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Planejamento
Planejamento o processo de determinar como uma organizao pode chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. uma atividade gerencial independente do tipo de organizao na qual se esteja trabalhando! ou seja! inerente " funo gerencial tanto em pequenas organiza#es sem fins lucrativos e grandes organiza#es que visam o lucro. $endo assim! temos que a funo gerencial bsica! aquela que constitui a base para as outras fun#es gerenciais! pois apenas depois de desenvolverem seus planos que os gerentes podem determinar como estruturar a organizao! posicionar seus funcionrios e estabelecer controles. %utores clssicos da %dministrao apresentam diferentes opini#es do objetivo do planejamento. &. '. (one) define que o planejamento organizacional apresenta dois tipos de objetivos! um afirmativo que consiste em aumentar o grau de sucesso organizacional! e um protetor que visa minimizar os riscos! reduzido as incertezas que cercam as condi#es de neg*cios e esclarecendo as consequ+ncias das a#es relacionadas ao gerenciamento. ,utro objetivo do planejamento pode ser considerado como estabelecer um esforo coordenado dentro da instituio. Porm! o objetivo principal do planejamento! de acordo com -arold .oontz e &)ril ,/0onnel 1facilitar a realizao de empreendimentos e o cumprimento de objetivos2. 3m programa de planejamento bem induzido produz muitos benef4cios! tais como ajudar os gerentes a se orientar para o futuro! pois eles so forados a projetar quais situa#es podem ocorrer no futuro. , planejamento tambm aumenta a coordenao das decis#es tomadas! pois uma deciso tomada hoje afeta diretamente as decis#es que sero tomadas amanh! ele tambm impulsiona os gerentes a coordenar suas decis#es e! por fim! o planejamento enfatiza os objetivos organizacionais! j que esses so o ponto de partida para o processo do planejamento. , lado negativo da funo de planejar apenas se essa no for bem executada! pois ela pode gerar vrias desvantagens para a organizao! exigindo tempo demais da ger+ncia! por exemplo! porm como podemos ver que as desvantagens do planejamento surgem apenas do uso incorreto de tal funo! logo se v+ que suas vantagens superam definitivamente tais pontos. , processo de planejamento! portanto! apresenta seis etapas. Primeiramente devem5se definir os objetivos organizacionais! j que o planejamento foca em como o sistema gerencial atingir ditos objetivos! estipulando as reas onde o processo ocorrer. 0epois dever ser feita uma enumerao de diversas formas alternativas de atingir os objetivos! apresentando tantas alternativas quanto forem poss4veis para atingir os objetivos. 6ogo depois! o gerente dever desenvolver as premissas sobre as quais cada alternativa se baseia! tendo em vista como ela iria ajudar no processo de alcanar os objetivos organizacionais. % quarta etapa consiste em escolher a melhor alternativa! fazendo uma avaliao das alternativas e suas premissas e eliminando aquelas que o gerente acha que as premissas no fazem sentido. 7eito isto deveram ser feios os planos para perseguir a alternativa escolhida! fazendo planos de longo e curto prazo! para depois! na sexta etapa colocar o plano em ao. 3ma maneira de abordar a implementao do planejamento criar um subsistema organizacional! o qual faz parte do sistema gerencial geral! e que ajuda os gerentes a organizar o sistema geral e aumentar sua taxa de sucesso! fazendo com que eles identifiquem! guiem e dirijam as atividades de planejamento de modo a aumentar a sua efici+ncia. ,s objetivos organizacionais so os alvos em relao aos quais o sistema gerencial aberto direcionado! alm de formarem a base para o processo do planejamento. ,bjetivos organizacionais bem desenvolvidos refletem a finalidade da organizao! ou

seja! a razo da empresa existir! dado um grupo de necessidades dos clientes! logo se uma organizao est atingindo seus objetivos! ela est justificando sua razo de exist+ncia. 9m 1:;<! =ohn 7. >ee sugeriu que os objetivos organizacionais poderiam ser resumidos em tr+s pontos! o primeiro sendo que o lucro a fora motivadora para os gerentes! o segundo que a proviso de bens e servios ao cliente justifica a exist+ncia da empresa e o terceiro ponto sendo que os gerentes possuem responsabilidades sociais de acordo com os c*digos tico e moral da sociedade onde a empresa funciona. = Peter 7. 0ruc?er acreditava que a sobreviv+ncia de um sistema gerencial estava ameaada quando os gerentes visavam apenas o lucro! pois tal mentalidade p#e +nfase no lucro agora sem considerao para continuar com esse lucro no amanh. 0ruc?er estabeleceu ento oito reas onde os gerentes deviam colocar os objetivos do seus sistema gerencial@ 1. Posio de mercado@ estabelecendo objetivos indicando onde gostaria de estar em relao aos seus concorrentes. 8. Anovao@ estabelecendo objetivos que mostrem seu comprometimento com a busca e o desenvolvimento de novos mtodos de operao. B. Produtividade@ o gerenciamento deve estabelecer objetivos que definam os n4veis5alvo de produo. C. (ecursos f4sicos e financeiros@ objetivos a respeito do uso! aquisio e manuteno de capital e recursos monetrios. ;. 6ucratividade@ especificar o lucro que a empresa gostaria de gerar. <. 0esempenho e desenvolvimento gerencial@ especificar taxas e n4veis de crescimento e produtividade gerencial. D. 0esempenho e atitude do trabalhador@ especificar os 4ndices de produtividade do trabalhador e tambm suas atitudes desejveis. E. (esponsabilidade pFblica@ indicar as responsabilidades da empresa com seus clientes e a sociedade! considerando tambm a extenso em que se deseja cumprir tal responsabilidade. 0e acordo com 0ruc?er! uma vez que as cinco primeiras reas de objetivos se relacionam a caracter4sticas impessoais e tang4veis da operao organizacional! os gerentes no teriam dFvidas de que se trata de reas5chave! porm ao designar tambm as Fltimas tr+s como reas5chave pass4vel de gerar oposio entre os gerentes! pois tais reas so pessoais e subjetivas. Porm! independentemente de tal possibilidade de oposio! uma empresa deve ter objetivos em todas as oito reas para maximizar sua probabilidade de sucesso. Gheodore 6evitt! ao notar que algumas indFstrias norte5americanas poderiam estar se deparando com um desastre financeiro devido " inadequao de seus objetivos! definiu tr+s tipos de objetivos@ de curto prazo! a serem atingidos em um ano ou menos! de mdio prazo! a serem atingidos de um a cinco anos! e de longo prazo! a serem atingidos de cinco a sete anos. % partir dessa diviso cria5se tambm uma hierarquia de objetivos! na qual o objetivo organizacional deve ser dividido em objetivos espec4ficos e individuais para diferentes n4veis e se#es da organizao! e apenas depois desses objetivos espec4ficos terem sido atingidos que o objetivo organizacional atingido. Porm! a diviso em objetivos espec4ficos pode gerar uma sub5otimizao! ou seja! uma condio pela qual ditos objetivos esto em conflito ou no visam diretamente o cumprimento do objetivo organizacional geral. &ontrolar o efeito da sub5otimizao faz parte das tarefas de um gerente! desenvolvendo um entendimento completo de como as vrias partes da organizao se relacionam entre si.

&omo a qualidade das declara#es de objetivos pode variar drasticamente! seguem algumas diretrizes que podem ser utilizadas para aumentar a qualidade de seus objetivos@ 1. 0eixe que os responsveis por atingir os objetivos possam opinar no estabelecimento deles! uma vez que ditas pessoas sabem qual a situao melhor de emprego! portanto elas podem tornar os objetivos mais realistas. 8. 9stabelea os objetivos da maneira mais espec4fica poss4vel! pois declara#es exatas minimizam a confuso e asseguram que os funcionrios tenham orienta#es expl4citas sobre o que devem fazer. B. (elacione os objetivos a a#es espec4ficas sempre que necessrio! j que dessa maneira os funcionrios no t+m que inferir o que devem fazer para realizar seus objetivos. C. Adentifique os resultados esperados! para que os funcionrios saibam exatamente como os gerentes determinaro se um objetivo foi alcanado ou no. ;. 9stabelea objetivos altos o suficientes para que os funcionrios tenham de lutar para atingi5los! mas no altos demais para fazer com que eles desistam. <. 9specifique quando os objetivos devem ser atingidos para que os funcionrios possam determinar seu ritmo de trabalho. D. 9stabelea objetivos somente em relao a outros objetivos organizacionais! para garantir o m4nimo de sub5otimizao. E. 0eclare os objetivos de maneira simples e clara. Gal +nfase nos objetivos organizacionais criou uma vertente! influenciada principalmente pelas obras de Peter 0ruc?er! de abordagem gerencial que se baseia exclusivamente nos objetivos organizacionais! chamada gerenciamento por objetivos! cujo processo consiste em cinco etapas@ revisar os objetivos organizacionais! estabelecer objetivos para os trabalhadores! monitorar o progresso! avaliar o desempenho e dar recompensas. -enr) >intzberg destacou que alm de vrias fun#es sociais! jur4dicas e cerimoniais que a alta ger+ncia deveria desempenhar os principais executivos da organizao devem ter a responsabilidade final pelo planejamento da organizao! buscando responder quest#es sobre a direo que a organizao deve seguir! a direo tomada atualmente! se algo deve ser feito para mudar a direo presente! e se a organizao est seguindo uma direo adequada! mantendo5se informado sobre as tend+ncias sociais! pol4ticas e cient4ficas. $endo assim! os principais executivos normalmente se utilizam de uma assist+ncia para o planejamento! na figura do planejador. , planejador responsvel no s* pelo desenvolvimento de planos! mas tambm por aconselhar o gerenciamento sobre a#es que devem ser tomadas para implement5 los. Andependentemente de quem essa figura! ela deve apresentar quatro qualifica#es bsicas. , planejador deve ter experi+ncia prtica considervel dentro de sua organizao! devem tambm ser capazes de abandonar qualquer viso estreita sobre a organizao alm de saber como cada parte da organizao funciona e se inter5 relaciona. % terceira qualificao do planejador deve ser o conhecimento das tend+ncias sociais! pol4ticas! tcnicas e econHmicas que podem afetar o futuro da organizao e o interesse por elas e! por Fltimo os planejadores devem apresentar a capacidade de trabalhar bem com os outros! uma vez que inevitavelmente eles trabalharo com vrios membros5chave da organizao.

