GERENCIA DE GESTIN DE OPERACIONES

Procedimiento para la Mejora de Procesos Constructivos

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Procedimiento para la Mejora de Procesos Constructivos

CONTROL DE EMISION Y CAMBIOS Rev. N 0 Fecha 16/07/10 Emisin Descripcin Elaborado por:
Luis Gotelli Ing. Productividad Eduardo Palomino Jefe de Productividad

Revisado por:
Melquiades Damin Jefe de Control de Proyectos Jorge Morn Jefe de Control de Proyectos

Aprobado por:
Csar Coloma Gerente de Gestin de Operaciones Melquiades Damin Gerente de Gestin de Operaciones

12/01/12

Revisin General

Firmas de la revisin vigente

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Tabla de Contenido

1. 2. 3. 4. 5. I. II.

Propsito ........................................................................................................................................ 3 Alcance .......................................................................................................................................... 3 Documentos de Referencia ............................................................................................................ 3 Definiciones ................................................................................................................................... 3 Procedimiento ................................................................................................................................ 7 Identificacin .................................................................................................................................. 7 Medicin ........................................................................................................................................ 9

III. Evaluacin ................................................................................................................................... 28 IV. Propuestas de mejora e Implementacin: Intervencin ................................................................ 29 V. 6. 7. 7.1. 7.2. Monitoreo ..................................................................................................................................... 29 Retroalimentacin (Feedback) ..................................................................................................... 30 Anexos ......................................................................................................................................... 30 Diagrama Causa - Efecto ............................................................................................................. 30 Diagrama de Paretto .................................................................................................................... 32

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Procedimiento para la Mejora de Procesos Constructivos 1. Propsito

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El presente Procedimiento tiene por finalidad definir una metodologa para mejorar la productividad de los procesos constructivos. Esta metodologa es aplicable, toda vez que se cuente con una confiabilidad alta en el Planificacin como consecuencia de un control efectivo de los flujos de informacin y recursos en el proyecto. 2. Alcance El presente Procedimiento es aplicable a todos los proyectos de COSAPI S.A. En caso de Consorcio, se aplicarn las polticas pactadas con los socios. El Gerente de Proyecto y/o Jefe de Obra es el responsable de velar por el cumplimiento del presente documento. El Ing. de Productividad es el responsable de la implementacin del presente procedimiento. 3. Documentos de Referencia Procedimiento para la Elaboracin de Programas Intermedios y Semanales Procedimiento para la Elaboracin del Informe Semanal de Produccin (ISP) 4. Definiciones Productividad Medicin de la eficiencia con que los recursos son utilizados para completar un producto especfico, dentro de un plazo establecido y con un estndar de calidad dado. Es decir, la productividad comprende tanto la eficiencia (buena utilizacin de recursos) como la efectividad (logro de metas). Matemticamente puede ser expresado como la relacin entre la cantidad producida (m2, m3, m, Kg, etc.) entre los recursos empleados en ello (HH, HM, cantidad de materiales, etc.).

Utilizacin de Recursos
Buena Alto Efectivo y Eficiente ALTA PRODUCTIVIDAD Eficiente pero Inefectivo Bajo Pobre

Logro de metas

Efectivo pero Ineficiente

Ineficiente e Inefectivo

Rendimiento El rendimiento es el inverso de la productividad: Recursos empleados / Cantidad producida.

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Tipos de Productividad Considerando los distintos tipos de recursos en un proyecto, es posible hablar de lo siguiente: a) Productividad de la Mano de Obra La productividad de la mano de obra mide las cantidades producidas con relacin a las horas hombre empleadas, es decir, unidades de construccin/horas hombre. Por ejemplo: m2 de encofrado / HH empleadas para encofrar. b) Productividad de los Equipos La productividad de los equipos mide las cantidades producidas con relacin a las horas mquina empleadas, lo que es igual a unidades de construccin/horas mquina. Por ejemplo: m3 excavados / HM empleadas para excavar. c) Productividad de los Materiales La productividad de los materiales mide las cantidades producidas con relacin al recurso material, en otras palabras, representa la relacin unidades de construccin / cantidad de materiales. Por ejemplo: m2 de pared / cantidad de ladrillos empleados.

Nivel de Actividad: Distribucin de la utilizacin del tiempo de la mano de obra y/o los equipos en ciertas categoras. En general, las categoras ms usadas son los Trabajos Productivos, Trabajos Contributorios y Trabajos No Contributorios. Trabajo Productivo (TP): Aquel trabajo que aporta en forma directa a la produccin. Por ejemplo: Edificaciones: Asentado de ladrillos, Colocacin de Zcalos. Montaje: Empernado del equipo montado, Dar instrucciones. Infraestructura: Excavar, Realizar rellenos, Compactar. Proyectos Industriales: Colocacin de tubera, Soldar, etc.

