Formação de Consultores

Confederao Nacional da Indstria Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional
FORMAO DE CONSUL T ORES CONSULT
DEPARTAMENTO NACIONAL
Diretor Geral Jos Manuel de Aguiar Martins
Colaboradores Ricardo Miranda Brcia
Arthur Emmanuel Fonseca Silveira Alexandre Lerpio Alfredo Dario Schprejer Andr Luiz Cancian Sobrinho Aline Jacques Delfes Varela Almir Fermino Pires Almir Lopes da Silva Junior Augusto Mainieri Carolina Paz Cludia Vanessa Schittini Cristiane Cardoso Dauro Veras Dborah Timm de Carvalho Pinto Dbora de Gis Santos Deuclia Pedroso Dulce Mrcia Cruz Edesio Jungles Edson Pacheco Paladini der Pereira Santos Edilson Pereira Barbosa Eloi Ramos Fernanda Aranha Saffaro Fernando Santos Hernandes Fernando Spanhol Fbio Cardoso Fbio Gongzes de Souza Fbio Lus dos Santos Zamborline Fernando Santos Hernandes Gustavo Bocianoski Henrique Otte Iria Licia Doniack
Izelmar Mota de Andrade Ivone Zanatta Iur Gomes Jackson Luis Siedschlag Joo Carlos Castro Carvalho Joo Carlos Vieira Jos Thiago Challub Miranda Juan Pedro Martinez Alba Junior Jairo Story Preisler Jonas Edson Varela Pinto Luiz Fernando Malmann Heineck Leandro Amilcar Arajo Leonardo Braha Fernandes Luiz Bogo Maria Carolina de Castro Leal Mara Rosane Cardoso Soares Marcos Roberto P. Martins Mauro Flores Nara Maria Pimentel Ney Mendes Couto Junior Raquel Cristina Moellmann Ferro Ricardo Osmar Sagaz Rebeca Carneiro Rogrio Mosimann Rosely E. Rhomberg Sandra Regiane Martins Solange Cassi Bobato Sidnei Ari da Silveira Srgio Baroukh Sergio Paulo Olinto da Motta
PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ
FORMAO DE CONSUL T ORES CONSULT
2003 Impresso no Brasil
2003 SENAI 1 Edio ISBN 85.88980-03-7
Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte Formao de consultores: perfil e procedimentos de trabalho / Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz. Curitiba: Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Paran, 2003. 132 p. : il.; 28 cm (Qualidade na Indstria da Construo). Inclui Bibliografia. ISBN 85.88980-03-7 Acompanhado da fita Servios e materiais controlados e CD-ROM. 1. Indstria da Construo Civil 2. Construo Civil Controle de qualidade I. Ttulo. II Srie (Qualidade na Indstria da Construo). CDD (20 ed.) 692.501658562
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S UMRIO
Apresentao ............................................................................................. 9 Unidade I Formao e Perfil de Consultores 1. Introduo ............................................................................................ 13 2. Por que usar consultores? .................................................................. 14 3. Consultoria e mudana ........................................................................ 16 3.1. Nveis de mudana ................................................................... 18 3.2. A real necessidade e capacidade de mudana da empresa .. 19 4. Servios bsicos de consultoria ......................................................... 19 4.1. Diagnstico organizacional ...................................................... 19 4.2 Pesquisa e estudos especiais .................................................. 20 4.3. Elaborao de solues para problemas especficos ............. 21 4.4. Assistncia na implementao ................................................ 21 4.5. Aconselhamento ...................................................................... 21 5. Caractersticas comportamentais ou interpessoais ........................... 22 6. Apresentao do consultor ................................................................. 24 Atividades de Aprendizagem ................................................................... 25 Unidade II Estrutura de uma Consultoria 1. Introduo ............................................................................................ 29 2. Negociao .......................................................................................... 30 3. Relacionamento profissional durante a consultoria ............................ 32 3.1. Criando e mantendo o relacionamento .................................... 33 4. Descoberta dos fatos .......................................................................... 34 4.1. Definio do problema em conjunto ......................................... 35 5 . Anlise dos fatos ............................................................................... 35 5.1. Tipos de problemas .................................................................. 36 6 . Elaborao e apresentao da proposta e recomendaes ............. 37 6.1. Fontes de auxlio ...................................................................... 38
6.2. Rol de condies preliminares................................................. 38 7. Metodologia ......................................................................................... 40 8. Reunio de feedback .......................................................................... 41 8.1. Conceitos do feedback ............................................................ 41 8.2. Gerenciando uma reunio de feedback ................................... 42 8.3. A reunio de feedback passo a passo ................................... 42 8.4. Habilidades de feedback ......................................................... 43 9. Lidando com a resistncia .................................................................. 44 9.1. Trs passos para lidar com a resistncia ............................... 45 10. tica na consultoria ........................................................................... 48 11. Auxlio para a elaborao de documentos ........................................ 50 11.1. Questionrio de diagnstico da empresa .............................. 50 11.2. Redao de relatrios de consultoria .................................... 50 11.3. Modelo de estrutura do relatrio ............................................ 52 11.4. Redao do relatrio .............................................................. 55 11.5. Impresso do relatrio ............................................................ 57 Atividades de Aprendizagem ................................................................... 58 12. Textos afins Cerrem as fileiras! .................................................................................... 59 Sempre d para melhorar ........................................................................ 61 A vez do social ........................................................................................ 63 O processo criativo passo a passo ......................................................... 65 Chega de conversa fiada ......................................................................... 67
Unidade III Elaborao dos Documentos Normativos 1. Introduo ............................................................................................ 73 2. A Poltica da Qualidade ....................................................................... 75 3. Gesto da Qualidade ........................................................................... 77 4. Vocabulrio / Termos e Definies ...................................................... 81
5. Implantao do Sistema de Gesto da Qualidade ............................. 85 6. Elaborao da documentao da Qualidade ...................................... 87 6.1. Macrofluxo da empresa ............................................................ 89 6.2. Definies para a elaborao dos documentos normativos .......................................................... 92 7. Equipe da Qualidade ........................................................................... 99 Atividades de Aprendizagem ................................................................. 104 Anexos ................................................................................................... 105 Formulrio para Diagnstico da Empresa ............................................. 109 Atividades de Auto-avaliao ................................................................. 119 Referncias bibliogrficas ...................................................................... 125
8 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO
FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 9
A PRESENT AO PRESENTAO
O trabalho de consultoria realizado para implantao de um Sistema de Qualidade requer algumas habilidades e conhecimentos especficos. Este livro tem como objetivos apresentar e explorar as caractersticas pessoais do consultor, bem como direcionar o planejamento de seu trabalho durante o perodo de realizao de consultoria. Apresentamos conceitos de consultoria e todos os passos a serem tomados nas etapas de implantao de um Sistema da Qualidade, a importncia do relacionamento do consultor com o cliente e como deve ser seu comportamento nas vrias situaes apresentadas durante a consultoria. Seu principal objetivo dar subsdios aos consultores que iro implantar o SIQ Construtoras (Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras) nas empresas que aderirem ao PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat), dessa maneira so exploradas as tcnicas de elaborao e formatao de uma documentao da Qualidade.
a) Formao de Consultores aqui a Consultoria enfocada de forma abrangente; conceitos, definies, servios bsicos, metodologia, o perfil ideal e a tica do consultor so os principais temas abordados. No seu final, so apresentados cinco textos que tm afinidade com o tema. b) Elaborao de Documentos Normativos apresenta noes bsicas sobre os Sistemas de Gesto da Qualidade e ensina a criar os documentos para a implantao do SIQ-C. c) Formulrio para Diagnstico da Empresa em anexo apresentamos um modelo de formulrio que o consultor deve aplicar nas empresas onde vai implantar o SIQ-C.
U NIDADE I
FORMAO E PERFIL DE CONSUL T ORES CONSULT
Objetivos
Conhecer os conceitos de consultoria Perceber a necessidade da consultoria Identificar as caractersticas necessrias para ser um consultor
1. I NTRODUO
impossvel precisar quando surgiu o trabalho de consultoria. Provavelmente, deve ter sido quando as pessoas comearam a dar auxlio umas s outras. Nesse sentido, a consultoria uma das mais antigas ocupaes (ou profisses) do mundo. Porm, foi somente nos ltimos anos que se comearam a obter recompensas financeiras, alm das emocionais, por esse trabalho. No importa que nomes do: analistas, auditores, pesquisadores ou conselheiros, todos so consultores, internos ou externos, cada vez que a relao de ajuda se estabelece. A consultoria um servio especfico ao qual os administradores podem recorrer quando necessitam de ajuda na resoluo de problemas organizacionais, toda vez que uma determinada situao julgada insatisfatria e capaz de ser melhorada. Vamos ver algumas definies tcnicas que nos faro compreender melhor os conceitos a serem estudados.
Consultoria ... um servio que prov, na prtica, conhecimento profissional e habilidades relevantes para problemas organizacionais; um servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas, para a identificao e investigao de problemas que digam respeito a poltica, organizao, procedimentos e mtodos, de forma a recomendarem a ao adequada e proporcionarem auxlio na implementao dessas recomendaes (Instituto de Consultores de Organizao do Reino Unido); um trabalho sistemtico e disciplinado, baseado na anlise fria de fatos e busca de solues imaginativas, porm exeqveis.
Consultor ... uma pessoa que est em posio de exercer alguma influncia sobre um indivduo, grupo ou organizao, mas que no tem poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao. Com o mesmo objetivo, mostramos a seguir algumas definies importantes do Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa: ajuda auxlio, amparo, proteo, socorro, favor; assessorar servir de assessor; assistir/auxiliar tecnicamente graas a conhecimento especializado em dado assunto; assessor adjunto, auxiliar, assistente; assessoria rgo ou conjunto de pessoas, que assessoram um chefe; escritrio ou instituio, especializado na coleta e anlise de dados tcnicos, estatsticos ou cientficos sobre uma matria; consultar pedir conselho, opinio, instruo, parecer; consultor aquele que d ou pede conselho algum/aquele que d pareceres acerca de assuntos da sua especialidade; consultoria cargo ou funo de consultor; ao ou efeito de (um especialista) dar parecer sobre matria da sua especialidade.
2. P OR
QUE USAR
CONSUL T ORES ? CONSULT

Independentemente do motivo, cada vez mais a consultoria utilizada no mundo dos negcios e, at mesmo, na vida particular das pessoas. Essa uma verdade incontestvel, que nos leva s seguintes perguntas: Que motivos so estes?, Quais as razes para uma empresa no resolver sozinha os seus problemas?. Vamos, ento, responder a essas questes.
No caso das empresas, a solicitao de auxlio pode estar baseada em diversos fatores, tais como: necessidade de melhorias no processo, no produto ou na gesto; novas tecnologias; viso de negcio; novos clientes; implantao de Sistemas da Qualidade; problemas na gesto dos recursos humanos; mudana na estrutura organizacional/Rotatividade; perda de clientes; concorrncia; queda de produo; diminuio nos lucros; legislao;
Podemos, tambm, enumerar vrios motivos para as empresas, mesmo aquelas com um grande nmero de empregados, procurarem a ajuda de uma consultoria. Aproveitaremos a ocasio para mostrar, em cada caso, que caractersticas o consultor deve possuir e de que forma ele pode auxiliar a organizao. Muitas vezes, a empresa no possui pessoal tcnico especializado para a soluo de um determinado problema ou possui um problema genrico, o qual no consegue diagnosticar, ou, ainda, no consegue definir metas, estratgias, polticas e diretrizes. Nesses casos, o consultor precisa deter conhecimentos e competncia tcnica especializados. Outras vezes, mesmo a organizao possuindo profissionais capazes de executar a tarefa, no dispe do tempo desses profissionais para executar o trabalho. Alm disso, muito difcil conciliar atividades operacionais rotineiras com problemas conceituais, concentrando-se em ambos ao mesmo tempo. Para atender a esses casos, o consultor dever suprir a empresa em horrio integral, mesmo que em carter temporrio. Se possvel, ele dever conquis-
tar o apoio dos profissionais j citados para ajud-lo na implantao das mudanas, gerando comprometimento no grupo e a manuteno do processo aps a sua sada. Mesmo os melhores quadros de uma organizao podem no estar aptos a promover uma mudana devido ao grande envolvimento pessoal, tradies existentes ou hbitos arraigados, que os dificulta de ver claramente o problema e de propor solues viveis. Um dos pontos fortes de um consultor a sua viso descontaminada de tudo que ocorre na empresa, mantendo-se neutro e imparcial em situaes em que ningum da organizao o seria. Eventualmente, mesmo um administrador sabendo exatamente o que quer e como atingir o seu objetivo, ele prefere contar com uma opinio externa que referende a sua deciso diante do pblico interno. Para o consultor, esse um trabalho to vlido como qualquer outro. Porm, em seu prprio interesse, ele deve se prevenir, no aceitando compromissos onde o seu trabalho possa ser descaracterizado, para fins de politicagem interna da organizao. As razes acima mencionadas muitas vezes se apresentam de tal forma inter-relacionadas que obrigam o consultor a manter uma viso clara do porque seus servios foram solicitados, mesmo que, durante o curso dos trabalhos, as razes iniciais se transformem ou que apaream novos elementos.
3. C ONSUL T ORIA ONSULT
E MUDANA
A mudana a razo de uma consultoria existir. A mudana em organizaes est vinculada mudana nas pessoas e h muitas influncias que atuam em ambas as direes. fundamental compreender o conceito de mudana e sua relao com cultura, diagnstico e propostas de consultoria organizacional. A mudana numa organizao pode envolver: sua estrutura (natureza, propriedade, fontes de recurso, diversificao, fuso, aquisies, parcerias etc.);
suas atividades (linhas de produtos e servios, mercados, clientes, fornecedores etc.); sua tecnologia (de transformao, de processamento, de informao); gerncia e processos; fatores humanos; desempenho; e imagem.