Porm o planejador deve entender os fundamentos do planejamento estratgico e como formular planos estratgicos. , planejamento estratgico um planejamento de longo alcance que se concentra na organizao como um todo. %o elaborar o planejamento estratgico os planejadores consideram a organizao como um todo e se perguntam o que deve ser feito a longo prazo para atingir as metas organizacionais! em um per4odo que normalmente considerado de tr+s a cinco anos. &omo regra geral para saber at quando no futuro o planejamento estratgico deve ser estendido! planejadores devem seguir o princ4pio do compromisso! o qual estabelece que planejadores devem comprometer recursos para planejar somente se puderem prever um retorno sobre as despesas de planejamento. 9stratgia! por sua vez! definida como um plano amplo e geral desenvolvido para atingir objetivos de longo prazo! e geralmente abrange vrias reas organizacionais. Ia realidade! estratgia o resultado final do planejamento estratgico. 0iz5se do processo de assegurar que uma organizao possua e se beneficie do uso de uma estratgia organizacional adequada! gerenciamento estratgico. 9m geral o processo de gerenciamento estratgico pode ser constitu4do de cinco etapas sequenciais@ anlise ambiental! estabelecimento de uma direo organizacional! formulao de estratgias! controle estratgico. % anlise ambiental o estudo do ambiente organizacional para identificar os fatores ambientais que podem influenciar significativamente as opera#es organizacionais. Para desenvolver uma anlise ambiental eficiente e eficaz! um gerente deve entender plenamente como os ambientes organizacionais so estruturados! e dentro dessa anlise eles so divididos em tr+s@ o ambiente geral! o ambiente operacional e o ambiente interno. %mbiente geral o ambiente externo de uma organizao que contem componentes com amplas implica#es a longo prazo para dirigir a organizao! e ele possui os componentes econHmico! social! pol4tico e jur4dico. , componentes econHmico indica como os recursos esto sendo distribu4dos e usados dentro do ambiente e influenciam significativamente na facilidade ou dificuldade que uma empresa ter ao tentar atingir seus objetivos. , componente social descreve as caracter4sticas da sociedade em que a organizao existe! neste componente entram as caracter4sticas estat4sticas de uma populao! nFmero de pessoas e distribuio de renda por exemplo! as quais podem influenciar a recepo de bens e servios! e os valores sociais! ou seja! os graus relativos de valor que a sociedade coloca em sua exist+ncia e em funcionamento. , componente pol4tico a parte do ambiente geral relacionada aos neg*cios do governo! como o tipo vigente de governo! a atitude do governo em relao as varias indFstrias! os esforos de lobby por grupos de interesse! etc. , componente jur4dico a parte que contm a legislao aprovada! abrangendo as normas e leis que os membros da sociedade devem seguir. Por fim! o componente tecnol*gico aquele que inclui novas abordagens para produzir bens e servios! como novos procedimentos e novos equipamentos. %mbiente operacional o ambiente externo da organizao que contem componentes em geral com implica#es relativamente espec4ficas e imediatas para gerenciar a organizao! com componentes tais como clientes! concorr+ncia! mo5de5 obra! fornecedor e internacional. , componente cliente o segmento do ambiente de opera#es relacionados "queles que compram bens e servios oferecidos pela empresa. , componente concorr+ncia comp#e aqueles com quem a empresa deve lutar para obter recursos! requerendo uma estratgia organizacional de um plano de ao que dar " organizao uma vantagem sobre seus concorrentes. , componente fornecedor abrange todas as variveis relacionadas aos indiv4duos ou agencias que fornecem "s

organiza#es os recursos de que eles precisam para produzir bens e servios. , componente internacional composto de todos os fatores relacionados a implica#es internacionais das opera#es organizacionais tal como leis! economia! cultura e pol4tica de outros pa4ses. , ambiente interno o n4vel que normalmente tem implica#es imediatas e espec4ficas no gerenciamento. 9m termos amplos! o ambiente interno inclui mar?eting! finanas e contabilidade! e mais especificamente! planejar! organizar! influenciar e controlar. % segunda etapa do processo de gerenciamento estratgico estabelecer a direo organizacional ao interpretar as informa#es reunidas na analise ambiental. 0ois fatores importantes da direo organizacional so a misso e os objetivos organizacionais. % misso organizacional a finalidade para a qual uma organizao existe! refletindo informa#es tais como os tipo de bens e servios que ela produz! seus poss4veis clientes e os valores importantes que ela sustenta. % declaraco de misso um documento desenvolvido pela gerencia que descreve e explica qual a verdadeira misso de uma organizao. ,s objetivos organizacionais so os alvos em direo aos quais o sistema gerencial aberto dirigido. 7ormulao de estratgias o terceiro passo do gerenciamento estratgico! sendo este o processo de determinao dos cursos de ao adequados para atingir objetivos organizacionais e concretizar a finalidade organizacional. 9ntre as ferramentas especiais que os gerentes podem usar na formulao de estratgias esto@ 1 %nlise das quest#es fundamentais. 0eve5se responder a quatro perguntas bsicas@ 1.1 Juais so as finalidades e os objetivos da organizaoK % resposta indicar " gerencia que rumo a organizao dever tomar. 1.8 Para onde a organizao est se dirigindoK % resposta a esta questo pode indicar aos gerentes se a organizao est atingindo suas metas e se o n4vel de progresso satisfat*rio. 1.B 9m que tipo de ambiente a organizao se insere atualmenteK Ganto ambientes internos como externos so abordados nesta questo. 1.C , que pode ser feito para melhor alcanar os objetivos organizacionais no futuroK 9sta questo deveria ser respondida apenas depois que os gerentes tivessem a oportunidade adequada para refletir sobre a resposta das tr+s perguntas anteriores e esta resposta que resulta na estratgia da organizao. 8 %nlise $',G L$trengths and 'ea?enesses and its enviromental ,pportunities and GhreatsM! baseia5se no pressuposto de que se os gerentes revisam cuidadosamente as foras e fraquezas internas com as oportunidades e ameaas externas uma estratgia Ftil para garantir o sucesso organizacional se tornar evidente a eles. B %nlise do portf*lio de neg*cios. uma tcnica de formulao de estratgias organizacionais que se baseia na filosofia de que as organiza#es devem desenvolver estratgias da mesma maneira como elas lidam com suas carteiras de investimento. ,s modelos de portf*lio nunca devem ser aplicados mecanicamente e quaisquer conclus#es por eles sugeridas devem ser consideradas cuidadosamente. 0uas ferramentas de portf*lio de empresa so a matriz de crescimento e participao de mercado N&O e a matriz de multifatores da O9. B.1 % matriz de crescimento e participao do N&O. &onsiste em identificar as unidades estratgicas de negocio L39IsM de uma organizao. 3ma 39I

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um segmento significativo da organizao que analisado para desenvolver a estratgia organizacional destinada a gerar futuros neg*cios ou receita %s 39Is apresentam quatro caracter4sticas@ um Fnico neg*cio ou uma coleo de neg*cios relacionados! tem seus pr*prios concorrentes! tem um gerente responsvel por suas opera#es e uma rea que pode ser planejada independentemente dentro da organizao. 0epois de serem identificadas elas so classificadas em quatro quadrantes da matriz@ B.1.1 9strelas@ as 39Is que tem uma grande participao no mercado de alto crescimento e costumam precisar de grandes somas de dinheiro para apoiar seu crescimento rpido e significativo! mas tambm geram grande quantidade de dinheiro para a empresa e em geral so segmentos onde a alta ger+ncia pode fazer investimentos adicionais e ganhar retornos atrativos. B.1.8 Pacas leiteiras@ as 39Is t+m uma grande participao em um mercado que cresce ligeiramente. 7ornecem " organizao grandes somas em dinheiro! mas ele usado geralmente para atender "s demandas financeiras da organizao em outras reas. B.1.B &rianas5problema@ 39Is que tem uma pequena participao do mercado de alto crescimento. %inda no se sabe se a ger+ncia deve investir mais nelas para ganhar uma participao maior no mercado ou diminuir os investimentos! ou ainda! elimin5los. B.1.C %bacaxis@ as 39Is que t+m uma participao relativamente pequena do mercado de baixo crescimento e mal podem se sustentar e em geral drenam dinheiro gerado por outras 39Is. B.8 % matriz de portf*lios da O9. 9sta ferramenta ajuda os gerentes a desenvolver estratgias organizacionais baseadas fundamentalmente na atratividade de mercado e nas foras de neg*cio e foi concebida deliberadamente para ser mais completa que a matriz de crescimento e participao de mercado da N&O. &ada uma das 39Is da organizao posta em um grfico em uma matriz de duas dimens#es@ atratividade da indFstria e forca do neg*cio. 9stratgias espec4ficas para uma empresa esto impl4citas na localizao de seus neg*cios na matriz. C >odelo de Porter para a %nlise da AndFstria. Q a ferramenta mais conhecida para formular estratgias. , modelo de Porter esboa essencialmente as foras bsicas que determinam a competitividade dentro de um indFstria e ilustra como essas foras esto relacionadas! e sugere tambm! que para desenvolver estratgias organizacionais efetivas os gerentes devem entender e reagir a essas foras dentro de uma indFstria que determina o n4vel de competitividade de uma organizao naquela indFstria. Porter tambm desenvolveu tr+s estratgias genricas para ilustrar os tipos que os gerentes podem desenvolver para tornar suas organiza#es mais competitivas@ a diferenciao! a liderana de custo e o foco. % diferenciao visa tornar uma organizao mais competitiva desenvolvendo um ou mais produtos que os clientes percebam como diferentes daqueles oferecidos pelos concorrentes. % liderana de custo uma estratgia que tem como objetivo tonar uma organizao mais competitiva produzindo produtos mais baratos que os concorrentes so capazes de oferecer. = a estratgia do foco busca tornar a organizao mais competitiva tendo como alvo um determinado cliente.

%o analisar o ambiente organizacional e aplicar uma ou mais ferramentas estratgicas! os gerentes se veem sobre uma base sobre a qual formular uma estratgia organizacional! seja ela de crescimento! estabilidade! entrincheiramento! ou seja! defender ou fortificar! e desinvestimento. Por fim! na quarta etapa do gerenciamento estratgico! implementada a estratgia desejada. , sucesso da implementao de estratgias exige quatro habilidades bsicas@ a habilidade de interagir! de alocao! de monitoramento e de organizar. 0efinindo agora o plano e as ferramentas de planejamento temos que um plano uma ao espec4fica proposta para ajudar a organizao a atingir seus objetivos! que de acordo com 7rement 9. .ast e =ames 9. (osenzReig possui as seguintes dimens#es! que uma caracter4stica independente de um plano! e deve ser considerada durante o seu desenvolvimento@ (epetitividade@ a extenso em que o plano usado repetidamente. Gempo@ a extenso de tempo que o plano abrange! os planos estratgicos so de longo prazo! enquanto os plano tticos so de curto prazo. 9scopo@ a parte do sistema total de gerenciamento que o plano tem como alvo. I4vel@ o n4vel da organizao a que o plano se destina. $eguindo a dimenso de repetitividade como orientao! os plano organizacionais so divididos em permanentes e de uso Fnico. Planos permanentes so usados repetidamente porque referem5se a situa#es organizacionais recorrentes! j os de uso Fnico referem5se a situa#es exclusivas ou raras dentro da organizao. 0entro dos planos permanentes podem ser compreendidos as pol4ticas! os procedimentos e as regras. %s pol4ticas so planos permanentes que fornecem diretrizes amplas para se tomar acoes coerentes com o cumprimento de metas organizacionais. 3m procedimento um plano permanente que esboa uma srie de acoes relacionadas que devem ser seguidas para cumprir uma determinada tarefa. = uma regra um plano permanente que designa uma ao espec4fica exigida. = os planos de uso Fnico incluem os programas e oramentos. 3m programa destinado a executar um projeto especial dentro de uma organizao! de tal modo que o projeto no ceve existir durante toda a vida da organizao! mas sim para atingir alguma finalidade. 3m oramento detalha como os recursos sero gastos em diferentes reas assim como eles sero obtidos. .. (ingba?? verificou em um estudo que planos fracassam quando o planejamento corporativo no est integrado ao sistema geral de gerenciamento! quando h falta de entendimento das diferentes etapas do processo de planejamento! quando gerentes de diferentes n4veis da organizao no se engajaram adequadamente nas atividades de planejamento! quando a responsabilidade pelo planejamento concedida exclusivamente ao departamento de planejamento! quando a ger+ncia espera que os planos desenvolvidos sejam concretizados com pouco esforo! quando ao comear o planejamento formal tenta5se demais de uma s* vez! quando a gerencia no consegue operar de acordo com o plano! quando as proje#es financeiras confundem5se com o planejamento! quando insumos inadequados so usados no planejamento e quando a ger+ncia no consegue captar o processo de planejamento geral. Para organizar um plano deve5se trabalhar com suas reas de planejamento! a primeira das quais o planejamento de insumo. 9ste pode ser dividido em planejamento das instala#es da fbrica e planejamento de recursos humanos. Planejar as instala#es da fbricas constitui em determinar o tipo de construo e de equipamento que uma organizao precisa ter. 3ma parte importante dessa determinao chamada de seleo do local! ou seja! a deciso de onde a fbrica ser instalada! e que tem como fatores de