Trabajo Contributorio (TC): Aquel trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo. Algunos ejemplos son: recibir o dar instrucciones, leer planos, medir, ordenar o limpiar, etc. Trabajo No Contributorio (TNC): Aquel trabajo que no aporta valor (ni directa ni indirectamente), pero en el que se consumen recursos. Estos trabajos no corresponden a las categoras de trabajo productivo o trabajo contributorio, por ejemplo: caminar con las manos vacas, esperar que otro obrero termine su trabajo, ir al bao, rehacer trabajos, etc. Estudio del trabajo Mtodo cuantitativo que permite medir la efectividad de la administracin en el manejo del factor productivo, de manera de establecer metas para propsitos de direccin y descubrir las restricciones a la productividad. El estudio del trabajo nos permite lograr un incremento de la productividad mediante la reorganizacin del trabajo. Para ello se basa principalmente en dos tcnicas:

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Estudios de Mtodos del trabajo: Es la observacin y registro de las actividades necesarias para llevar a cabo una tarea. La Medicin del Trabajo: Es la determinacin del tiempo que el trabajador y/o equipo invierte en ejecutar una operacin.

Cantidad de Trabajo Productivo Reduciendo o eliminando los Trabajos Contributorios y No Contributorios, obtendremos una mayor cantidad de Trabajo Productivo. La tcnica a emplear es la Medicin del Trabajo. Calidad del Trabajo Productivo A pesar de contar con un alto nivel de Trabajo Productivo, no podemos asegurar la eficiencia mxima del trabajo. Por lo tanto, debemos estudiar el Proceso Constructivo para simplificar pasos y/o cambiar el mtodo para incrementar la produccin con los mismos recursos. La tcnica a emplear es el Estudio de Mtodos. Tcnica del Valor Ganado Tcnica que mide el rendimiento del trabajo en un componente del WBS, una cuenta de control o en el proyecto, desde el inicio hasta su cierre. A continuacin se definen algunos trminos relacionados:

Valor Planeado (PV: Planned Value) Es el costo presupuestado del trabajo planificado para una actividad, entregable del WBS o del total del Proyecto en un momento determinado. Valor Ganado (EV: Earned Value) Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado para una actividad, entregable del WBS o del total del Proyecto en un momento determinado. Costo Real (AC: Actual Cost) Es el costo del trabajo ejecutado para una actividad, entregable del WBS o del total del Proyecto en un momento determinado. ndice de Rendimiento del Costo (CPI: Cost Performance Index) El CPI es igual a la razn entre el Valor Ganado (EV) y el Costo real (AC). El CPI es el indicador de la eficiencia de los costos ms comnmente usado. CPI = EV/AC CPI > 1: Menor costo que el Presupuestado CPI = 1: Igual costo que el Presupuestado CPI < 1: Mayor costo que el Presupuestado

ndice del Rendimiento del Cronograma (SPI: Schedule Performance Index) El SPI se usa para monitorear el estado del cronograma del proyecto. El SPI es igual a la razn entre el EV (Valor Ganado) y el PV (Valor planeado). SPI = EV/PV SPI > 1: Adelanto respecto del Cronograma SPI = 1: Igual al Cronograma SPI < 1: Atrasado respecto del Cronograma

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CICLO DE OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS

Anlisis ISP
Alcance del Proyecto

Estudio Mtodos

Medicin Trabajo

Elegir Procesos Relevantes

Revisar Procesos y Procedim.

Identificar Problemas y Restricciones (Sistema)

IDENTIFICAR

Estudios del Trabajo (Toma de Datos)

MEDIR

Diagnosticar: Comparar con patrn, Identificar Problem. y Causas

EVALUAR

C O S T O

Desempeo y efectividad de implementac.

NIVEL DE ACTIVIDAD MONITOREAR

T I E M P O

Proponer Alternativas

Implementar Mejoras
INTERVENIR

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5. Procedimiento I. Identificacin A continuacin indicamos algunos criterios para identificar los Procesos a mejorar: Gran Incidencia Criticidad Mala Productividad Repetitividad

De esta manera, esta implementacin puede llevarse a cabo: Antes de iniciar la ejecucin del proceso Se declararan como procesos de mayor importancia a aquellos que sean identificados como los de mayor incidencia o criticidad en costo o avance para el proyecto, considerando idealmente que sean procesos repetitivos. Cuando se registre una mala productividad y/o una tendencia del CPI y SPI hacia valores menores a 1

Por ejemplo, en un proyecto se tiene tres procesos manejados por sus respectivos responsables, de los que se han obtenido los siguientes ndices:

Proceso 1 2 3

Responsable JMD RNC AGV

Rend. Pres. 4.2 HH/m3 2.6 HH/m 39 HH/t

2

Rend. Actual. 5 HH/m3 4 HH/m

2

CPI 1.05 0.72 0.98

SPI 1.25 0.57 1.03

39 HH/t

De acuerdo a la tabla, podemos identificar que es posible que existan problemas en la ejecucin del proceso 2 que hacen que nuestros rendimientos, costos y plazos de avance programados no se estn cumpliendo. Pero, dnde puede estar el problema? En la distribucin de la mano de obra o en la utilizacin de equipos? La respuesta podemos obtenerla al analizar, en este caso, el costo de los recursos del proceso problema por medio de un Grfico de Paretto:

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GRAFICO DE PARETO - CPI PROCESO 2

