concorrncia, mas isso, na maioria das vezes, irreal. Por essa razo, a anlise estratgica do mercado e de seus competidores pode ser considerada a pea chave de todo o plano de negcios, pois todas as outras tticas adotadas pela empresa devem estar em funo dessa e da maneira com que a entidade abordar os seus consumidores. A empresa deve realizar uma anlise detalhada buscando os atributos de seu pblico e de seus concorrentes, pois assim conseguir formular uma maneira de evidenciar os seus pontos fortes e explorar os pontos fracos dos rivais (diretos ou indiretos) com a finalidade de elaborar uma estratgia de marketing vencedora que atraia o consumidor. Por esses motivos, essa seo deve ser a primeira do plano de negcios a ser elaborada, j que dela dependero todas as outras (DORNELAS, 2005). O empreendedor deve destacar a segmentao do mercado consumidor, as tendncias e caractersticas de seu setor e segmento especfico, as tendncias de consumo, os novos competidores, os substitutos, entre outras caractersticas. (DORNELAS, 2005). Deve ainda, identificar suas oportunidades e ameaas nas mais diversas ordens, descrever o nicho de mercado no qual est inserido, analisar os seus principais competidores bem como seus produtos e suas estratgias e efetuar uma comparao entre os competidores, ressaltando os prprios diferenciais. Essa anlise deve ser feita preferencialmente por meio de tabelas ou grficos para um melhor entendimento. Os dados utilizados devem ser atualizados

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de forma contnua, pois qualquer atualizao no mercado pode tornar a estratgia obsoleta. Outra ferramenta que tambm pode ser utilizada para a anlise do mercado e dos competidores a anlise SWOT, que ser explanada posteriormente.

2.6.1 Anlise da indstria/setor

Deve constar no plano de negcios um histrico dos acontecimentos do mercado nos ltimos anos, bem como das tendncias para os prximos. Conforme Dornelas (2005) importante ser levado em considerao alguns aspectos, como: os fatores que influenciam as projees de mercado, o tamanho real do mercado (em nmeros), estrutura e segmentao do mercado, alm das oportunidades e ameaas do mesmo. Isso possibilita que a empresa formule estratgias mais adequadas ao seu pblico e concorrncia.

2.6.2 Segmento de mercado

Aps uma anlise geral do ambiente da empresa, essa deve realizar um estudo detalhado de seu segmento de mercado especfico, bem como de todos os fatores que podem influenciar na venda de seus produtos. Para isso, ela deve utilizar a exposio de fatos e de elementos quantitativos que respaldem essas informaes. A obteno dessas informaes vem de dados primrios ou secundrios, sendo que os secundrios so as informaes que j esto prontas e foram coletadas por outras entidades como associaes, prefeituras, entidades de classe, rgos do governo, entre outras. J os dados primrios, so aqueles obtidos atravs de pesquisas empreendidas pela prpria organizao, o que geralmente acontece com as companhias de grande porte. Para Dornelas (2005) o ideal que as empresas de pequeno porte tambm faam pesquisas abrangentes, a fim de fornecer-lhes suporte para as estratgias, mas sabe-se que a limitao dos recursos financeiros impede aes mais amplas por parte do pequeno empreendedor. Esse

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tipo de pesquisa deve ser elaborado de forma objetiva, de preferncia com poucas questes e de mltipla escolha. Antes de partir para a pesquisa de mercado focalizada, o empreendedor deve definir os seus clientes em potencial, ou seja, qual seu mercado-alvo e como ele est segmentado. Dessa forma, a pesquisa pode ajudar o empreendedor a confirmar, ou no, a qualidade de seu produto. Vrios atributos podem influenciar na forma com que o mercado segmentado, entre eles fatores como: geografia (onde vivem, vizinhos,

predominncia do clima...), perfil (idade, sexo, tamanho da famlia, escolaridade, renda, religio, se for empresa o nmero de funcionrios, o porte, setor no qual est inserida...), estilo de vida (passatempos, hbitos, hbitos de consumo, atividades culturais, se for empresa seus investimentos em projetos sociais e culturais, proteo ao meio ambiente...) e personalidade (que pode classificar as pessoas em: inovadores, primeiros adeptos, maioria inicial, maioria tardia e retardatrios). Os hbitos e tendncias de compra do consumidor tambm devem ser levados em considerao. Conforme Dornelas (2005, p.147)
Identificar o que o consumidor est comprando pode servir de base para promover melhorias e adaptaes em seus produtos e servios, para que fiquem adequados s necessidades desses consumidores. Dessa forma, voc poder analisar atributos relacionados ao produto para depois definir como ele ser apresentado aos seus consumidores potenciais.

Outros fatores podem, ainda, definir a segmentao, como o preo, a qualidade, a maneira com que o produto levado at o cliente, bem como os motivos que levam o consumidor a escolher determinado produto.

2.6.3 Anlise da concorrncia

Fica evidente que uma empresa que deseje vencer num mercado competitivo deve realizar uma anlise detalhada e criteriosa de sua concorrncia, quando, por exemplo, for elaborar sua estratgia de vendas. necessrio que a organizao tome conhecimento de todas as alternativas de produtos e servios que

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seus clientes tm a disposio, para que possa analisar quaisquer aspectos que levem os mesmos a optarem pela concorrncia. Para Dornelas (2005) a anlise deve ser feita de forma comparativa, de modo que seus diferenciais sejam avaliados tendo como referncia os principais concorrentes. Assim, ao identificar os pontos fracos de seus competidores o empreendedor deve explor-los, proporcionando melhores resultados para sua empresa. Uma dificuldade frequentemente encontrada por empreendedores a identificao de seus principais concorrentes e a obteno de informaes dos mesmos. Mas existem fontes de informaes facilmente alcanveis, como fornecedores e clientes em comum, bem como relatrios e anlises do setor de mercado. interessante ainda, que seja feita uma anlise da probabilidade de entrada de novos ingressantes no mercado-alvo, o risco do surgimento de novos e bem estruturados competidores e estratgias para super-los. A escolha de quais, e quantos, competidores analisar depender do tamanho do setor de mercado da empresa e do porte dos competidores com os quais ela disputa uma fatia do bolo. (DORNELAS, 2005). O empreendedor deve estar ciente de que, alm de identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes, este item do plano de negcios serve para um destaque das prprias individualidades positivas da empresa, como visto a seguir.

2.6.3.1 Os diferenciais da empresa

A organizao deve procurar destacar os seus diferenciais competitivos, pois isso que ir atrair os consumidores ou investidores ao lerem um plano de negcios. Para Gordon (2004) quando as empresas passam a produzir com a mesma finalidade, os produtos comeam a ficar muito diversificados, porm muito parecidos. E embora a tecnologia possa ser til na criao de diversificao de servios e produtos, importante que a organizao como um todo tambm se diferencie de seus concorrentes. Esses diferenciais podem ser caracterizados por diversos aspectos, como qualidade superior, tecnologia no processo produtivo, preo baixo, garantia

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estendida, assistncia tcnica, marca, confiabilidade, tradio, bons fornecedores, entre outros fatores. essencial que, por menores que possam ser esses diferenciais, os mesmos sejam destacados e aproveitados, para assim atrair a ateno do pblico. Quanto maiores forem essas individualidades positivas da organizao, mais esta vai se distanciar dos seus concorrentes, alcanando a superioridade. importante que esses aspectos estejam contidos no plano de negcios da empresa, para que esta tenha sempre em mos as suas caractersticas vencedoras, podendo assim, investir nelas.

2.6.3.1.1 Estudo dos fornecedores

Este um aspecto muitas vezes deixado de lado pelas organizaes, o que um erro, pois para que haja a produo de um produto diferenciado e de qualidade, necessrio tambm um fornecedor com estas caractersticas. Por esse motivo, a organizao deve conhecer de maneira detalhada os seus fornecedores, realizando um estudo de suas caractersticas mais importantes, como: qualidade da matria-prima, qualidade do produto final oferecido empresa, prazo de entrega, preo, formas de pagamento, se o fornecedor oferece assistncia, entre outros. Fazer uso de um bom fornecimento confirmar a qualidade da empresa. Muitas vezes isso exige um investimento um pouco mais elevado, mas isso no deve ser tratado como um obstculo (desde que no ultrapasse os limites financeiros da empresa). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) dificilmente a organizao conseguir decidir quem sero os seus fornecedores de uma forma muito rpida, pois raramente os fornecedores potenciais sero superiores a seus concorrentes. Muitas empresas criam um sistema de classificao dos fornecedores por meio de notas (0 10) ou outros meios de avaliao. E essa escolha deve envolver todos os fatores que possam influenciar a satisfao da organizao e consequentemente do consumidor.