deciso a sua localizao no exterior entre outros. , planejamento de recursos humanos deve responder a uma serie de perguntas! sendo elas@ 0e que tipo de pessoas a organizao precisa para atingir seus objetivosK Juantas de cada tipo so necessriasK Jue medidas a organizao deve adotar para recrutar pessoasK ,s atuais funcionrios podem ser melhor treinados para preencher as futuras posi#es necessriasK Juais as taxas de perda de funcionrios para outras organiza#esK 0e acordo com Nruce &oleman o planejamento de recursos humanos envolve refletir sobre os objetivos organizacionais para determinar as necessidades gerais de recursos humanos! comparar essas necessidades aos recursos humanos dispon4veis para determinar as necessidades bsicas de recursos humanos e buscar membros da organizao adequados para atender as necessidades bsicas de recursos humanos. Previso a primeira das ferramentas de planejamento! e o processo de predizer os acontecimentos ambientais que influenciaro a operao da organizao. 9xistem tipos especializados de previso! como econHmica! tecnol*gica! tendencias sociais e previso de vendas. %pesar da necessidade de incluir todas essa previs#es! a previso de vendas considerada o tipo mais importante. 9la a antecipao do quanto as vendas dos produtos eSou servios da organizao sero altas ou baixas no tempo considerado! ela a previso5chave para as organiza#es porque serve como diretriz fundamental para o planejamento. 9xistem vrios mtodos de previso de vendas como o mtodo do jFri de opini#es de executivos! onde os gerentes das empresas se reFnem para dar suas opini#es sobre o que acontecer! o mtodo de estimativa de fora de vendas! onde so analisadas as opini#es dos vendedores como um grupo! o mtodo de anlise de srie temporal! que prev+ as vendas futuras analisando o relacionamento hist*rico entre vendas e tempo. - ainda vrios outros mtodos mais complexos! ou no! e antes de utilizar um mtodo o gerente deve ponderar cuidadosamente as vantagens e desvantagens desse mtodo na medida em que se relacionam com a organizao. Por fim! a programao o processo de formular uma listagem detalhada de atividades que devem ser realizadas para atingir um objetivo! alocar os recursos necessrios para atingir o objetivo e estabelecer e seguir cronogramas para completar o objetivo. 9xistem duas tcnicas principais de programao@ o grfico de Oantt e a P9(G. , grfico de Oantt consiste em um grfico de barras com o tempo no eixo horizontal e os recursos a serem programados no eixo vertical. % P9(G uma rede de atividades de projeto que mostra tanto as estimativas de tempo necessrio para completar cada atividade quanto a sequencia de atividades que deve ser seguida para completar o projeto. % rede P9(G contem dois elementos bsicos@ atividades e eventos. Ia rede P9(G existe uma srie de etapas que devem ser cumpridas. % primeira etapa relacionar todas as atividadesSeventos que devem ser executados e a sequencia de ditos eventosSatividades. Ia segunda etapa deve5se determinar o tempo necessrio para completar cada atividadeSevento. 0epois! projeta5se uma rede P9(G que reflita todas as informa#es das etapas anteriores. Por fim identificam5se as trajet*rias cr4ticas! ou seja! aquelas trajet*rias conde o atraso em uma das atividadesSeventos causaria um atraso em todo o projeto.

Organizao
O que organizao? 9m ess+ncia! cada recurso da empresa representa um investimento do qual o sistema administrativo deve obter um retorno. ,rganizar significa estabelecer o uso ordenado de todos esses recursos! decidindo o que cada empregado far individualmente e qual a melhor forma de combinar seus esforos de forma a alcanar os objetivos da empresa! de forma eficiente e eficaz. A importncia da Organizao Por ser o principal mecanismo utilizado pelos gerentes para colocar seus planos em ao! a funo de organizar extremamente importante para o sistema administrativo. ,rganizar auxilia os gerentes a minimizar as fraquezas dispendiosas! como a repetio de esforos e ociosidade dos recursos da empresa. O processo de organizao %s cinco principais etapas do processo de organizao so@

&omo indica a figura! os gerentes devem repetir essas etapas c4clicamente para melhorar continuamente a empresa.

A Teoria Clssica da Organizao

% teoria clssica da organizao resume os conceitos acumulados dos primeiros te*ricos da administrao sobre como os recursos da empresa podem ser mais bem utilizados

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para atingir as metas da empresa. , principal te*rico foi >ax 'eber. 0e acordo com ele! os principais componentes de uma tentativa organizadora so regras e procedimentos detalhados! uma hierarquia empresarial claramente elaborada e uma relao impessoal entre os funcionrios. %s quatro principais considera#es da teoria clssica da organizao so estrutura! diviso do trabalho! alcance administrativo e rela#es hierrquicas. A) strutura

Para administrar! os gerentes devem escolher uma estrutura apropriada. $eu prop*sito facilitar a utilizao de cada recurso! individual ou coletivamente! " medida que o sistema administrativo procura alcanar seus objetivos. Porm! nem sempre a estrutura indicada pelo organograma 1TTU fiel " realidade. %s rela#es interpessoais entre os membros da empresa geram uma estrutura diferente da que o organograma mostra! que chamada de estrutura informal. !epartamentalizao , mtodo mais comum de instituir rela#es formais entre os recursos estabelecer departamentos. Tipos de departamentalizao 15 0epartamentalizao 7uncional Galvez o critrio mais utilizado! significa dividir pelas fun#es a serem desempenhadas dentro do sistema administrativo. Oeralmente divididas em grandes categorias! como mar?eting! produo e finanas. 85 0epartamentalizao de Produto Juando uma empresa possui um nFmero elevado de produtos! torna5se dif4cil coordenar suas atividades internas. ,rganizar5se de acordo com o produto permite o agrupamento racional dos recursos necessrios para produzir cada produto. B5 0epartamentalizao Oeogrfica V medida que os mercados e os locais de trabalho se expandem! a distWncia f4sica pode tornar a tarefa administrativa um tanto complicada. 0ividindo a administrao geograficamente! esse problema minimizado. C5 0epartamentalizao por &lientes $e uma empresa capaz de identificar seus vrios tipos de clientes! criar departamentos que se especializem em cada tipo pode ser muito vantajoso. ;5 0epartamentalizao do Processo de Produo $ignifica criar departamentos de acordo com o processo de fabricao de um produto.

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"oras que in#luenciam a strutura "ormal 15 7oras da ger+ncia@ 0e acordo com a percepo dos problemas pelo gerente da empresa pode acontecer a modificao da estrutura formal para resolv+5los. 15 7oras das tarefas 7atores como grau de tecnologia e complexidade mudam as tarefas! que acabam por mudar o estado atual de organizao. 85 7oras do ambiente 7atores como clientes e fornecedores! bem como estruturas pol4ticas e sociais. B5 7oras dos subordinados V medida que os subordinados mudam! so necessrias mudanas na organizao.

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$) !i%iso do Tra&al'o Para qualquer tentativa de organizao! a diviso do trabalho necessria. % produo dividida em vrias etapas e a responsabilidade por completar cada etapa entregue a indiv4duos espec4ficos. Pantagens@ 15 %s habilidades no desempenho dessa tarefa tendem a melhorar. 85 Io h perda de tempo alternando ferramentas ou locais de trabalho. B5 &oncentrando em realizar apenas uma tarefa! o trabalhador tenta torn5la mais fcil e eficiente. 0esvantagens@ 15 % varivel humana ignorada. 85 , trabalho tende a ser enfadonho se for muito espec4fico e pode fazer o n4vel de produo do trabalhador cair. necessrio destacar que! ocorrendo a diviso do trabalho! preciso que haja a coordenao entre os indiv4duos envolvidos no processo! ou seja! que exista sincronia. >ar) Par?er 7ollett dizia que a comunicao entre trabalhadores de mesmo n4vel ajuda a obter essa coordenao. C) Alcance Administrati%o , alcance administrativo o nFmero de pessoas que um gerente supervisiona. $e o gerente supervisiona poucas pessoas! parte da capacidade administrativa do gerente desperdiada. Por outro lado! se o gerente supervisiona pessoas demais! parte da eficcia de seus trabalhadores ser perdida. Portanto! para o benef4cio da empresa! necessrio que se saiba o nFmero de pessoas que um gerente pode supervisionar eficazmente. $egundo Oraicunas! poss4vel determinar o nFmero de rela#es poss4veis XrY entre um gerente e seus subordinados quando se conhece o nFmero de subordinados XnY@

Porm! preciso destacar que existem vrios fatores que podem aumentar ou diminuir o alcance administrativo de um gerente@ 15 $imilaridade de fun#es 85 Proximidade geogrfica B5 &omplexidade de fun#es

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C5 &oordenao ;5 Planejamento

Altura de um Organograma Iormalmente! quanto mais alto o organograma! menor o alcance administrativo! e quanto mais baixo o organograma de uma empresa! maior o alcance administrativo. sabido que hoje em dia as empresas esto com estruturas empresariais mais planas Lorganograma baixoM de forma a aumentar o alcance administrativo e alcanar metas como agilizar o processo de tomadas de decis#es. !) (ela)es *ierrquicas % relao hierrquica! ou linha de comando! est relacionada " unidade de comando. 3nidade de comando o princ4pio administrativo que recomenda que uma pessoa tenha apenas um chefe. $e muitos chefes do ordens! o resultado provavelmente ser confuso! contradio e frustrao.

Porm! 7a)ol mostrou que a adeso total " linha de comando nem sempre recomendvel! por exemplo quando o organograma de uma empresa muito alto. % explicao que se um indiv4duo que est muito distante do outro tentar trocar informa#es! esse processo pode demorar muito tempo e ser oneroso para a empresa. Por esse motivo! 7a)ol recomendou que em alguma situa#es pudesse haver a troca direta de informa#es entre esses dois indiv4duos! chamada ponte ou passarela.