100,00% 79,17% 59,72% 60,00% 94,44% 97,22% 100,00%

80,00%

%del CPI

40,00% 19,44% 20,00% 15,28% 2,78% 0,00% M ano de Supervisin M ateriales contratos E quipos obra Sub2,78%

RECURSOS

Lo cual quiere decir que nuestra mano de obra es la que est de alguna manera afectando nuestro proceso, pero Cmo lo est afectando? Estar mal distribuida? Hay mucha gente en el frente? Qu est pasando? Para ello debemos realizar un Estudio del Trabajo, utilizando la herramienta que ms se adapte para un correcto anlisis. Una vez identificado el Proceso a analizar, se realizar un seguimiento en campo del Proceso Constructivo, recopilando datos como: Proceso constructivo real en uso. Tiempos muertos del personal obrero o maquinaria. Recoger opiniones y sugerencias del personal obrero respecto a las causas de los tiempos muertos que hayan sido identificadas por ellos. Grado de utilizacin de equipos (Usar los ndices de Disponibilidad Mecnica y Utilizacin de Equipos). Principales problemas observados que paralizan los trabajos. Layout de distribucin del personal y equipos.

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II. Medicin Medicin del Trabajo:

La Medicin del Trabajo ha sido ampliamente utilizada en la industria manufacturera para el anlisis de operaciones, con el objetivo de mejorar la productividad. Actualmente, es de uso comn en la Construccin.

El objetivo de la Medicin del Trabajo es identificar como se est consumiendo el tiempo de los recursos para identificar los problemas que merman el Trabajo Productivo, los que al ser eliminados permitirn reducir costos asociados a la operacin. Las principales tcnicas usadas son: Muestreo del Trabajo Estudio de Tiempo Movimiento Tcnicas flmicas (fotografas, video)

Muestreo del Trabajo Mtodo de muestreo aleatorio que sirve para medir el Nivel de Actividad, para el proyecto o cualquier operacin. Algunas caractersticas que definen el mtodo son: Es una medicin para anlisis cuantitativo, en trminos de tiempos. Se aplica principalmente a la Mano de Obra y/o Equipos. Las observaciones del muestreo deben ser hechas en forma aleatoria. Se deben establecer categoras predeterminadas para clasificar las observaciones (TP, TC, TNC). Los resultados permiten realizar inferencias estadsticas.

Algunas ventajas del mtodo son: Simple de llevar a cabo y econmica. Fcil de Comprender. Estadsticamente confiable. Entrega informacin til y actualizada.

A continuacin detallamos el Procedimiento:

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Procedimiento para la mejora de la Productividad de los Procesos Constructivos 1. Definicin del Objetivo

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Como cualquier plan, el muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente establecido. Si la meta es medir el Nivel General de Actividad del proyecto, el plan deber disearse en torno a un nmero de categoras de trabajo muy generales identificando las categoras (operario, oficial, pen), ms no a cada trabajador. Si el objetivo del estudio es ms detallado, las caractersticas del plan deben ser estudiadas ms cuidadosamente.

Por ejemplo, si se desea ayudar en la identificacin de reas del proyecto que presentan problemas, entonces ser necesario establecer algn medio de identificacin del rea para cada trabajador, de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente transiten por el sector de estudio.

2. Seleccin de Categoras

Es muy importante que el personal de campo participe en la seleccin de las categoras que se usarn en el muestreo del trabajo y en la definicin de su alcance para evitar conflictos de criterio. Existen dos interrogantes que es necesario contestar cuidadosamente una vez que se han seleccionado las categoras de trabajo que se usarn en el muestreo:

Ayudan las categoras al cumplimiento de los objetivos del Plan de Muestreo? Entregan estas categoras la informacin necesaria para que se tomen acciones adecuadas?

Por ejemplo:

Cod. C A N EX RE

TP Concreto Acero Encofrado Excavacin Relleno

Cod. T I M L S X Y

TC Transporte Instrucciones Medir Limpieza Seguridad Inspeccin Otros TC

Cod. O E V B R D Z

TNC Ocioso Espera Viaje Nec. Fisiolgicas Trabajo Rehecho Descanso Otros TNC

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Procedimiento para la mejora de la Productividad de los Procesos Constructivos 3. Toma de Datos

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Para efectuar un muestreo del trabajo debemos tener en cuenta que:

Una muestra no debe contener menos de 384 observaciones para obtener una confiabilidad de 95% 5% de error. Estas observaciones pueden ser resultado de una medicin ininterrumpida o el acumulado de varias mediciones al da (lo cual es aconsejable porque las condiciones son variables en un mismo da).

Se recomienda tomar 03 muestras como mnimo en la semana. Se debe emplear un mismo criterio al realizar el muestreo en cada trabajador.

Las observaciones no deben tener una relacin secuencial, pues la idea es que en instantes determinados aleatoriamente, el muestreador registre las actividades que tiene a la vista.

La frecuencia de observacin debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio, dependiendo del tipo y oportunidad de la informacin que se quiera obtener. No existe un tiempo lmite para terminar de realizar el muestreo.

Es importante que al registrar lo observado, el muestreador considere la accin que la persona muestreada est haciendo en ese instante, es decir, no debe pensar sobre la tarea que acaba de terminar o esta a punto de hacer.