Nos dias de hoje, a capacidade de mudana est relacionada com a vitalidade da organizao e a percepo de que a sobrevivncia dela depende disso. Mas nem Todas essas mudanas vo depender das mudansempre essa percepo faz com que as empresas conas que ocorrerem nas pessoas, seja pela sua sigam alavancar o processo sem a ajuda de um conpercepo da realidade, sultor. seja pela relao que manExiste um modelo para detalhar o processo de mudana, prevendo que ele ocorra em trs estgios:
tm com essa realidade, ou seja pela relao que desenvolvem com os outros.
a) descongelamento ou dissoluo dos padres comportamentais estabelecidos: no se consegue mudana alguma se insistimos em manter os mesmos comportamentos diante das dificuldades do dia-a-dia; b) mudana: uma vez que se conseguiu desarraigar as velhas atitudes, devemos nos identificar e internalizar os novos conceitos e comportamentos; c) recongelamento: o processo termina quando no existe mais a possibilidade de se voltar a atuar como antes. Neste momento, a mudana est consolidada.
3.1. NVEIS DE MUDANA Como todo instrumento do mundo empresarial, a consultoria tambm tem os seus estudiosos que formularam diversas teorias. Entre os principais, destacamos Hersey e Blanchard, que em seus trabalhos mencionam quatro nveis de mudana. Vamos entender quais so e como funcionam esses quatro nveis: mudanas no conhecimento (cognio); mudanas de atitude; mudanas no comportamento individual; mudanas no comportamento grupal ou organizacional.
A mudana participativa comea com (1), a introduo de um novo conhecimento, que, espera-se, (2) influenciar e desenvolver a atitude adequada e (3), eventualmente, moldar o comportamento individual atravs da participao em exerccios de fixao de metas que conduzam (4) a uma participao formal do grupo em aceitar a mudana desejada. A mudana coercitiva , virtualmente, o oposto da mudana participativa. Uma fonte de autoridade pressiona o comportamento do grupo (4) mediante a emisso de ordens diretas. Em conseqncia, o comportamento do indivduo (3) torna-se passvel de alteraes, o que, por sua vez, dever influenciar tanto as atitudes (2) quanto o conhecimento (1).
Logicamente, o tempo de mudana nas duas formas (coercitiva e participativa) sero diferentes. Quando a mudana ocorre atravs de um conhecimento, seguindo todas as fases, ela mais lenta, mas mais bem internalizada. Na coercitiva, ela mais rpida, mas necessita que um movimento contrrio ocorra para que seja legitimada.
3.2 . A REAL NECESSIDADE E 3.2. C AP A CIDADE DE MUDANA DA APA EMPRESA Abordar as situaes de mudana especialmente importante no que se refere compreenso da natureza e dos mtodos de consultoria. Consultores de organizao devem aspirar a mudanas que tornem as organizaes mais efetivas e que, ao mesmo tempo, faam do trabalho algo mais interessante e satisfatrio para as pessoas.
O relacionamento do consultor dentro da empresa, embora este no tenha o controle direto sobre as pessoas, o seu verdadeiro dilema. necessrio ter muito cuidado com a armadilha das relaes de poder dentro de uma organizao e, para tal, precisamos estar muito cientes do nosso papel e deix-lo muito claro a todos da organizao.
4. S ERVIOS
BSICOS DE
CONSUL T ORIA CONSULT
4.1. DIAGNSTICO ORG ANIZ A CIONAL O consultor deve pesquisar os recursos da organizao, seus resultados, as polticas e padres de administrao, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas foras e fraquezas e os problemaschave que inibem a normalidade das operaes ou impedem o seu crescimento. O propsito do diagnstico organizacional o de considerar os recursos do cliente, examinar as atividades que esses recursos proporcionam, avaliar o desempenho e identificar oportunidades de melhoria. Ao trmino do diagnstico, o consultor dever ter uma
quantidade suficiente de informaes que lhe permita chegar a um acordo com o cliente acerca dos termos de referncia da futura interveno de consultoria (conforme anexo).
4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS
Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer rea da administrao. So exemplos, o estudo de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de mercado, comportamento do consumidor em relao aos produtos da companhia, levantamento e anlise de dados para o planejamento a longo prazo, ou o estudo de tendncias quanto ao suprimento de matria-prima. Tais estudos podem ser profundos e apresentar muitos detalhes, tanto no levantamento quanto na anlise de dados e informaes. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um relatrio da pesquisa e discutindo-o com o cliente.
4.3. EL ABOR AO DE SOL UES P AR A SOLUES PAR PROBLEMAS ESPECFICOS Na maioria das vezes o cliente deseja mais uma ajuda do que uma simples anlise de seus problemas. Ele pede ao consultor para elaborar solues para os problemas, tais como: sugerir uma nova organizao para a empresa, refazer o sistema de informaes, preparar um novo plano de cargos e salrios, recomendar um programa de treinamento para supervisores, propor um novo arranjo fsico para a fbrica ou um novo fluxo de materiais, e assim por diante. Alguns trabalhos podero encerrar-se nesta fase, se o cliente estiver suficientemente capacitado para implementar as solues sem qualquer auxlio posterior do consultor.
4.4. ASSISTNCIA NA IMPLEMENT AO IMPLEMENTAO O consultor pode ser solicitado a permanecer na organizao durante o tempo em que suas recomendaes estiverem sendo introduzidas e aplicadas. Ele pode se envolver na implementao de diversas maneiras: selecionando e treinando pessoal, ajudando os administradores a persuadir os funcionrios das prioridades do novo sistema e a corrigir o sistema com base nas primeiras experincias obtidas durante a implementao, entre outras.
4.5. ACONSELHAMENTO Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que queremos ressaltar o papel do consultor atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto , respondendo a perguntas quando solicitado. Provavelmente, ele tambm expressar certos pontos de vista particulares, ainda que no assuma diretamente o desenvolvimento e a aplicao de novos sistemas.
5. C AR A CTERSTIC AS C OMPOR TAMENT AIS AMENTAIS I NTERPESSOAIS
OU
O termo consulta define qualquer ao que voc adota em relao a um sistema do qual voc no faz parte. Aqui, fazendo um paralelo com o trabalho do auditor externo, podemos dizer que todo o cuidado pouco quando estamos na casa do outro, participando de um trabalho que no nosso. O objetivo do consultor engajar-se em atividades bemsucedidas, que levem as pessoas ou organizaes a gerenciar a si mesmas de forma diferente. Sempre que voc aconselha algum que est em condies de fazer escolhas, voc est dando uma consultoria. Neste momento, voc precisa ter algumas caractersticas e habilidades desenvolvidas. Em primeiro lugar, precisamos saber do que estamos falando. Precisamos ser especialistas no assunto. A base da habilidade na consultoria algum tipo de especializao seja ela cientfica ou no. Assim sendo, o consultor deve: ter elevado conhecimento de sua especialidade; ter conhecimento de administrao; possuir conhecimento de economia e poltica internacional; saber buscar e consolidar informaes. Outras caractersticas so igualmente importantes para desenvolver plenamente o seu trabalho. O consultor empresarial tambm precisa:
ter viso de curto e de longo prazo; saber pensar grande; trabalhar em tempo real; estar voltado para as necessidades de mercado; ter raciocnio lgico; saber transformar o impossvel em possvel; desenvolver situaes alternativas interessantes; criar condies para que o trabalho seja gratificante, no apenas do ponto de vista financeiro; e saber estabelecer prioridades e tomar decises. Ter um bom relacionamento com as pessoas uma das chaves do sucesso do consultor. Ele depende do dilogo que vai manter dentro da empresa para poder reunir as informaes necessrias e chegar a um diagnstico correto da situao. a sua postura que vai determinar a colaborao, ou no, ao seu trabalho. Considerando-se as formas do consultor se posicionar perante as situaes que ele mesmo provoca ou que so colocadas sua frente, as principais so: ter atitude interativa; ter atitude racional; ser um bom negociador; ter valores culturais consolidados; ter interesse pelo tipo de negcio da empresa (cliente); desenvolver clima de confiana; saber trabalhar com erros; buscar o comprometimento das pessoas; e ter lealdade empresa cliente/empresa de consultoria/pessoas.
6. A PRESENT AO PRESENTAO
DO CONSUL T OR CONSULT
No mundo dos negcios, a imagem pessoal determinante. Dependendo de como nos apresentamos, as portas se abriro ou se fecharo para ns. Se no a primeira imagem a que fica, com certeza ela de grande influncia. O cliente est de olho em ns desde o momento do primeiro contato, seja por telefone, fax, e-mail ou pessoalmente. Em cada um desses momentos estamos passando a imagem do nosso trabalho e a nossa capacidade de resolver o problema dele. Se, por exemplo, ao telefone, o cliente j percebe dificuldades, posturas inadequadas e desorganizao, possivelmente o nosso crdito na consultoria pode sofrer alguns impactos negativos. Podemos perder o trabalho para qualquer um dos nossos concorrentes, mas perder para ns mesmos , no mnimo, uma grande tolice. No necessrio discorrer sobre o que impacta num primeiro contato, mas nunca demais lembrar que devemos nos preocupar com esse carto de visitas, que consiste na: apresentao pessoal; postura; vocabulrio; gestos; empatia; sociabilidade; pontualidade; interesse; tica; comunicao; e informao. A lista longa, porm, o mais importante que voc consiga fazer sempre uma auto-anlise de como tm ocorrido os seus contatos.
A TIVIDADES
DE
A PRENDIZ A GEM
1234-
Voc considera que o trabalho do consultor realmente necessrio em uma situao de mudana na empresa? Explique: Com base nas caractersiticas apresentadas, voc se considera apto a realizar o trabalho de consultor? O que poderia ser melhorado com relao s suas caractersticas pessoais para exercer uma atividade de consultoria? Qual a diferena entre consultoria e assessoria?
U NIDADE II
E STRUTUR A
DE UMA CONSUL T ORIA CONSULT
Objetivos
Conhecer todas as etapas para o desenvolvimento de uma consultoria Saber como identificar problemas e ajudar na sua soluo
1. I NTRODUO
A profissionalizao da consultoria trouxe avanos e facilidades para o trabalho do consultor. Com as tcnicas desenvolvidas ao longo das ltimas dcadas, chegou-se a um padro de atendimento. Mesmo levando-se em conta a existncia de uma gama bastante diversificada de situaes, h uma seqncia essencial e comum a qualquer trabalho de consultoria. Cronologicamente, uma consultoria divide-se nas seguintes etapas: negociao; definio da relao consultor/empresa; definio e anlise do problema; e elaborao e apresentao de proposta. A seguir, vamos detalhar cada uma dessas etapas, apresentando tambm outros tpicos concernentes execuo da consultoria, tais como: metodologia; reunio de feedback; relatrios; e resistncia ao trabalho do consultor.
2. N EGOCIAO
De maneira geral, o cliente faz o primeiro contato com o consultor por telefone, solicitando uma reunio com este. Para ser legtimo, o contato deve ser feito de livre e espontnea vontade. Ao ser procurado, voc dever fazer algumas perguntas para definir a primeira reunio. So elas: Qual o objetivo da reunio? Quem o cliente do projeto? Quem mais vai estar na reunio? Quanto tempo vamos ter? Uma vez comeada a negociao, voc dever ter em mente dois conceitos bsicos que permearo toda esta etapa: o consentimento mtuo, necessrio ao relacionamento entre consultor e cliente, e as compensaes vlidas que se daro durante o decorrer do trabalho. Aqui vo algumas dicas de habilidades especficas da fase de contratao. importante: a) perguntar diretamente quem o cliente e quais so as partes menos visveis do contrato; b) levantar as expectativas do cliente em relao consultoria; c) colocar de modo claro e simples como ser a sua remunerao; d) investigar com o cliente suas preocupaes e vulnerabilidades; e) dizer no ou adiar um projeto que, na sua opinio, tem uma chance de sucesso inferior a 50%.
Quanto ao seu trabalho, fundamental definir com o cliente os seguintes itens: a) objetivos do projeto; b) seu papel no projeto e o produto que voc oferece; c) os tipos de informaes que voc busca; d) os limites de sua anlise; e) que tipo de apoio e envolvimento do cliente voc precisa; f) que a responsabilidade de todo o projeto dividida meio a meio; g) cronograma; h) reconhecimento da necessidade de confidencialidade; i) clusulas de fornecimento de feedback a voc; j) um contrato formal, por escrito (a maioria deles quebrada por negligncia e no por inteno); e k) durao e prazo final do contrato. Na fase de negociao, o consultor dever estar atento a outros detalhes bem menos concretos, ou seja, mais conceituais, que determinaro o bom andamento dos trabalhos. So algumas regras bsicas que valem para esta e muitas outras ocasies. Vale a pena refletir sobre elas. Um negcio s e bom quando todos ganham. Em outras palavras, podemos dizer que na consultoria deve haver ganhos para todas as partes. Todos os desejos so legtimos. Desejar o que quer que seja, um direito que as pessoas tm. No entanto, tambm um direito dizer no ao que os outros querem de voc, mesmo que seja o seu cliente. Se houver um bom motivo para isso, voc saber como explicar. Nem sempre voc ou seu cliente conseguem o que desejam. No se abale com isso. Faz parte do jogo. Outras oportunidades viro.
Ao fechar uma reunio de contratao, de praxe fazer duas perguntas que indicaro o grau de envolvimento do cliente: pergunte como ele se sente em relao ao projeto, reunio e a voc; e pergunte como voc e ele sabero se foram bem-sucedidos. As respostas a essas perguntas ajudaro a nortear o seu procedimento em relao ao cliente.