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(esponsa&ilidade+ Autoridade e !elegao

O que responsa&ilidade? % responsabilidade a obrigao de executar as tarefas designadas. o compromisso pessoal de realizar um trabalho com o melhor de sua capacidade. 3ma pessoa que aceita um emprego concorda em realizar uma srie de tarefas ou atividades! ou ainda cuidar para que algum as realize. A descrio de #uno %s atividades de trabalho de uma pessoa dentro de uma empresa so geralmente resumidas em um estatuto formal chamado descrio de funo Z uma lista de atividades espec4ficas que devem ser executadas por qualquer pessoa que assuma aquele posto. 0escri#es de funo pouco claras podem confundir funcionrios e fazer com que eles percam o interesse no que fazem. Por outro lado! uma descrio de funo clara pode ajudar os funcionrios a obter +xito concentrando seus esforos nos assuntos que so importantes para seu cargo. 0eve5se notar! contudo! que " medida que os objetivos e outras condi#es internas do sistema administrativo mudam! as atividades de trabalho individuais tambm sofrem altera#es . !i%iso das ati%idades de tra&al'o , mtodo da similaridade de fun#es! de acordo com muitos te*ricos da administrao! o mtodo mais bsico de dividir as atividades de trabalho. $o quatro etapas! realizadas pela ger+ncia@ 15 9xaminar os objetivos do sistema administrativo. 85 0esignar atividades apropriadas que devem ser executas a fim de alcanar esses objetivos. B5 9laborar tarefas espec4ficas por meio do agrupamento de atividades similares. C5 7azer com que pessoas espec4ficas sejam responsveis pela execuo dessas tarefas. Porm! alguns cuidados so necessrios ao designar as tarefas. preciso que@ 15 Io haja acFmulo de responsabilidades Lmais de uma pessoa responsvel pela mesma atividadeM. 85 Io haja brecha de responsabilidade Latividade sem algum responsvelM. B5 Io sejam criadas atividades que no alcancem os objetivos da empresa.

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% aus+ncia de responsabilidades claras! direcionadas aos objetivos! e seu acFmulo minam a efici+ncia e eficcia da empresa. lucidao das Ati%idades de Tra&al'o dos ,erentes &omo o trabalho dos gerentes mais importante do que o dos outros funcionrios em geral! a elucidao de suas atividades necessria.

,uia de (esponsa&ilidade da ,er-ncia $o sete as principais rela#es de responsabilidade do gerente em uma empresa@ 15 (esponsabilidade geral Z Andiv4duo que guia e dirige a execuo da funo por meio da pessoa que aceita a responsabilidade operativa. 85 (esponsabilidade operativa Z Andiv4duo diretamente responsvel pela execuo da funo. B5 (esponsabilidade espec4fica Z Andiv4duo responsvel pela execuo de uma parte espec4fica ou limitada da funo. C5 Gem de ser consultado Z Andiv4duo cuja rea afetada por uma deciso deve ser chamado para dar conselhos ou relatar informa#es antes que qualquer deciso seja tomada ou que qualquer aprovao seja concedida. 9ntretanto! esse indiv4duo no decide nem concede nada. ;5 Pode ser consultado Z Andiv4duo que pode ser chamado para relatar informa#es! dar conselhos ou fazer recomenda#es antes que qualquer ao seja realizada. <5 Gem de ser notificado Z Andiv4duo que precisa ser notificado de qualquer ao que tenha sido tomada. D5 Gem de dar aprovao Z Andiv4duo que Ldiferente daqueles que t+m a responsabilidade geral e operativaM tem de aprovar ou desaprovar uma deciso.

Comportamento de um gerente respons%el.

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Autoridade % autoridade existe para ajudar os indiv4duos na execuo dos diferentes tipos de responsabilidades que lhe foram designadas. $o tr+s tipos@ a) Autoridade *ierrquica % mais importante dentro de uma empresa! a autoridade hierrquica reflete a exist+ncia de rela#es entre superiores e subordinados. &onsiste no direito de tomar decis#es e dar ordens ao comportamento dos subordinados em relao " produo! "s vendas ou "s finanas. 9m outras palavras! para alcanar metas. &) Autoridade de quipe o direito de aconselhar ou dar assist+ncia "queles que possuem autoridade hierrquica a fim de manter a efici+ncia e a eficcia de uma empresa. $o os consultores! departamento de contabilidade! (- etc. c) Autoridade #uncional &onsiste no direito de dar ordens a um segmento da empresa no qual esse direito normalmente no existe. comum que essa autoridade seja delegada "s pessoas a fim de complementar a autoridade hierrquica ou de equipe que elas j possuem. 0e modo geral! a autoridade funcional se estende apenas a reas de tarefas espec4ficas e funciona somente durante determinados per4odos de tempo. Gipicamente! delegada a pessoas que! a fim de cumprirem as responsabilidades de suas pr*prias reas! devem ser capazes de exercer certo controle sobre os membros da empresa em outras reas. , vice5presidente de finanas de uma empresa um exemplo de algum que possui autoridade funcional. 9ntre suas responsabilidades bsicas est a obrigao de monitorar a situao financeira de todo o sistema administrativo. 7azer isso requer que ele obtenha informa#es financeiras apropriadas continuamente! oriundas de diversos

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segmentos da empresa. Portanto! o vice5presidente de finanas geralmente possui a autoridade funcional de ordenar que vrios departamentos forneam5lhe todos os tipos e montante de informao que ele necessita para fazer sua anlise. !elegao o processo de distribuir atividades de trabalho e a autoridade correspondente a indiv4duos espec4ficos dentro da empresa. $o quatro t*picos@ a) tapas do processo de delegao

0izer ao subordinado o que a tarefa! ceder a autoridade para o subordinado e faz+5 lo ficar ciente de que essa tarefa sua responsabilidade! para que ele a realize.

Parmetros para tornar a delegao e#eti%a.

O&stculos ao Processo de !elegao. $o obstculos que podem tornar a delegao uma tarefa dif4cil os seguintes@ 15 (elacionados ao supervisor Juando o supervisor resiste " ideia de delegar sua autoridade aos subordinados porque no suporta dividi5la! ou tem medo que os subordinados no realizem bem a tarefa ou ainda porque acreditam que essas atividades sejam extremamente importantes! tendo assim dificuldades em coloc5las nas mos de outras pessoas. 85 (elacionados aos subordinados

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Juando o subordinado no deseja a autoridade por motivos diversos! tais como medo do fracasso! inexperi+ncia ou a resist+ncia em mudar suas rela#es de trabalho com outras pessoas. B5 (elacionados "s empresas 9m empresas muito pequenas! a tentativa de iniciar o processo de delegao pode ser complicada! pois isso significa muita mudana nos procedimentos! e sempre h resist+ncia " qualquer mudana. &) liminao dos O&stculos ao Processo de !elegao

9ntre as a#es administrativas mais efetivas para eliminar os obstculos " delegao esto a construo de confiana dos subordinados no uso da autoridade delegada! a minimizao do impacto da autoridade delegada nas rela#es de trabalho j estabelecidas e a ajuda aos subordinados na soluo de problemas sempre que necessrio. -arved .oontz! &)ril ,/donnell e -einz 'eihrich acreditam que a transposio dos obstculos " delegao requer algumas caracter4sticas fundamentais dos gerentes. 9ntre essas caracter4sticas esto o desejo de considerar seriamente as ideias dos outros! o discernimento para dar as subordinados a liberdade necessria para que cumpram suas responsabilidades! a confiana nas habilidades dos subordinados e a sabedoria para permitir que as pessoas aprendam a partir dos seus erros sem que sofram penalidades injustas por comet+5los. c) Centralizao e !escentralizao , grau apropriado de descentralizao da empresa depende da situao particular dessa mesma empresa. $o vrios fatores que definem se a empresa deve estar centralizada ou descentralizada@ 1M Gamanho Juanto maior uma empresa! maior a necessidade de descentralizao. 8M 0istWncia entre os clientes 9xiste a necessidade da empresa de se colocar pr*xima aos clientes para prover um servio mais rpido aos mesmos. Portanto! quanto maior a distWncia! maior a descentralizao. BM -omogeneidade dos produtos da empresa Juando a empresa comea a diversificar sua linha de produtos! so necessrios diferentes tipos de decis#es! talentos e recursos para a fabricao dos mesmos. CM 0istWncia entre os fornecedores % localizao das matrias5primas necessrias " fabricao dos produtos da empresa uma considerao importante. %brir uma fbrica pr*xima aos fornecedores uma opo vivelK ;M Iecessidade de decis#es rpidas

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0escentralizao geralmente diminui a burocracia! tornando a tomada de decis#es mais rpida. Porm! necessrio que s* se delegue autoridade " subordinados que possuam capacidade de tomar decis#es decentes. <M % empresa quer criatividadeK Lestilo ,oogleM &aso a resposta seja positiva! ento se recomenda que haja descentralizao! pois isso d aos subordinados a liberdade para encontrar a melhor maneira de realizar as tarefas. % mera exist+ncia de liberdade encoraja a incorporao de tcnicas novas e mais criativas ao processo de trabalho

/iderana
0n#lu-ncia e Comunicao. Aspectos "undamentais Anfluenciar o processo de orientar as atividades dos membros da organizao em dire#es adequadas. 0ire#es adequadas so aquelas que levam ao cumprimento dos objetivos do sistema gerencial. Anfluenciar envolve se concentrar nos integrantes da organizao como pessoas e tratar de quest#es como moral! arbitragem de conflitos e desenvolvimento de boas rela#es de trabalho. Asso parte fundamental do trabalho de um gerente. % funo de influenciar pode ser vista como um subsistema dentro do sistema gerencial geral e desenvolve5se quatro atividades gerenciais bsicas para seu funcionamento@ 6iderar! >otivar! Palorizar grupos e &omunicar. Godas as atividades gerenciais so executadas pelo menos em parte por meio da comunicao ou de esforos relacionados " comunicao. Por isso! ela referida como a habilidade gerencial fundamental. &omunicao o processo de compartilhar informa#es com outras pessoas. Anformao qualquer pensamento ou ideia que os gerentes desejam trocar com outros indiv4duos. , sucesso de um gerente depende muito de sua capacidade de se comunicar! dessa maneira! os gerentes potenciais devem aprender a se comunicar. &omunicao interpessoal o processo de transmitir informao aos outros. Para ser completo! deve ter tr+s elementos bsicos@ a fonte 5 a pessoa na situao de comunicao interpessoal que cria e codifica informa#es a serem trocadas[ o sinal Z a informao codificada que a fonte pretende trocar constitui uma mensagem! tal mensagem que foi transmitida de uma pessoa para outra chamada de sinal[ o decodificador 5 a pessoa com quem a fonte est tentando trocar informa#es.

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&omunicao interpessoal bem5sucedida refere5se a uma situao de comunicao interpessoal em que a informao que a fonte pretende compartilhar com o destinatrio e o significado que este depreende da mensagem transmitida so os mesmos. Por outro lado! a comunicao malsucedida refere5se a uma situao de comunicao interpessoal em que a informao que a fonte pretende compartilhar com o destinatrio e o significado que este depreende da mensagem transmitida so diferentes. 7atores que dificultam a comunicao bem5sucedida em uma situao geral de comunicao so chamados macro barreiras. %s principais so@ a necessidade crescente de informa#es[ a necessidade de informa#es cada vez mais complexas! a necessidade de se saber outras l4nguas e a constante necessidade de aprender novos conceitos reduz o tempo dispon4vel para a comunicao. = as micro barreiras so fatores que interferem o sucesso da comunicao em uma situao de comunicao espec4fica. 9sses fatores se relacionam diretamente a variveis como a mensagem! a fonte e o destinatrio da comunicao. %s principais so@ a viso que a fonte tem do destinatrio[ interfer+ncia na mensagem[ a viso que o destinatrio tem da fonte[ a percepo L a interpretao que o indiv4duo faz de uma mensagemM e a utilizao de palavras com vrios significados. 7eedbac? a reao do destinatrio " mensagem. Gal reao pode ser verbal ou no5 verbal. Para coletar feedbac? verbal! a fonte pode simplesmente fazer perguntas pertinentes " mensagem ao destinatrio[ as respostas do destinatrio devem indicar se a mensagem foi percebida conforme pretendido. Para coletar feedbac? no5verbal! a fonte pode observar a resposta no5verbal do destinatrio a uma mensagem. 9m geral! os gerentes podem aprimorar suas habilidades de comunicao aderindo aos seguintes \dez mandamentos da boa comunicao/ da forma mais pr*xima poss4vel@ 1M Procure esclarecer suas ideias antes de comunic5las. 8M 9xamine o verdadeiro prop*sito de cada comunicao. BM &onsidere os ambientes globais! f4sico e humano! sempre que voc+ se comunica. CM &onsulte outras pessoas! quando julgar apropriado! ao planejar comunica#es. ;M 7ique atento! enquanto se comunica! "s implica#es e no ao conteFdo bsico de sua mensagem. <M %proveite a oportunidade! quando ela surgir! para transmitir algo que ajude o receptor ou que seja de valor a ele. DM 7aa um \folloR5up/ de sua comunicao5 faa perguntas! incentive o receptor a expressar suas rea#es. EM &omunique pensando no amanh e tambm no presente. :M &onfira se suas a#es confirmam suas comunica#es.