Comparaciones entre varias observaciones son vlidas solamente si las situaciones de trabajo son sustancialmente las mismas.

El proceso de toma de datos se puede realizar de dos formas: por recorrido y desde una posicin fija.

El muestreo por recorrido nos ayuda a diagnosticar la situacin actual del proyecto o de un proceso determinado en distintos frentes de trabajo, pudiendo identificar de esta manera a qu se requiere dar mayor atencin. El resultado es el Nivel General de Actividad.

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El muestreo desde una posicin fija permite diagnosticar un proceso constructivo especfico. Al definir la posicin del muestreador, debemos considerar que no debemos interferir ni distraer el normal desarrollo de trabajos ni exponer la seguridad de los trabajadores ni del muestreador.

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Para facilitar la identificacin de la categora y cuadrilla del personal, se sugieren dos metodologas:

Numeracin del Personal Obrero: Emplear stickers con fondo color blanco y nmeros color negro. Tamao mnimo sugerido: Largo = 6 cm. Ancho = 5 cm. Se sugiere colocar el sticker en un lado o en ambos, o en la parte posterior del casco para facilitar su visualizacin. El nmero asignado a cada trabajador debe ser personal e intransferible en el proyecto (Ej: Si un obrero fuera liquidado, su nmero no deber ser asignado a otro obrero ingresante). Se sugiere entregar el nmero al personal luego de su charla de seguridad y al retirar sus EPP del Almacn. Este punto se debe coordinar con la administracin. Se sugiere adquirir al menos dos juegos de stickers para poder reemplazarlos inmediatamente cuando fuera necesario. El Jefe de Grupo es el responsable que el personal de su cuadrilla est correctamente numerado.

Identificacin de Categoras del Personal Obrero con Colores: Si por alguna razn no fuera factible implementar la numeracin en los cascos por regulaciones o problemas de visualizacin (en trabajos a desnivel, por uso de cortavientos o tapones auditivos tipo orejera, problemas de accesibilidad a una zona de trabajo, etc.), se sugiere identificar la categora del personal usando colores distintivos.

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Se sugiere optar por cascos de colores o stickers tipo banda. En caso de usar las bandas, el tamao mnimo sugerido es: Largo = 6 cm. Ancho = 2 cm.

Los colores sugeridos por categora son: Oficiales = Rojo, Operarios = Azul, Ayudantes = Amarillo.

2 cm

Para facilitar el registro de observaciones en campo y optimizar el tiempo de procesamiento de la misma, se sugiere emplear PDAs (Personal Digital Assistant) para cada muestreador.

Para involucrar al staff del proyecto en los temas de productividad, se sugiere que el personal de las reas de gestin (oficina tcnica, calidad, control de proyectos, etc.) tambin participe en el muestreo del trabajo. Para ello, el Ingeniero de Productividad deber capacitar a los involucrados para luego solicitarles una cantidad de observaciones a la semana.

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Procedimiento para la mejora de la Productividad de los Procesos Constructivos 4. Anlisis de Datos

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Para analizar los resultados obtenidos debemos realizar un informe en el que anotemos las observaciones a discutir en las reuniones de obra, este informe debe contener:

Descripcin de la muestra, se detallan las caractersticas de la muestra, hora de realizacin del muestreo, elementos incluidos en la muestra, etc.

Resultados, se presentan los grficos, cuadros u otro tipo de informacin numrica proveniente de los datos tomados en campo.

Observaciones, se refiere a la discusin de los resultados obtenidos, y a la presentacin de situaciones inesperadas presentadas durante el muestreo.

Sugerencias, propuesta de cambios para mejorar los resultados obtenidos.

Por ejemplo, luego de realizar un muestreo del trabajo, podemos presentar la siguiente informacin:

Descripcin de la muestra La muestra comprende la medicin de todas las actividades que se encuentran realizando en la obra. En esta muestra se realizaron dos recorridos uno por la maana y otro por la tarde. A pesar de estar los cascos numerados no se encontr a todo el personal dado que muchos de ellos estuvieron constantemente en movimiento o en zonas inaccesibles para el muestreador.

Resultados

20%
TP TC

51% 29%

TNC

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Excavacin Eliminacin de material Relleno TP Colocacin de afirmado Doblar Colocar Acero Atortolar Transporte Limpieza Habilitado TC Seguridad Mediciones Inspeccin Prep. Mat. Campo Viajes Espera TNC Descanso Bao Tiempo Ocioso Otros 0% 1% 3% 3% 6% 1% 1% 2% 4% 4% 6% 6% 4% 6%

7%

10%

7% 11%

9% 9%

DesglosedelTrabajoContributorio
35% 30% 25% 20% 60% 15% 10% 5% 0% Prep. Mat. Campo Transporte Limpieza Habilitado Seguridad Mediciones Inspeccin 40% 20% 0% 120% 100% 80%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Viajes

DesglosedelTrabajoNoContributorio

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Espera

Descanso

Bao

Tiempo Ocioso

Otros

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Observaciones Segn los grficos podemos observar que en general el trabajo productivo es bastante bueno, sin embargo tenemos cerca de 50% distribuidos en trabajos contributorios y no contributorios. Esto debido a que las cuadrillas no tienen funciones especficas designadas sino que atacan los frentes libres sin tener un planeamiento adecuado. Por otro lado, podemos darnos cuenta que la preparacin de materiales y los viajes son las actividades que demandan mayor atencin.

