Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas.

Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la empresa. Ver figura 1. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles. El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por 3 pasos: a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas b.- Medicin del desempeo organizativo c.- Realizacin de acciones correctivas El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas: a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones. Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la formulacin de criterios de

evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde. Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva, evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia. Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin contina a travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Ru la Evaluacin de Estrategias debera ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras metas. La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido: Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son? Continan existiendo nuestras debilidades internas? Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son? Continan existiendo nuestras Oportunidades externas? Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son? Siguen existiendo nuestras amenazas externas? Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?

La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una desviacin que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev podemos contrarrestar su accin. Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podramos variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisin de ttulos para conseguir mas capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en funcin de los resultados y si el resultado no es el esperado se deber informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones ms drsticas. Matriz de Valoracin de la evaluacin de estrategias: Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica interna de la Empresa? No Si Si Si Si No No No Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica externa de la Empresa? No Si Si No No Si Si No Ha avanzado la Empresa hacia el logro de sus metas y Resultado objetivos proyectados? No Si No Si No Si No Si Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir el actual curso de la Estrategia

Podemos concluir diciendo que la evaluacin estratgica es importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en da. El xito de Hoy no garantiza el xito del maana.

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto. Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir mas dao que beneficio. Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el control e influencia. Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere informacin de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia informacin evaluativa. No obstante en un departamento de investigacin y desarrollo, la informacin diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La informacin aproximada pero oportuna es generalmente ms deseable que la informacin exacta pero desactualizada. Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es tambin posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados sobre situacin como estas. Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera facilitar la accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir informacin consistente. Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido comn. Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas. Sptimo, los informenes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluacin mas detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y reas funcionales. En las empresas pequeas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de informacin. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la recopilacin y la evaluacin de la informacin sea ms fcil en las empresas pequeas que en empresas grandes. Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeo. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluacin de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluacin ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o pequeas. Sin embargo, solo las caractersticas especiales de cada organizacion, tales como su tamao, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseo definitivo de un sistema de evaluacin.

PLANIFICACION CONTINGENTE Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategia. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles. Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante la necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan mtodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pnico. AUDITORIA Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos cuyo objetivo es suministrar informacin cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones econmicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando optimizacin en la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.

CONCLUSIONES La evaluacin de las estrategias sobre una base continua y no peridica, permite la fijacin de puntos de referencia de progreso y control ms efectivo. Ciertas estratgicas requieren aos para su ejecucin y por ello sus resultados no se vern por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rpida cuando se estimen necesarias. A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las actividades de evaluacin se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe estar inmersa en una conversin dinmica, ambientes organizativos, frecuencia en cuanto a revisin de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias equvocas o la no ejecucin de buenas tcticas, excenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores, cambios en la demanda, avances tecnolgicos, econmicos, demogrficos, gubernamentales; determinado su incidencia en la relacin plena de metas y objetivos. La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de fcil verificacin. Los que predicen resultados, suelen ser mas importantes que los que revelan lo que ha sucedido. Toda Organizacin debe perseguir la adecuacin a los cambios, bien sea estructurales, tecnolgicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada da se torna ms exigente. As mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la poltica y misin de la empresa. Tomar nuevos enfoques y revaluacin de estrategias, siendo agente multiplicador y partcipe en el efecto cascada, de todas aquellas acciones de la empresa. Por ltimo, hay que mantener presente criterios amplios de evaluacin, destacando razones financieras como tasa de retorno de inversin y capital, margen de utilidad, participacin en el mercado y crecimiento entre otros; donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso, amparada en planes contingentes y auditoras peridicas.

El Control de la Gestin Estratgica

Los sistemas de gestin en las empresas cada vez revisten ms complejidad en donde es necesario implementar un control aplicado a la gestin. La gestin estratgica requiere de la accin, la planificacin y del control de las acciones las cuales permitirn conducir un negocio que pueda sobrevivir en el corto plazo y mantener en competencia []

Los sistemas de gestin en las empresas cada vez revisten ms complejidad en donde es necesario implementar un control aplicado a la gestin. La gestin estratgica requiere de la accin, la planificacin y del control de las acciones las cuales permitirn conducir un negocio que pueda sobrevivir en el corto plazo y mantener en competencia en el largo plazo. Este tipo de gestin debe poder llevar a la organizacin a un futuro deseado en donde la direccin deber contar con la informacin necesaria para la toma de decisiones. Por tal motivo debe existir un sistema de control de gestin estratgica que pueda gestionar la informacin que de alguna manera refleje en que estado se encuentra la organizacin. Podemos decir entonces que a las gestiones estratgicas les corresponden un control de gestin estratgico. Entonces el control estar enfocado a los indicadores y a las acciones que la organizacin se propone alcanzar. Un sistema de control de gestin estratgica deber monitorear los factores que son clave para el xito de la organizacin y las relaciones existentes entre cada uno de ellos para de esta manera conocer como es su comportamiento. La direccin y los responsables de gestionar cada uno de los objetivos deben tener en claro su papel dentro de la organizaciones para que el sistema de control pueda evaluar el trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa.