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1TM Io busque apenas ser entendido! mas tambm entender. % comunicao verbal consiste no uso de palavras faladas ou escritas para compartilhar informa#es com os outros. = a comunicao no5verbal consiste em compartilhar informa#es sem usar palavras para codificar pensamentos. ,s fatores comumente usados para codificar pensamentos nessa comunicao so gestos! tons vocais e express#es faciais. 9m uma situao de comunicao interpessoal em que tanto os fatores verbais quanto os no5verbais esto presentes! os fatores no5verbais podem ter mais influ+ncia no efeito total da mensagem. % comunicao organizacional se relaciona diretamente com as metas! as fun#es e a estrutura das organiza#es humanas. Gal comunicao pode ser formal ou informal. ,s principais tipos de comunicao organizacional formal so@ para cima - aquela que flui de qualquer ponto de um quadro organizacional para cima em direo a outro ponto do quadro organizacional! contm basicamente as informa#es que os gerentes precisam para avaliar a rea organizacional pela qual eles so responsveis. para baixo Z aquela que flui de qualquer ponto do quadro organizacional para baixo em direo a qualquer ponto no quadro organizacional! se relaciona basicamente com a direo e o controle de funcionrios. lateral Z aquela que flui horizontalmente de qualquer ponto de um quadro organizacional para outro ponto no quadro! em geral! concentra5se na coordenao das atividades de vrios departamentos e no desenvolvimento de novos planos. Pela pr*pria natureza! a comunicao organizacional cria padr#es de comunicao entre os membros da organizao. Por exemplo! uma transmisso em srie envolve passar informa#es de um indiv4duo para o outro em srie. 3m ponto fraco dessa transmisso que as mensagens tendem a se distorcer " medida que a srie se prolonga. Pesquisas t+m mostrado que detalhes da mensagem podem ser omitidos! alterados ou acrescentados em nesse tipo de transmisso. % comunicao organizacional informal aquela que no segue as linhas do quadro organizacional. 9m vez disso! esse tipo de comunicao costuma seguir o padro de relacionamentos pessoais entre os membros da organizao. % rede de comunica#es organizacionais informais! ou boatos! tem tr+s caracter4sticas@ surge e usada irregularmente dentro da organizao[ no controlada pelos executivos[ existe amplamente para atender interesses pessoais dentro dela. Porm! os gerentes podem tirar proveito de boatos para maximizar o fluxo de informa#es aos funcionrios e devem incentivar o fluxo livre de comunicao organizacional formal. /iderana 6iderana o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realizao de algum objetivo. 0irecionar! nesse sentido! significa fazer os indiv4duos agirem de cera maneira ou seguirem um determinado curso. , foco central da liderana conseguir que as coisas sejam realizadas pelas pessoas.

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6iderar no o mesmo que gerenciar. 6iderana! como uma das quatro atividades bsicas da funo de influenciar! um subconjunto de gerenciamento. Oerenciar tem um escopo muito mais amplo que liderar e focaliza quest#es comportamentais e no comportamentais. = liderar enfatiza principalmente as quest#es comportamentais. % abordagem de traos " liderana se baseia nas primeiras pesquisas de liderana! que conclu4ram que os l4deres bem5sucedidos tendem a apresentar as seguintes caracter4sticas@ 1M Antelig+ncia! incluindo julgamento e capacidade verbal. 8M (ealizao anterior em bolsas de estudo e nos esportes. BM >aturidade emocional e estabilidade. CM &onfiabilidade! persist+ncia e um impulso para a realizao cont4nua. ;M -abilidade de participar socialmente e de se adaptar a vrios grupos. <M 0esejo de status e posio socioeconHmica. Porm! autores contemporWneos e profissionais da rea concordam que a capacidade de liderana no pode ser explicada pelos traos individuais nem por caracter4sticas herdadas. %o contrrio! eles acreditam que as pessoas podem ser treinadas para se tornar bons l4deres. , estilo de liderana deve corresponder apropriadamente " situao que o l4der enfrenta. % abordagem situacional " liderana! baseia5se no pressuposto de que cada caso de liderana diferente e! portanto! requer uma combinao singular de l4deres! seguidores e situa#es de liderana. , Continuum de 6iderana de Gannenbaum e $chmidt um modelo referente " variao do comportamento de liderana dispon4vel aos gerentes quando eles esto tomando decis#es. Iesse modelo! os principais comportamentos so citados a seguir@ 1M , gerente toma a deciso e a anuncia 8M , gerente \vende/ a deciso BM , gerente apresenta ideias e estimula perguntas CM , gerente apresenta uma deciso poss4vel que est sujeita a mudanas ;M , gerente apresenta o problema! recebe sugest#es e ento toma a deciso <M , gerente define os limites e pede ao grupo para tomar uma deciso DM , gerente permite ao grupo tomar decis#es dentro de limites prescritos %inda de acordo com esses autores! o l4der precisa tomar decis#es desejveis e prticas. $egundo eles! os tr+s fatores bsicos! ou foras! que influenciam na escolha do gerente de qual comportamento de liderana deve ser usado na tomada de deciso so os seguintes@

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1M 7oras do gerente Z os gerentes devem ter ci+ncia de quatro foras Lseu conjunto de valores! n4vel de confiana nos subordinados! foras pessoais de liderana e a tolerWncia para a ambiguidadeM dentro de si mesmos que influem na tomada de decis#es como l4deres. 8M 7oras dos subordinados Z um gerente tambm deve ter ci+ncia das foras dos subordinados que influem na escolha! por parte do gerente! de como tomar decis#es como l4der. BM 7oras da situao Z o tipo de organizao em que o l4der trabalha tambm influi em suas decis#es. 7atores organizacionais como o tamanho dos grupos de trabalho e sua distribuio geogrfica so importantes para o estilo de liderana. %lm disso! a eficcia do grupo extremamente necessria e o tempo dispon4vel para se tomar uma deciso ! tambm! outra fora situacional. = o >odelo de liderana de Proom5]etton5=ago enfoca o grau de participao que deve ser permitido aos subordinados no processo de tomada de deciso. 9sse modelo parte de suas premissas importantes@ as decis#es organizacionais devem ser de alta qualidade[ e os subordinados devem aceitar as decis#es organizacionais que so tomadas e se comprometer com elas. 0ois importantes estudos foram conduzidos para identificar o comportamento de liderana Z um pelo Nureau of Nusiness (esearch na 3niversidade de ,hio Lreferido com estudo da ,$3M e outro pela 3niversidade de >ichigan Lreferido como estudos de >ichiganM. ,s estudos da ,$3 conclu4ram que os l4deres exibem dois tipos de comportamento@ o comportamento de estrutura[ que delineia o relacionamento entre o l4der e seus seguidores e o comportamento de considerao[ que o comportamento de liderana que reflete a amizade! a confiana mFtua! o respeito e o afeto no relacionamento entre l4der e seguidores. %lm disso! tais estudos defendem que estilo de liderana o comportamento que um l4der exibe enquanto orienta os membros de uma organizao em dire#es apropriadas. = os estudos de >ichigan identificaram dois tipos bsicos de comportamento do l4der@ 1M &omportamento centrado no trabalho@ o l4der focaliza basicamente o trabalho que um subordinado est fazendo. 8M &omportamento centrado no funcionrio@ focaliza basicamente os subordinados como pessoas! muito atento "s necessidades pessoais dos subordinados. % Georia de -erse)5Nlanchard do &iclo de Pida da 6iderana uma justificativa para associar os estilos de liderana a vrias situa#es! de modo a garantir a liderana eficaz. Gal teoria baseada no relacionamento entre a maturidade do seguidor! o comportamento do l4der da tarefa e o relacionamento do l4der. 9m termos gerais! de

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acordo com a teoria! o estilo de liderana deve refletir o n4vel de maturidade dos seguidores. % Georia da &ontig+ncia de 7iedler propHs uma mudana na organizao para se adaptar ao l4der. ,u seja! uma organizao pode considerar mais fcil mudar determinadas situa#es do eu esperar que os l4deres mudem seu estilo " medida que as situa#es mudam. %inda de acordo com essa teoria! as rela#es entre os l4deres e os membros! a estrutura da tarefa e o poder da posio do l4der so os tr+s fatores bsicos que a organizao deve considerar ao mudar os l4deres para situa#es adequadas a seu estilo de liderana. = a Georia da 6iderana Grajet*ria5>eta sugere que as atividades bsicas de um l4der consistem em recompensar os integrantes da organizao que atingem as metas organizacionais e em esclarecer o tipo de comportamento que levar a essas recompensas. 0e acordo com tal teoria! os l4deres exibem quatro tipos bsicos de comportamento@ 1M &omportamento diretivo@ o l4der diz aos seus seguidores o que fazer e como! e indica quais as metas de desempenho e o que deve ser feito para ating45las. 8M &omportamento de apoio@ o l4der amigvel com os seguidores e mostra interesse neles como humanos. BM &omportamento participativo@ o l4der busca sugest#es dos seguidores a respeito das opera#es de neg*cios! j que os seguidores esto envolvidos na tomada de decis#es organizacionais importantes. CM &omportamento de realizao@ o l4der estabelece metas desafiadoras para os seguidores alcanarem e expressa e demonstra confiana que eles esto " altura do desafio. % teoria ainda prop#e que os l4deres sero bem5sucedidos se associarem adequadamente esses quatro tipos de comportamento "s situa#es que eles enfrentam. $eu foco bsico em como os l4deres podem aumentar o esforo e a produtividade do funcionrio! esclarecendo metas de desempenho e a trajet*ria a ser tomada para atingi5las. Juatro estilos de liderana emergiram nos anos recentes para se adaptar as novas situa#es! so eles@ 1M 6iderana transformacional@ aquela que inspira o sucesso organizacional! afetando profundamente as crenas dos seguidores sobre o que deve ser uma organizao! bem como seus valores! como justia e integridade. 9sse estilo de liderana cria uma noo de dever dentro da organizao! incentiva novas formas de conduzir problemas e promove a aprendizagem para todos os membros da organizao. 8M 6iderana de &oacher@ aquela que d instru#es a seus seguidores sobre como atender aos desafios organizacionais especiais que eles enfrentam. %gindo como um treinador de atletas! o coacher identifica os comportamentos inadequados nos seguidores e sugere como corrigi5los.