Sugerencias Se sugiere realizar la preparacin de los materiales en una sola rea por frente, por sobretodo en lo que corresponde a la mezcla de material para tarrajeo, dado que as se evita el desperdicio del mismo y el transporte se canaliza por una sola va de acceso. Con este mtodo tambin se ordena mejor el trabajo y la curva de aprendizaje es mejor ya que se tendra una misma cuadrilla en la ejecucin de la tarea. En cuanto a los viajes se deben establecer funciones bien definidas entre los miembros de las cuadrillas de modo que roten siempre realizando la misma, es decir, si la persona realiza trabajo de apoyo en una cuadrilla debe tratar de mantenrsele en esa labor si se le transfiere a otra.

Estudio de Tiempos y Movimientos Los materiales bsicos son un cronmetro y un elemento de registro (PDA o lpiz y papel). El proceso contempla los siguientes pasos: Descomposicin de la operacin a medir: Un elemento es una parte delimitada de una operacin que se selecciona para facilitar la observacin, la medicin y el anlisis. Toma de tiempos: Usando el cronmetro. El modo ms recomendable de hacerlo es usando el cronometraje acumulativo, que slo registra el momento final de cada elemento para luego obtener las diferencias entre ellos.

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Procedimiento para la mejora de la Productividad de los Procesos Constructivos Tcnicas Flmicas Las principales tcnicas flmicas son las fotografas a intervalos de tiempo y los videos. Al proyectar los videos o las fotografas se puede analizar la operacin. Dado que el intervalo de tiempo es conocido, se puede calcular algunos tiempos que nos interesan. Constituyen un sistema alternativo muy fidedigno para analizar una operacin.

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Estudio de Mtodos: El Estudio de Mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. El objetivo es incrementar la calidad del Tiempo Productivo, es decir producir ms trabajando en forma ms inteligente, pero consumiendo los mismos recursos (Mejora Continua).

Para la mejor comprensin del mtodo en el momento de estudio, se utilizan varias tcnicas, tales como:

Cursograma Analtico y Diagramas de Flujo Cartas Balance

Cursograma Analtico y Diagramas de Flujo

El Cursograma Analtico permite el registro ordenado de la sucesin de los hechos que acontecen en la operacin, usando representaciones grficas estndar.

La simplificacin de los mtodos de trabajo consta de cinco etapas: 1. Escoger el trabajo que hay que estudiar. 2. Analizarlo detalladamente, ms o menos a fondo de acuerdo al objetivo buscado. 3. Pasar cada uno de sus elementos por el tamiz de una crtica metdica. 4. Elaborar un modo operatorio ms eficaz, sintetizando los resultados del anlisis y la crtica. 5. Llevarlo a la prctica y observar sus resultados.

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Hace muchos aos, Glibreth ide una serie de cuarenta smbolos que empleo para hacer los diagramas de proceso. En la actualidad, la OIT nos recomienda que para hacer constar en un diagrama todo lo referente a un trabajo u operacin, resulta mucho ms fcil emplear una serie de cinco smbolos uniformes, que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier obra. A continuacin se detallan:

Operacin: Alteracin del producto fsica o qumica del producto. Ej: Vaciado de Concreto en Columnas, Encofrado de fondos de viga, preparacin de mortero, asentado de ladrillos, etc.

Inspeccin: Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas. Ej: Aplomar un elemento, verificar la altura de zanjas, verificar niveles, etc.

Transporte: Movimiento de trabajadores, materiales o equipos de un lugar a otro. Ej: Transporte vertical u horizontal de ladrillos, transporte de material para sub-base, trasporte de mezcla de concreto, etc.

Espera: Indica demora en el desarrollo de las operaciones debido a falta de frente o espera por otras actividades o paralizaciones voluntarias e involuntarias. Ej: Espera del abastecedor de agregados al regreso de la tolva.

Almacenamiento: Indica depsito de un elemento u objeto, bajo la vigilancia en un almacn o lugar identificado. Ej: Espera del abastecedor de agregados al regreso de la tolva.

Actividades Combinadas: Cuando se desea representar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario, en el mismo lugar de trabajo. Ej: Nivelacin de ladrillos gua (inspeccin y operacin).

