ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS 106001 Negociacin

Act 11: Reconocimiento Unidad 3

Comunicacin en los Procesos De Negociacin

Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes estilos de comunicacin, el analtico, el directivo, el persuasivo y el relacionador. Sin embargo existe quienes se sienten ms incmodos comunicndose en un estilo que en otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios estilos de comunicacin naturales.

El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau est basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicacin y no en personalidades. Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin que determina como interactuamos por otras personas as en cmo nos perciben. El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos. Definiendo 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo. La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos comunicadores asertivos. Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas

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al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos y relacionadores son comunicadores noasertivos. En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la gente y los comunicadores insensibles a la tarea. Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles. Los comunicadores insensibles como su nombre lo indica son fros y calculadores al comunicarse. La relacin no es lo importante sino el asunto a tratar. Los Analticos y Directivos son comunicadores insensibles. En resumen las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son: Relacionador: Persuasivo: Analtico: Directivo: Considerado, Amigable, Extrovertido, Convincente, Serio, Metodolgico, Eficiente, Independiente, Agradable Entusiasta Preciso Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a entender el inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin ganar ganar.

Diferencias de Gnero en las Negociaciones

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Los hombres y mujeres negocian de manera diferente? La respuesta parece ser no. Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son ms cooperativas agradables y orientadas a las relaciones en las negociaciones que los hombres. La evidencia no sustenta esta creencia. Las comparaciones entre gerentes experimentados (hombres y mujeres ) Encontr que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras, ni ms cooperadoras o abiertas que los dems y ni ms ni menos persuasivas o amenazadoras que los hombres. La creencias de que las mujeres son ms agradables que los hombres en las negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y la carencia de poder que han soportado tpicamente las mujeres en las grandes organizaciones, la investigacin indica que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de aplacar a sus oponentes y usar suaves tcticas persuasivas en lugar de la confrontacin directa y las amenazas. Donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no debera haber ninguna diferencia significativa en los estilos de negociacin. Mientras que los sexos podran no ser relevantes en trminos de los resultados de la negociacin, las actitudes de las mujeres hacia la negociacin y hacia ellas mismas como negociadoras parecen ser bastantes diferentes de las de los hombres. Las gerentas demuestran menos seguridad en la anticipacin de la negociacin y estn menos satisfechas con su desempeo despus de que termina el proceso a pesar del hecho de que su desempeo y los resultados que logran son similares a los de los hombres. Esta ltima conclusin sugiere que las mujeres podran castigarse excesivamente entre ellas mismas evitando involucrarse en negociaciones a pesar de que la accin se ve en sus propios intereses. DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES: Aunque parece no haber ninguna relacin directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estar de negociacin, los antecedentes culturales parecen

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ser relevantes. Los estilos de negociacin claramente varan entre las culturas nacionales. A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienen reconocimiento y crean sus reputaciones al pensar y actuar en contra de otros. Como resultado de ello, los franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado sobre si le gustan o le disgustan sus oponentes. Los chinos tambin inducen a los dems a hablar libremente en las negociaciones pero eso es porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando usted piensa que ha asegurado cada detalle y alcanzado una solucin final con un ejecutivo chino, ese ejecutivo podra sonrer y comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relacin y un compromiso para trabajar juntos en vez de hacerlo para unir cada cabo suelto. Los estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y su deseo de agradar. Los negociadores astutos de otros pases a menudo transforman estas caractersticas en su ventaja al extender las negociaciones y condicionar la amistad al arreglo final. El contexto cultural de la negociacin influye significativamente la cantidad y tipo de preparacin para la negociacin, el nfasis Relativo en la tarea versus las relaciones interpersonales, las tcticas utilizadas e incluso el lugar donde las negociaciones deberan llevarse a cabo. Para ilustrar ms algunas de estas diferencias, veamos dos estudios que comparan la influencia de la cultura en las negociaciones. El primer estudio compar a los

estadounidenses, a los rabes y a los rusos. Entre los factores que se observaron se incluyeron su estilo de negociar, cmo responden a los argumentos del oponente, su mtodo para hacer concesiones y como manejan las fechas lmite de la negociacin. Los estadounidenses de persuadir sustentndose en hechos y apelado a la lgica. Enfrentaban los argumentos del oponente con hechos objetivos. Realizaban concesiones al principio de la negociacin para establecer una relacin y usualmente correspondan a las concesiones del oponente. Los estadounidenses