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BM $uperliderana@ consiste em liderar mostrando aos outros como agir por conta pr*pria. 9m ess+ncia! os superl4deres ensinam os seguidores como pensar por si pr*prios e agir de modo construtivo e independente. ,utro aspecto importante consiste em construir a autoconfiana dos seguidores! convencendo5os de que eles so competentes. CM 6iderana 9mpreendedora@ aquela que se baseia na atitude de que o l4der o dono da empresa. ,s l4deres desse tipo agem como se estivessem desempenhando um papel fundamental na organizao! e no um papel sem importWncia. Gratam cada erro como se fosse significativo! e no como um erro menor que pode ser neutralizado. 0ois t*picos atualmente populares de liderana so os substitutivos da liderana e mulheres l4deres. % teoria dos fatores substitutivos da liderana tenta identificar aquelas situa#es em que a contribuio do comportamento do l4der cancelada parcial ou totalmente pelas caracter4sticas do subordinado ou da organizao. %tualmente! somente tr+s de cada cem cargos de executivos nas maiores empresas norte5americanas so assumidos por mulheres. , teto de vidro Latitudes negativas e preconceitosM impede as mulheres de atingir posi#es de alta gerencia. %quelas que conseguem quebrar o teto de vidro descobriram que no h um molde para a liderana efetiva. Io passado tais mulheres procuravam adotar estilos de liderana de lideres de sucesso! mas hoje em dia elas geralmente descrevem seus estilos de liderana como transformacionais. 1oti%ao >otivao um conjunto psicol*gico Lestado internoM de motivos e causas que faz com que o indiv4duo se porte de modo que assegure a realizao de alguma meta. 9m outras palavras! ela explica porque as pessoas agem da maneira como o fazem. - quatro teorias importantes que descrevem como a motivao ocorre! estas sero discutidas abaixo. % teoria motivacional das necessidades5meta a mais fundamental das teorias motivacionais. % motivao comea quando um indiv4duo sente uma necessidade. 9sta ! ento! transformada em comportamento direcionado a apoiar ou a permitir a ativao de um comportamento5meta que satisfaa essa necessidade sentida. Para que os gerentes obtenham algum sucesso em motivar os funcionrios! eles devem entender suas necessidades pessoais. Juando os gerentes oferecem recompensas que no so relevantes "s necessidades pessoais dos funcionrios! no h motivao. ,s gerentes devem estar familiarizados com as necessidades de seus funcionrios e oferecer a eles recompensas que possam satisfaz+5los. % teoria motivacional da expectativa de Proom se baseia na premissa de que as necessidades sentidas determinam o comportamento humano. Io entanto! a teoria de Proom tambm trata da questo da fora motivacional Z o grau de desejo que um indiv4duo tem para ativar um comportamento. V medida que esse desejo aumenta ou diminui! a fora motivacional flutua correspondentemente. Gal teoria pode ser mostrada

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na forma da seguinte equao@ fora motivacional ^ valor percebido do resultado do desempenho de um comportamento _ probabilidade percebida de que o resultado se concretize. = a Georia >otivacional da 9quidade fundamenta5se na percepo de justia percebida por um indiv4duo em uma situao de trabalho e sua reao "s injustias percebidas que podem levar a mudanas no seu comportamento. Juando os indiv4duos acham que esto sendo tratados injustamente em comparao a seu colegas! eles reagem de uma das seguintes maneiras para tentar corrigir a injustia@ 1M %lguns mudaro suas contribui#es ao trabalho de modo que correspondam melhor "s recompensas que esto recebendo. 8M %lguns tentaro mudar a remunerao que recebem por seu trabalho pedindo aumento ou tomando alguma medida legal. BM $e as tentativas de mudar a desigualdade real forem malsucedidas! alguns tentaro mudar sua pr*pria percepo de desigualdade. CM %lguns abandonaro a situao em vez de tentar mud5la. ,s gerentes efetivos lutam com essas quest#es de igualdade porque as medidas que os funcionrios tendem a adotar para fazer justia muitas vezes esto longe de ser boas para a organizao. % teoria motivacional de Porter56aRer aceita as premissas de que as necessidades sentidas determinam o comportamento humano e que o esforo despendido para realizar uma tarefa determinado pelo valor percebido das recompensas que resultaro de sua concluso e da probabilidade de que essas recompensas se materializem. 9mbora seja imposs4vel identificar todas as necessidades humanas! vrias teorias t+m sido desenvolvidas para ajudar os gerentes a entender melhor essas necessidades. 3m exemplo a -ierarquia das necessidades de >asloR que afirma que os seres humanos possuem as cinco seguintes necessidades bsicas@ 1M Iecessidades fisiol*gicas@ relacionadas ao funcionamento normal do corpo. 8M Iecessidades de segurana ou estabilidade@ relacionadas ao desejo do indiv4duo de se livrar de danos! incluindo desde acidentes corporais at problemas econHmicos. BM Iecessidades sociais@ voltam5se para o desejo de amor! de companheirismo e de amizade. CM Iecessidades de estima@ se referem ao desejo de respeito. ;M Iecessidades de auto realizao@ se referem ao desejo de maximizar qualquer potencial que um indiv4duo possua. = a Georia 9(O de %lderfer identifica tr+s categorias bsicas de necessidades@

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1M Iecessidades de exist+ncia LexistenceM@ a necessidade de bem5estar f4sico 8M Iecessidades de ligao LrelatednessM@ relacionamentos interpessoais. a necessidade de satisfazer

BM Iecessidades de crescimento LgrowthM@ a necessidade de crescimento e desenvolvimento pessoal cont4nuos. , Continuum Amaturidade5maturidade de %rg)ris se concentra no desenvolvimento pessoal e natural de pessoas para explicar as necessidades humanas " medida que as pessoas progridem naturalmente da imaturidade para a maturidade! elas passam@ 1M 0e um estado de passividade para um estado de atividade crescente. 8M 0e um estado de depend+ncia dos outros para um estado de relativa independ+ncia. BM 0e se portar apenas de algumas poucas maneiras a se portar de diferentes maneiras. CM 0e ter interesses errticos! casuais! superficiais e passageiros para ter interesses mais profundos. ;M 0e ter uma perspectiva de curto prazo para ter uma perspectiva de um per4odo muito mais longo. <M 0e uma posio de subordinado a aspirar a uma posio igual ou supra ordenada. DM 0e uma falta de autoconsci+ncia para uma consci+ncia e controle do self. = a Georia das Iecessidades %dquiridas de >c&lelland se concentra nas necessidades que as pessoas adquirem por meio de suas experi+ncias de vida@ 1M Iecessidade de realizao@ o desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que foi feito antes. 8M Iecessidade de poder@ o desejo de controlar! influenciar os outros ou ser responsvel por eles. BM Iecessidade de afiliao@ o desejo de manter relacionamentos pessoais 4ntimos e amigveis. %s primeiras experi+ncias do indiv4duo determinam quais dessas necessidades sero altamente desenvolvidas e! portanto! dominaro a personalidade. ` muito importante motivar os membros das organiza#es! pois as necessidades no satisfeitas podem levar os membros da organizao a ativar comportamentos adequados ou no. ,s gerentes de sucesso minimizam o comportamento inadequado e maximizam

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o comportamento adequado entre os subordinados! aumentando assim a probabilidade de que a produtividade aumente e reduzindo a probabilidade de que ela diminua. ,s gerentes t+m vrias estratgias a sua disposio para motivar os membros da organizao! sendo as principais@ 1M &omunicao geral@ a comunicao eficaz gerente5subordinado pode satisfazer necessidades humanas bsicas! como o reconhecimento! a noo de pertin+ncia e a de segurana. 8M Georia _ Z Georia ]@ a Georia _ envolve suposi#es negativas sobre as pessoas que os gerentes costumam considerar como base para lidar com seus subordinados. = a Georia ] representa suposi#es positivas sobre as pessoas! por isso os gerentes devem se esforar para us5la. BM Georia a@ uma dimenso eficcia que implica que os gerentes que devem usam a Georia _ ou a Georia ]! para ter sucesso ao lidar com pessoas! dependendo da situao. CM 0esenho de funo@ tornar os cargos mais simples e mais especializados a fim de aumentar a produtividade do funcionrio. $ua desvantagem a monotonia no trabalho. ;M (od4zio de 7uno@ passar os funcionrios de uma funo para outra! em vez de exigir que eles realizem apenas uma funo simples e especializada durante muito tempo. Porm com o tempo! as pessoas perdem o interesse por todas as atividades que desempenham ao passar pelo rod4zio. <M %mpliao de cargo@ corresponde ao aumento de opera#es que o indiv4duo executa para melhorar sua satisfao no trabalho. DM 9nriquecimento de cargo@ processo de incorporar motivadores em uma situao de emprego. ,s itens que influenciam o grau de satisfao no emprego so chamados fatores de motivao ou motivadores. ,s fatores de higiene se relacionam ao ambiente de trabalho e os fatores de motivao! ao trabalho em si. EM -orrio flex4vel@ dar maior flexibilidade aos funcionrios para programarem suas horas de trabalho sem reduzir o nFmero total de horas de trabalho. :M >odificao do comportamento@ enfoca incentivar o comportamento controlando suas consequ+ncias. 0e acordo com a lei do efeito! o comportamento que recompensado tende a ser repetido! enquanto aquele que punido tende a ser eliminado. 0entre tais mudanas! esto o reforo e a punio. , reforo positivo uma recompensa que consiste em uma consequ+ncia desejvel do comportamento e o reforo negativo! uma recompensa que consiste na eliminao de uma consequ+ncia indesejvel do comportamento. = a punio a apresentao de uma consequ+ncia comportamental indesejvel ou a remoo de uma consequ+ncia comportamental desejvel que diminui a probabilidade de que o comportamento continue. 7atores de modificao de sucesso so os seguintes@ 0ar n4veis diferentes de recompensas a funcionrios diferentes! de acordo com a qualidade de seus desempenhos. 0izer aos funcionrios o que eles esto fazendo de errado. Punir os funcionrios em particular para no os constranger na frente dos outros. 0ar sempre recompensas e puni#es para enfatizar que a ger+ncia sria quanto a seus esforos de modificao de comportamento.

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1TM $istema Oerenciais de 6i?ert@ $istema 1@ estilo gerencial caracterizado pela falta de confiana nos subordinados. 9les no se sentem " vontade para discutir suas tarefas com os superiores e so motivados pelo medo! por ameaas e puni#es. % maioria das decis#es tomada pela cFpula da organizao. $istema 8@ estilo gerencial caracterizado por um tipo de confiana condescendente do superior em relao aos subordinados. 9les no se sentem muito " vontade para discutir suas tarefas com os superiores e so motivados por recompensas e pela punio real ou potencial. % maioria das decis#es tomada basicamente pela cFpula da organizao. $istema B@ estilo gerencial caracterizado por um tipo de confiana consubstancial! embora no completa! nos subordinados. 9les se sentem bastante " vontade para discutir suas tarefas com os superiores e so motivados por recompensas! puni#es ocasionais e certo envolvimento. %inda que pol4ticas amplas e decis#es gerais sejam tomadas pela cFpula da organizao! decis#es mais espec4ficas so tomadas em n4veis inferiores. $istema C@ estilo gerencial caracterizado por um tipo de confiana completa nos subordinados. 9les se sentem totalmente " vontade para discutir suas tarefas com os superiores e so motivados por fatores como recompensas econHmicas com base em um sistema desenvolvido pela participao e o envolvimento do funcionrio no estabelecimento de metas. % tomada de deciso se espalha por toda a organizao e bem coordenada. V medida que o estilo gerencial se move do sistema 1 para o sistema C! as necessidades humanas dos indiv4duos dentro de organiza#es tendem a ser satisfeitas mais eficazmente a longo prazo. %ssim! uma organizao que se move para um sistema C! tende a ser mais produtiva a longo prazo. 11M Ancentivos >onetrios@ inFmeras empresas colocam uma ampla gama de programas de remunerao baseados em dinheiro " disposio de seus funcionrios como forma de motivao. Por exemplo! os planos de compra de a#es por empregados motivam5nos a aumentar a produo! oferecendo5lhes a#es da empresa como benef4cio. ,utros planos de incentivo incluem bonifica#es em uma Fnica quantia e participao nos lucros. 18M Ancentivos Io >onetrios@ algumas empresas t+m uma pol4tica de promoo interna. Passam por um elaborado processo de anunciar cargos internamente antes de procurar preencher as vagas externamente. ,utro incentivo no monetrio enfatiza a qualidade! seguindo a teoria de que a maioria dos funcionrios sente5se descontente quando sabe que seu trabalho dedicado a produzir um produto de m qualidade.