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A continuacin presentamos una aplicacin de la metodologa: Mtodo Actual

Diagrama N 1 Hoja 1 Actividad Objeto : Retroexcavadora CAT 626C Actividad : Excavacin de zanjas para Alcantarillas Mtodo : Lugar : Progresiva 30+245 Operario(s) : Compuesto por : Ing. de Productividad Actual Operacin Transporte Espera Inspeccin Almacenamiento Distancia (m) Fecha Jul-09 Tiempo (min) Costo: Mano de Obra Material Equipo Total Dist. Tiempo (m) (min) 10 5 50 0.5 10 4 0.25 5 3 1 4 0.25 5 3 1 4 0.25 5 3 1 40 0.5 x x x x Material al costado de zanja Verificando bordes y niveles Hacia posicin inicial x x x x Material al costado de zanja Verificando bordes y niveles x x x x Material al costado de zanja Verificando bordes y niveles x x x Aclarar trazado de zanja Actual 6 5 6 0 0 102 53.75 Obsevaciones x x Espera por Instrucciones Resumen Propuesto Economa

Descripcin Calentamiento del motor En espera para inicio de excavacin Traslado hacia el lugar de excavacin Espera para inicio de excavacin Toma posicin 1 para excavar Excavacin de zanja Eliminacin del material excavado En espera por inspeccin de zanja Toma de posicin 2 para excavar Excavacin de zanja Eliminacin del material excavado En espera por inspeccin de zanja Toma de posicin 3 para excavar Excavacin de zanja Eliminacin del material excavado En espera por inspeccin final de zanja Retiro del equipo

Cant.

TOTAL

102

53.75

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Mtodo Propuesto
Diagrama N 2 Hoja 1 Actividad Objeto : Retroexcavadora CAT 626C Actividad : Excavacin de zanjas para Alcantarillas Mtodo : Lugar : Progresiva 30+245 Operario(s) : Compuesto por : Ing. de Productividad Propuesto Operacin Transporte Espera Inspeccin Almacenamiento Distancia (m) Fecha Jul-09 Tiempo (min) Costo: Mano de Obra Material Equipo Total Dist. Tiempo (m) (min) 10 10 0.3 5 3 4 0.25 5 3 4 0.25 5 3 1 6 0.5 x x x x Material al costado de zanja Verificando bordes y niveles Hacia posicin inicial x x x En paralelo con inspeccin de zanja x x x Material al costado de zanja En paralelo con inspeccin de zanja Material al costado de zanja x Actual 6 5 6 0 0 102 53.75 Resumen Propuesto 6 4 2 0 0 24 36.3 Economa 0 1 4 0 0 78 17.45 Obsevaciones x

Descripcin Calentamiento del motor Traslado hacia el lugar de excavacin y toma de posicin para excavar Excavacin de zanja Eliminacin del material excavado Toma de posicin 2 para excavar Excavacin de zanja Eliminacin del material excavado Toma de posicin 3 para excavar Excavacin de zanja Eliminacin del material excavado En espera por inspeccin final de zanja Retiro del equipo

Cant.

TOTAL

24

36.3

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Procedimiento para la mejora de la Productividad de los Procesos Constructivos Cartas de Balance

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El objetivo de esta tcnica es analizar la eficiencia del mtodo constructivo empleado, ms que la eficiencia de la mano de obra, de modo que no se pretende conseguir que se trabaje ms duro, sino en forma ms inteligente. Las vas para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo que materializa las actividades de inters son la reasignacin de tareas entre sus miembros o la modificacin del tamao del grupo que conforma la cuadrilla.

Las Cartas de Balance permiten resolver la necesidad de describir formalmente el proceso de una operacin de construccin, de una manera detallada; adems permite comentar el mtodo usado y determinar la cantidad de obreros vs. equipos ms adecuada para cada cuadrilla. Obteniendo as importante informacin para un anlisis de rendimientos.

Para la medicin, se emplear la tcnica del Muestreo del Trabajo. Adems, se deben seguir las siguientes recomendaciones:

La cuadrilla a muestrear debe estar conformada como mximo por 10 personas, dada la dificultad que representa tomar los datos de cuadrillas mayores. Si la cuadrilla tiene ms de 10 integrantes deber realizarse un muestreo del trabajo por actividad o proceso que incluya slo a los integrantes de una determinada actividad o utilizando mtodos de control tales como fotografas a intervalos de tiempo o filmaciones.

La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto, es decir, se observa y anota lo que hace cada integrante de la cuadrilla cada minuto. Realizando no menos de treinta observaciones (30 minutos) en total, o en todo caso, las que sean necesarias para observar dos ciclos seguidos y completos de la actividad. Para la medicin de equipos utilizando esta herramienta la frecuencia de muestreo debe ser determinada segn el tipo de maquinaria a medir.

La actividad a muestrear debe desglosarse en tareas simples y representables por smbolos, nmeros o letras que los muestreadores reconozcan en el momento de observar.

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Toda carta de balance deber ir acompaada de un informe (ver anexo 8.3) que contenga los siguientes puntos:

Descripcin de la muestra, se detallan las caractersticas de la muestra, hora de realizacin del muestreo, componentes de la cuadrilla, herramientas y equipos, proveedores (quienes realizaron el trabajo precedente), clientes (quines recibirn el trabajo realizado), etc.

Resultados, se presentan los grficos, cuadros de resumen conteniendo el avance, rendimiento y velocidad de la cuadrilla durante el muestreo, nivel de actividad relativo1, nivel de actividad real2 y coeficiente de participacin3 para cada integrante de la cuadrilla u otro tipo de informacin numrica proveniente de los datos tomados en campo.

Observaciones, descripcin del mtodo constructivo actual, discusin de los resultados obtenidos, y a la presentacin de situaciones inesperadas presentadas durante el muestreo.