Voc no pode prometer algo que no tem para dar, da mesma forma que no pode pedir algo que o outro no tenha. Nem pense em fazer um contrato de mudana de comportamento; no se pode estabelecer que algum v mudar seus sentimentos por contrato. Voc tambm no pode fazer um contrato com algum que no est presente. Seja ele chefe ou subordinado do cliente, preciso se reunir com a pessoa para saber se ela est de acordo. Por ltimo, lembre-se de que se voc assinou um contrato e que voc deve cumpri-lo. Mas lembre-se tambm de que contratos sociais podem ser renegociados.
3. R EL A CIONAMENT O
PROFISSIONAL DUR ANTE A CONSUL T ORIA CONSULT
As relaes profissionais de trabalho durante a consultoria, incluindo a freqncia e a forma de contato entre consultor e cliente, dependero da maneira pela qual o consultor for utilizado. O projeto pode ser realizado por uma equipe composta s de consultores, sem a participao da equipe do cliente, por uma equipe mesclada de consultores e funcionrios ou pela equipe do cliente, com o consultor atuando apenas como catalisador e conselheiro. A despeito dessas possibilidades, precisamos levar em considerao algumas regras bsicas: a) freqncia do encontros; b) forma e freqncia dos relatrios; c) o acesso s informaes e quais informaes so necessrias; d) formas de divulgar resultados, principalmente em contratos longos;
e) forma de inserir a consultoria dentro da organizao; e f) definio das responsabilidades e atribuies.
muito importante que fique claro na empresa que o consultor um agente de mudanas e que cabe organizao implementar as mudanas, mesmo que haja envolvimento do consultor.
3.1 . CRIANDO E MANTENDO O REL A CIONAMENT O O relacionamento do consultor com o cliente interferir na anlise e na soluo do problema. Conforme for esse relacionamento, nossas anlises, solues e feedbacks sero mais bem interpretados, aceitos e executados.
Quem o cliente? O cliente, no sentido mais amplo da palavra, a organizao que utiliza servios de consultoria. Mas h tambm o cliente no sentido da pessoa (ou grupo de pessoas) da organizao o cliente que inicia a procura do consultor, discute o contrato com ele, recebe relatrios etc. Essa pessoa manter um relacionamento pessoal com o consultor. De modo geral, os trabalhos de consultoria so contratados por membros da alta administrao da empresa, e os trabalhos sero de responsabilidade dessas gerncias, mas tambm de seus supervisores, chefes e lderes, que, por sua vez, devem estar no mnimo cientes do acordo e da finalidade e importncia do trabalho.
Em algumas organizaes os trabalhos no so, necessariamente, contratados pela alta administrao. Isso s far diferena se no houver envolvimento da alta administrao com o projeto. Vrias sero as pessoas que tero envolvimento com a consultoria, dependendo de sua natureza. Sendo assim, a definio de responsabilidades torna-se essencial para o sucesso da consultoria. Quanto mais abrangente o projeto, maior deve ser a definio de responsabilidades. No podemos esquecer que, alm do cliente que nos contrata, temos toda a organizao como clientes, os quais, com certeza, interferiro nos resultados e na efetividade das solues propostas.
4. D ESCOBER TA
DOS FAT OS
Qualquer trabalho de consultoria consistente fundamentado e desenvolvido com base nos fatos. No incio do projeto os consultores necessitam de uma quantidade de fatos para terem uma idia da situao, para chegarem a uma precisa definio do problema e para relacionarem as suas recomendaes realidade. A definio dos fatos ir depender da natureza da consultoria, mas tambm da percepo do consultor. Nos levantamentos dos fatos devemos: estar atentos aos seus significados e contedos; definir o grau de detalhamento necessrio; definir a metodologia de levantamento: observao/entrevista/ questionrio; definir o perodo de tempo necessrio para observao, quando necessrio; definir a amplitude da cobertura; definir qual a forma de tabulao e organizao dos dados; definir qual a forma de obteno dos fatos (registros/eventos e condies/memria); definir qual a forma de recuperao de registros; e definir qual a forma de relatrio, controle e acompanhamento.
4.1. DEFINIO DO PROBLEMA EM CONJUNTO Definir bem um problema pode ser a razo do sucesso do consultor. Muitas vezes, o pedido de uma consultoria no est embasado em uma viso clara e objetiva do que esta ocorrendo, por isso necessrio uma investigao sistemtica, que proporcione outras vises, alm daquela do cliente que solicitou o atendimento. Pensando assim, o consultor dever construir, junto com o cliente, a definio de qual o ponto de ao. Quanto mais sintonia houver, melhor ser o desenvolvimento do trabalho, e o relacionamento do consultor com seu cliente estar embasado numa viso de conjunto.
5. A NLISE
DOS FAT OS
Aps reunir um vasto nmero de dados,o consultor deve estar consciente de que esses dados somente fornecero uma viso verdadeira da realidade para quem souber lidar com eles. O propsito da anlise dos fatos vai alm de uma avaliao o propsito ltimo de um trabalho de consultoria introduzir mudanas, e a anlise dos fatos constitui um passo a mais rumo a esse propsito. A anlise deve indicar to precisamente quanto possvel: se mudanas so necessrias; se possvel mudar; que mudanas so possveis; e que alternativa parece ser a mais efetiva. No h limites entre anlise e sntese. A sntese, entendida como uma construo do todo a partir da juno das partes, tira concluses da anlise dos fatos e estabelece proposies de ao. Ela se inicia em algum momento da anlise dos fatos, e esta, por sua vez, evolui em direo sntese.
Sob a luz do nosso conhecimento terico e experincia, analisamos e sintetizamos ao mesmo tempo. Devemos apenas tomar cuidado para a armadilha das concluses precipitadas, que cristalizam opinies, sem antes termos examinado os fatos com profundidade. Nesta fase de anlise conveniente proceder da seguintes maneira: classificar os dados adequadamente em relao a: tempo, local, responsabilidades, estrutura da empresa, fatores de influncia etc.; relacionar as causas aos seus efeitos; comparar os dados entre si.
5.1. TIPOS DE PROBLEMAS natural que os dirigentes de uma organizao se preocupem com uma situao quando no est bem claro que ao deva ser empreendida, por onde comear e como proceder. Neste momento, a primeira coisa a se fazer definir que abordagem deve ser dada ao problema existente. Para o consultor, ele pode se apresentar de trs formas distintas: problema corretivo, problema inovativo e problema criativo. Problema Corretivo O consultor pode ser chamado para restaurar uma situao deteriorada. O processo de soluo consiste no rastreamento dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, mais provvel que, enquanto assim se procede, outras oportunidades sejam encontradas e permitam terminar-se com algo melhor do que a prpria soluo original. Problema Inovativo Ele envolve a tarefa, bem costumeira, de se tomar uma condio existente e simplesmente melhor-la. Tais problemas podem se referir a campos especficos da administrao, como tcnicas de contabilidade, normas administrativas ou guarda de informao e registros.
O consultor poder possuir modelos ou padres j usados em outras circunstncias, e a sua principal tarefa ser determinar quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos que se fizerem necessrios e buscar persuadir e ajudar a treinar o pessoal diretamente envolvido na inovao pretendida. Problema Criativo aquele que fornece a menor quantidade de informaes iniciais. Pode haver pouco mais do que umas poucas aspiraes e algumas idias brilhantes. possvel que o consultor tenha que se utilizar de uma grande dose de imaginao criativa e se veja obrigado a recorrer a meios no-convencionais de desenvolver solues para os problemas com que se defronta. desnecessrio dizer que muitos trabalhos de consultoria tero elementos pertencentes aos trs tipos de problemas. Enquanto estiver trabalhando em um tipo aparentemente inovativo, o consultor poder descobrir que, antes de tudo, algumas medidas corretivas se impem. Ao contrrio, um problema corretivo poder exigir uma abordagem inteiramente nova e criativa, j que, de outra forma, seria impossvel impedir o curso do processo de contnua deteriorao. O mais importante que a natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situao seja analisada sob a perspectiva de oportunidades futuras.
6. E L ABOR AO
E APRESENT AO APRESENTAO
A E DA PROPOST PROPOSTA RECOMENDAES
O cliente espera, nesta fase, que voc leve a ele a soluo para todos os problemas, angstias, ansiedades e expectativas por isso importante que voc deixe claro que est oferecendo alternativas. Como o tempo de diagnstico e coleta pode ser longo, s vezes, surge a necessidade de se concluir algo rpido, oferecendo apenas uma alternativa e, com isso, ser simplista.
Na elaborao da proposta devemos tomar como base para a proposio de melhorias os itens a seguir.
6.1. Fontes de auxlio As fontes de auxlio para proposta de execuo de consultoria so: trabalhos anteriormente realizados; arquivos e documentao da organizao; colegas que tenham trabalhado com condies semelhantes; literatura; empresas que possam ter desenvolvido melhorias; pessoas de outros departamentos da empresa-cliente que possam ter experincia no tema; e benchmarking (comparao com os concorrentes, especialmente o lder de mercado).
6.2. Rol de condies preliminares 1. O que deve ser atingido pelas novas modificaes? Que nvel de desempenho? Que qualidade de produo? Que novo produto, servio ou atividade? 2. Em que a nova situao ser diferente da atual? Diferentes produtos, servios ou atividades? Diferentes mtodos? Diferentes equipamentos? Diferente localizao?
3. Sero de efeitos duradouros? Estaro o negcio e o mercado do cliente mudando to depressa que logo desaparecer a necessidade do novo produto, servio ou atividade? H alguma possibilidade de que as pessoas venham a reverter novamente as prticas ora abandonadas?
4. Que dificuldades surgiro? Resistncia a mudana? Acasos da rotina de trabalho? Superproduo? Escassez de matria-prima?
5. Quem ser afetado? Os empregados so receptivos? O que deve ser feito para prepar-los? Mudanas equivalentes tm de ser feitas em algum outro lugar?
6. Qual ser a melhor poca para mudar? Ao final de uma das estaes do ano? Durante o perodo de frias? No encerramento do exerccio fiscal? No incio do ano-calendrio? A qualquer tempo?
7. M ETODOLOGIA
Acreditamos que, na elaborao da proposta, a estrutura de projetos possa oferecer facilidades de anlise e de acompanhamento pela empresa-cliente dos servios de consultoria. O Projeto um trabalho com datas de incio e de trmino previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterminado e no qual so alocados os recursos necessrios para seu desenvolvimento. O consultor desenvolver o projeto de consultoria considerando suas grandes fases: caracterizao e execuo. A fase de Caracterizao destina-se ao levantamento e anlise dos dados da empresa e da elaborao de um projeto para sanar o problema encontrado. Passo a passo, esta etapa transcorre da seguinte forma: identificao do problema-alvo; anlise do ambiente do projeto; definio dos objetivos, desafios e metas a serem alcanadas; definio de critrios e parmetros de avaliao do projeto; elaborao de estudos de viabilidade necessrios; negociao e combinao dos recursos necessrios; identificao da equipe de trabalho, envolvendo ou no profissionais da empresa-cliente; programao e alocao dos recursos; e elaborao do plano de projeto.
Na fase de Execuo colocamos em prtica o projeto ou a melhoria da empresa. Suas principais aes so as seguintes: utilizao dos recursos disponveis de acordo com o programado; superviso da equipe de trabalho; acompanhamento e controle das atividades; e avaliao final dos trabalhos executados. Durante esta fase, existem os relatrios informativos sobre os trabalhos executados. No final, deve-se ter um atestado de avaliao geral pela empresa-cliente. De um modo geral, o consultor participa da fase de execuo, de uma ou mais, das seguintes maneiras: fornecendo orientao e aconselhamento equipe do cliente responsvel pela implementao; elaborando os detalhes de recomendaes que tenham sido aceitas para implementao, corrigindo-os nos primeiros estgios da implementao; e treinando a equipe do cliente.
Gradualmente, o consultor ir assumindo cada vez menos, e a equipe do cliente cada vez mais, a responsabilidade pela implementao do projeto; o propsito dispensar a presena do consultor na organizao to logo o cliente esteja apto a fazer tudo por si prprio.
8. R EUNIO
DE FEEDBACK
8.1. CONCEITOS DO FEEDBACK A reunio de feedback quando voc expe um quadro claro e simples da situao atual e apresenta suas recomendaes. o momento da verdade, que traz alta ansiedade para o cliente e para o consultor. tambm bastante estimulante. A excitao da reunio de feedback deve-se ao fato de que nela devero ocorrer decises. Algo vai acontecer. Existe a esperan-
a de que as energias que o cliente e o consultor colocaram no projeto sejam recompensadas. Essa a principal agenda de uma reunio de feedback o comprometimento com os passos da ao. A reunio deve ser utilizada como oportunidade para obter ao e no apenas apresentar dados. Sendo assim, a reunio de feedback o incio e no o fim.
8.2. GERENCIANDO UMA REUNIO DE FEEDBACK a) Afunile os dados escolha os dados que devem ser relatados. Use linguagem precisa, confrontadora e no punitiva. b) Apresente dados pessoais e organizacionais inclua em seu resumo as informaes sobre como o problema est sendo gerenciado. c) Gerencie a reunio de feedback mantenha o controle da reunio e a estruture. Concentre-se no que ser feito em relao ao problema. d) Concentre-se no aqui e agora da reunio se necessrio, importante que voc lide com a resistncia medida que ela ocorre . Se voc no lidar com a resistncia durante a reunio de feedback, possvel que nunca tenha outra chance. e) Comporte-se sempre de forma autntica.
8.3. A REUNIO DE FEEDB A CK PASSO A FEEDBA PASSO a) Relembre o contrato original. b) Coloque a agenda/estrutura da reunio. c) Apresente o diagnstico. d) Solicite do cliente reaes aos dados.
e) Solicite do cliente reaes s recomendaes. f) Na metade da reunio, pergunte ao cliente se ele est obtendo o que deseja. g) Decida sobre o prosseguimento da atividade. h) Teste as preocupaes do cliente quanto ao controle e comprometimento. i) Pergunte a voc mesmo se conseguiu tudo o que queria. j) D apoio.