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Controle
&ontrolar o meio segundo o qual se garante que algo acontea do modo como foi planejado. $endo assim! planejamento e controle so duas atividades interdependentes! ou seja! os administradores controlam as atividades das organiza#es para que um plano de ao seja seguido e os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e eficaz e! sem esse plano os responsveis por controlar no teriam informa#es para tomar como base em seus processos. Portanto! quanto a maior a densidade e a complexidade das atividades de uma organizao! maior a necessidade de realizao de controle. , administrador deve estar atento ao desempenho da empresa e! se este no corresponder com os objetivos preestabelecidos ou apresentar problemas pass4veis de soluo instantWnea! deve tomar a#es corretivas. !e#inio de controle. , controle um subsistema! assim como planejar! organizar e liderar! pertencente ao sistema administrativo como um todo. % partir desse subsistema! os administradores garantem o funcionamento e a eficcia das organiza#es. , processo de controle! ou a atividade de controlar! pode ser dividido em tr+s etapas@ L1M>edio do desempenho@ os administradores devem primeiramente medir o desempenho empresarial e! para isso! devem focar5se em alguma atividade a ser analisada e estabelecer unidades de medida! de acordo com o tipo de atividade. 9xemplo@ pode5se medir o desempenho da produo de determinado produto _! de acordo com o nFmero de unidades produzidas em determinado per4odo de tempo. L8M&omparao entre o desempenho medido e os padr#es@ padro o n4vel de atividade estabelecido como modelo. %ssim! prossegue5se com a comparao do desempenho medido e este n4vel de atividade! e a verificao se o desempenho da empresa ou no satisfat*rio. 9xemplo@ o padro de produo de determinado produto _ so 1T unidades por dia. &ompara5se este padro com o desempenho medido na mesma unidade de tempo. LBMGomada de a#es corretivas@ ap*s a comparao entre os n4veis de desempenho planejados e os n4veis reais de desempenho! se no houver uma igualdade entre ambos tornam5se necessrias a#es corretivas! atividades administrativas que ajudam a elevar o desempenho da empresa at o esperado. &ontudo! esta no uma tarefa fcil e o administrador deve estar atento para identificar o que realmente um problema! ou uma barreira para que as metas empresariais sejam atingidas! e o que so apenas sintomas! sinais de que um problema maior existe. 9xemplo@ se os n4veis de produo de determinado produto _ no esto de acordo com o planejado! o administrador deve verificar o que causa esta falha! como mquinas ou trabalhadores que no produzem o que esperado deles! e verificar ainda se isto realmente o problema! e no apenas um

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sintoma de um problema maior! como a falta de treinamento do pessoal responsvel pela produo. Tipos de controle. 9xistem tr+s tipos de controle que podem ser utilizados pelos administradores! a serem escolhidos de acordo com a fase de trabalho que necessita de controle@ L1M&ontrole prvio@ ocorre antes de realizao do trabalho e utilizado para evitar que problemas j previstos ocorram durante as atividades da organizao. $o criadas regras! normas! procedimentos e pol4ticas para controlar as atividades e evitar resultados indesejveis. L8M&ontrole simultWneo@ ocorre durante a realizao do trabalho e utilizado para controlar o desempenho humano e no humano Ldas mquinasM durante os procedimentos. LBM&ontrole de 7eedbac?@ controle que ocorre em funo do desempenho da organizao no passado. , hist*rico de problemas ocorridos e a#es tomadas so analisados! a fim de evitar erros anteriores e tomar a#es corretivas corretas. O auditor. , auditor! ou interventor! a pessoa que faz parte da equipe administrativa e encarregada de recolher informa#es sobre vrios aspectos da empresa! como lucros! receitas! custos e investimentos! e desenvolver relat*rios a partir destas informa#es! que so passados para os gerentes e permitem a realizao do controle das atividades. ,s auditores raramente tomam as a#es corretivas necessrias! ele apenas orienta e aconselha os gerente sobre qual rumo tomar. 2uantidade de controle e3ercido. , controle das atividades deve ser exercido em um n4vel no qual o benef4cio dessa ao seja maior do que os custos para realiza5la. %ssim! cabe ao auditor juntamente com os gerentes realizar uma anlise de custo5benef4cio e determinar se o controle ou no justificvel. Poder+ autoridade e controle. Para a realizao do controle de maneira mais eficiente e eficaz poss4vel! os administradores devem se preocupar tanto com as variveis no humanas! como tipos e processos de controle! quanto com as variveis humanas! como poder e autoridade. %utoridade o direito de comandar e de dar ordens e este conceito est intimamente ligado ao conceito de poder! ou o quanto uma pessoa capaz de influenciar outras para que elas obedeam a ordens. 9nto! em um processo de controle! o administrador depende da quantidade de autoridade e poder que possui para dar ordens e para que estas possam ser seguidas com preciso! culminando com a eliminao do problema empresarial. , poder total que um administrador possui a soma de seu poder de cargo e seu poder pessoal. &omo o aumento do poder de cargo no depende do pr*prio administrador! mas sim da posio em que ele se encontra ou colocado dentro da empresa! o poder total de um gerente pode ser aumentado promovendo5se seu poder pessoal. , administrador deve ento buscar desenvolver nos demais membros da empresa um senso de identificao! de respeito! de obrigao atravs da realizao de

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favores pessoais! deve impor sua autoridade e mostrar que os outros dependem dele para adquirir recursos e! acima de tudo! deve mostrar que possui um alto n4vel de experi+ncia e de conhecimento no trabalho.

Prtica &em4sucedida da #uno de controle. Io sentido de desempenhar corretamente a funo de controle! os gerentes devem pensar que esta deve ser uma atividade balanceada. Juando em excesso no permite que os funcionrios tenham liberdade de trabalho! causa frustrao nos mesmos! que pensam que o controle apenas uma maneira de aumentar a produo! e pode at aumentar a produo em curto prazo! mas acaba por prejudicar a longo prazo devido ao excesso de trabalho. Juando o n4vel de controle no suficiente! outros membros e departamentos da empresa podem ser desconsiderados! mesmo quando so afetados pelos processos de controle. %lguns funcionrios podem ainda perceber que o controle que est sendo tomado apenas baseado em relat*rios e assim alter5los para modificar a percepo dos administradores quanto ao trabalho que est sendo realizado. %ssim! o administrador deve assegurar que os vrios aspectos do processo de controle sejam apropriados para controlar a atividade em questo e estejam de acordo com as metas da empresa! como padronizar o desempenho ou a qualidade dos produtos. Por fim! o gerente deve tomar a ao corretiva mais eficaz de acordo com os relat*rios produzidos e as informa#es detalhadas! tudo isto no tempo certo! sem permitir que o problema mude de perfil e atinja caracter4sticas imutveis. Para que o controle seja bem sucedido! todas as pessoas envolvidas devem possuir um conhecimento total dos processos.

Controle Operacional
, controle operacional so as a#es tomadas para garantir que as atividades operacionais esto sendo realizadas de acordo com o planejado. 9ste tipo de controle se divide em@ L1M&ontrole de estoques =ust5in5time@ 9ste conceito Go)otista baseia5se na manuteno de estoques m4nimos! de modo que os recursos de produo so entregues nas empresas no momento exato de serem utilizados e os produtos so fabricados apenas quando os consumidores apresentam suas necessidades! nas quantidades requisitadas. , just5in5time tem melhores aplica#es em organiza#es que fabricam produtos relativamente padronizados e que apresentam uma demanda estvel de produo. Juando esta tcnica aplicada corretamente na organizao! ela acaba por aumentar em muito o desempenho operacional. ,s custos de trabalho gerados pela fabricao de produtos que no so vendidos so reduzidos! h um menor risco financeiro de se obter recursos que podem no ser utilizados e! por fim! os custos com estoques! como armazenamento e manuseio! so tambm reduzidos. ,utras caracter4sticas da utilizao desta tcnica so a proximidade geogrfica dos fornecedores de recursos Lmatrias5primasM com os fabricantes! a exig+ncia da alta qualidade dos recursos comprados! de modo a evitar materiais defeituoso que poderiam atrasar o processo produtivo! a enorme log4stica de abastecimento e o forte comprometimento administrativo necessrios ao conceito do just5in5time.

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L8M&ontrole de manuteno@ Gendo por objetivo manter os equipamentos e instala#es da organizao funcionamento de acordo com os n4veis de trabalho preestabelecidos! os administradores podem optar entre realizar uma manuteno puramente preventiva! com a realizao de reparos e ajustes nos materiais antes que estes apresentem problemas! ou uma manuteno puramente corretiva! com estes concertos sendo realizados depois dos problemas terem acontecido. &omo muitos problemas no podem ser previstos! opta5se pelo meio termo entre estes dois tipos de manuteno. Para tal! sempre necessria a aquisio e a disponibilizao de material e pessoal para a manuteno e substituio de materiais com defeito. LBM&ontrole de custo@ 9ste tipo de controle foca5se nas atividades de todas as reas dentro da empresa e visa a manter os custos destas dentro dos n4veis planejados. &omo as atividades operacionais so as mais custosas! normalmente fica a cargo dos gerentes operacionais reduzirem os custos da empresa! atravs da prtica de um processo de controle simples! segundo o qual se comparam os custos planejados e os reais e! quando necessrio! imp#em5se medidas que reduzam os custos. LCM&ontrole oramentrio@ ,ramento um plano financeiro que se aplica a um determinado per4odo de tempo e uma base para garantir com que os gastos e os lucros das organiza#es permaneam dentro do previsto. , administrador! ao elaborar um oramento! deve forcar5se somente em gastos relevantes para a empresa! tomar como fato que os oramentos mudam periodicamente! ou de um ano para outro! e preocupar5se em enfatizar as vantagens e desvantagens de pressionar as pessoas por meio de oramentos! a fim de evitar poss4veis conflitos internos. L;M%nlise de indicadores@ 3m indicador a razo LdivisoM entre dois nFmeros. % anlise de diversos indicadores baseados em medi#es financeiras sobre a empresa gera informa#es importantes! que permitem que os gerentes identifiquem a organizao como um todo! assim como o ambiente no qual ela se encontra inserida! e realizem um controle eficiente. L<M&ontrole de materiais@ %tividade que controla o fluxo de materiais desde os fornecedores! atravs do sistema de produo! at atingir os consumidores. 9ste tipo de controle est dividido em seis fun#es@ compra! recebimento! elaborao de inventrios! controle de cho de fbrica! movimentao de materiais! embarque e distribuio. "erramentas de controle. $o tcnicas que apresentam informa#es em relao " organizao para ajudar os administradores a elaborar estratgias de controle adequadas. 9xemplos@