El control debe ir ms all de las relaciones de causa, tambin deber evidenciar como cada rea de la organizacin contribuye para el logro de mejores resultados, asumiendo criterios de control de gestin y de control interno. Resumiendo podemos mencionar que el control de la gestin estratgica de la empresa se encargar de mantener a la organizacin en la senda de la eficacia, en donde recopilar e interpretar la informacin sobre como se estn desarrollando y cumpliendo los objetivos para poder de esta manera efectuar la toma de decisiones que corresponda. ste control aportar a la organizacin la eficiencia necesaria en la medida que los indicadores reflejen como trabajada cada una de las reas en el resultado final y como se gestiona cada uno de los factores claves para el xito de la organizacin estratgica.

Cuadro de Mando Integral CMI - Definicin.

Una de las principales funciones de los directivos y gerentes de empresas consiste en definir laestrategia de la empresa para conseguir los objetivos planteados, se han escrito multitud de ensayos, libros y manuales acerca de la planificacin estratgica de la empresa, no es objetivo de este articulo hablar de ello, supongo que con el tiempo me ver obligado a escribir un articulo acerca de las diferentes herramientas y tcnicas para el desarrollo del Plan estratgico empresarial. Actualmente se habla mucho en crculos empresariales y de consultara acerca del cuadro de mando integral (CMI),parece que los consultores ofrecen una metodologa "mgica" que resolver el problema de la consecucin de los objetivos de la empresa .Mucha gente habla de las ventajas que nos ofrece el disponer de un CMI y la versatilidad que ofrece la herramienta para adecuarla a cualquier sistema de negocio, desde la gran multinacional de fabricacin o servicios, pasando por negocios singulares como los punto com (.com), hosteleria, cines, etc... Pero que es el Cuadro de Mando Integral?,Para que sirve?,Es un metodologa que solucionara los problemas de mi empresa?....

Definicin del Cuadro de Mando Integral CMI. - Que es el CMI? El CMI es una herramienta de gestin que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos. Si queremos una definicin acadmica , citare la norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8 la cual nos proporciona la siguiente definicin : Cuadro de Mando: Herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta direccin y a las funciones responsables, una visin comprensible del negocio o de su rea de responsabilidad. La informacin aportada por el CMI , permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organizacin.

Los indicadores de gestin suelen representarse mediante grficos del tipo velocmetro. No es en la definicin de la estrategia empresarial (siempre bondadosa) donde se encuentra el mayor numero de fracasos empresariales, sino en la planificacin de dicha estrategia y en la deficiente ejecucin de la estrategia planificada, el CMI no es nada nuevo, simplemente nos seala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer. Como deca en el anterior prrafo el CMI no es una herramienta novedosa, el cuadro de mando haba sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente en Francia , donde reciba el titulo de "tableu de bord", fue el profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton los que relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecucin del cumplimiento del plan estratgico empresarial, publicaron el famoso libro denominado "The balanced Scorecard", convirtindose a partir de ese momento en los padres del CMI

Kaplan y Norton. Padres del Cuadro de Mando Integral

DEFINICINES La auditora Administrativa es una rama de la Auditora que tiene por objeto investigar, revisar y evaluar a la administracin de la empresa ya sea en forma total o por reas especficas para luego presentar un informe y dar las recomendaciones que se juzguen necesarias. Es un examen detallado de la administracin de un organismo realizado por un profesional de la administracin con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la organizacin, sus recursos humanos, financieros, materiales, mtodos y controles, y su forma de operar. 4. OBJETIVOS Constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda a su vez que permite detectar en qu reas se requiere de un estudio ms profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar las deficiencias, cmo superar obstculos, cmo imprimir mayor cohesin al funcionamiento de dichas reas y, sobre todo, realizar un anlisis causa efecto que concibe en forma congruente los hechos con las ideas. 5. PRINCIPIOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las siguientes premisas: Debe ser objetiva Debe tener relacin con el presente y el futuro El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar. 6. PARTES DE AUDITORA ADMINISTRATIVA Evaluacin de la planeacin de la empresa. Evaluacin de contabilidad y finanzas. Evaluacin de la funcin de mercadotecnia. Evaluacin de la funcin de produccin. Evaluacin de la funcin de personal. 7. El AUDITOR El Auditor Administrativo es la persona con capacidad tcnica y analtica suficiente para investigar, revisar y evaluar a la empresa y con conocimientos adecuados que acrediten su idoneidad profesional. El trabajo puede desarrollarlo: Un Contador Pblico (especializado en Administracin). Un Administrador de Empresas. Un Ingeniero Industrial. Un Economista. Un profesional especializado en Administracin Pblica. Otros profesionales. 8. AUDITORIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La investigacin y evaluacin del proceso administrativo puede enfocarse a nivel general de la empresa, a nivel de departamento, o de un puesto especfico. As pues, habr ocasiones en que corresponde hacer un examen sistemtico de toda la empresa, en otro ser necesario una investigacin profunda sobre algn rea especifica.

9. AUDITORIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Auditoria Administrativa Investiga, revisa y evala La empresa En sus aspectos INTERNOS EXTERNOS Analtico Procesal Medio Ambiente Puestos Tiempos Proceso Administrativo Demanda. Precio. Comunicacin Otros

Auditoria Administrativa

AUDITORIA ADMINISTRATIVA Es el examen metdico y sistemtico que permite evaluar en forma integral o parcial a una organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento o desempeo de las diferentes reas o niveles funcionales de sta. As como su interrelacin con el medio ambiente. La Auditoria de Gestin nos permitir obtener una valiosa informacin respecto a los sistemas de control y procesos en las diferentes reas o niveles funcionales de la empresapermitindonos medir el nivel de desempeo de stas, constituyendo una valiosa herramienta en la gestin empresarial. Al efectuar la Auditora de Gestin es importante tener un enfoque sistmico de la organizacin el cul nos permitir determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, as como determinar otros indicadores valiosos de gestin. La auditora administrativa involucra una revisin de los objetivos, planes y programas de la empresa, su estructura orgnica y funciones, sus sistemas, procedimientos y controles, el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos. La auditora administrativa puede ser llevada a cabo por el profesional en administracin de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador auditor preparado en disciplinas administrativas o, respaldado por otros especialistas. El resultado de la auditora administrativa es un informe sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Evaluar el nivel de desempeo de los recursos de la empresa y los niveles de gestin funcional en la organizacin. Examinar los mtodos y procedimientos utilizados en el control y operaciones de la empresa en las diversas reas, observando el grado de confiabilidad y eficacia. Conocer el entorno o medio ambiente de la empresa, su interrelacin e interactuacin con sta. Servir de base o plataforma para elaborar los planes empresariales (tcticos y estratgicos) que pueden ser operativos y corporativos. Base para buscar un mayor desarrollo organizacional a fin de elevar la cultura organizacional. Determinar los problemas y las potencialidades de la empresa a fin de tomar medidas correctivas o tomar acciones que permitan elevar el nivel de desempeo alcanzado. Establecer planes empresariales adecuados.

VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE LA ORGANIZACIN

Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma independiente los sistemas de organizacin y de administracin. Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados. Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa. Contribuye eficazmente a verificacin de los datos contables y financieros. evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrtica que generalmente se desarrollan en las grandes empresas.

Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.

deber contar con la informacin necesaria para la toma de decisiones. Por tal motivo debe existir un sistema de control de gestin estratgica que pueda gestionar la informacin que de alguna manera refleje en que estado se encuentra la organizacin. Podemos decir entonces que a las gestiones estratgicas les corresponden un control de gestin estratgico. Entonces el control estar enfocado a los indicadores y a las acciones que la organizacin se propone alcanzar. Un sistema de control de gestin estratgica deber monitorear los factores que son clave para el xito de la organizacin y las relaciones existentes entre cada uno de ellos para de esta manera conocer como es su comportamiento. La direccin y los responsables de gestionar cada uno de los objetivos deben tener en claro su papel dentro de la organizaciones para que el sistema de control pueda evaluar el trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa. El control debe ir ms all de las relaciones de causa, tambin deber evidenciar como cada rea de la organizacin contribuye para el logro de mejores resultados, asumiendo criterios de control de gestin y de control interno. Resumiendo podemos mencionar que el control de la gestin estratgica de la empresa se encargar de mantener a la organizacin en la senda de la eficacia, en donde recopilar e interpretar la informacin sobre como se estn desarrollando y cumpliendo los objetivos para poder de esta manera efectuar la toma de decisiones que corresponda. ste control aportar a la organizacin la eficiencia necesaria en la medida que los indicadores reflejen como trabajada cada una de las reas en el resultado final y como se gestiona cada uno de los factores claves para el xito de la organizacin estratgica.

Cuadro de Mando Integral CMI - Definicin.

Una de las principales funciones de los directivos y gerentes de empresas consiste en definir laestrategia de la empresa para conseguir los objetivos planteados, se han escrito multitud de ensayos, libros y