8.4. HABILIDADES DE FEEDBACK As competncias para gerenciar uma reunio de feedback so: confrontar o cliente com todos os dados relevantes coletados, mesmo que no faam parte do projeto original; dar feedback descritivo e no avaliativo; compartilhar, no dar conselhos; ser oportuno e especfico; devolver informaes ao cliente sobre seu comportamento pessoal de lidar com o problema-alvo; compreender que as crticas e resistncias no so dirigidas a voc, pessoalmente; estar presente na reunio em que os passos de ao sero determinados; e estruturar e controlar a reunio de feedback para conseguir obter as reaes do cliente e para a escolha dos prximos passos. Em seus trabalhos com gerentes/lderes/direo voc precisa servir de modelo para o mesmo tipo de comportamento autntico que est sugerindo que eles adotem ao lidar com seus subordinados. Voc sempre funcionar como modelo do estilo de se traba-
lhar com problemas e, de fato, o modo mais significativo de os clientes aprenderem a solucionar problemas faz-lo experimentar o modo como voc lida com problemas. Isso pode significar muito mais que qualquer coisa dita verbalmente ou qualquer tipo de processo proposto a eles para comprometer-se com seus subordinados.
9. L IDANDO
COM A RESISTNCIA
Quer queiramos ou no, a resistncia s mudanas um comportamento natural que, de fato, ocorre com muita freqncia. Quando ela ocorre por parte do cliente, devemos contorn-la com o mximo de sensibilidade e percia, para no corrermos o risco de perd-lo. Em primeiro lugar, devemos entender melhor como funciona uma pessoa que est resistindo a mudar seu modo de pensar e agir. Um exerccio, simples e rpido, ilustra bem a situao. Experimente. Coloque as palmas de suas mos juntas, em frente a seu peito. Imagine que seu brao direito a resistncia do cliente. O seu brao esquerdo vai ser a resposta a essa resistncia. Mova seu brao direito para a esquerda e pressione fortemente a palma da mo direita contra a palma esquerda. Agora, faa com que o brao e a palma da mo esquerda empurrem ao mesmo tempo, bem forte, para a direita. Se voc mantiver essa posio, as duas mos vo ficar paradas bem no meio, a tenso vai aumentar nos dois braos e logo voc vai estar cansado. isso que acontece quando voc faz fora no sentido contrrio resistncia. Voc fica paralisado, a tenso cresce e a energia consumida. Agora coloque-se na posio inicial e deixe que seu brao esquerdo permita que a presso do direito o movimente. Em algum ponto a sua mo direita vai parar. Ela ter empurrado at o ponto
que ela pode ir. Com o tempo ela se cansa e perde a fora. Voc pode ento mover sua mo esquerda, voltar posio inicial sem perda de energia. Esse o modo de lidar com a resistncia do cliente incentivar a expresso plena das suas preocupaes para que elas passem e percam a sua fora inicial. Lutar contra a resistncia, tentar superla com argumentos e dados, no funciona to bem. Lembre-se de que a resistncia uma forma indireta de o cliente expressar suas dvidas quanto sua capacidade e eficcia do trabalho de consultoria. A nossa meta ajudar o cliente a dizer claramente o que est sentindo e acabar com os subterfgios.
9.1. TRS P ASSOS P AR A LIDAR COM A PASSOS PAR RESISTNCIA Identifique, na prpria mente, que forma a resistncia est assumindo. Identifique o que est acontecendo. Passo 1 Pegue as pistas
Confie mais naquilo que voc v do que naquilo que voc ouve - 7% das comunicaes se do por meio das palavras; - 38% das comunicaes acontecem por meio da voz do tom, da velocidade e da inflexo; - 55% das comunicaes se do por meio do rosto e do corpo. Oua a voc mesmo Use voc mesmo como termmetro. Quando voc comea a sentir-se pouco vontade durante uma discusso com o cliente, isso pode ser o sinal de que a resistncia est a caminho. Ao descobrir que voc est ficando chateado ou irritado, assuma isso como evidncia de que o cliente est resistindo. Quando uma discusso aborda os verdadeiros problemas diretamente, ela no chata nem irritante. Quando voc percebe que est bocejando ou suprimindo al-
guns sentimentos negativos, assuma isso como uma pista. Essas reaes a que, em geral, no damos muito crdito, ou atribumos a outros fatos, funcionam como uma bandeira, um sinal de alerta. Repetio de frases denunciadoras Uma pista segura para detectar resistncia obtida quando voc ouve a mesma idia lhe ser explicada pela terceira vez, ou quando voc se ouve respondendo mesma pergunta pela terceira vez. Voc tambm ouve certas frases que demonstram que o cliente no est se sentindo entendido: Voc tem de entender que... Deixe-me explicar uma coisa para voc... Quero que fique bem claro que isto no um exerccio acadmico...
Aps haver tomado conscincia da resistncia, o passo seguinte coloc-la em palavras. D nome a ela. A Passo 2 Dar nome resistncia habilidade descrever a forma de resistncia de modo que o cliente seja incentivado a colocar, de forma mais direta, a reserva que est experimentando. Aqui esto alguns exemplos. Quando a resistncia assume a seguinte forma... a) o cliente evita a responsabilidade pelo problema ou pela soluo; b) o cliente inunda voc com detalhes; c) o cliente d respostas monossilbicas; d) o cliente muda de assunto; e) o cliente faz presso por solues. D nome a ela dizendo o seguinte: a) Voc no se v como parte do problema.
b) Voc est me dando muitos detalhes. Como voc diria isso de forma mais resumida? c) Voc est dando respostas muito curtas. Poderia falar um pouco mais sobre isso? d) Voc est pulando de um assunto para outro. Vamos examinar uma rea por vez? e) cedo demais para pensar em solues. Eu ainda estou tentando descobrir o que... Esses so apenas alguns exemplos no existe frmula ou receita e sim as habilidades do consultor em perceber e traduzir isso para o cliente de forma que ele no se sinta acuado. Mas, se voc percebe que dar nome resistncia no est ajudando muito, uma opo voc falar como voc est se sentindo sobre a situao. Algumas vezes, o cliente vai parar de imediato e perguntar por que voc se sente dessa maneira, e isso pode lev-lo a uma discusso direta do problema. Expressar seus sentimentos pode ser uma ttica mais arriscada do que dar nome resistncia do cliente. Ele pode no se incomodar com o que voc est sentindo. Entretanto, colocar o que voc est sentindo ser autntico e serve de incentivo para uma resposta semelhante por parte de cliente, que o que voc est procurando. Depois de dar nome resistnPasso 3 Ficar quieto, deixar que o cliente responda cia, o consultor tem a tendncia de continuar falando. Entretanto, continuando a falar, o consultor estar livrando o cliente e tornando fcil para ele no assumir a responsabilidade por suas aes. Ns continuamos a falar para reduzir a tenso que sentimos quando enfrentamos o cliente. No continue a falar. Conviva com a tenso. Faa a colocao sobre a resistncia e fique em silncio. No encare como pessoal Apesar das palavras usadas, a resistncia no tem por objetivo colocar sua competncia em descrdito. As defesas e a resistncia so um sinal de que voc tocou em algo importante e valioso para a organizao.
Respostas de boa f D ao seu cliente pelo menos duas respostas de boa f, depois suponha que voc tem problemas de resistncia.
10. TIC A
NA
C ONSUL T ORIA ONSULT
O sculo XX transcorreu em meio a um grande conflito tico. De um lado, a exigncia do trabalho rduo, visando altos nveis de produtividade; do outro, a gesto eficiente e participativa, em busca da auto-realizao e da eficcia econmica. O primeiro elemento enfatizava o sistema e a disciplina. O segundo enfatizava a livre escolha, a auto-expresso, a criatividade e o valor do conhecimento. Esse conflito provocou enorme enfraquecimento da tica do trabalho. O fato de no saberem ao certo como agir, gerou nos trabalhadores uma grande insatisfao, o absentesmo, vcios diversos e a queda de produtividade, provocando inmeras crises nas organizaes.
A tica do consultor est inserida em um universo dinmico e tem por base ser uma parte da filosofia prtica que visa ao bem do homem do ponto de vista do agir.
O novo cenrio passou a exigir dos empresrios e dos seus funcionrios novas habilidades, grande adaptabilidade e educao avanada para fazer frente s rpidas mudanas surgidas desde ento. A figura do consultor de organizaes surge nesse contexto.
Algumas caractersticas da consultoria fazem que essa atividade esbarre nos conceitos ticos do mercado. A promessa de consultoria um compromisso de responsabilidade e de servio. Prometemos agir no interesse do cliente. Quando cumprimos essa promessa, provavelmente agregamos valor real e nos tornamos legtimos. Porm, nem sempre conseguimos corresponder a tal padro, mesmo diante das nossas melhores intenes. A prestao de servios ainda algo novo para nossa sociedade. Muitas vezes, a tenso do trabalho de consultoria ocorre entre a oferta do servio e o faturamento da empresa que o oferece.
Quando um trabalho encarado, antes de tudo, como um negcio, e depois como servio, algo fundamental foi modificado. A transformao da prestao de servio, de profisso, em negcio uma presso inerente. A cultura oferece um alto prmio para o sucesso econmico. Mas a comercializao da profisso mais uma mentalidade do que uma exigncia de crescimento. uma questo de propsito e foco, e por isso se torna uma questo tica. Diversos fatores contriburam para o aumento do mercado de consultorias. A exploso da era da informao, a terceirizao, a necessidade de mudanas culturais, o interesse em aumentar a qualidade e oferecer melhores servios etc. Em alguns momentos os servios das consultorias tm subvertido algumas das intenes, fazendo promessas que no satisfazem essas intenes. Tomamos como exemplo a reengenharia, o gerenciamento de desempenho, o desenvolvimento de lderes e o gerenciamento da mudana. Cada uma dessas ferramentas tem seu poder e relevncia mas a coisa muda, entretanto, quando elas se tornam comerciais. Alguns slogans dessas ferramentas so usados para ludibriar a boa-f do cliente: a reengenharia... o gerenciamento do desempenho... o desenvolvimento da liderana... o gerenciamento da mudana... promete mgica diz deixe-me fazer isso por voc faz parecer tudo diverso um contraste entre inteno e forma
O consultor deve ter o mximo cuidado para no cair em armadilhas como estas, que podem comprometer o seu trabalho e a sua reputao. No custa repetir que quem presta um servio o faz para outro, visando ao interesse do outro. fundamental que se receba um valor justo pelo servio que estamos prestando, mas a demanda deve vir do outro. No podemos empurrar um servio que este outro no precise.
11. A UXLIO
PAR A A EL ABOR AO
DE DOCUMENTOS
Neste captulo falaremos dos dois tipos bsicos de documentos que o consultor precisa elaborar a cada trabalho. O questionrio de diagnstico da empresa e os relatrios.
11.1. QUESTIONRIO DE DIAGNSTICO DA EMPRESA Este um documento bastante complexo, que visa coletar o mximo possvel de dados sobre a organizao. Baseado nestes dados, o consultor vai elaborar o seu projeto de melhoria da empresa. Por isso, ele deve ser bem completo. Para no atrapalhar a seqncia lgica deste nosso livro, colocamos o modelo do formulrio em anexo, j que ele bastante extenso.
11.2. REDAO DE REL ATRIOS DE CONSUL T ORIA CONSULT Produzir relatrios faz parte da rotina do consultor. Desde o incio at o final do trabalho de consultoria, o cliente receber diversos relatrios. De acordo com as ocasies e as finalidades a que se destinam, eles podem ser: o relatrio do diagnstico, que fundamenta a proposta de consultoria, baseado em um breve diagnstico organizacional; relatrios de progresso; relatrios e documentos ligados apresentao de recomendaes para deciso do cliente antes da implementao; e relatrio final.
A estratgia genrica do consultor deve ser a de produzir relatrios do modo mais fcil possvel para si prprio. A facilidade de redao, inevitavelmente, conduz facilidade de leitura. No trabalho de consultoria, as comunicaes escrita e verbal se complementam; todavia, em casos especiais, o relatrio escrito pode tornar-se o principal canal de comunicao. Alm de veicular informaes, os relatrios a clientes possuem outras funes no menos importantes. Em razo de sua qualidade e boa apresentao, eles contribuem para causar maior impacto no cliente ao longo dos trabalhos de consultoria e tambm afetam de uma maneira geral a reputao do consultor. Quando os contatos pessoais entre o consultor e o cliente forem limitados (por exemplo, se o cliente receber relatrios do diagnstico preliminar de diversos consultores e tiver que selecionar apenas um entre eles), a persuaso poder vir a ser o aspecto vital de um relatrio. Por uma questo de princpio, os relatrios de consultoria no repetem informaes obtidas do prprio cliente ou por ele j conhecidas, exceto aquela informao que poder diretamente justificar a recomendao. A essncia da informao prestada a novidade. Por conseguinte, o contedo das informaes de um relatrio deveria constituir-se de: fatos descobertos pelo consultor, pela primeira vez, na organizao-cliente; descoberta de novos significados para fatos j conhecidos; descoberta de novas conexes entre efeitos j conhecidos e causas at ento desconhecidas; e solues para os problemas e a sua justificativa. Para sua prpria orientao, o consultor deve perguntar a si mesmo sobre a necessidade e o propsito de um certo relatrio que pretenda redigir. Por que necessrio? A que se destina?
H um meio melhor de se atingir esse propsito? oportuno agora? No m idia tentar rascunhar uma introduo que comece com O propsito do presente relatrio .... Se houver alguma dificuldade em completar a frase, isso ser sinal de que existem dvidas sobre a necessidade do relatrio. O intervalo contado da emisso do ltimo relatrio no deve preocupar, desde que o trabalho tenha progredido satisfatoriamente no perodo e o cliente saiba disso.
