Semana 12

Cinthia Vargas Figueroa

6.2.1. Teoras de Liderazgo

Lder:
Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial.

Liderazgo
Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.

6.2.1. Teoras de Liderazgo

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO Teoras de liderazgo que aslan los comportamientos que distinguen a los lderes eficaces de los ineficaces.

Comportamientos de Liderazgo Estudios de la Estudios de la Estudios de la Universidad de Universidad de Universidad de Iowa Ohio Michigan

6.2.1. Teoras de Liderazgo

Estudios de la Universidad de Iowa

Se utiliza para describir al lder que centraliza la autoridad, dicta

Estilo Autocrtico

los mtodos de trabajo, toma decisiones limita la unilateralmente participacin de y los

empleados.

6.2.1. Teoras de Liderazgo

Utilizado para describir al lder que involucra a los empleados en la toma de

Estilo Democrtico

decisiones,

delega

autoridad,

propicia la participacin para decidir cules sern las metas y los mtodos de trabajo y usa la retroalimentacin para dirigir a los empleados.

6.2.1. Teoras de Liderazgo

Conclusin

Los lderes orientados hacia los empleados se relacionaron con una alta productividad de los grupos y con una mayor satisfaccin en el trabajo.

6.2.2 Conflictos
Diferencias incompatibles percibidas que originan interferencia u oposicin.

Cuando hay conflicto, lo primero que me nace hacer es

6.1.1 Comportamiento
PERCEPCIN

Proceso de organizar e interpretar impresiones sensoriales para dar significado al ambiente.

A menudo vemos lo mismo en forma distinta, debido a las diferencias individuales de actitudes ,personalidad, de valores e interese, etc.

Percepciones

Qu haces?
Poniendo ladrillos Levantando un muro Construyendo la escuela

Motivacin y percepcin

6.2.3 Solucin de Conflictos

Asertivo

Impositiva
Resuelve los conflictos satisfaciendo sus propias necesidades a expensas de las necesidades de los dems

Colaboradora
Resuelve los conflictos buscando una solucin ventajosa para todas las partes Resuelve los conflictos haciendo que cada parte renuncie a algo valioso Resuelve los conflictos poniendo las necesidades e inquietudes de otro por encima de las suyas

Asertividad

Comprometedora
Resuelve los conflictos salindose de ellos o eliminndolos

No Asertivo

Elusiva
Poco cooperador

Adaptable
Cooperacin
Cooperador

Amarillo Rojo Negro Violeta Azul Marrn Verde

USAR EL CEREBRO COMO UN TODO

Izquierdo:
Analitico Racional Ordenado Letras

Derecho:
Creativo Intuitivo Emocional Colores

6.2.4 Creatividad e Innovacin

Creatividad:
La habilidad de para combinar nica o ideas realizar manera

asociaciones

poco

usuales entre ellas.

Innovacin:
El proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o mtodo de operacin til.

6.2.4 Creatividad e Innovacin

La organizacin innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad en

resultados tiles.

6.2.4 Creatividad e Innovacin

6.2.4 Creatividad e Innovacin

Variables de la Innovacin
Variables Estructurales
Estructuras orgnicas. Recursos abundantes. Comunicacin frecuente entre unidades. Presiones de tiempo mnimas. Apoyo laboral y no laboral. Variables de Recursos Humanos Alto compromiso con la capacitacin y el desarrollo. Alta seguridad laboral.

ESTIMULAN LA INNOVACIN

Personal creativo.

Variables Culturales
Aceptacin de la ambigedad. Tolerancia a lo poco prctico. Controles externos reducidos. Tolerancia a los riesgos. Tolerancia al conflicto. Enfoque de sistema abierto. Retroalimentacin positiva.

6.2.4 Creatividad e Innovacin

Variables Estructurales
Estructuras orgnicas. Facilitan la flexibilidad, la capacidad de adaptacin y la fertilizacin cruzada necesarias para la innovacin.

Recursos abundantes. con una abundancia de recursos, los gerentes pueden costear las

innovaciones, pagar el costo de instituir las innovaciones y absorber los fracasos.

Comunicacin frecuente entre unidades. Los equipos interfuncionales, similares las fuerzas la de tarea y otros las diseos lneas

organizacionales

facilitan

interaccin

entre

departamentales y se usan ampliamente en las organizaciones innovadoras.

6.2.4 Creatividad e Innovacin

Presiones de tiempo mnimas. Aunque las presiones de tiempo pueden estimular a las personas a trabajar con ms empeo y hacerlas sentirse ms creativas, los estudios demuestran que en realidad las vuelven menos creativas.

Apoyo laboral y no laboral. Mejora el desempeo creativo de un empleado. El Apoyo es benfico en alentar a los empleados, la comunicacin abierta, la disposicin para escuchar y la retroalimentacin til.

6.2.4 Creatividad e Innovacin

Variables Culturales
Aceptacin de la Ambigedad. Demasiado nfasis en la objetividad y la especificidad limitada la creatividad.

Tolerancia a lo poco prctico. Los individuos que ofrecen respuesta poco prcticas, o incluso tontas, no son reprimidos. Controles externos reducidos. Las normas, reglamentaciones, polticas y controles organizacionales

similares se mantienen a un nivel mnimo. Tolerancia a los riesgos. Los empleados son alentados a experimentar sin temor a las consecuencias en caso de fallar.

6.2.4 Creatividad e Innovacin

Tolerancia al Conflicto. Se fomenta la diversidad de opiniones. La armona y el acuerdo entre individuos o unidades no son considerados como evidencia de un desempeo alto.