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trataban las fechas lmite como algo muy importante. Los rabes trataban de persuadir apelando a la emocin. Enfrentaban los argumentos del oponente con sentimientos subjetivos. Realizaban concesiones durante todo el proceso de negociacin y casi siempre correspondan a las concesiones de los oponentes. Los rabes trataban las fechas lmite de manera muy informal. Los rusos basaban sus argumentos ideales declarados. Hacan muy pocas concesiones, si es que las hacan. Cualquier concesin ofrecida por un oponente era vista como una debilidad y casi nunca era correspondida. Finalmente, los rusos tendan a pasar por alto las fechas lmite. El segundo estudio consider las tcticas verbales y no verbales mostradas por estadounidenses, de japoneses hora. y brasileos de durante las sesiones de

negociacin

media

Algunas

diferencias

fueron

particularmente interesantes. Por ejemplo, los brasileos dijeron no un promedio de 83 veces, comparado con cinco veces de los japoneses y nueve de los estadounidenses. Los japoneses mostraron ms de cinco periodos de silencio de duracin mayor a diez segundos durante las sesiones de 30 minutos. Los estadounidenses interrumpieron a su oponente casi el mismo nmero de veces, pero los brasileos interrumpieron a su oponente 2.5 a 3 veces ms que los estadounidenses y japoneses. Finalmente, mientras los japoneses y estadounidenses no tenan ningn contacto fsico con su oponente durante las negociaciones excepto el saludo de mano, los brasileos se tocaron entre s casi cinco veces cada media hora. NECOCIACIONES DE TERCERAS PARTES: Hasta este punto, hemos discutido la negociacin en trminos de negociaciones directas.

Ocasionalmente, Sin embargo, los individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a travs de las negociaciones directas. En tales casos, podran acudir a una tercera

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parte para ayudarlos a encontrar una solucin. Existen cuatro papeles bsicos de una tercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor. Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solucin negociada utilizando el razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en las negociaciones laboral-gerencial y en disputa ente la corte civil. La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante de la tasa de acuerdo es de aproximadamente 60%, con una satisfaccin del negocio de 75%. Pero la situacin es la clave para que el mediador tenga xito o no; Las partes en conflicto debern estar motivadas a negociar y a resolver su conflicto. Adems la intensidad del conflicto no puede ser demasiado alta; la mediaciones es ms eficaz ante niveles moderados de conflicto. Por ltimo, las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y no cognoscitivo. Un juez es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo a juicio puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por la ley o por un contrato). La autoridad del juez vara de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores. Por ejemplo, el juez podra estar limitado a escoger una de las ltimas ofertas de los negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio, o libre de escoger o realizar cualquier juicio que el o ella desee. La ventaja del juicio sobre la mediacin es que siempre da como resultado acuerdo. Ya sea que haya o no un lado negativo depende de qu tan severo parezca el juez. Si una parte termina sintindose totalmente derrotada, esa parte con seguridad quedar insatisfecha y es poco probable que acepte cortsmente la decisin del juez. Por lo tanto, el conflicto pudiera resurgir ms tarde. Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho por el famoso Robert Duval en la primer pelcula Godfather (El padrino). El hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por entrenamiento, Duval actu como un mediador entre la familia Corleone

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y las otras familias de la mafia. La conciliacin es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Comprar su eficacia con la mediacin ha probado ser difcil ya que ambas se traslapan en gran medida. En la prctica, los conciliadores tpicamente actan ms como simples conductores de comunicacin. Tambin involucran en la bsqueda de hechos, la interpretacin de mensajes y en la percepcin de los que disputan para que lleguen a algn acuerdo. Un consultor es una tercera parte imparcial y hbil, que trata de facilitar su solucin creativa del problema a travs de la comunicacin y el anlisis, ayudando su conocimiento de la administracin de conflictos. En contraste con los papeles anteriores, el papel del consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, ms bien mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas. En lugar de indicar soluciones especficas, el consultor trata de ayudar a las partes a aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Por lo tanto este planteamiento tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. Tomado www.mitecnologico.com