11.3. MODEL O DE ESTRUTUR A MODELO DO REL ATRIO Para que um relatrio suscite a reao desejada, os assuntos devem ser dispostos na seqncia que melhor favorea a sua natureza e propsito. Isso pode engendrar dificuldades. Embora o autor espere que o leitor comece a ler do principio at o fim, no h garantia de que tal fato acontea. Esse um fator eminentemente aleatrio da comunicao escrita. Assim, a persuadir requer uma cuidadosa estruturao atravs de uma seqncia lgica, o que obrigar o leitor a obedecer a ela sem alternativa. Outra soluo para isso pode consistir em um sumrio bem apresentado no incio do relatrio. Executivos extremamente ocupados lero o sumrio, que lhes fornecer orientao geral quanto estrutura do relatrio, ainda que no leiam todos os captulos. Um ndice essencial (exceto em relatrios muito curtos): lastimvel que um grande nmero de relatrios no o tenham. O relatrio inteiro deve ser cuidadosamente planejado: ele ir conter certas idias bsicas e diversos tpicos, alguns destes subdivididos. Ser de grande auxlio escrever cabealhos, bem como fazer uma ementa do assunto em folhas separadas ou em cartes. Ento, ser possvel arrumar as folhas na ordem que melhor favorea a elaborao do esboo e do rascunho do relatrio. A montagem do corpo do relatrio dentro de uma estrutura lgica facilitada se tiver um sistema formal de nmeros e/ou letras para os ttulos principais, subttulos, e assim por diante. O cabealho, aps cada nmero, pode ser datilografado em tipo de letra diferente do texto.
Um sistema decimal pode ser usado, como no exemplo abaixo.

1 . TTULO PRINCIPAL 1.1. Subttulo 1.1.1 Item Ou nmeros e letras: I. TTULO PRINCIPAL 1. Subttulo A. Item (i) (ii) inciso arrolado inciso arrolado
A vantagem desse esquema que obriga o autor a pensar sobre as suas prioridades, alm de determinar quais os tpicos que so genunas subdivises de outros. O esquema induz a organizao ordeira da estrutura do relatrio, mostra como economizar espao neste e como evitar repeties. Por exemplo, um relatrio que cubra trs reas, como Compras, Estoques e Produo, lida com trs assertivas sobre elas, a saber: Comprovaes, Concluses e Recomendaes.
Qual dos trs arranjos abaixo pode ser considerado o melhor?

1. Comprovaes 1.1 Compras 1.2 Estoques 1.3 Produo 1. Compras 1.1 Comprovaes 1.2 Concluses 1.3 Recomendaes 1. Compras 1.1 Comprovaes 1.2 Concluses
2. Concluses 2.1 Compras 2.2 Estoques 2.3 Produo
2. Estoques 2.1 Comprovaes 2.2 Concluses 2.3 Recomendaes
2. Estoques 2.1 Comprovaes 2.2 Concluses
3. Recomendaes 3.1 Compras 3.2 Estoques
3. Produo 3.1 Comprovaes 3.2 Concluses
3. Produo 3.1 Comprovaes 3.2 Concluses
4.Recomendaes 4.1 Compras 4.2 Estoques 4.3 Produo
Para algum tipo de relatrio em particular, um desses arranjos pode demonstrar ser o mais fcil, mas se Comprovaes no diz nada de novo ao cliente, no h nenhuma razo em repislo. Concluses costuma levar diretamente a Recomendaes. Poder at acontecer que o relatrio inteiro tenha de ser escrito na forma da Seo 4, na terceira coluna acima: as prprias recomendaes escritas de forma a tornar as comprovaes e concluses realmente claras. Tudo depende das prioridades, pesos, balanceamento e finalidade; um esquema ordinatrio ajuda a classific-los. Apndices so teis como forma de se tirar do texto um relatrio, quadros, mapas, diagramas etc., que podem quebrar a con-
tinuidade da leitura e se encaixariam mal no referido texto. O corpo principal do relatrio destina-se essencialmente a leitura e ao rpido exame de dados sumrios. Os apndices podem abrigar itens que, apesar de contriburem, exigem um estudo mais demorado. De nada adianta elaborar uma narrativa se o leitor repentinamente se vir confrontado com diversas pginas de nmeros tabulados entre si. Todavia, registre-se que um pequeno quadro ou diagrama no ocasiona maior perturbao. Se um relatrio inclui, por exemplo, a especificao completa de um sistema de escritrio, isso quase certamente deveria constituir um apndice. Este pode posteriormente fazer parte de um manual de procedimentos para o cliente, enquanto o relatrio propriamente dito pode permanecer sob confidncia. Reconhecimento pblico precisa ser feito, especialmente em relatrios finais de consultoria. Isso poder exigir um certo tato. Se houver meno de nomes, que no ocorram omisses bvias: cada genuno colaborador gostar de ver seu nome na lista. Ao mesmo tempo, incluir algum que tenha sido um estorvo mais do que um auxlio e que tem conhecimento disso poder causar perplexidade no ambiente. Se a lista ficar longa demais, melhor abandon-la e fazer um agradecimento geral com a observao de que seria uma tarefa impossvel mencionar cada pessoa que participou, etc etc.
11.4. REDAO DO REL ATRIO Hoje em dia, os executivos andam sobrecarregados de relatrios e odeiam aqueles que sejam longos e mal redigidos. Por conseguinte, til observarem se certos princpios que se encontram resumidos no quadro a seguir.
Mod E Ilustra 011
Quando o autor dispuser de tempo, o primeiro rascunho completo deve ser posto de lado por um ou dois dias, aps os quais qualquer coisa errada detectada e revisada com maior facilidade. Se tudo parecer certo, ento alguma outra pessoa deve l-lo. O rascunho de um consultor residente certamente ser lido por seu supervisor, que normalmente tem pendor para descobrir coisas que um consultor jnior jamais suspeitaria.
Extrado do livro: Consultoria, um guia para a profisso (M. Kubr).
H, entretanto, alguns perigos nessa etapa: qualquer relatrio sempre pode ser melhorado e a tentao de retrabalh-lo at que esteja perfeito pode ser irresistvel. Como sucede com a maioria das coisas, h um ponto onde o aperfeioamento torna-se decrescente. Princpios condizentes com a clareza da redao 1. Faa o relatrio to curto quanto possvel. 2. Leve em considerao o leitor, as perspectivas e a experincia que ele possuir. 3. Escreva para expressar algo, no para impressionar algum. 4. Escreva naturalmente; aquele estilo que flui suavemente e no chama a ateno o mais eficaz. 5. Componha oraes curtas, varie o seu comprimento, e obrigue-se a manter uma mdia inferior a 20 palavras. 6. Evite perodos complexos e misture cuidadosamente as palavras curtas com as longas. 7. Use palavras familiares, evitando as raras ou arcaicas; 8. Evite o jargo, a menos que tenha certeza de que conhecido do leitor e voc saiba perfeitamente o seu significado. 9. Evite palavras desnecessrias. 10. Use termos que o leitor possa visualizar: chame um guindaste de guindaste e no de um equipamento de iamento. 11. Coloque ao nos verbos; use toda a fora da voz ativa; use a voz passiva apenas para variar um pouco o estilo; 12. Torne cada item do relatrio relevante para o propsito em vista. 13. Faa um balanceamento adequado dando espao e nfase a cada tem de acordo com a sua importncia. 14. Assegure-se de que as matrias incluem todos os pontos necessrios ao propsito em vista.
15. Mantenha um tom srio, como convm a um propsito srio; no induza o leitor a ler nas entrelinhas; se assim o fizer, voc ficar a merc da imaginao dele. 16. Cuidado com o uso de nmeros: algarismos tendem a desviar a ateno para si mesmos; decida quando que os valores absolutos tm maior significado do que as percentagens e vice-versa; ao citar dados numricos de outras fontes, seja exato; ao fazer estimativas, leve em considerao a ordem de grandeza da preciso e do arredondamento.
11.5. IMPRESSO DO REL ATRIO O relatrio precisa ser uma pea profissional sob todos os aspectos. Sua capa e encadernao devem causar uma primeira impresso favorvel. No interior, o texto deve utilizar amplas margens, ser impecavelmente datilografado e estar isento de alteraes ou marcas de qualquer natureza. Os grficos, mapas e diagramas devem estar bem desenhados e em um nvel de qualidade idntico ao do texto datilografado. A empresa de consultoria pode possuir o seu prprio formato-padro, o que no apenas reala e diferencia os relatrios por ela produzidos, como tambm facilita o preenchimento da ficha bibliogrfica e o controle da biblioteca. Na parte interna, o corpo do relatrio pode ainda ser montado segundo uma disposio padronizada para fins de diviso e subdiviso dos assuntos. O rascunho final encaminhado reproduo no deve deixar o datilgrafo em dvida quanto ao que exatamente exigido fazer. O autor deve assumir o problema de montar o texto tal e qual deseja v-lo datilografado. Ele tambm deve se responsabilizar totalmente pela existncia de erros no texto.
A TIVIDADES
DE
A PRENDIZ A GEM
1) Quais as fases de realizao de uma consultoria? 2) Com relao aos tipos de problemas encontrados durante a consultoria, qual voc acha ser o mais fcil de resolver? Explique. 3) Como voc caracteriza as reunies de feedback? Quem deve participar dessas reunies? 4) Voc sabe que existe resistncias na empresa, tanto da alta direo como na parte operacional. Ao trabalhar com essas resistncias dentro da empresa, qual a melhor postura a ser tomada em ambos os casos?
12. T EXTOS
AFINS
Os cinco textos que apresentamos aqui foram publicados em importantes veculos da imprensa brasileira. So entrevistas e opinies, incluindo a resenha de um livro sobre consultoria. Os outros quatro artigos no tratam diretamente do tema, mas so de extremo interesse para quem transita pelo mundo empresarial. Liderana, criatividade, responsabilidade social e pragmatismo so os temas que certamente nos faro refletir sobre o nosso papel e atuao no mundo dos negcios, especificamente, e na sociedade, de forma geral. Leia, pense e aja. A versatilidade um dos trunfos do consultor. A tcnica muito importante, mas nada se compara ao carter e personalidade de cada ser humano.
Cerrem as fileiras!
Uma ordem til tambm nas batalhas dos negcios
Servi no Exrcito de Israel durante mais de 20 anos e participei de quatro guerras. De trs delas voc deve ter ouvido falar: Guerra dos Seis Dias, em 1967, do Yom Kippur, em 1973, e Guerra do Lbano, na dcada de 80. A pior de todas foi a Guerra da Exausto, entre 1967 e 1973. Foi uma guerrinha chata, sem grande pompa, na base de um tiro daqui, uma bombinha dali. s vezes, a gente at trocava uns palavres com o inimigo, de to perto que estvamos uns dos outros. Claro que isso tambm deixa marcas profundas. Ensinamentos tambm. Uma dessas lies me norteia at hoje nos negcios. Entre as vrias atividades no exrcito, as que mais me marcaram foram as incurses alm-fronteira. Imagine um grupo de soldados, s vezes bem pequeno, outros com dezenas de combatentes, tendo de explodir algum equipamento do inimigo,
Texto escrito por Jimmy Cygler, um ex-oficial do exrcito de Israel, e publicado na revista Exame de l6 de setembro de 2000. A importncia da Liderana o seu tema central.
capturar algum alvo estratgico ou trazer alguma informao. claro que voc no vai de trio eltrico ao meio-dia. Esse tipo de incurso feito na calada da noite, de preferncia sem luar, numa fileira indiana. Em Israel, o comandante sempre vai frente o exrcito israelense detm o maior ndice de mortalidade de comandantes no mundo em campo de batalha. J aquele que nunca foi um atleta tinha de se arrastar entre os ltimos da fila. muito complicado para esse tipo de soldado carregar 30 quilos nas costas e ainda ter de acompanhar seu comandante, que est l na frente, andando a 8 quilmetros por hora (quem j fez caminhadas foradas conhece o significado de ritmo 8). O comandante sempre muito preparado, uma verdadeira walking machine. Quanto mais se avanava no territrio inimigo, maiores eram as distncias que iam se abrindo nas fileiras de soldados. A noite um breu, um comandante obstinado na frente, alguns se arrastando no deserto, os espaos se abrindo, o inimigo espreita, o corao na mo e, de repente, um sussurro na escurido: Lisgor Shurrot! Lisgor Shurot! que em hebraico significa cerrem as fileiras! Por que o comandante periodicamente dava a ordem lisgor shurot e os soldados a transmitiam aos demais na base do sussurro? Para no ser pego sozinho, desprevenido, sem fora para enfrentar a adversidade. Com soldados dispersos, afastados uns dos outros, no h como estabelecer fora com o inimigo, no h como criar estratgias de contra-ataque, pois no h comunicao com todo o grupo. A derrota certa e dolorida. No exatamente o que acontece nas empresas? O lder, o visionrio da tropa, corre na frente e, quando olha para trs, muitas vezes est sozinho. O lisgor shurot corporativo um dos grandes desafios de qualquer lder empresarial. Unificar o discurso, compartilhar a viso e obter de todos uma conduta coerente com os valores da empresa uma misso to difcil e importante quanto manter contato com todos da tropa em uma incurso pelo campo de batalha.