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2.7 MARKETING E VENDAS

Sabe-se que todos os objetivos do processo produtivo resumem-se, por fim, nas vendas e na obteno de lucro. Portanto, visando este ponto, a organizao deve confeccionar um planejamento com as estratgias a serem executadas para o alcance dessa meta. Esses dois conceitos (marketing e vendas), sempre se relacionam, pois, enquanto um visa o objetivo especfico (vendas) o outro prope o estudo do mercado no qual a empresa est constituda, bem como de seus produtos e da prpria instituio internamente, visando estratgias que solucionem os desafios que porventura sejam encontrados e que atinjam o pblico-alvo. Para a confeco de um planejamento de marketing e vendas eficaz necessrio que sejam observados alguns aspectos importantes. Os principais so a projeo de vendas e o composto de marketing, ou 4Ps (quatro ps), que refere-se a: produto, preo, praa e propaganda.

2.7.1 Produto

Relaciona-se com o posicionamento do produto no mercado, e com a maneira com que ele atende s expectativas do pblico-alvo escolhido no segmento de mercado definido. Caracterizando assim uma imagem confivel do produto junto com os clientes buscando se diferenciar dos competidores. Para Dornelas (2005) isso pode ser alcanado utilizando a criao de variaes de produto, como opcionais e acessrios, kit completo, peas individuais, etc. Cabe empresa definir como pretende posicionar os seus produtos ou linhas de produtos, podendo dispor-se como alternativa mais barata ou mais requintada, em funo de seus consumidores

2.7.2 Preo

Deve-se definir os preos, prazos e formas de pagamentos, definir as polticas de atuao, penetrao e de descontos especiais em determinados mercados.

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Talvez esta seja a maneira mais direta de atingir o consumidor, pois somente com a referncia do preo, possvel para a empresa criar demanda,definir a lucratividade, segmentar o mercado e demarcar suas polticas de penetrao. importante ainda, que a organizao tenha conscincia de que o preo deve ser definido levando-se em considerao mais a avaliao do pblico do que a da empresa sobre o produto. Para Dornelas (2005) muito comum que as empresas divulguem seus produtos como os que possuem mais qualidade a preos mais baixos, mas qualidade e preos baixos so caractersticas que dificilmente se acompanham. A definio clara e concisa dos objetivos de mercado da empresa extremamente importante, pois as estratgias adotadas pela mesma influenciaro de forma direta na imagem que o pblico tem do produto, bem como no segmento no qual ela ir atuar. Se a empresa escolher um pblico-alvo que se caracteriza pela disputa acirrada de preos, ter que buscar uma maneira eficiente de se colocar nesse mercado da maneira mais competitiva possvel. Porm, se ela busca enfatizar a qualidade, o fator preo j no ser um atrativo to grande, pois desse modo o pblico-alvo mudaria para uma parcela muito mais exigente no aspecto qualitativo. (DORNELAS, 2005). Algumas estratgias de preo podem ser utilizadas para que o produto se estabelea no mercado, como lanar o mesmo a custos mais baixos visando atrair o consumidor a conhec-lo e depois aumentar o seu valor gradativamente para que a empresa obtenha mais lucros. Tambm as promoes do tipo pague 1, leve 2, ou o parcelamento da compra. Segundo Chiavenato (2004) as promoes so frequentemente utilizadas quando h estoque elevado de produtos, lanamento de novos produtos, quando h diminuio da participao da empresa no mercado ou quando da sazonalidade ou ciclicidade das vendas. Para a escolha dessas estratgias deve ser levado em considerao as pesquisas de mercado, pois assim adquire-se um melhor conhecimento das atitudes e preferncias dos seus consumidores.

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2.7.3 Praa

Refere-se aos canais de distribuio do produto, os quais envolvem as diferentes maneiras que a empresa utilizar para leva-lo at o consumidor, aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. As vendas podem ser diretas (quando h contato direto entre a empresa e o consumidor final), indiretas (quando h o uso de atacadistas ou distribuidores), ou intermedirias (como telemarketing, catlogos, mala direta e internet). No ltimo caso no h contato entre vendedor e consumidor. Segundo Dornelas (2005) as caractersticas do produto/servio

influenciam diretamente nos canais de distribuio, sendo que bens de consumo imediato, em sua maioria, so disponibilizados ao consumidor via varejistas ou distribuidores e atacadistas, enquanto os bens de capital de grande porte (de maior valor agregado) utilizam venda direta por meio de equipe de vendas. Pode-se ainda mesclar vrios canais de distribuio, como acontece com bens de consumo durveis, insumos industriais, bens de capital de pequeno porte, etc. Outros aspectos ainda devem ser levados em considerao, como armazenagem, meios de transporte, localizao do depsito, embalagem, entre outros.

2.7.4 Propaganda

Refere-se ao processo de comunicao entre a empresa e seus consumidores. Devem ser levados em considerao o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. Quanto ao pessoal envolvido, segundo Dornelas (2005, p. 153) a quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que forem escolhidos. Por exemplo, se a opo for a venda direta, a empresa necessitar de um capital de vendas muito maior. Ainda para Dornellas (2005) a propaganda, por sua vez, o meio pelo qual a entidade atinge uma audincia selecionada, com o propsito de informar, convencer e confirmar o conceito do produto. Esta pode ser transmitida nos mais diversos meios de comunicao, e a escolha dos mesmos depende do pblico que se deseja atingir. Utilizando a propaganda, pode-se ainda, segmentar o mercado, de

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acordo com o veculo utilizado, o horrio, dias da semana, pocas do ano, tipo de propaganda, etc. Definir a fatia de populao na qual o seu c onsumidor est inserido conhecer suas caractersticas, preferncias, possibilidades, personalidade e recursos, possibilitando que estratgias de alcance possam ser formuladas de maneira mais objetiva. Entretanto, a publicidade no serve apenas para a venda do produto. Muitas vezes uma propaganda pode ter o objetivo de divulgao da empresa para pblicos distintos, tendo dessa maneira aspecto informativo, ao invs de comercial. (DORNELAS, 2005). As promoes tambm so ferramentas utilizadas no estmulo da venda dos produtos. Essas resumem-se em oferecer ao cliente algum adicional e podem ser utilizadas pela empresa em vrias circunstncias, como: lanamento de novos produtos, esvaziamento de estoque, estmulo a repetio de vendas, aumento do volume de vendas em curto prazo, para desfazer-se de modelos ou verses antigas de produtos, ou para barrar o crescimento das vendas dos competidores.

2.7.4.1 Veculos

Os veculos de distribuio mais comumente utilizados so: televiso, rdio, mala direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes, patrocnios a eventos, internet, displays em pontos de vendas, busdoor, anncios em listas telefnicas, anncios em guias setoriais, participao em feiras, entre outros. Como a divulgao de produtos e servios geralmente acarreta em um custo elevado importante que a empresa escolha adequadamente os veculos, a periodicidade e a tipologia da propaganda, para que o capital investido seja potencializado. Segundo Dornelas (2005) uma propaganda mal feita pode, inclusive, destruir um produto ou empresa, e esse um aspecto com o qual o empreendedor deve estar atento. A empresa pode, por exemplo, anunciar o produto em veculos de grande circulao (televiso, revistas, rdios...) e no estar preparada para atender demanda originada, o que levaria o consumidor a optar pela concorrncia.

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2.7.5 Projeo

Para a realizao de uma projeo de vendas mais realista necessrio que se leve em considerao a anlise de mercado, a capacidade produtiva e as estratgias de marketing da empresa. Segundo Chiavenato (2004, p. 206)
A previso de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por territrio ou por vendedor, a fim de proporcionar melhor acompanhamento e controle das regies e da equipe de vendas. Pode ainda ser multiplicada pelo preo dos produtos/servios e transformada em previso de receita de vendas. A previso de vendas estimada pelas informaes de vendas anteriores ou pela pesquisa de outras empresas equivalentes ou concorrentes pela tendncia de mercado.

Outros fatores tambm devem ser levados em considerao, como a sazonalidade.

2.8 ANLISE ESTRATGICA Com o aumento da globalizao muito importante e necessrio que as organizaes se atualizem cada vez mais, pois a competitividade vem se tornando maior e mais complexa. Essa uma questo de sobrevivncia. Para isso h muitas ferramentas utilizadas pelos empreendedores para garantir o sucesso de seu negcio, uma delas a analise estratgica, a qual permite que os empreendedores acompanhem a dinmica do mercado e ajam de forma rpida e eficaz. Segundo Dornelas (2005, p.156) Essa anlise um dos pontos mais importantes do plano de negcios, pois mostrar se a empresa esta preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correr, com seus executivos estando cientes de tudo. As organizaes e seus empreendedores precisam analisar os ambientes interno e externo organizao e estabelecer objetivos e metas para agir no lugar certo e no momento certo. Sendo assim, a anlise um olhar sobre o ambiente interno e externo, focado nas habilidades da concorrncia e nos desejos dos consumidores, afim de que sejam identificadas as possibilidades de inovao e oportunidades de negcio.