Sugerencias, propuesta de cambios de herramientas, materiales, equipos, nmero de integrantes de la cuadrilla, etc. para mejorar los resultados obtenidos.

A continuacin presentamos un ejemplo:

Nivel de actividad Relativo = Tiempo que la persona trabaja x 100 / Tiempo total de la actividad 2 Nivel de Actividad Real = Tiempo que la persona trabaja x 100 / Tiempo que est presente 3 Coeficiente de Participacin = Tiempo que la persona est presente / Tiempo total de la actividad

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Descripcin de la muestra La medicin comprende la ejecucin de los trabajos de concreto que se realizan en el sector S2a, especficamente el vaciado de losas y vigas. La cuadrilla de vaciado est compuesta por 4 trabajadores: 1 vibrado, 1 sujecin de la manguera y 2 albailes quienes estn al mando de un capataz. Para la realizacin de su labor utilizan 1 vibrador elctrico, 1 regla, 2 lampas, 2 frotachos realizndose el vaciado con bomba mvil. El concreto a vaciado tienen una resistencia de 350 kg/cm2.

Resultados (ver pginas siguientes)

Observaciones El procedimiento consiste en colocar una cantidad de concreto sobre las vigas y luego sobre la losa, se da tiempo al vibrado y a que los lamperos distribuyan homogneamente el concreto sobre la superficie, donde se vibra nuevamente, este procedimiento se repite siguiendo la secuencia especificada por el capataz. El vibrado de concreto es continuo, en este caso se utiliz un cabezal chico. Cuando se ha compactado el concreto y se tiene una superficie lo suficientemente amplia, entran a trabajar los albailes, que hasta entonces trabajan lampeando el concreto. Su trabajo consiste en nivelar la losa, primero lo hacen con una regla de madera, luego una regla de aluminio, y el acabado final se realiza utilizando los frotachos de madera. Se observa lo siguiente: Los trabajadores conocen las labores que tienen que realizar, es decir la secuencia y sus funciones. No hubo demoras por falta de abastecimiento de concreto, sin embargo, hubo una prdida de tiempo por no haber preparado la losa. La secuencia de vaciado es dada por el capataz.

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Comentarios o Sugerencias Con la programacin de paos pequeos es ms fcil optimizar la secuencia de actividades, pues el personal ya conoce el trabajo que debe realizar. Se sugiere se tenga la losa lista para evitar contratiempos en un prximo vaciado.

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III. Evaluacin El anlisis de la mejora de la productividad debe ser realizado basndose en los resultados de los Estudios del Trabajo. Por este motivo es importante definir el nivel de profundizacin del proceso de toma de datos, la cual puede ser definida en tres niveles:

a. Medicin de todo el proyecto, utilizando para la toma de datos el mtodo de recorrido a nivel de todos los procesos, para establecer cul es el proceso o frente que requiere mayor atencin. En general, es una manera de diagnosticar y evaluar la administracin de nuestros recursos. b. Medicin por procesos, tambin utiliza el mtodo de recorrido para la toma de datos pero esta vez el estudio se enfoca en un determinado proceso. c. Mediciones de procedimientos constructivos especficos; se realiza una observacin desde una posicin fija empleando Cartas de Balance o Cursogramas Analticos para la toma de datos con las que se realizan las mejoras necesarias.

El anlisis resultante de esta toma de datos debe efectuarse de modo de poder ofrecer mejoras que tengan un impacto global en el Proyecto, por ello es necesario el uso de herramientas que permitan el aprovechamiento mximo de las observaciones y muestreos efectuados de los trabajos en campo, de modo de poder ofrecer una mejora al proceso evaluado, como por ejemplo: Diagramas de Pareto, Diagramas de Causa Efecto, Diagramas de Flujo, proposicin de Carta de Balance, etc.

De acuerdo a lo definido anteriormente, el Ingeniero encargado poner en prctica este procedimiento debe realizar un anlisis completo de los datos recogidos en campo que contemple:

Diagnstico de la situacin actual, efectuando mediciones del nivel general o mediciones puntuales en el proyecto.

Identificacin de problemas, utilizando herramientas como los diagramas de Paretto o diagramas de Causa Efecto.

Determinacin de cursos de accin, mediante el uso de herramientas donde se plasmen los planes de accin a tomar.

Presentacin de nuevas alternativas. Con este anlisis se realiza la toma de acciones correctivas, las que deben ser discutidas con el Jefe de Obra.

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IV. Propuestas de mejora e Implementacin: Intervencin La toma de acciones se debe discutir con el equipo de obra en las reuniones semanales de obra, correspondiendo su ejecucin directamente al Jefe de Obra. Comprende:

a. Estrategia de implementacin de acciones correctivas

Obtener la aprobacin de la direccin superior. Comprometer al supervisor y jefes de grupo a ejecutar el nuevo mtodo. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores: Comunicar claramente qu se va a cambiar y qu no va a ser modificado, planear una estrategia para remover las causas ms probables de resistencia al cambio, explicar la necesidad del cambio, dar entrenamiento apropiado y estimular la participacin, estar atento a la retroalimentacin.