Como chegar ao alvo com sua tropa? O caminho comea com a compreenso de que natural que se abram espaos nas fileiras. No por falta de vontade dos colaboradores, no. um problema que decorre naturalmente do simples fato de caminhar, de crescer, de evoluir. preciso entender que esse um trabalho que no tem fim. Alinhar cultura empresarial requer um processo educacional perene. Quando os buracos abrem-se nas fileiras, no adianta colocar a culpa no pessoal ao seu redor, ou, o que pior, nos que se arrastam para tentar acompanhlo. A responsabilidade sua, sr. Lder. E continuar sendo enquanto ocupar essa posio. No ritmo alucinante em que as coisas acontecem, parece-me que os lderes empresariais cada vez mais tero de sussurrar lisgor shurot para suas tropas. Se voc ainda consegue unir fileiras sussurrando, sinal de que tem controle do comeo ao fim, apesar dos buracos. Mas, se est berrando para se fazer ouvir pelo grupo, porque j est abandonado na escurido do deserto, e o inimigo vai peg-lo na primeira esquina.
Sempre d para melhorar

Um manual de instrues que pode ajudar os consultores e seus clientes a se entenderem O princpio do livro Cada Empresa Tem O Consultor que Merece Como Otimizar as Relaes entre Clientes e Consultores, recm-lanado pela Editora Gente, mais antigo do que a vontade de ganhar um aumento de salrio cada um tem o que merece. Ora, se os autores (os consultores Luiz Augusto Costacurta Junqueira e Clia Marchioni) sabem disso, sua av sabe disso, voc sabe disso e eu tambm, por que esse livro pode ser til? Porque sempre d para mudar as coisas e merecer algo melhor no caso, os servios de consultoria. Nesse livro, os autores do pistas de como as relaes
Esta resenha de Cludia Bayma foi publicada na revista Voc em dezembro de 1999. Ela trata de um livro atual, focado no mercado brasileiro de consultoria. Por isso mesmo, um item fundamental na formao de um futuro consultor.
entre o cliente (a empresa) e os consultores podem ser melhoradas. Em rpidas 130 pginas, no h surpresas: O b--b o do marketing de relacionamento, com exaltaes a flexibilidade, disponibilidade, humildade, confiana, carisma, pacincia essas coisas que todo mundo sabe, comenta e recita, mas que sempre esquece de praticar. Por esse ponto de vista, por forar a lembrana de coisas importantes, o livro vale a pena. Nas contas do livro, h cerca de 40.000 empresas de consultoria no Brasil. A cada ano, milhares prosperam, milhares sucumbem. Os autores acreditam que a maioria das empresas tem algum tipo de problema e no consegue identific-lo, e isso, em si, j um bom problema. Em geral, o consultor no conhece o negcio da empresa que vai contrat-lo (ou no), e por isso precisa de tempo, alm de muitas informaes, para se ambientar, conhecer os valores do cliente e tomar p da situao. a, j nesse comeo da pera, com pacincia e cooperao, que se consagram as boas relaes entre os dois times. O livro traz, tambm, anlises e reflexes sobre os pecados capitais do consultor e do cliente, questionamentos para quem est pensando em se tornar um consultor (ou em contratar os servios de um) e, at, dicas para enfrentar eventuais mudanas na empresa. Uma idia se repete em vrios momentos: seja qual for o caminho escolhido por consultores e clientes, preciso haver parceria, co-participao. Sem isso, nada funciona. Segundo os autores, possvel comparar as tcnicas do livro com o relacionamento conjugal (de novo, algo to antigo quanto andar para a frente). Por exemplo, escolha algum do seu tamanho, namore antes de casar e no tenha medo do casamento so regras que valem tambm na vida corporativa. Mas como idias e paixes perdem a fora cada vez mais rpido, os autores colocaram as mais fceis de embolorar num anexo, no final do livro. de supor que as atualizaes sejam vendidas depois, parte, mas isso no fica claro na apresentao do livro. Para quem nunca apostou em consultoria ou apostou e est quebrando o pescoo Cada Empresa
Tem O Consultor que Merece pode servir de farol e leme. J para os consultores que esto exercitando o difcil papel de advogado do diabo, tentando sobreviver na linha de fogo dos que no querem saber de mudanas, esse livro traz uma mensagem implcita: no desista, no desista...
Este texto foi publicado pelo colunista Simon Franco , headhunter e presidente da Simon Franco Recursos Humanos, na revista Exame, em outubro de 2000. Aqui o tema a tica e a responsabilidade social , questes indissociveis da gesto de negcios para os empresrios ou profissionais liberais verdadeiramente ntegros.
A vez do social
O executivo moderno tambm precisa de qualificao tica
Prezado Simon: sou diretor da De Nadai Alimentao (www.denadai.com.br), primeira empresa do Brasil a receber o certificado SA8000. As empresas realmente comeam a tomar cincia da responsabilidade social exposta, em boa hora, na sua coluna da edio 717 (Eduardo Brunoro, de Santo Andr). Caro Eduardo, a sua carta me fez mudar, excepcionalmente, o tom da coluna. Desta vez no vou responder a perguntas. A razo simples e importante ao mesmo tempo: o fato de o certificado SA8000 ter chegado ao Brasil significa o incio de uma notvel evoluo que, mais cedo ou mais tarde, afetar profundamente a carreira de todos os profissionais e a postura das empresas em relao sociedade em geral. algo a ser comemorado. A SA8000 (abreviatura de Social Accountability 8000) uma norma internacional de responsabilidade social. Ns j nos acostumamos s ISO: a sociedade e os consumidores sabem que esse certificado uma marca de excelncia; o mesmo deve ocorrer com a SA. Essa norma, mais do que atestar a qualidade dos produtos, servios ou procedimentos tcnicos, demonstra a qualidade tica das aes humanas. Vale a pena fazer um resumo dos tpicos previstos pela SA8000, a fim de perceber os impactos de sua adoo (mais detalhes no site www.cepaa.org):
no empregar trabalho infantil e no admitir fornecedores que o empreguem; no empregar nenhum tipo de trabalho forado nem admitir fornecedores que o empreguem; garantir igualdade de salrios para homens e mulheres em mesmas posies; acabar com qualquer discriminao de raa, sexo, religio, orientao poltica ou opo sexual nas contrataes, promoes, acesso a treinamentos etc.; respeitar integralmente o direito de sindicalizao e associao dos empregados e o direito negociao coletiva; garantir a segurana e sade dos trabalhadores, com mecanismos de acompanhamento e treinamentos regulares; impedir qualquer tipo de violncia ou presso (fsica, psicolgica, verbal) sobre os trabalhadores. Do ponto de vista desta coluna, dedicada carreira, a primeira certificao SA8000 no Pas deve servir como um alerta: est na hora de nos qualificarmos tambm eticamente. Muitos empresrios e executivos brasileiros, e mesmo muitos empregados, nutridos numa tradio cultural que carrega um tanto de autoritarismo e um tanto de paternalismo, podem considerar as normas bonitas mas impossveis de serem postas em prtica. Basta pensar no grande problema que ainda hoje a questo da segurana e sade no trabalho para ficar em aspectos da SA8000 que h muito tempo fazem parte da legislao trabalhista. Mas, ao citar a legislao, tocamos num ponto que talvez seja a grande diferena das normas SA: so adotadas voluntariamente por empresas que decidem adequar-se a elas. No so impostas por meio de penalidades e fiscalizao, como no caso das leis. As empresas buscam a certificao para conseguirem vantagens competitivas no mercado. Fazem isso porque os consumidores cada vez mais passam a privilegiar empresas certifica-
das, ou seja, a lgica econmica funciona como motor do aprimoramento tico (como j acontece de forma mais pronunciada nas questes de meio ambiente). Por isso, quem acha essas normas bonitas, mas impossveis est empresarialmente atrasado. Isso significa que para cada profissional essas questes tambm passam a ser fatores de distino no mercado. A qualificao tica, ainda uma exigncia tmida no Brasil, tende a se tornar, nos prximos anos, indispensvel para o sucesso na carreira. O executivo competitivo, moderno, pronto para o mercado globalizado, precisar tambm aprimorar-se em respeito humano. um grande desafio, que precisa ser enfrentado desde j.
O processo criativo passo a passo

A carioca Regina Laginestra jornalista ou melhor, ela voltou a ser jornalista recentemente, depois de uma grande sacada. Tudo comeou quando ela ouviu uma campainha. Campainha? Era algum porta de seu apartamento, num condomnio da Barra da Tijuca: voc que faz biqunis? No, Regina no fazia biqunis, mas naquela noite no conseguiu dormir por causa deles. Casualmente, ela descobrira que algum (quem?) no prdio (onde, em que andar?) fazia biqunis. E se perguntou: Por que no um jornalzinho para divulgar o que cada um faz em casa para engordar a renda familiar?. Foi s um pulo para que o sonho de um jornalzinho no prdio virasse uma revista para todo o condomnio. E apenas outro para considerar os condomnios vizinhos e todos os outros do bairro. Agora, quatro meses depois, a idia de Regina a revista Porta a Porta, que j tem uma circulao de 10.000 exemplares e est pronta para ganhar outros bairros do Rio, por meio de franquias.
Artigo publicado na revista Voc, em setembro de 1999; conta a experincia que decretou uma virada profissional na vida de uma jornalista. Voc ver que, com criatividade e confiana em si mesmo e no seu sonho, os caminhos da vida se abrem inevitavelmente a voc.
Mas no espere a campainha tocar: entenda melhor o processo criativo, captulo por captulo, acompanhando o caso da Regina. Conscientizao, conhecimento do problema ou desafio Nesta fase se conhece a natureza do problema ou desafio, o prazo que se tem para resolv-lo, os recursos disponveis e tudo que existe de informao a respeito dele. Regina identificou o problema, descobriu que faltava comunicao eficiente entre as pessoas do prdio que trabalhavam em casa para engordar o oramento familiar. Mastigao, preparao, cruzamento de idias Aqui, o postulante a uma grande idia deve mastigar aquele TUDO, preparando o material e as informaes que obteve, cruzando possibilidades, relacionando e anotando hipteses. Regina ficou matutando em como resolver o problema e chegou a pensar num jornalzinho interno do prdio (uma boa idia, mas ainda imperfeita). Incubao, abandono, calma de superfcie Nesta etapa, a coisa ganha dimenso gasosa o agente praticamente esquece o problema e muitas vezes o abandona. aquela cena de filme exatamente anterior ao: Este mar est calmo demais para o meu gosto... Regina foi dormir. Mas no conseguiu, porque o vulco da grande idia ganhava forma dentro dela. Iluminao, inspirao, exploso um insight surgindo do nada Do nada, vrgula! Para chegar at aqui, j se ralou muito. Mas assim que se entende o processo. Aqui, num repente, nasce a coisa certa, muitas vezes por mero acaso. Ainda na cama, Regina V a idia tomando forma naturalmente, como se j estivesse h muito concebida, apenas esperando o momento de ser acessada: em vez de um jornalzinho de prdio, uma revista para todo o bairro, com nome e tudo Porta a Porta.
Exposio, verificao, contato, idia colocada em prtica Para completar o ciclo, preciso que a grande idia atinja seu objetivo final, qual seja: ganhar o mundo da realidade e poder, finalmente, ser observada e comprovada. Em uma semana, ela fez circular uma mala direta nos condomnios da Barra da Tijuca, apresentando a idia a seus provveis futuros clientes. A resposta foi to positiva que um ms depois a revista j estava circulando. Um sucesso.
Chega de conversa fiada

Todos os anos, companhias do mundo todo investem bilhes de dlares em treinamento, mais de 1.000 livros de negcios so publicados e cerca de 8.000 profissionais concluem cursos de MBA apenas nas escolas americanas. Diariamente, executivos em qualquer ponto do planeta tm acesso s ltimas informaes do mercado. Parece que nunca houve tanto conhecimento disponvel no mundo corporativo. Por que, ento, as empresas raramente conseguem coloc-lo em prtica? As pessoas falam demais nas organizaes. Confundem falar e planejar com fazer. Acham que discutir um problema a mesma coisa que resolv-lo. Que tomar uma deciso a mesma coisa que implement-la. As pessoas passam tanto tempo preparando reunies, participando de reunies e escrevendo relatrios que no sobra tempo para o que realmente importa. Esse um dos principais obstculos ao nas organizaes. Outro problema: estudos sobre as formas como as reunies so conduzidas mostram que as pessoas crticas tendem a ser consideradas mais inteligentes. Elas gostam de demonstrar isso explicando detalhes por que determinada idia pode no dar certo. Num ambiente como esse, quem vai querer apresentar idias? Empresas que adotam sistemas de remunerao baseados em performances tm mais chances de diminuir o espao entre conhecimento e ao, desde que o sistema no
Em outubro de 2000 a revista Exame publicou uma entrevista da jornalista Cynthia Rosenburg com Jeffrey Pfeffer, da Universidade Stanford, USA, da qual selecionamos os principais trechos. Aqui temos uma polmica: o confronto do pragmatismo com o excesso de planejamento e falatrios.
seja baseado no indivduo, e sim em equipes e unidades. As organizaes so complexas, formadas por sistemas independentes, e pode ser difcil avaliar a contribuio ou o comportamento de uma nica pessoa. Pode, tambm, desencorajar o trabalho em equipe. Ele est relacionado e implementado pelo simples fato de que voc consegue fazer mais coisas quando tem a ajuda e o incentivo de outras pessoas. Para criar uma cultura de implementao, preciso estabelecer uma filosofia que fale sobre ao. preciso estar atento ao que acontece quando algum tenta algo e falha. A empresa diz: Interessante, vamos ver o que d para aprender com isso ou penaliza a pessoa? Tambm importante tirar algumas prticas de gesto do caminho, como o planejamento em excesso, e entender que a tendncia natural das pessoas para aprender e inovar no deve ser barrada. Algumas empresas gastam um tempo enorme tentando moldar os funcionrios de acordo com um modelo predeterminado. Enquanto isso, eles vo ficando menos criativos e perdem a capacidade de ao. Descentralizar e promover a comunicao interna igualmente fundamental. Para isso, preciso garantir que as pessoas tenham em mos as informaes de que precisam para tomar e implementar decises sempre que necessrio. Um dos principais obstculos implantao do conhecimento nas empresas, segundo Pfeffer, est em substituir a ao pela falao. Entenda o porqu no quadro a seguir.