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(DORNELAS, 2005, p.155) [...] o empreendedor deve entender esses conceitos para poder estabelecer a estratgia de sua empresa e analisar sua situao atual, visando cumprir os objetivos e metas definidos. Portanto, a anlise estratgica uma ferramenta para auxiliar os empreendedores em tomada de decises, na entrada da organizao no mercado, encerramento de uma parceria, lanamento um produto novo ou at mesmo para agir em uma negociao. Para auxiliar a anlise estratgica existe outra ferramenta conhecida como anlise SWOT, que ser explanada a seguir.

2.8.1 Anlise SWOT

A anlise SWOT (ou F.O.F.A em portugus) uma ferramenta muito eficaz para a anlise de mercado. Atravs dela possvel identificar as foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats), conhecendo assim, todos os fatores internos ou externos que podem auxiliar ou dificultar o desempenho da empresa. Figura 2 Anlise SWOT

Fonte: ZANQUETA, Camila. Faa um diagnstico completo de sua pequena empresa.

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Os pontos fortes e fracos do empreendimento podem ser determinados com uma anlise interna da organizao, verificando os pontos onde ela se destaca e as falhas no seu processo produtivo. Desse modo a organizao poder se concentrar em maximizar as qualidades que a diferenciam de seus concorrentes e em corrigir as suas falhas e fraquezas. Em contrapartida, as oportunidades e ameaas so localizadas no ambiente externo a organizao. As oportunidades so caracterizadas por todas as chances que podem ser encontradas pelo empreendedor no seu segmento, cada nicho de mercado em que a empresa possa se encaixar para ampliar a sua lucratividade. Do mesmo modo, as ameaas so tudo aquilo que possa vir a atrapalhar as estratgias da organizao. Qualquer concorrente ou produto que possa desviar a ateno do consumidor de sua mercadoria. Esses dois ltimos aspectos no podem ser controlados pela empresa, mas exigem estratgias para o aproveitamento das oportunidades e a superao das ameaas. Dornelas (2005, p. 140) refora isso dizendo:
A anlise do ambiente de negcios (oportunidades e ameaas) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, preciso que a empresa conhea seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as oportunidades de negcio mais atrativas e a quais riscos (ameaas) esto mais suscetveis, para ento definir objetivos e metas, bem como sua estratgia de negcio.

Para o plano de negcios se torna importante, a partir dessa anlise, estabelecer aquilo que responsabilidade da empresa, e o que uma antecipao do futuro, ou seja, o que pode ser determinado a respeito das possibilidades positivas ou negativas no mercado de trabalho. Pois assim, possvel a definio das tticas da organizao em relao aos competidores e mercado. A anlise estratgica um mtodo transparente que visa e capaz de detectar seus pontos fortes e fracos, no ambiente interno e externo de uma organizao. Conforme Dornelas (2005, p.160) com a anlise SWOT definida, a empresa poder identificar seus fatores crticos de sucesso, que devero ser o foco de ateno de sua gesto. Assim, os objetivos e metas podem ser definidos com mais preciso e coerncia..

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Desta forma, durante a anlise no ambiente interno, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Dessa maneira possvel antecipar e bloquear provveis problemas no futuro. J o ambiente externo, o qual est fora do controle da organizao, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Essa anlise alm de ser transparente deve tambm ser dinmica e permanente, pois a evoluo do ambiente organizacional apresenta continuidade e novas oportunidades para as organizaes que estiverem preparadas para aproveit-las.

2.9 PLANEJAMENTO OPERACIONAL um planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realizao dos objetivos da organizao, tambm para a confeco de seus produtos e execuo servios, ou seja, uma forma sistemtica e eficiente de planejar as operaes organizacionais. O plano operacional nada mais do que o processo de como a organizao funciona, de como , e de que forma realiza suas funes. Conforme Deger (2009 p. 215) o principal propsito do plano operacional do negcio planejar seu desenvolvimento e operao no nvel de detalhe necessrio para o sucesso, mas evitar incluir esses detalhes no plano do negocio para no aborrecer ou distrair os potenciais scios e investidores. O primeiro passo do planejamento estabelecer os objetivos, e quando determinados estabelecer maneiras para realiz-los, ou seja, o administrador precisa levar em conta sua viabilidade e se esse mtodo poder ser aceito por todos os seus colaboradores. H varias tcnicas a serem utilizadas como diagramas, organogramas e o benchmarking, que vem sendo muito utilizado. Esse mtodo verifica o que os melhores concorrentes esto fazendo e observa suas prticas comerciais, a fim de pegar para a organizao o que de melhor existe.

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O benchmarking no apenas uma copia daquilo que os outros fazem, sendo assim, trata-se de ir alm dos concorrentes, superando-os, e o mais importante saber aprender com a experincia alheia e utiliz-la para a melhoria contnua do empreendimento (DORNELAS, 2005) O planejamento de recursos tambm muito importante, o qual deve reunir os recursos necessrios para a realizao das atividades como mo de obra, equipamentos, material de consumo, servios e outras despesas. Portanto, o plano operacional um documento bastante til, e preciso que este seja elaborado conforme o grau de especificidade da organizao. Ele elabora as atividades a serem realizados, o que torna mais segura a realizao dos objetivos, prev os custos, o tempo e os riscos do processo.

2.10 PLANEJAMENTO FINACEIRO

um mtodo desenvolvido para evitar ou resolver problemas financeiros com o objetivo de alcanar metas traadas. necessrio calcular os riscos e se certificar que o seu negocio realista e saber quais so os recursos disponveis. O planejamento financeiro pode contemplar um oramento gerencial de forma a associ-los as demais necessidades de controle. O planejamento financeiro visa evitar erros, como a falta de recursos numa situao de emergncia ou garantir que no se contraiam dvidas alm do necessrio. Alm disso, planejar suas finanas ir ajudar a tomar decises de investimento consistentes com o perfil de tolerncia a riscos e com relao aos objetivos e metas. Conforme (Dornelas 2005, p.162) o que no deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros, e sim o contrrio, pois so os objetivos e metas do negcio, alm da estratgia e da projeo de vendas, que geram as planilhas financeiras do plano de negcios.. Logo, possvel perceber que o planejamento financeiro no visa apenas o enriquecimento e aumento de capital. Ele relevante para o sucesso pessoal e profissional e ser o diferencial no mercado de trabalho. O planejamento um mtodo de navegao que nos mostra onde estamos, onde queremos chegar, quando chegaremos e quais os caminhos iremos percorrer.

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De acordo com Bernardi (2003, p.263) o plano financeiro fornece ao empreendedor um panorama completo da quantidade de recursos financeiros que esto entrando na empresa, quando, para onde est indo, quanto est disponvel e a posio financeira projetada pela empresa.. Alm de auxiliar nas tomadas de decises de curto, mdio ou longo prazo, pode ser muito til e necessrio, diminuindo os riscos da organizao quanto possibilidade de tomar decises erradas que possam gerar prejuzos ou at mesmo a falncia. Sendo assim as organizaes que possuem o planejamento financeiro esto mais capacitadas a alcanar uma real vantagem competitiva sobre seus concorrentes no mercado. Portanto, o empreendedor deve estabelecer as metas e objetivos que pretende alcanar, e, por meio de instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. Com o planejamento financeiro possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou defini-las se for necessrio. Com o auxlio do planejamento possvel utilizar novas formas para auxiliar o plano financeiro e esses mtodos so conhecidos como: balano patrimonial, demonstrao de resultados, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, o prazo de payback, investimento inicial, ndices financeiros e capital de giro, os quais sero explanados a seguir.

2.10.1 Balano patrimonial

A contabilidade uma cincia que estuda os fatos monetrios ocorridos no patrimnio de uma entidade. Uma das principais atividades contbeis realizadas na organizao , com certeza, o fechamento do balano patrimonial, e a principal funo do balano uma demonstrao contbil que reflete na posio da empresa em um determinado perodo, conhecendo melhor seus bens, direitos e suas obrigaes, o mesmo necessrio e indispensvel dentro da instituio. O balano patrimonial considerado uma das principais declaraes financeiras de uma empresa e deve ser apresentado de maneira precisa e rigorosa, a fim de realizar-se um controle eficaz. O balano patrimonial em si, um mtodo que visa conhecer a posio financeira da empresa em um determinado momento, sendo assim constitudo por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimnio lquido. (DORNELAS, 2005).