Seguir de cerca la marcha del trabajo, hasta tener la seguridad de que se ejecute como estaba previsto.

b. Acciones de mejoramiento c. Plan de seguimiento y control a la accin correctiva tomada, a cargo del ingeniero responsable. V. Monitoreo Se realizar un control permanente de la Produccin, Costos Unitarios y Rendimientos, a travs del Informe Semanal de Produccin.

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6. Retroalimentacin (Feedback) La retroalimentacin es favorable para dos reas:

a. Control de Proyectos De las herramientas del Sistema se obtiene el nivel de actividad, rendimientos y velocidades de ejecucin que representan ndices que ayudan a determinar la correcta ejecucin de nuestros procedimientos constructivos. Con estos resultados podemos efectuar un anlisis de tendencias y prevenir posibles prdidas. Por ello se requiere presentar un informe semanal, mensual y final con los resultados obtenidos de la utilizacin de estas herramientas y as preparar un archivo de lecciones aprendidas que puedan ser utilizadas junto con los Procedimientos Constructivos

correspondientes en otros proyectos similares.

b. Sistema de Aseguramiento de la Calidad Si se efectan cambios al procedimiento constructivo debe emitirse una nueva emisin del mismo de acuerdo al Sistema de Calidad, para que este sea revisado en el momento del dossier, lo cual permite utilizar un procedimiento constructivo mejorado en un siguiente proyecto donde se ejecute el mismo procedimiento.

7. Anexos 7.1. Diagrama Causa - Efecto Los diagramas de causa y efecto, tambin denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, ilustran cmo los diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos4.

Es una representacin Grfica, de manera organizada, de las causas y sub-causas que posiblemente dan origen a un problema. Se emplea para evidenciar las causas que tienen mayor impacto en un problema, de manera que quede claro hacia donde dirigir los esfuerzos para lograr una mejora. Los pasos a seguir para la construccin de un Diagrama Causa Efecto son5:

4 5

Gua de Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK), pgina 192 Aiteco Consultores, www.aiteco.com

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a. Definir el resultado o efecto a analizar. Esta definicin debe estar hecha en trminos operativos, lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre qu se pretende, de manera que el efecto estudiado por los miembros del equipo. El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema). b. Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo que ser el diagrama, enmarcado en un recuadro. En ste debe aparecer, al menos, una breve descripcin del efecto. c. Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo el recuadro

d. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. stas sern las ramas principales del diagrama y constituirn las categoras bajo las cuales se especificarn otras posibles causas. Las categoras habitualmente usadas son: 3 Ms 1 P: Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal 4Ps: Personas, Polticas, Procedimientos y Planta Medio: Como una categora potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se lleva a cabo el proceso. e. Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos grupos de categoras. Para cada problema, u objetivo, se definirn las que se consideren ms relevantes en cada caso. Es conveniente que stas no sean menos de dos, o ms de seis. f. Situar cada una de las categoras principales de causas en sendos recuadros conectados con la lnea central. Mediante un conjunto de lneas inclinadas. g. Identificar para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarn las ramas de segundo nivel. A su vez, stas podrn expandirse en otras de tercer nivel, y as sucesivamente. Para esta expansin recurrente, ser til emplear series de preguntas iniciadas con: por qu. As mismo, para desplegar las ramas, y sus distintos niveles, puede usarse el mtodo de Tormenta de Ideas. h. Verificar la inclusin de factores. Ser preciso repasar el diagrama para asegurar que se han incluido en l todos las factores causales posibles. i. Analizar el diagrama. El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un Diagrama Causa Efecto identifica nicamente causas potenciales. Por tanto, ser preciso llevar a cabo un levantamiento de datos posterior, y su pertinente anlisis para llegar a conclusiones slidas sobre las causas

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principales del efecto. En esta fase, el Diagrama de Pareto puede ser utilizado como valioso herramienta.

7.2. Diagrama de Paretto6 Un diagrama de Paretto es un tipo especfico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuntos defectos se han generado por tipo o categora de causa identificada. En los diagramas de Paretto, el ordenamiento por categora se usa para guiar la accin correctiva. El equipo del proyecto debera llevar a cabo acciones para solucionar primero los problemas que estn causando mayor cantidad de defectos. Los diagramas de Paretto estn relacionados conceptualmente con la Ley de Paretto, que sostiene que una cantidad relativamente pequea de causas provoca generalmente la mayor parte de los problemas o defectos.

Gua de Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK), pgina 195.

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Esto comnmente se denomina principio 80/20, donde el 80% de los problemas se debe al 20% de las causas. Los diagramas de Paretto tambin se pueden usar para resumir todos los tipos de datos para los anlisis 80/20.

Mediante el uso del Diagrama de Paretto podemos identificar cules son las partidas o recursos ms representativos en costo, como se puede apreciar en la Figura.

Importancia de Equipos Segn Incidencia

40 35 100

% Incidencia

30 25 20 15 10 5 0 Excavadora 220 HP Cargaretroexcavadora 90HP Tractor oruga 305 HP Tractor oruga 140 HP Motoniveladora 185 HP Cargador Frontal Cat966 Camin cisterna 5000 gal Rodillo vibratorio liso 10 ton Motoniveladora 150 HP Volquete 15 m3 Track drill hid. 3.5

75

50

25