O Reino da Enrolao Ningum confere se o que foi definido realmente implementado. Falar muito confundido com fazer muito. As pessoas esquecem de que simplesmente tomar uma deciso no muda nada. Planejamentos, reunies e elaborao de relatrios so definidos como aes vlidas, mesmo quando no tm efeito algum na empresa. Os funcionrios so avaliados de acordo com o quo inteligentes parecem ser, e no de acordo com suas aes. As pessoas acreditam que o que est inscrito na misso da empresa verdade e necessariamente acontece. Linguagem, idias, processos e estruturas complexos so considerados melhores que os mais simples.
U NIDADE III
EL ABOR AO DE DOCUMENT OS NORMA TIV OS NORMATIV
Objetivos
Como adotar o Sistema de Gesto da Qualidade Definir o que Gesto da Qualidade Conhecer o vocabulrio bsico da Qualidade Como elaborar o planejamento da implantao do SIQ-C e seus documentos
1. I NTRODUO
A adoo de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) deve ser conseqncia de uma deciso estratgica de uma organizao. O projeto e a implantao de um SGQ de uma organizao so influenciados por vrias necessidades, objetivos especficos, produtos fornecidos, processos empregados e tamanho e estrutura da organizao. fundamental, portanto, que, ao iniciar o processo de implantao do Sistema da Qualidade, o empresrio esteja convencido de que: 1. um Sistema de Gesto da Qualidade desenvolvido e implantado adequadamente conduz sobrevivncia e ao desenvolvimento da empresa; 2. de sua responsabilidade criar as condies internas para a aceitao e implantao do Sistema, em especial perante os scios e familiares (se estes participarem da empresa); 3. deve promover o comprometimento de todos os funcionrios, mantendo-os informados e participativos durante o desenvolvimento do processo; 4. uma falha em atingir os objetivos da Qualidade pode causar conseqncias as quais podem afetar negativamente o cliente, a organizao e a sociedade, e que, portanto, responsabilidade da direo assegurar a preveno contra tais falhas; 5. no deve desanimar ou suspender o processo diante das dificuldades ou retrocessos.
essencial para o xito do Sistema de Gesto da Qualidade o comprometimento da direo, que se constitui na estratgia empresarial em busca de competitividade. Tal comprometimento no pode ser apenas terico, mas deve concretizar-se por meio de aes prticas para garantir recursos para a implantao do sistema, possibilitar a execuo dos processos preestabelecidos, avaliar os resultados obtidos e assegurar o contnuo aperfeioamento do sistema. Ao iniciar o processo de implantao, toda a organizao deve estar consciente da importncia do Sistema de Gesto da Qualidade para a organizao e para cada indivduo. O Sistema de Gesto da Qualidade deve ser desenvolvido pela Direo da organizao, com base na estrutura e nas operaes da organizao. Assim, construtoras pequenas, que constroem poucas obras simultaneamente, com poucos funcionrios e estrutura hierrquica simples, devem desenvolver um SGQ tambm simples, adequado sua realidade. Da mesma forma, as empresas maiores, com uma estrutura hierrquica mais complexa, tero que dimensionar o seu SGQ de acordo com a sua necessidade. Entretanto, qualquer que seja a estrutura implantada, o sistema deve funcionar de forma que: o pessoal possa compreender, aplicar e conservar adequadamente o sistema; os produtos satisfaam as necessidades e os desejos dos clientes; as exigncias regulamentares e ambientais sejam cumpridas; e seja dada ateno preveno de problemas, e no s reao a eles. O Sistema de Gesto da Qualidade compreende todas as operaes necessrias qualidade de um produto ou servio, pois inclui todas as etapas do processo de produo, desde a identificao das exigncias do mercado at a satisfao dos requisitos finais, tais como: estudo de mercado; embalagem e armazenagem; planejamento e desenvolvimento do produto;
vendas e expedio; concepo do processo; instalao; aprovisionamento; assistncia tcnica; industrializao / fabricao; assistncia ps-venda; verificao do produto; e eliminao ou reciclagem.
A primeira etapa no processo mencionado, o estudo de mercado, importante para a realizao de aperfeioamento no Sistema da Qualidade. As informaes sobre as condies do mercado devem ser usadas para melhorar o Sistema da Qualidade. Lembre-se de que compete direo estabelecer a poltica e os objetivos da Qualidade e decidir como que o sistema da Qualidade deve ser desenvolvido, implementado e mantido de forma a atender poltica e a cumprir com os objetivos da a Qualidade.
2. A P OLTICA
DA
Q UALIDADE
uma declarao documentada da empresa que deve explicitar de forma sinttica o compromisso da direo com a Qualidade, servindo como guia filosfico para as aes gerenciais, tcnicas, operacionais e administrativas. Alm disso, esse documento possibilitar a divulgao, entre os clientes externos, do cumprimento da empresa com a Qualidade. (Veja SIQ-C A Poltica da Qualidade deve refletir a especificidade da empresa e ser amplamente difundida e discutida com todos os colaboradores da organizao. A Poltica da Qualidade, requisito 5.3 da norma, deve contemplar os propsitos da organizao em relao a: relaes com clientes; relao com fornecedores; relao com clientes internos e colaboradores; conceito de competitividade; garantia da Qualidade de processos e produtos; e melhoria contnua.
Seo 5.3)
Em se tratando do Sistema de Gesto da Qualidade, deve-se ter perfeitamente claro o Escopo, ou seja, quais as funes a serem abrangidas pelo SGQ. Uma vez definidas, essas funes devem ser controladas em toda a organizao (ver SIQ - C Seo 1.1). O Escopo para a certificao de uma organizao diz respeito ao seu objetivo social de uma forma geral e, em especial, s atividades nas quais ela pretende se certificar. Exemplos de escopos podem ser: 1. certificar-se no padro SIQ Construtoras para construo de casas populares; 2. certificar-se no padro SIQ Construtoras para projetos e construo de edifcios; 3. certificar-se nos padres SIQ Construtoras e ISO 9001:2000 para edificaes em geral; 4. certificar-se no ISO 9001:2000 para obras de saneamento etc.
Uma construtora pode atuar em vrios segmentos e promover a sua certificao em apenas um ou alguns deles. Assim, ela pode construir pontes, rodovias, barragens, edifcios, redes de gua e esgoto e se habilitar a certificaes diferenciadas tais como: SIQ - Construtora para a atividade de construo de edifcios, ISO 9001:2000 para pontes e estradas, e no se habilitar certificao nas outras reas de atuao. Nesses casos, a documentao da Qualidade dever explicitar a justificativa para a excluso dos requisitos que no faro parte do escopo da certificao (ver SIQ-C Seo 2.0). A definio do escopo est diretamente relacionada s necessidades de mercado e, no caso do SIQ Construtoras, s imposies legais. Entretanto, a despeito das exigncias do mercado e das imposies legais, o principal objetivo de qualquer companhia manter-se em atividade. A qualidade superior vai ao encontro desse objetivo atravs da concretizao da sua finalidade bsica: produzir lucro para o seu proprietrio quer o proprietrio seja um indivduo, uma sociedade ou milhares de acionistas com a venda de
produtos e servios que satisfaro as necessidades e as expectativas dos clientes. Um conjunto de falhas atuando na empresa, no processo de produo e mesmo na fase de ps-ocupao das obras, quando convertidos em custos de no-qualidade, mostra que h um grande desafio a enfrentar em relao qualidade e competitividade empresariais. Uma das caractersticas mais marcantes do setor da Construo Civil, que contribui significativamente para o custo da no-qualidade, o desperdcio que se manifesta de diversas maneiras, tais como: perda de materiais que saem da obra como entulho; retrabalhos feitos para corrigir servios no-conformes ao especificado; tempos ociosos de mo-de-obra e equipamentos por deficincia de planejamento de obras e ausncia de uma poltica de manuteno de equipamentos; compras feitas apenas com o critrio do menor preo; deficincia no sistema de informao e comunicao da empresa; seleo, contratao e treinamento inadequados; patologias construtivas detectadas na fase de ps-ocupao, o que acarreta altos custos de recuperao, com prejuzo da imagem da empresa junto ao mercado.
3. G ESTO
DA
Q UALIDADE
Ao longo do tempo, as empresas tm empregado muitas estratgias diferentes para melhorar as suas expectativas de obteno de lucro. Uma dessas estratgias, que tem mostrado ser um bem valioso para milhares de empresas em todo o mundo, a Gesto da Qualidade, que busca a racionalizao dos processos produtivos e empresariais, com conseqente reduo de custos, satisfao dos clientes externos e aumento da competitividade.
O termo Gesto da Qualidade designa um conjunto de regras, que faz com que todos os setores da empresa realizem harmoniosamente suas tarefas. A melhoria contnua, um dos princpios da verso 2000 da ISO 9001, o compromisso com a Gesto da Qualidade. A Qualidade Total buscada pelas empresas no mundo todo, resulta de uma combinao entre atividades executadas e comportamento dos funcionrios. Seria a Gesto da Qualidade somada a gesto de pessoas. A razo de ser da Gesto da Qualidade satisfazer uma determinada necessidade, de acordo com os requisitos dos clientes internos e externos. As organizaes dependem de seus clientes e, por conseguinte, devem compreender as suas necessidades presentes e futuras, atender a seus requisitos e esforar-se para exceder s suas expectativas. Isso significa que a preocupao bsica da Gesto da Qualidade assegurar que todos os elementos de uma empresa processos, procedimentos, sistemas, pessoal etc. estejam orientados para oferecer: o produto ou servio certo; a entrega do produto ou servio ao cliente certo; a entrega no momento certo e no lugar certo; a entrega do produto ou servio que satisfaz os requisitos especificados; a correta execuo do produto; a prestao da assistncia aps a venda apropriada; a informao necessria para responder a questes relacionadas com a qualidade no contexto da responsabilidade civil do produto; a entrega de todos os elementos acima mencionados pelo preo negociado; e a harmonia na realizao das atividades.
Embora a Gesto da Qualidade oferea muitos benefcios, muitas vezes suscita receio, confuso ou um otimismo excessivo desencadeado pela perspectiva de uma Auditoria da Qualidade. Os administradores antevem uma perda do poder de deciso, ociosidade da produo, devido a inspees consideradas como obsessivamente minuciosas, suposta perda da produtividade, inmeros relatrios a preencher e altos custos. Os trabalhadores, por sua vez, temem medidas punitivas. Por outro lado, s vezes, tanto os gestores como os trabalhadores esperam que o Sistema de Gesto da Qualidade resolva todos os problemas da empresa. Contudo, a Gesto da Qualidade no faz nenhuma dessas coisas. Os auditores da Qualidade no so responsveis por decises tcnicas, estando o seu papel mais relacionado ao Controle da Qualidade, ou seja, a detectar as no-conformidades. Veja tudo sobre Auditorias da Qualidade no livro Formao de Auditores Princpios e Processos. Sabe-se que custa muito mais atrair um novo cliente do que reter um existente cerca de 5 at 25 vezes mais, segundo as estimativas da indstria. Com a Gesto da Qualidade, as empresas podem aumentar os ndices de satisfao dos clientes e melhorar a sua eficincia interna, que, por sua vez, produz redues de custos.
Resumidamente, um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) implantado espelha a organizao da empresa atravs de documentos, da prtica dos procedimentos estabelecidos e do registro e anlise dos dados levantados, de acordo com padres preestabelecidos. No caso que estamos estudando, os padres so os do SIQ Construtoras 2000 e da NBR ISO 9001:2000.
4. V OCABULRIO /T ERMOS D EFINIES
Vocabulr io da Qualidade (baseado na ISO 9000) ocabulrio
Termos PROCESSO
Significado Sistema de atividades inter-relacionadas que utilizam recursos para transformar entradas em sadas. uma transformao que agrega valor. Organizao ou pessoa que recebe um produto.
Explicaes Complementares / Exemplos O resultado de um processo quase sempre a entrada do processo subseqente. As interaes ocorrem nas interfaces entre os dois processos. A execuo de forma um processo que da entrada para o processo montagem de armadura, por exemplo. O cliente pode ser interno ou externo organizao. No exemplo acima; a equipe de armao cliente interno da equipe de carpinteiros que montou a forma. A alvenaria acabada, a instalao eltrica pronta e um apartamento pronto so exemplos de produtos. Exemplos: fornecedor de concreto, de mo-deobra terceirizada e de manuteno de equipamentos. O SIQ Construtoras estabelece os procedimentos que devem ser documentados, implementados e controlados. A estrutura organizacional expressa atravs do seu organograma e das descries de funes, que devem fazer parte da documentao do Sistema da Qualidade.
CLIENTE
PRODUTO
O resultado de um processo.
FORNECEDOR
A organizao que fornece um produto ao cliente.
PROCEDIMENTO
Uma forma especfica de realizar uma atividade ou processo.
ESTRUTURA Responsabilidade, autoridaORGANIZACIONAL des e relaes dispostas, atravs das quais uma organizao desempenha as suas funes. CONFORMIDADE O cumprimento de requisitos especificados.
Diz-se que h conformidade quando uma atividade, documento ou registro est de acordo com o determinado nas normas de referncia e nos procedimentos da organizao.
Termos NOCONFORMIDADE* NOCONFORMIDADE MAIOR*
Significado A falta de cumprimento de requisitos especificados. Falta de documentao do Sistema da Qualidade ou uma inconsistncia na implementao. Pequenas discrepncias ou esquecimentos existentes dentro da documentao da Qualidade que ainda no afetaram o produto ou servio.