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Em geral, o balano o equilbrio das partes, ou at mesmo a igualdade patrimonial, alm de agrupamentos, de modo a facilitar o conhecimento e anlise da situao financeira. O lado esquerdo,chamado de ativo, onde registra-se os bens e direitos da empresa, j o lado direito, o passivo, onde registra-se as obrigaes da mesma. O lado ativo e o lado passivo dividem-se em grupos. O ativo divide-se em dois subgrupos: o ativo circulante e o no circulante. O ativo circulante onde se registra os bens e direitos que tero uma liquidez muito alta, ou seja, o ativo dever ter a capacidade de se converter em dinheiro no prazo de menos de um ano. Figura 3 Modelo de balano patrimonial

Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE FINANAS (Esprito Santo). Balano Patrimonial.

O ativo no circulante onde se registra todos os bens e direitos que tero menor liquidez, ou seja, o ativo que no tem a capacidade de converter-se em capital antes de um ano.

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Na maioria dos casos, no lado direito do balano encontra-se o passivo, que divide-se em trs subgrupos: passivo circulante, passivo no circulante e o patrimnio lquido. Passivo circulante onde se registra as obrigaes com grau de liquidez menor de um ano. Passivo no circulante onde registra-se as obrigaes que sero liquidadas em um prazo maior que um ano. Patrimnio lquido onde registrase o capital investido pelos scios. Sendo assim, o balano patrimonial uma das principais demonstraes contbeis, e tem como objetivo demonstrar a situao financeira dentro da organizao em um determinado momento. Portanto, essencial para qualquer instituio, e por isso deve ser correto e elaborado de maneira precisa e rigorosa, com informaes verdadeiras e de qualidade. Outra ferramenta que favorece o plano financeiro a demonstrao de resultados, explanada a seguir.

2.10.2 Demonstrao de resultados

A demonstrao de resultados um documento que fornece um resumo das operaes realizadas pela organizao, trata-se de um mapa financeiro que permite avaliar o desempenho, portanto uma classificao de ordem resumida das receitas e despesas em um determinado perodo. As receitas so obtidas pela venda de um determinado produto e definidas pela formula , onde a receita se caracteriza pelo o dinheiro recebido por toda a venda. J as despesas so os custos de produo, salrios e aluguis. So os custos fixos e variveis da organizao. importante observar que a demonstrao de resultados o acmulo das receitas, dos custos e das despesas relativas a um perodo de tempo, mostrando resultado e possibilitando conhecermos seus componentes. Portanto, a demonstrao representa um resultado financeiro de um determinado momento considerando os lucros e prejuzos, de que maneira o resultado foi obtido,atravs das receitas e despesas, tambm informa como ser feita a distribuio do lucro. (SALIM, 2001).

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A demonstrao de resultados uma ferramenta de planejamento valiosa para a organizao. Os empreendedores podem acompanhar os ganhos e perdas do seu negcio, fazendo assim, ajustes para maximizar os resultados e ter uma melhoria contnua do seu empreendimento. Para ajudar na demonstrao de resultados, o fluxo de caixa essencial. O mesmo serve para controlar o movimento de entrada e sada de capital, como ser explanado a seguir.

2.10.3 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa constitudo dentro das organizaes, onde esto os resultados da diferena entre a movimentao dos valores recebidos e dos pagamentos efetuados, portanto o fluxo de caixa no a mesma coisa que lucro. O lucro o resultado da subtrao das despesas e do total das vendas, e o fluxo de caixa o resultado da diferena entre a efetiva quantidade recebida e os pagamentos de caixa. Portanto, o fluxo de caixa uma ferramenta simples, em uma linha de tempo, quem engloba todas as receitas e despesas previstas pela organizao. Segundo Degen (2009, p. 174) Em essncia, ele representa o montante do caixa que entra e sai do negcio num determinado perodo, dependendo da preciso de controle que o negcio exige sobre esse caixa.. Esse mtodo se torna um instrumento de essencial importncia que permite visualizar o futuro financeiro das organizaes, monitorando sua liquidez nesse perodo, ou seja, se ele ter ou no saldo de caixas para pagar suas contas. Desta forma o fluxo de caixa pode ser emitido com a frequncia que for necessria, diariamente, semanalmente ou at mesmo mensalmente. Uma organizao deve ser bem estruturada com uma boa programao financeira, assim poder detectar as possibilidades futuras e as j existentes para a tomada de decises corretas com direcionamento (BERNARDI, 2003). Portanto, o fluxo de caixa precisa ser bem elaborado e acompanhado com ateno, permitindo assim a tomada de decises mais corretas e o auxilio na gesto em diversos departamentos dentro das organizaes. O fluxo bastante simples e os dados devem ser atualizados periodicamente. Esse mtodo um instrumento de visualizao e controle das movimentaes financeiras de cada perodo e a sua utilidade permitir a

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identificao das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao empreendedor planejar de forma eficaz a melhora de suas aes futuras ou acompanhar o desempenho da organizao. Outra ferramenta que auxilia no planejamento financeiro o clculo do ponto de equilbrio, como visto a seguir.

2.10.4 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio considerado um das ferramentas mais importantes de gesto na atualidade. Como o nome j diz: equilbrio o momento em que despesas e lucros se igualam. um indicador contbil que informa o volume necessrio de vendas em determinado perodo para cobrir todas as despesas, fixas e variveis, o custo da mercadoria vendida e tambm dos servios contratados. Portanto, o ponto de equilbrio no caracteriza lucro ou prejuzo, mas sim um ponto em que o preo adquirido das vendas do produto equivale soma dos custos variveis, pois s a partir deste momento h a possibilidade de obter lucro. (DORNELAS, 2005). Assim, o ponto de equilbrio significa o faturamento mnimo que a organizao tem que atingir para que no tenha prejuzo, apesar de no estar conquistando lucro nesse ponto. Ou seja, se o faturamento for acima do ponto de equilbrio, a organizao conseguir obter a lucratividade, e se for menor com certeza a empresa estar no prejuzo. Sendo assim esta anlise detecta se o investimento vivel ou no. Esse mtodo informa ao empreendedor o faturamento mensal mnimo necessrio para pagar os custos, portanto uma situao vital para a anlise de viabilidade de um empreendimento ou de uma adequao em relao ao mercado de trabalho. Para calcular o ponto de equilbrio utiliza-se a frmula

Os custos fixos so todos os gastos da organizao que no interferem diretamente na confeco dos produtos. Ou seja, a quantidade produzida no interfere nos gastos desse tipo. A margem de contribuio, por sua vez, o valor

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que a empresa obtm de todos os produtos. a diferena entre o valor de venda e o total de gastos utilizados para produzir cada unidade.

2.10.5 Prazo de payback

um mtodo simples do clculo do tempo para recuperao do investimento nos negcios, que determina o perodo em que os investimentos no negcio esto expostos aos riscos, o que utiliza o fluxo de caixa. Conforme Degen (2009, p.194) o tempo para a recuperao do investimento um parmetro de avaliao muito importante para negcios que tem vida curta, como os baseados em modismos ou que podem sofrer uma rpida eroso de sua vantagem competitiva com o tempo. Quanto maior for o prazo de payback maior ser o risco de investimentos, ou seja, o payback uma ferramenta que mede o tempo necessrio para poder adquirir de volta o capital inicial investido.

2.10.6 ndices financeiros

O ndice financeiro representa como est a situao financeira da organizao e a capacidade dela de cumprir seus compromissos no prazo. H alguns fatores para auxiliar os ndices. Conforme (Dornelas 2005) para auxiliar os ndices financeiros existem quatro fatores essenciais que so: a liquidez, a atividade, o endividamento, e por fim, a lucratividade. Esses indicadores so calculados a partir do balano patrimonial e das demonstraes de resultados. O ndice de liquidez demonstra como a organizao quita suas dvidas, ou seja, representa o quanto mesma possui para saldar o passivo circulante.Utiliza-se as seguintes frmulas para o clculo dos ndices de liquidez:

O ndice de atividade representa dados teis para medir quo rpido as contas so convertidas em vendas, ou seja, por meio do giro do estoque pode se

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medir o grau de atividade. Os ndices de atividade podem ser obtidos atravs das seguintes frmulas:

Os ndices de endividamento demonstram o grau de endividamento, ou seja, quanto do total de ativos financiado pelos credores e o total de recursos oferecidos pelos mesmos e proprietrios. So obtidos atravs das seguintes frmulas:

Os ndices de lucratividade mostram quanto organizao atrativa do ponto de vista de um investidor, ou seja, esse ndice usado para justificar os investimentos. Obtm-se os ndices de lucratividade atravs das seguintes frmulas:

Esses

indicadores

fornecem

informaes

que

possibilitam

aos

empreendedores identificar os possveis problemas, e maximizar os pontos necessrios para manter uma melhoria contnua, permitindo assim um auxlio quando necessria a tomada de decises.