Enfoque en los fines ms que en los medios. Los objetivos se definen y se alienta a los individuos a considerar rutas alternativas para lograrlos. Enfoque de sistema abierto. Los gerentes vigilan de cerca el ambiente y

responden a los cambios segn se presenten.

Retroalimentacin positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentacin positiva, aliento y apoyo para que los empleados sientan que sus ideas creativas recibirn atencin.

6.2.5 Resistencia al Cambio

El Cambio
Cambio organizacional es cualquier alteracin del personal, la estructura o la tecnologa

Fuerzas del cambio

Fuerzas externas: mercados, leyes y regulaciones, tecnologa, mercados laborales, economa). Fuerzas internas: estrategia, equipos y maquinarias, actitud de los empleados) Gerentes como agentes del cambio: responsables y catalizadores

6.2.5 Resistencia al Cambio

Tipos de cambio
Cambios Estructurales: Cambios en componentes

estructurales o en la estructura real.

Cambios Tecnolgicos: Cambios en los mtodos operativos, automatizacin o en sistemas de informacin.

Cambios en las Personas: Cambios en actitudes, percepciones y comportamiento.

6.2.5 Resistencia al Cambio

Categoras de Cambio
Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin, formalizacin, rediseo de trabajos o diseo estructural real.

Estructura

Tecnologa

Procesos, mtodos y equipo de trabajo

Personas

Actitudes,

expectativas,

percepciones

comportamiento.

6.2.5 Resistencia al Cambio

Por qu se resisten al cambio?
Incertidumbre Hbitos, paradigmas Temor a perder: Prestigio, Dinero, Autoridad, Amistades. Creencia de que el cambio no beneficiar a la organizacin.

6.2.5 Resistencia al Cambio

Manejo de la resistencia al cambio
Tcnicas para reducirla: Educacin y comunicacin Participacin Facilitacin y apoyo Negociacin Manipulacin y control

6.2.5 Resistencia al Cambio

Educacin y comunicacin Comunicarse con los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Educar a los empleados mediante debates mano a mano,

memoranda, reuniones de grupos o informes. Adecuadas, s la fuente de resistencia es una comunicacin deficiente o la informacin errnea. Debe haber confianza y credibilidad mutuas entre gerentes y empleados.

6.2.5 Resistencia al Cambio

Participacin Permite participar en la decisin a los que se oponen al cambio. Supone que stos tienen destrezas para hacer contribuciones significativas. La participacin puede reducir la resistencia, obtener el compromiso de ver el xito del cambio y aumentar la calidad de la decisin de cambio.

6.2.5 Resistencia al Cambio

Facilitacin y Apoyo Proporcionar apoyo, como consejera o terapia a los empleados, capacitacin en nuevas destrezas o licencias cortas con goce de sueldo. Los costos son elevados y existe la posibilidad de tener que negociar con otros empleados que se resisten al cambio.

6.2.5 Resistencia al Cambio

Negociacin Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia. Puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Los costos son elevados y existe la posibilidad de tener que negociar con otros empleados que se resisten al cambio.

6.2.5 Resistencia al Cambio

Manipulacin y Control La manipulacin consiste en intentos encubiertos para influir, como cambiar o distorsionar los hechos, retener informacin perjudicial o crear falsos rumores. El control es una forma de manipulacin y participacin. Puede fracasar rotundamente si los empleados a quienes van dirigidas estas acciones sienten que han sido engaados.

6.2.6 Estrategias para generar Cambio: Mejoramiento Continuo, Reingeniera

El cambio organizacional es un reto diario y continuo que enfrentan los gerentes.

Los gerentes pueden aumentar la probabilidad de que el cambio se lleve a cabo con xito, centrndose en lograr que la organizacin est lista para el cambio, comprendiendo su propio rol en el proceso y aumentando la participacin de empleados individuales.

6.2.6 Estrategias para generar Cambio: Mejoramiento Continuo, Reingeniera

Los gerentes tienen un importante rol en el proceso. Los gerentes pueden actuar, y lo hacen como agentes de cambio. Deben ser lderes de cambio.
Qu puede hacer un lder de cambio para que ste se lleve a cabo con xito? Elaborar una declaracin sencilla y convincente de la necesidad de cambio. Comunicarse constante y honestamente durante todo el proceso. Obtener tanta participacin de los empleados como sea posible. Respetar el temor de los empleados hacia el cambio.

6.2.6 Estrategias para generar Cambio: Mejoramiento Continuo, Reingeniera

El cambio se lleve a cabo con xito gira en torno a lograr que participen todos los miembros de la organizacin.

El cambio organizacional exitoso no es trabajo de una sola persona.

Los empleados individuales, son un recurso poderoso para identificar y acordar los asuntos relacionados con el cambio.

Los gerentes necesitan alentar a los empleados a ser agentes de cambio.

6.2.6 Estrategias para generar Cambio: Mejoramiento Continuo, Reingeniera

Aspectos Contemporneos
Cambiando la cultura organizacional. Culturas slidas son particularmente resistentes. Es un proceso de largo plazo. Factores situacionales que favorecen: crisis, cambio de liderazgo, empresas pequeas y jvenes, cultura organizacional dbil. Cmo: con una estrategia integral y coordinada.

6.2.7 Desarrollo de un Modelo de Innovacin Sistemtica

Entradas

Transformacin

Salidas

Individuos, grupos y organizaciones creativos .

Ambiente, proceso y situacin creativos

Productos, mtodos de trabajo creativo.