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L1MAnspeo@ objetiva detectar n4veis inaceitveis de qualidade antes que um produto ou servio chegue aos consumidores. ,s administradores de hoje j sabem que este processo no resulta em melhoria e no garante qualidade. L8M%dministrao por exceo@ tcnica baseada no Princ4pio da 9xceo! que surgiu na 9scola da %dministrao &ient4fica! segundo a qual os administradores deviam utilizar seu tempo apenas para assuntos em que h desvio entre o desempenho padro e o real. LBM%dministrao por objetivos@ para aumentar a participao dos funcionrios no aumento da produtividade! os gerentes designam objetivos e metas e recompensa "queles que mais se aproximarem dessas metas. LCM%nlise do Ponto de 9quil4brio@ o processo de gerar informa#es que resumam vrios n4veis de lucros ou gastos associados a vrios n4veis de produo. Ponto de equil4brio aquele no qual a organizao gera receita suficiente para cobrir seus gastos. &om estas informa#es! os administradores podem aplicar a#es que corrijam diferenas entre n4veis de lucros reais e planejados. L;M%nlise da rvore de decis#es@ rvore de decis#es um grfico estat4stico que mostra a sequ+ncia e a interdepend+ncia das decis#es! permitindo ao administrador decidir qual a melhor ao a tomar. L<M&ontrole de processo@ tcnica que permite o monitoramento e poss4vel correo de erros nos processos de produo. LDM%nlise de valor@ tcnica de controle e reduo dos custos de produo! com +nfase nos custos de materiais! sem a perda de qualidade dos produtos. LEMProjeto e >anufatura assistidos por computador@ computadores so utilizados para programar! planejar! projetar e inspecionar itens manufaturados.

Controle da Produo
Produo. $egundo uma definio formal! produo a transformao dos recursos de uma organizao em produtos. 9ntre os recursos dispon4veis esto as matrias5primas! os funcionrios e as mquinas! por exemplo. , processo de transformao o conjunto de a#es necessrias para que estes recursos se tornem produtos! como a preparao de pedidos! a aquisio de matria5prima! a montagem e o armazenamento. Por fim! os produtos so os diversos bens e servios produzidos com o objetivo de atender e se adequar "s necessidades humanas. Produti%idade. Produtividade definida como sendo a razo LdivisoM entre a quantidade total de produtos e a quantidade total de recursos necessrios " sua produo. ,s gerentes devem buscar a maior produtividade poss4vel dentro da empresa! atravs do treinamento da fora de trabalho! da automao da produo e da aquisio de equipamentos modernos. 2ualidade. Jualidade o grau de excel+ncia segundo o qual bens ou servios podem ser classificados pelos clientes! de acordo com caracter4sticas selecionadas.

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0e acordo com os te*ricos da administrao! a melhoria da qualidade dos produtos ao longo dos processos produtivos resulta em uma melhoria da produtividade da empresa. Asto porque h a eliminao das variveis improdutivas da produo! como erros! atrasos e uso ineficiente de tempo e de materiais. Oarantir a qualidade utilizar diversas atividades de controle para que os bens e servios produzidos estejam de acordo com os padr#es de qualidade estabelecidos anteriormente! resultando em clientes satisfeitos. 3ma tcnica utilizada o controle estat4stico de qualidade! processo que determina a quantidade de produtos que deve ser inspecionada para calcular a probabilidade de que o nFmero total de produtos atinja o padro de qualidade da empresa. Gambm so utilizados os c4rculos de controle de qualidade! pequenos grupos de funcionrios que se reFnem para discutir a garantia da qualidade de um produto e assim comunicar diretamente " ger+ncia as solu#es a que chegaram. Automao. % automao! substituio do esforo humano por mecanismos eletromecWnicos LrobHs inclusiveM em diversos tipos de atividades! tambm gera um aumento significativo de produtividade nas empresas. Administrao de opera)es. % administrao de opera#es a direo e o controle dos processos operacionais que transformam recursos em bens e servios. Gambm esto relacionadas atividades como seleo e design de produtos! processos! equipamentos! tarefas e a atualizao dos sistemas de produo. %s estratgias de opera#es so planos de ao que norteiam a utilizao dos recursos organizacionais! de maneira eficiente e eficaz! o que garante aumento de produtividade da empresa. 9las so dividas em seis grupos@ L1M9stratgia de capacidade@ visa equipar a organizao com as instala#es adequadas para produzir o que necessrio na hora certa. ,s administradores devem medir a capacidade atual das instala#es da empresa! medir a necessidade de capacidade futura baseada em demandas! comparar ambas e assim selecionar qual a melhorar alternativa de acomodar as altera#es de capacidade! com base em uma avaliao quantitativa e qualitativa. L8M9stratgia de localizao@ tem o objetivo de posicionar a organizao em uma localizao estratgica! com relao " sua sede! sua fornecedora! distribuidora e ao seu mercado consumidor. LBM9stratgia de produtos@ um plano de a#es que define quais os bens ou servios que sero produzidos pela empresa. 9ste tipo de estratgia integra os departamentos de mar?eting! opera#es! pesquisa e desenvolvimento! que trabalham em conjunto para definir qual produto criar e produzir! de acordo com os clientes em potencial. LCM9stratgia de processo@ define quais processos sero utilizados para produzir. 9xistem tr+s tipos@ processo cont4nuo! de alto volume! baixa variedade e de demanda constante! processo seriado! que utiliza m*dulos para fabricar produtos em grandes quantidade! caracter4stica das linhas de montagem! e processo sob encomenda! de baixo volume! alta variedade e baseado na produo de itens personalizados. L;M9stratgia de 6a)out@ define o arranjo e a movimentao de todos os recursos empresariais. 9xistem tr+s tipos@ la)out por produto! que divide os diferentes produtos produzidos! la)out por processo! que agrupa tipos semelhantes de equipamentos! e

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la)out de posio fixa! no qual o produto se mantm fixo enquanto os recursos se movimentam em torno do mesmo. L<M9stratgia de recursos humanos@ objetiva utilizar eficaz e eficientemente os recursos humanos das organiza#es! assim como melhorar a qualidade de vida no trabalho. 3tiliza5se o planejamento da fora de trabalho e do trabalho! alm da anlise dos mtodos de trabalho.

0n#orma)es.
"undamentos da in#ormao. Ia administrao! as conclus#es derivadas da anlise de dados e fatos referentes a uma empresa possibilitam a elaborao de informa#es. 0e fato! as informa#es so a base para as decis#es administrativas! que ento determinam as atividades a serem realizadas dentro da empresa! que! por sua vez! determinam seu eventual sucesso ou fracasso. %lguns autores at definem administrao como o processo de converso de informa#es em a#es! por meio da tomada de decis#es. 5alor da in#ormao. %s informa#es possuem o seu valor medido de acordo com o n4vel de benef4cio que ela pode gerar para a empresa por meio de sua utilizao. $ua relevWncia para a tomada de determinadas decis#es de extrema importWncia. Juanto maior a sua relevWncia! maior o seu valor. ,utro fator importante que determina o valor da informao a qualidade. Nuscam5se sempre informa#es o mais pr*ximas poss4vel da realidade. Por fim! as informa#es devem ser oportunas para a tomada de decis#es! ou seja! devem ser apresentadas no momento certo aos administradores! quando o problema ainda pass4vel de soluo. 0evem tambm apresentar5se em quantidade suficiente! nem em excesso nem em falta! para que os gerentes possam trabalhar. A%aliao da in#ormao. , processo de avaliao da informao baseia5se na anlise se o lucro do benef4cio obtido com a utilizao de determinada informao maior que o custo para ger5la. Procede5se com a determinao do lucro total a ser recebido com a obteno da informao! considerando o seu valor e poss4veis falhas e imperfei#es contidas nela. 9nto! se o custo esperado da obteno exceder seus lucros! a informao no deve ser recolhida. &aso o contrrio! ele deve sim ser gerada. 6istema de 0n#ormao ,erencial 760,). 3m $AO um sistema elaborado! dentro de uma rede de trabalho! para fornecer informao selecionada voltada para a tomada de decis#es e necessria para que a ger+ncia! ou administrao! realize o seu trabalho. , sistema tipicamente caracterizado pelo uso de computadores! sendo que dentro dele esto contidos operadores de computadores! programadores e o gerente de $AO! responsvel pela manuteno do sistema. !escrio do 60,.

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Para que o sistema funciona corretamente e atenda a seu prop*sito! sua equipe deve realizar seis passos na ordem correta. , primeiro consiste em determinar qual informao necessria dentro da empresa! quando e como ela ser utilizada! tudo de acordo com a rea e com os tipos de decis#es com que a ger+ncia atua. Posteriormente! a equipe deve detectar e coletar dados que possibilitem a elaborao das informa#es necessrias. &omo terceiro e quarto passos! o sistema deve resumir e analisar os dados coletados! com a utilizao de computadores para tal. 9nto! deve ocorrer a transmisso das informa#es " ger+ncia e a garantia de que sero utilizadas para os fins corretos. sta&elecimento de um 60,. , estabelecimento de um sistema de informa#es gerenciadas inicia5se com o planejamento! ou a deciso por parte da ger+ncia se h benef4cio potencial suficiente a ser ganho com a instalao do mesmo. 9nto! procede5se com o projeto do sistema. 9ste projeto deve comear com uma anlise das vrias decis#es que so tomadas dentro da empresa! dos tipos de pol4ticas administrativas frequentemente utilizadas e dos tipos de dados necessrios " tomada de decis#es. %s Fltimas etapas do processo so a implementao do sistema! com a compra e instalao dos equipamentos dentro da empresa e iniciando assim seu funcionamento! e o aperfeioamento do $AO! com a pesquisa de poss4veis sintomas de mau funcionamento e as melhorias consequentes.

A ajuda de computadores na utilizao da in#ormao.

&omo os gerentes possuem uma enorme quantidade de dados para coletar! analisar e transformar em informa#es antes de tomarem as decis#es! os computadores surgem como uma ferramenta para auxili5los na atividade de gerar informa#es. %p*s o computador receber a entrada de dados para serem analisados! a mquina fica encarregada de armazen5los! process5los! de acordo com clculos e atividades l*gicas! e ento promover a sa4da destes dados! seja atravs de uma impresso ou de imagens na tela do pr*prio computador. , cuidado a ser tomado de no esquecer que o computador apenas uma mquina e! assim! superestimar o valor das informa#es geradas por ele ou pensar que ele capaz de realizar as atividades sozinho. O sistema de apoio 8s decis)es administrati%as. , $AO mostrou5se especialmente Ftil em reas nas quais eram necessrias decis#es programadas! pois o computador gera continuamente as informa#es que auxiliam o gerente a tomar decis#es. Ias reas nas quais as decis#es no so programadas! surge o sistema de apoio "s decis#es administrativas L$adaM. 9ste sistema composto de bancos de dados corporativos! relativos " empresa em sua totalidade de atividades! bancos de dados do usurio! relativos " rea na qual o administrador usurio trabalha! e ferramentas quantitativas que permitem ao seu utilizador analisar o que aconteceria se determinadas decis#es fossem tomadas.

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