2.10.7 Capital de giro

Quando a organizao inicia suas atividades, recebe dois tipos de investimentos: o capital de giro e o capital fixo. O capital de giro tem uma grande importncia pelo fato de ser o dinheiro disponvel para movimentao, o que fornece informaes das atividades operacionais e influenciana tomada de decises para um bom gerenciamento. um recurso utilizado todos os dias, ou seja, o capital disponvel para conduo normal dos negcios da organizao, que seriam os bens

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em uso. O Capital de giro est relacionado com todos os recursos financeiros que giram ou so movimentas no decorrer do dia. Esses recursos esto relacionados com os estoques, nas contas a receber, no caixa ou no banco. Conforme Chiavenato (2004) o capital de giro representa a quantidade de dinheiro que a empresa utiliza para movimentar seus negcios. Envolvem estoques, dinheiro em caixa e em bancos, financiamentos a clientes por meio de conta a receber salrios e encargos, aluguel, conta de luz, gua, entre outros. O capital de giro proporciona o desenvolvimento das habilidades gerenciais, onde obtm-se os melhores resultados financeiros em seus

empreendimentos. Alm disso, esse mtodo indica o montante que a organizao precisa para poder financiar suas operaes, para que seus compromissos sejam pagos. Outro investimento o capital fixo que constitudo por ativos imobilizados que servir para aquisio de terrenos, edifcios, instalao, moveis e utenslios, mquinas, enfim para investir em itens do ativo imobilizado. Contudo, os investimentos no ativo imobilizado so efetuados em longo prazo, so estveis e sofrem poucas mudanas, como terreno, fbrica instalaes e etc. (CHIAVENATO, 2004). Portanto, administrar o capital da organizao significa avaliar o momento atual, as faltas e as sobras de recursos financeiros e os reflexos gerados por decises tomadas em relao s compras, vendas e a administrao do caixa.

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3 METODOLOGIA DA PESQUISA

No primeiro momento, foi realizada a elaborao da fundamentao terica com base em livros para dar embasamento s perguntas. Concluda esta etapa, deu-se incio confeco do questionrio que foi aplicado na empresa Decofor, distribuidora da Rottamark. A pesquisa foi qualitativa e envolveu dados referentes elaborao, gesto, manuteno e utilizao do plano de negcios na organizao supracitada. O objetivo descritivo, pois proporciona a anlise dos resultados dos processos utilizados pela empresa no processo de planejamento. Os procedimentos so bibliogrficos, pois houve um levantamento de dados em livros para a elaborao da fundamentao terica. Posteriormente aplicao do questionrio, foi feito um estudo de caso, com base na pesquisa bibliogrfica e nas respostas obtidas atravs da entrevista.

3.1 POPULAO

Empresas dos municpios da regio de Cricima.

3.2 AMOSTRA

Empresa Decofor, distribuidora da Rottamark. A Rottamark uma empresa existente desde 1995, e iniciou suas atividades com a produo de expositores, atendendo principalmente a ceramistas, como a Eliane Revestimentos Cermicos. Em 2008, com o auge da crise econmica mundial, esses clientes acabaram consumindo menos produtos, o que gerou um desconforto para a organizao. Mas, demonstrando excepcional viso empreendedora, para contornar a situao, o dono da organizao decidiu atender a outros pblicos, oferecendo produtos como mveis planejados e gndolas. Surge ento, a Decofor, distribuidora dos produtos Rottamark. Hoje, tanto a Decofor quanto a Rottamark esto situadas em Cocal do Sul, e somam cerca de 40 funcionrios, atendendo a toda regio Sul do Brasil, e partes da regio Sudeste.

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3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O instrumento de coleta de dados foi um questionrio composto por 11 perguntas abertas, divididas em oito blocos. Cada bloco referente a um item de um plano de negcios.

3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados se deu por meio de entrevista. Os integrantes visitaram a empresa escolhida, onde foi realizada a aplicao do questionrio anteriormente elaborado atravs de entrevista com Fellipe Zuchinalli, diretor administrativo da Deccofor. Os dados foram coletados pessoalmente e transcritos para posterior anlise.

3.5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Com as respostas da empresa em mos, a equipe avaliou os dados com base na fundamentao terica anteriormente elaborada. A partir disso, foram analisados os resultados obtidos atravs da utilizao do plano de negcios na organizao.

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4 RESULTADOS OBTIDOS

4.1 PLANO DE NEGCIO

4.1.1 A elaborao do Plano de negcios e sua importncia na gesto da empresa.

Objetiva-se saber se a empresa possui o plano de negcios desde quando foi instituda ou se o plano de negcios foi criado no decorrer dos anos, posteriormente a sua fundao. Objetiva-se tambm saber qual foi a necessidade de ser criado um plano de negcios, bem como qual a importncia do mesmo dentro de uma organizao. Tambm sero respondidas quais so os resultados obtidos por meio do plano. Segundo o entrevistado, Fellipe, o plano de negcio foi elaborado depois de dois anos da fundao da empresa, sendo que o mesmo foi criado por ele. Fellipe tambm ressalta que importante ter um plano de negcio. A partir de que comeou a utilizar o plano, os resultados foram positivos e equilibrados na empresa, pois houve maior organizao. Mesmo sendo uma empresa familiar, houve a necessidade de criar o plano para conhecer tudo, todos os processos, todas as melhorias necessrias. Para Fellipe, o plano serve tambm para detectar problemas que passam despercebidos. Pode-se analisar na resposta do entrevistado, que demorou um certo tempo para eles criarem o plano de negcios, porque s depois foi percebida a necessidade de cri-lo. Essa necessidade pode ser denominada como de organizao. Segundo Dornelas (2005) o plano de negcio a parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e definir as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilizao do plano de negcio a de fornecer uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento de um negcio. O entrevistado tambm responde que o plano de negcios, auxilia em vrios processos dentro da organizao, a qual tomou um rumo mais srio, depois de ter criado o plano. Chiavenato (2004) nos diz que o plano de negcios um conjunto de dados e informaes sobre o futuro ou

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atual empreendimento, o qual define suas principais caractersticas e condies, proporcionando uma anlise de suas possibilidades e riscos. Mais uma observao a ser destacada na organizao, que esse plano, no revisto de forma contnua, o que demora um tempo um pouco longo. Isso pode prejudicar o andamento da organizao, pois a mesma poderia ter melhorias mais rpidas se o plano fosse atualizado periodicamente. Dornelas (2005) nos fala que o plano dever ser revisto quando houver mudanas.

4.2 ESTRUTURA LEGAL

4.2.1 Vantagens e desvantagens do enquadramento da organizao no atual padro tributrio.

Objetiva-se conhecer qual o enquadramento da empresa nos padres tributrios, e quais as vantagens e desvantagens decorrentes do mesmo. Para o enquadramento da organizao h trs tipos de padres: micro, pequena ou mdia empresa. Uma vantagem de a empresa ser micro, por exemplo, que os impostos no vo ser muito altos. Porm, isso depende muito dos padres tributrios da empresa. Segundo o entrevistado, a organizao considerada, de acordo com seus padres tributrios, como micro empresa, tendo um pequeno porte, assim ocorrendo desvantagem. Mas, o entrevistado diz que, mesmo assim, considera os impostos altos demais. Eles sofrem uma cobrana acentuada sobre isso. H vrios requisitos para uma organizao ser encaixada em algum enquadramento empresarial, o mais importante deles o imposto. ele quem define se a empresa uma empresa de micro, pequeno ou mdio porte. Quando o entrevistado se refere aos impostos serem altos demais, mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, se refere ao lucro real, ou seja, isso se d mediante a apurao contbil dos resultados, com os ajustes determinados pela legislao fiscal. Logo essa seria uma desvantagem para a Decofor. Mas analisando por outro lado, a organizao tem receita o suficiente para cobri-lo. Porm, todos estes pontos devem ser revistos consoante a empresa aumenta, conforme o andamento da mesma. So estes itens, da estrutura legal.

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Dornelas (2005) nos fala que enquanto a empresa cresce, o nmero de clientes, fornecedores e funcionrios aumenta sua estrutura legal dever ser revista.

4.3 MARKETING E VENDAS

4.3.1 Estratgias utilizadas na rea de marketing e vendas e tticas

direcionadas ao preo dos produtos e servios.

Objetivamos com essa pergunta conhecer quais as estratgias utilizadas na rea de marketing para o alcance dos objetivos empresariais (vendas), se existe alguma estratgia diretamente voltada para os preos de produtos e servios, bem como os resultados obtidos com esse conjunto de tticas. Segundo o entrevistado, Fellipe, as estratgias de marketing se do principalmente pela publicidade de seus produtos, sendo que a empresa tem meios de divulgao muito variados, afinal, seu pblico consumidor vasto, atendendo desde grandes ceramistas a pequenos consumidores. Segundo ele, no caso dos grandes empresrios, a forma mais concreta de divulgao o contato direto, j que mdias impressas ou audiovisuais muitas vezes no atingem a quem toma a deciso de compra nas empresas. J para o consumidor menor, como pequenas lojas que procuram as gndolas e clientes que buscam os mveis planejados, a empresa usa mdias mais amplas, como folders, recursos visuais, e-mails de propagandas e maladireta, entre outros. Ainda segundo o entrevistado, a organizao j tentou trabalhar com uma agncia de publicidade, mas como seu pblico amplo, isso acabou no sendo vantajoso. Para Dornellas (2005) a propaganda, o meio pelo qual a entidade atinge uma audincia selecionada, com o propsito de informar, convencer e confirmar o conceito do produto. Esta pode ser transmitida nos mais diversos meios de comunicao, e a escolha dos mesmos depende do pblico que se deseja atingir. Isso facilmente observado na Decofor, pois a organizao consegue adequar suas tticas a cada segmento que atendido, o que se torna positivo para a mesma. Percebe-se com essas afirmaes que, mesmo tendo um pblico to amplo, o que dificulta a formulao de tticas de direcionamento, a Decofor

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consegue elaborar estratgias de divulgao eficazes, que satisfazem as necessidades da empresa. Quanto a estratgias relacionadas ao preo dos produtos, a organizao no tem nenhuma definida que seja voltada ao consumidor final, pois ela preza pela exclusividade, sofisticao e elegncia dos produtos, e no seria vantajoso oferecer promoes ou descontos a este. As poucas estratgias que a empresa possui acerca desses aspectos so direcionadas aos grandes empresrios que j so clientes habituais da organizao, oferecendo certos descontos e facilidades de compra e pagamento. Este um ponto que poderia ser melhorado na organizao, relacionado ao preo dos produtos, no que se refere a promoes e descontos. Isso, porm, no deve ser tratado como uma falha na empresa, pois seus produtos so posicionados como referenciais de qualidade, o que torna sua poltica de preos compatvel com o que oferecido. Afinal, Dornelas (2005) nos diz que se a organizao busca enfatizar a qualidade, o fator preo j no ser um atrativo to grande, pois desse modo o pblico-alvo mudaria para uma parcela muito mais exigente no aspecto qualitativo.

4.3.2 Estudo das caractersticas do pblico-alvo e as estratgias tomadas em

funo das mesmas.

Com a respectiva pergunta, tivemos como objetivo saber como a organizao busca conhecer os seus principais clientes e as caractersticas dos mesmos. Tambm, desejamos conhecer quais as tticas utilizadas aps a tomada de conhecimento do pblico-alvo, e de que forma essas auxiliam na organizao. Segundo Fellipe, difcil a organizao definir seu pblico-alvo, j que ela oferece uma ampla gama de produtos, o que a leva a atender desde os pequenos consumidores e lojistas, a grandes redes de lojas de departamento e fbricas. Porm, o carro-chefe de vendas o ramo de expositores e estandes, e por essa razo as empresas, como redes de supermercados, cermicas e fbricas, so os seus clientes mais representativos. Esse pblico busca basicamente facilidade, praticidade e bom preo, e sempre h um vendedor ou algum na rua vendo o que h de novo e as tendncias desses consumidores, procurando alinhar o que j oferecido pela organizao com os projetos das mesmas, nos disse Fellipe.

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Observa-se que o estudo do pblico feito tendo como base o conhecimento dos vendedores que obtido atravs do contato direto com os clientes. As estratgias tomadas pela empresa a partir disso, buscam um equilbrio entre o que oferecido pela empresa e o que desejado pelo consumidor, tentando adequar os seus produtos s expectativas do pblico-alvo. Mas apesar das aes empreendidas satisfazerem as necessidades que a organizao tem de conhecer seu pblico, existem mtodos que poderiam melhorar esse sistema utilizado. Seria interessante, por exemplo, que a empresa mantivesse um banco de dados, que fosse periodicamente atualizado, com as principais caractersticas de seus clientes e as tendncias do mercado. Isso facilitaria a tomada de decises relacionadas ao pblico, como por exemplo, quando a empresa for elaborar propagandas, promover o contato com a clientela ou mesmo quando inserir novos produtos, esta j teria em mos os pontos em que deveria investir e em quais deveriam recuar, as preferncias e o que est na cabea de seus clientes. Segundo Dias et al. (2003, apud HOKE 1986) o database de marketing (sistema de gerenciamento dinmico de bancos de dados inteligveis, atualizados [...]) pode ser uma lista de nomes acrescentada de informaes , como por exemplo, o comportamento de compra de cada pessoa ou empresa. Ainda segundo esses autores, o banco de dados a fora mais potente do marketing, desde o surgimento da televiso, portanto, independentemente do tamanho da empresa, esta deve elaborar um banco de dados de seus clientes potenciais.

4.4 ANLISE ESTRATGICA

4.4.1 Anlise SWOT e estratgias utilizadas em funo da mesma.

Objetiva-se saber como a empresa faz para identificar seus pontos fortes e fracos, suas ameaas e oportunidades, e quais so as medidas ou estratgias utilizadas em funo disso para que o resultado possa ser positivo. Fellipe nos disse que ferramenta utilizada para o diagnstico e estudo dos pontos forte e fracos, ameaas e oportunidades a anlise SWOT. Os pontos fortes e fracos so detectados por meio de reunies, e as ameaas e oportunidades de informaes obtidas do mercado, e isso tudo transcrito para um papel, sendo que

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o diretor tem acesso a esse documento. Conforme o entrevistado, um dos pontos fracos da empresa, que esta muito dependente da mo de obra, o que um ponto inicial que custa muito caro. E um dos seus pontos fortes a facilidade do atendimento proporcionada pela Decofor. As organizaes e seus empreendedores precisam analisar os ambientes interno e externo organizao e estabelecer objetivos e metas para agir no lugar certo e no momento certo. Sendo assim, podemos perceber que a empresa age favoravelmente a isso. Conforme o entrevistado diz, ocorrem reunies, nas quais so debatidos os rumos da organizao, seus pontos fracos e fortes, as decises que a mesma ir tomar, e todos esses dados so transcritos para um documento,que pode ser caracterizado como anlise SWOT. Dornelas (2005) nos fala que a anlise do ambiente de negcios (oportunidades e ameaas) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, preciso que a organizao conhea seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as oportunidades de negcio mais atrativas e a quais riscos (ameaas) esto mais visveis, para ento definir objetivos e metas, bem como sua estratgia de negcio. O entrevistado diz, que tambm so transcritas para o papel, as informaes das pessoas fora das organizaes que chegam at os ouvidos dos funcionrios, as quais so passadas adiante nas reunies. Isso tambm pode ser considerado, um aspecto estrategicamente bom para a organizao, e favorvel ao rendimento de melhorias da mesma. Dornelas (2005) fala que as informaes reunidas obtidas fora da organizao, podem acrescentar pontos positivos a empresa, podendo ajud-la a crescer.

4.5 PLANO OPERACIONAL

4.5.1 Caractersticas do plano operacional dentro da organizao e auxlio do

mesmo no processo de melhoria contnua

A seguinte pergunta visa conhecer quais so as caractersticas do plano operacional dentro da organizao e de que forma os resultados obtidos com o plano auxiliam numa melhoria continua.

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Conforme o entrevistado, Fellipe, o plano organizacional fundamental para a organizao, sendo que a empresa possui um sistema totalmente integralizado, todos os setores com total controle da direo, portanto esse sistema abrange todos os processos internos e externos. Diariamente o sistema operacional passa por mudanas, por isso a empresa consegue ter um melhor controle e acaba auxiliando todos os colaboradores a um desenvolvimento mtuo, acelerado e prtico. Ento, esse sistema operacional garante a qualidade, a certeza de quem est olhando, com esse sistema detectamos onde est o erro, ento fica muito mais fcil visualizar antes de chegar ao cliente, nos disse Fellipe. Deger (2009) afirma que o plano operacional um detalhe e uma complementao do que deve ser feito, de quem deve faz-lo, quanto vai custar, e quando deve estar pronto para desenvolver o novo servio e produto. Podemos perceber que a organizao utiliza e conhece a importncia do plano operacional, o que auxilia muito a organizao. O mesmo d um panorama detalhado de todo o processo, os custos, os responsveis, os prazos j estabelecidos. Alm disso, um bom plano organizacional serve para demonstrar ao possvel investidor que o empreendedor domina todos os detalhes e tem o conhecimento e as ferramentas adequadas para administrar o desenvolvimento e a operao do novo negcio com xito. Conforme Deger (2009 p. 215) o plano operacional decompe as tarefas, designa um responsvel, estima os custos e os prazos, ao nvel de detalhe necessrio para administrar o desenvolvimento e a operao do novo negocio. Conclui-se, que para a organizao alcanar o sucesso, no depende s do administrador, ou s de um funcionrio, mas de todos os colaboradores que de alguma forma esto ligados organizao. Com essa unio, possvel alcanar o sucesso, com rapidez e determinao, visando fornecer os produtos com muita qualidade e eficincia.

4.5.2 Tcnicas que auxiliam o plano operacional e o que a escolha das mesmas

proporciona. Com essa resposta, objetivamos conhecer quais so as tcnicas utilizadas no plano operacional e o porqu da escolha das mesmas.

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Segundo o entrevistado, Fellipe, a empresa possui algumas tcnicas j padronizadas que ao passar dos anos vem sendo desenvolvidas. Essas tcnicas no deixam de ser um cronograma, porm nem sempre so cumpridas rigorosamente, pois a diversidade de produtos e servios a serem oferecidos muito extensa, contudo a empresa se adapta ao mximo os desafios para assim poder super-los. Ainda segundo Felipe, essas tcnicas so simples, mas devem ser estudadas com cuidado, com participao de todos, do comeo ao fim. Pode-se se dizer que o plano organizacional um cronograma detalhado das atividades a serem desenvolvidas. Deger (2009) afirma que o plano operacional deve apresentar um cronograma detalhado, com dados suficientes para a realizao das obrigaes a serem desempenhadas. Conclui-se que essas ferramentas so muito simples e fundamentais na organizao, e quando as mesmas so bem estruturadas permitem uma melhor visualizao das responsabilidades exercidas por cada um, alm de serem encontradas em vrios modelos. Portanto, essas tcnicas so uma representao grfica da estrutura hierrquica da organizao, ou simplesmente a distribuio de tarefas a serem desenvolvidas por cada um de seus colaboradores, demonstrando assim as responsabilidades e deveres de cada um. Alm de serem tcnicas mais eficazes e com um controle de qualidade nas organizaes, de uma forma simples, agrupando e visualizando as diversas causas que esto na origem de um problema ou um resultado que se pretende melhorar.

4.6 MERCADO E COMPETIDORES

4.6.1 Anlise dos concorrentes, dos diferenciais da empresa e influncia em sua participao no mercado.

Objetivamos com essa pergunta conhecer de que forma a empresa analisa sua concorrncia, como ela busca ressaltar seus diferenciais sobre a mesma e como esses diferenciais auxiliam na sua participao no mercado.

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De acordo com o entrevistado Fellipe, a organizao possui concorrentes para cada segmento que atende, e os mesmos so estudados e analisados por ele prprio. levado em considerao, no momento do estudo dos concorrentes, o que oferecido pelos mesmos e quais diferenciais eles possuem sobre a Decofor/Rotta, buscando superar os aspectos que so negativos para a organizao e maximizar as positividades. A empresa se faz conhecer atravs de publicidade, contato direto com os empresrios e do marketing boca a boca que feito entre os consumidores. O principal diferencial da Decofor a comodidade proporcionada aos empresrios de os mesmos montarem toda a sua loja em uma nica fbrica: Ns faze mos desde a parte de metalrgica (gndolas), marcenaria (mveis em geral) e vidraaria e entregamos a empresa com a chave na mo. Esse diferencial exposto aos clientes no ato da venda, na apresentao do projeto, e auxiliam a organizao a aumentar a sua participao no mercado. Pode-se concluir que, apesar de suprir as necessidades da organizao, esse mtodo pode ser considerado incompleto, afinal, com este, s podero conhecer as peculiaridades positivas da organizao os clientes que j tem certo contato com a mesma, o que barra a aproximao de novos consumidores. A empresa deveria procurar investir mais em divulgar para os empresrios seus principais diferenciais, o que poderia aumentar suas vendas e faturamento, pois, para Kotler e Keller (2000) empresas buscando o crescimento de seus lucros devem investir tempo e recursos considerveis na busca por novos clientes, a aquisio dos mesmos exige tcnicas substanciais em gerao de indicadores, qualificao de indicaes e converso dos clientes, desenvolvendo peas publicitrias que informem os diferenciais da organizao e veiculando-as em meios de comunicao que alcanaro novos clientes. Quanto anlise dos concorrentes, esta feita de forma satisfatria, porm, a elaborao da mesma na forma de um registro escrito facilitaria a tomada de decises organizacionais. Segundo Fava (2002) as pesquisas devem tambm fornecer informaes acerca da concorrncia na forma de banco de dados, o que de imensa importncia para o desenvolvimento da contra-ofensiva.

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4.7 PRODUTOS E SERVIOS

4.7.1 Escolha de novos produtos e servios a serem oferecidos, acrscimo de

diferenciais aos j existentes e divulgao dos mesmos.

Nosso objetivo com a respectiva pergunta foi conhecer e analisar os critrios utilizados pela organizao para acrescentar novos produtos sua gama de produtos oferecidos, como adiciona diferenciais aos produtos que j oferece e como divulga isso. Segundo o entrevistado, cada segmento tem suas peculiaridades. O ramo de expositores, por exemplo, tem poucas mudanas, pois a maioria dos clientes (como ceramistas) j tem suas peas padres, e como procuram algo mais simples com menos custo h pouca inovao nesse setor que atendido pela empresa, portanto, a empresa no costuma acrescentar diferenciais a esses produtos. J na parte de mveis planejados e gndolas, que est em constante mudana, a organizao estuda o que o mercado est precisando, suas tendncias e as caractersticas do momento, visando acrescentar diferenciais inovadores aos seus produtos. Um exemplo que pode ser citado: Para o entrevistado o self service essencial em qualquer loja, e a Decofor/Rotta disponibiliza produtos inovadores que permitem isso, sendo que essa necessidade dos empresrios de gndolas que possibilitassem o self service foi detectada atravs da anlise de mercado mencionada anteriormente. A divulgao dos diferenciais que vo sendo acrescentados aos atuais produtos e dos novos produtos disponibilizados feita atravs do site da empresa, que atualizado periodicamente, e principalmente atravs da apresentao da organizao para o cliente no momento da compra. Mais uma vez, o mtodo utilizado pela empresa satisfaz as suas necessidades, porm, este poderia ser maximizado. Os meios utilizados pela organizao para acrescentar diferenciais aos seus produtos, e novos produtos pode ser considerado correto, pois Para Dornelas (2005) a empresa pode alcanar produtos de confiana se utilizando da criao de variaes de produto, como opcionais e acessrios, kit completo, peas individuais, entre outros, sempre levando em considerao as necessidades do mercado, o que feito na Decofor.

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Nota-se novamente, porm, que a empresa divulga seus principais diferenciais competitivos, na maioria das vezes, apenas no contato com o cliente, ou seja, depois que o mesmo a procura. Este um ponto que poderia ser melhorado pela Decofor, intensificando a divulgao de suas peculiaridades positivas atravs de propagandas, o que atrairia mais clientes a comprar.

4.8 PLANO FINANCEIRO

4.8.1 A importncia do plano financeiro dentro da organizao, mtodo de analise dos resultados e o que a analise do mesmo proporciona.

A partir dessa resposta objetivou-se conhecer qual a importncia do plano financeiro dentro da organizao, de que forma os resultados so analisados e o que a analise dos mesmos proporciona para a empresa. Segundo o entrevistado Fellipe, o plano financeiro necessrio e exige uma grande dedicao, nele esto contidos todos os indicadores necessrios para uma boa viso financeira. Ento, o plano consiste em relacionar contas do balano e demonstrar resultados, o que somente ocorre quando alinhado a uma gesto de qualidade. Ainda de acordo com Fellipe, o plano financeiro o comeo meio e o fim de uma organizao, ou seja, pode comear uma empresa, pode tocar e pode te derrubar ao mesmo tempo. Esse plano ajuda a controlar, e a analisar o que est sendo pago, para ter um melhor investimento. Sendo que o plano financeiro proporciona um estudo, o qual possui metas a serem cumpridas e aquelas que no podem ser descumpridas porque pode acarretar muitos problemas, onde o mesmo analisado com uma imensa seriedade para que no comprometa a renda. A empresa no possui uma ambio muito grande de crescimento, mas mesmo assim necessita de um planejamento para crescer. Todos os resultados so analisados junto com a direo, e o questionamento j no mais onde est o dinheiro, porque isso se encontra no sistema, mas sim o ponto a ser analisado, do rumo ser tomado, podendo assim tomar uma direo correta.

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Conclui-se que o plano financeiro tem uma grande importncia dentro da organizao e considerada a parte mais difcil do plano de negcios. Sendo assim o plano deve ser refletido em todos os pequenos detalhes baseados, e qualquer gasto com a empresa. Segundo Salim (2001) a organizao deve calcular as despesas do negcio, at o momento em que tudo estiver em andamento, funcionando com todas as atividades em ordem, podendo assim planejar quanto tempo esto ganhando ou quanto podem ganhar com o servio que oferecem. O plano financeiro visa evitar erros, como contrair uma divida desnecessrio, ou uma situao de emergncia, e se certificar que o negcio vivel ou no. O mesmo essencial e muito importante em todas as organizaes, visando tambm planejar suas finanas. Conforme DORNELAS (2005 p.162) a parte do plano financeiro acaba sendo feita de maneira simples e fcil, mas ainda sim de uma forma pouco trabalhosa. Conclui-se que a organizao precisa de dados corretos e que sejam verdadeiros para manter o controle financeiro e pode assim evitar acarretar graves problemas futuros e alcanar os objetivos j estabelecidos. Alm disso, planejar suas finanas ir ajudar a tomar decises de investimento consistentes com o perfil de tolerncia a riscos e com relao aos objetivos e metas. 4.8.2 O prazo do retorno de investimento e a maneira de como feito o calculo. A Seguinte resposta teve como objetivo conhecer se a organizao calcula o prazo do retorno de investimento e como feito esse calculo. Segundo o entrevistado Fellipe, a empresa calcula o prazo do retorno de investimento, e esse clculo feito atravs do playback. Todos os investimentos precisam ter algum retorno, se no adquiriu porque o mesmo no foi aplicado corretamente. A empresa possui muitas oportunidades de investimentos, as quais so as mquinas, os suprimentos, enfim a matria prima, porm as oportunidades precisam ser analisadas cuidadosamente, pois o mercado est em constante

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mudana, contudo precisa ter muito ateno, pois qualquer centavo tem que ser calculado, onde pode colocar tudo a perder. Sendo assim, esse mtodo muito simples e importante, e o mesmo visa calcular o prazo que o investidor ir precisar para recuperar o investimento realizado. Conforme Degen (2009, p.194)
O tempo para a recuperao do investimento um parmetro de avaliao muito importante para negcios que tem vida curta, como os baseados em modismos ou que podem sofrer uma rpida eroso de sua vantagem competitiva com o tempo.

Percebe-se que a organizao possui uma preocupao com o retorno do investimento, que qualquer centavo desperdiado pode colocar tudo a perder. E esse mtodo auxilia muito o empreendedor a calcular o tempo necessrio para conseguir o retorno do investimento. Ou seja, quanto maior for o prazo de payback maior ser o risco de investimentos. Em contrapartida o payback o tempo entre o retorno inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor do investimento.

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5 CONSIDERAES FINAIS

O planejamento uma funo extremamente importante em qualquer aspecto, tanto da vida pessoal como da profissional. A maioria dos fechamentos precoces de empresas ocorre por falta de planejamento, o que poderia ser facilmente revertido se as mesmas fizessem uso de um documento escrito chamado plano de negcio. Conclui-se a partir deste trabalho, que o plano de negcios um instrumento de gesto muito eficaz, que possibilita uma viso ampla do mercado e do ambiente interno da organizao, identificando suas fraquezas e potencialidades e dando oportunidade correo de falhas, para um alcance mais eficiente dos objetivos e metas do empreendedor. Alm disso, pode ser utilizado para expor a situao da empresa a um investidor ou fornecedor, possibilitando a obteno de recursos de maneira mais facilitada. de grande utilidade no incio do empreendimento, quando a organizao ainda no est familiarizada com o ambiente competitivo do mercado. Por meio de pesquisas e anlises, a empresa pode conhec-lo melhor, evitando possveis erros, criando estratgias para corrigir os que eventualmente apaream e detectando as oportunidades que o mercado oferece. Nota-se ainda, a importncia das anlises dos competidores, do pblicoalvo e das tendncias do mercado, lembrando sempre, que o plano necessita de atualizao a cada mudana significativa. Todos os aspectos da organizao devem ser analisados, como: sua estrutura legal, seu processo operacional, suas ameaas e oportunidades, seus recursos financeiros e tecnolgicos, diferenciais competitivos, os produtos e servios oferecidos, entre outros. O empreendedor deve estar atento a todos os detalhes quando for confeccionar seu plano de negcios, pois se mal elaborado, o mesmo pode levar ao fracasso do empreendimento. Percebe-se, com a anlise das respostas obtidas atravs desse trabalho, que a Decofor utiliza o plano de forma positiva, e conhece a importncia que o mesmo traz para a organizao. Porm, a empresa poderia maximizar os seus

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resultados se investisse mais nas ferramentas de gesto contidas em seu plano, o que o potencializaria. Conclui-se, portanto, a necessidade da elaborao do plano de negcios pelo empreendedor que deseje uma vantagem competitiva e um maior conhecimento dos aspectos ao seu redor, o que o auxiliar no alcance dos objetivos da organizao.

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REFERNCIAS BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2004. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreendedor como opo de carreira. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. DIAS, Sergio Roberto et al. (Org.). Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. FAVA, Rui. O Estrategsta: Deciso em Administrao. Cuiab: Edunic, 2002. FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia da informao. Porto Alegre: Bookman, 2005. GORDON, Ian Ho. De olho na concorrncia. So Paulo: Futura, 2004. INSTITUTO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE FINANAS (Esprito Santo). Balano Patrimonial. Disponvel em: <http://ibefes.ning.com/page/balancopatrimonial>. Acesso em: 03 abr. 2012. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing: a Bblia do Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000. MAGALHES, Marcos Felipe; SAMPAIO, Rafael. Planejamento de marketing: conhecer, decidir e agir do estratgico ao operacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. SALIM, Czar Simes. Construindo um plano de negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2009. ZANQUETA, Camila. Faa um diagnstico completo de sua pequena empresa. Disponvel em: <http://pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/>. Acesso em: 03 abr. 2012.

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APNDICES

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APNDICE A Questionrio Bloco 1 Plano de negcio 1 A empresa possui o plano de negcios desde sua fundao ou este foi elaborado posteriormente? Qual a importncia do plano de negcios em sua organizao e de que forma ele auxilia na gesto? Bloco 2 Estrutura legal 2 Como a empresa se enquadra nos padres de legislao: Micro, mdia ou grande empresa? A empresa percebe alguma vantagem ou desvantagem no enquadramento da empresa? Quais? Bloco 3 Marketing e vendas 3 Quais as estratgias de marketing e vendas utilizadas pela empresa? Existem tticas especficas direcionadas ao preo dos produtos e servios? Quais os resultados obtidos com o uso desses mtodos? 4 Como feito o estudo do pblico-alvo da organizao e quais as estratgias tomadas pela empresa aps a anlise das caractersticas do mesmo? Que resultados isso proporciona empresa? Bloco 4 Anlise estratgica 5 Como a empresa identifica seus pontos fortes e fracos, suas ameaas e oportunidades? Levando isso em considerao, quais estratgias so utilizadas para maximizar os resultados? Bloco 5 Plano operacional 6. Como se caracteriza o plano operacional em sua organizao? De que forma os resultados obtidos com o mesmo podem auxiliar numa melhoria contnua? 7 Quais so as tcnicas utilizadas para auxiliar no plano operacional? E porque a escolha das mesmas?

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Bloco 6 Mercado e competidores 8 De que forma a empresa faz a anlise de seus competidores? Como a empresa ressalta seus diferenciais sobre a concorrncia e como esses auxiliam na sua participao no mercado? Bloco 7 Produtos e Servios 9 Como se d a escolha dos novos servios a serem oferecidos e como a empresa faz a divulgao dos mesmos? De que forma a empresa busca acrescentar diferenciais aos servios oferecidos? Bloco 8Plano financeiro 10 Porque importante o plano financeiro em sua organizao? De que forma os resultados so analisados e o que a anlise dos mesmos proporciona? 11 Como so analisados os resultados obtidos com o fluxo de caixa? De que Maneira a empresa adqua suas estratgias de acordo com o movimento do fluxo de caixa?