Explicaes Complementares / Exemplos Da mesma forma, se estiver em desacordo, diz-se que h uma no-conformidade. Considera-se MAIOR quando pode prejudicar as outras operaes da companhia, afetar gravemente a qualidade de produtos e servios e colocar em risco a certificao. Documentao insuficiente com relao experincia de treinamento, exemplos isolados de instrumentos fora de calibrao, so casos de no-conformidade MENOR. A freqncia sistemtica de uma no-conformidade menor deve ser classificada como MAIOR. Situaes inadequadas para a operao do Sistema, que no podem ser registradas como no-conformidade por no estarem explicitamente previstas nas normas de referncia ou nos procedimentos. Freqentemente, as observaes se tornam aes preventivas. A anlise dos documentos e registros, bem como a observao do servio em execuo, comparativamente com o procedimento documentado, uma verificao. Alm do fato observado, registre quando, onde, por que e quem est envolvido.
NOCONFORMIDADE MENOR
OBSERVAO
Constatao de irregularidade, apoiada por evidncia objetiva mas que no infringe especificamente os requisitos especificados.
VERIFICAO
Confirmao e fornecimento de evidncia objetiva de que os requisitos especificados foram cumpridos. Informao cuja veracidade pode ser demonstrada, baseada em fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios.
EVIDNCIA OBJETIVA
*Nota: A classificao das no-conformidades como maior ou menor um critrio que tem sido cotado por alguns organismos certificadores. Esse critrio pode ser trazido para as auditorias internas desde que se enfatize que a ao corretiva para uma no-conformidade maior nem sempre mais complicada do que para uma no-conformidade menor. A ao corretiva sempre depender da natureza, complexidade, extenso e abrangncia da no-conformidade.
Termos POLTICA DA QUALIDADE
Significado Conjunto de intenes gerais e orientao de uma organizao com vista Qualidade, formalmente expressa pela direo. O que buscado ou almejado, no que diz respeito Qualidade. Estabelecimento dos objetivos da Qualidade, especificao dos processos e dos recursos necessrios para atingir esses objetivos.
Explicaes Complementares / Exemplos A Poltica da Qualidade e os objetivos da Qualidade so estabelecidos para proporcionar um foco para dirigir a organizao. Ambos determinam os resultados desejados e auxiliam a organizao na aplicao de seus recursos para alcanar esses resultados. O planejamento da Qualidade de uma empresa construtora gera planos da Qualidade de cada obra ou empreendimento. O plano da Qualidade de um empreendimento contempla projetos, memorial descritivo, plantas, definio de equipamentos e pessoal especializado, mtodo construtivo, poltica, tabela e contratos de venda, por exemplo. Pode ser acompanhado por meio da anlise dos registros.
OBJETIVO DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Parte da gesto da qualidade, orientada para o cumprimento dos requisitos da Qualidade. Conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao atendendo aos princpios da Qualidade. Conjunto da estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da Qualidade. Cumprimento de todas as atividades planejadas e sistematicamente implementadas de acordo com os objetivos da Qualidade, para garantir confiana de que o produto ou o servio satisfar os requisitos especificados.
GESTO DA QUALIDADE
O Sistema da Qualidade um conjunto de processos dinmicos que requerem uma coordenao sistemtica.
SISTEMA DA QUALIDADE
Compreende uma documentao (Manual da Qualidade, Procedimentos, Instrues de Trabalho e Registros), desenvolvida e funcionando na prtica.
GARANTIA DA QUALIDADE
Contribui para uma melhor produtividade, para a reduo de custos, desenvolve a prtica de se fazer sempre de forma correta, da primeira vez, e compromete todos na organizao.
Termos AUDITORIA DA QUALIDADE
Significado Processo sistemtico, independente e documentado para obter evidncias e avaliar o andamento do Sistema da Qualidade. Ao tomada para eliminar a causa de uma noconformidade detectada ou de qualquer situao indesejada.
Explicaes Complementares / Exemplos O requisito 8.2.2 do SIQ Construtoras regulamenta para o Nvel A o procedimento das auditorias e estabelece que todo o Sistema de Gesto da Qualidade tem que ser auditado pelo menos uma vez ao ano. Ao corretiva diferente de uma simples correo . A ao corretiva atua na causa e previne a repetio da no-conformidade. Refazer uma alvenaria que ficou fora do esquadro uma correo. Atuar na causa que conduziu ao erro uma ao corretiva.
AO CORRETIVA
AO PREVENTIVA
Ao tomada para eliminar A Ao Preventiva executada para prevenir a a causa de uma potencial ocorrncia e como melhoria ao sistema. no-conformidade ou de qualquer situao potencialmente indesejada.
ANLISE CRTICA Avaliao formal e sistem- O SIQ Construtoras regulamenta a Anlise CrDA ADMINISTRAO tica feita pela administratica da Administrao no requisito 5.6.2 e o superior da situao e 5.2.3. adequao do Sistema da Qualidade com relao poltica e aos objetivos da Qualidade. INSPEO Examinar se atende aos parmetros preestabelecidos Na recepo do material controlado ou na concluso dos servios internos ou de terceiros.
5. I MPL ANT AO DO S ISTEMA ANTAO G ESTO DA Q UALIDADE
DE
O desenvolvimento e a implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade requerem a elaborao e a execuo de determinados procedimentos estabelecidos pelo padro a ser adotado, entendendo-se como padro, as normas que regulam o Sistema de Gesto da Qualidade para o setor. No caso das empresas construtoras, no Brasil, os padres so o do Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras ( SIQ Construtoras), vinculado ao Programa Brasileiro da Qualidade, Produtividade no Habitat (PBQP-H) e NBR ISO 9001:2000, para as empresas que tambm queiram esta certificao. Todos os requisitos da NBR ISO 9001:2000 so genricos e aplicam-se a todas as organizaes, sem levar em considerao o tipo, o tamanho e o produto fornecido. J os requisitos do SIQ Construtoras tm como base os da NBR ISO 9001:2000, mas so direcionados especificamente para a indstria da Construo Civil. Enquanto os padres ISO estabelecem um processo de certificao nico, em um nico nvel, o SIQ Construtoras possui carter evolutivo, estabelecendo nveis de qualificao progressivos, segundo os quais os Sistemas de Gesto da Qualidade das empresas construtoras so avaliados e classificados. Assim, o SIQ Construtoras tem como objetivo estabelecer o referencial tcnico bsico do sistema de qualificao evolutiva adequado s caractersticas especficas das empresas construtoras e baseia-se nos seguintes princpios, que constam do Regimento do Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras (SIQ): a) Harmonia com a normalizao internacional: adequao dos requisitos do referencial ao da srie de normas NBR ISO 9001:2000. b) Carter evolutivo: o referencial estabelece nveis de qualificao progressivos, segundo os quais os Siste-
mas de Gesto da Qualidade das empresas so avaliados e classificados. Isso visa induzir e dar s empresas o tempo necessrio para a implantao evolutiva de seu Sistema de Gesto da Qualidade. c) Flexibilidade: o Sistema se baseia em requisitos que possibilitam a adequao ao Sistema de empresas de diferentes regies, que utilizem diferentes tecnologias e que atuem na construo de obras. A aplicao do presente referencial de qualificao, SIQ Construtoras, no impede a empresa de implementar e de se certificar pelo referencial da norma NBR ISO 9001:2000, nem tampouco exime-a de respeitar toda a legislao a ela aplicvel. A srie de normas NBR ISO 9000:2000 serve de base para os principais conceitos e mesmo para o vocabulrio aqui usado. Para aqueles que queiram se preparar para a implantao do SGQ pelo padro ISO 9001:2000, imprescindvel a leitura e entendimento das seguintes normas: NBR ISO 9000:2000 Fundamentos e vocabulrio NBR ISO 9001:2000 Requisitos NBR ISO 9004:2000 Diretrizes para melhorias de desempenho
6. E L ABOR AO DA D OCUMENT AO OCUMENTAO Q UALIDADE
DA
A funo da documentao a de registrar em papel ou em formato eletrnico a Poltica e os Objetivos da Qualidade, as funes e responsabilidades do pessoal, os Procedimentos e as instrues de Trabalho, bem como a de registrar os dados e indicadores da Qualidade. A estrutura da documentao de um SGQ deve ser padronizada e poder ser apresentada em quatro nveis:
Nota: Foi apresentada uma sugesto de nomenclatura mais usual, aplicvel aos procedimentos. No entanto, caber ao consultor ou prpria organizao adotar o que lhes for mais conveniente. Por exemplo, o Manual da Qualidade poder ser constitudo de um ou mais volumes; processos de menor complexidade serem descritos dentro do prprio manual; Procedimentos Operacionais serem chamados de Instrues de Trabalho etc. importante preservar o contedo mnimo indicado na norma.
1 - Manual da Qualidade 2 - Procedimentos Sistmicos 3 - Procedimentos Operacionais e Especificaes de Materiais 4 - Registros
1. O Manual da Qualidade um documento que consolida o Sistema de Gesto da Qualidade da empresa, uma vez que apresenta a Poltica da Qualidade e descreve a maneira pela qual a construtora procura atingir os objetivos da Qualidade expressos em sua poltica. , portanto, um documento de carter geral, aplicvel empresa como um todo e no a uma obra em particular. Tem a finalidade de descrever o Sistema de Gesto da Qualidade efetivamente implantado e ser-
vir como referncia permanente para sua manuteno junto a fornecedores, clientes internos e externos. 2. Os Procedimentos descrevem genericamente a forma de execuo dos processos, ou seja, o conjunto de recursos (pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas) e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). 3. As Instrues de Trabalho fornecem indicaes especficas para a realizao de uma atividade referenciada em um procedimento. Descrevem 100% o modo de realizao de uma tarefa. 4. Os Registros da Qualidade so informaes/dados documentados, institudos e mantidos para proverem evidncias de conformidade com os requisitos da operao e da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade. De toda a documentao, os registros so os nicos que no podem ser alterados. O Manual da Qualidade bem como os Procedimentos e as Instrues de Trabalho so atualizados de acordo com a evoluo da empresa.
Uma empresa construtora pode ser vista como um conjunto de processos conduzidos em diversos departamentos (planejamento, projetos, oramento, compras, obras etc.). Cada departamento cliente e fornecedor interno ao mesmo tempo. Os insumos recebidos so processados em cada departamento que lhes agrega valor e os envia ao processo seguinte. Numa empresa no padronizada, os insumos sero processados de maneira varivel ao longo do tempo. Assim, o prximo processo, encarado como cliente do processo anterior, receber produtos diferentes, dependendo de como os insumos foram processados no processo anterior. O produto final sofrer os impactos dessa variabilidade, na forma de custos maiores, devido ao desperdcio de materiais e tempo e ao retrabalho. O objetivo do desenvolvimento e da implantao de um sistema padronizado reduzir a variabilidade dos processos, fazen-
do que os insumos sejam processados sempre da mesma maneira e que o valor agregado seja sempre o mesmo, gerando assim a satisfao permanente do prximo processo e do cliente externo. O produto final receber os impactos benficos da padronizao na forma de reduo de custos, devido utilizao racional de materiais, equipamentos e mo-de-obra, sem desperdcio nem retrabalho. O controle e a melhoria contnua dos processos tornamse possveis uma vez que a qualidade dos processos passa a ser mensurvel, e qualquer problema, facilmente detectvel.
6.1. MACROFLUXO DA EMPRESA A primeira etapa para a elaborao padronizada da documentao da Qualidade identificar e desenhar o macrofluxo da empresa, seguido pela definio de quais processos esto sob a responsabilidade de cada um dos diversos setores. Esta etapa requisito previsto no SIQ Construtoras e tambm na NBR ISO 9001:2000, no item 2.3. Para elaborar o macro fluxo de uma empresa, necessrio se ter uma noo clara de cada rea (diretoria, departamento, setor) quanto natureza e abrangncias de suas atividades, e desenvolver um checklist que permita um diagnstico detalhado que aborde diversos requisitos que a empresa deve satisfazer para atender o Sistema da Qualidade. Este checklist tambm servir de banco de dados para a elaborao dos Procedimentos. Cada rea/processo da empresa poder ser analisado respondendo-se s seguintes perguntas: Quais so as atividades do departamento/processo? Quem so os fornecedores internos e/ou externos do departamento/processo? O que fornecem? Quais os produtos gerados pelo departamento / processo? Quem so os clientes internos e/ou externos do departamento/processo? Qual a avaliao dos clientes quanto qualidade dos produtos gerados pelo departamento/processo?
As respostas a essas questes permitem visualizar os pontos que faltam, os pontos fracos e os pontos fortes, da empresa em relao Qualidade. Por exemplo, se considerarmos como reas-chave Marketing, Projeto, Aquisio, Gerenciamento e Execuo de Obras, Recursos Humanos etc., para a rea de Gerenciamento e Execuo de Obras esse checklist deveria abordar, entre outros, os seguir. Existe procedimento padronizado para a elaborao de oramentos? Existe planejamento do canteiro de obras (layout, programao visual)? Existe procedimento para a legalizao junto aos rgos competentes para a instalao do canteiro? Existe planejamento formal das etapas de produo (cronogramas)? Existe planejamento para solicitao, entrega e controle de estoque de materiais? Existe planejamento para alocao de mo-de-obra? Existe apropriao de custos? Existe programa de segurana do trabalho que atenda s exigncias legais? Existe controle de qualidade dos servios? Existe um programa de aferio e calibrao dos equipamentos de medio e ensaio? Existe um programa de manuteno de equipamentos e ferramentas? Para a rea de Recursos Humanos j deveriam ser levantados os pontos a seguir. Existem critrios para seleo e contratao de pessoal? Existem programas de treinamento de pessoal na empresa? Existe avaliao de desempenho dos funcionrios e colaboradores? Existe sistema de incentivo?
Este quadro a seguir poderia ser, por exemplo, o macrofluxo de uma empresa que atue no setor de obras de incorporao.
MACROFLUXO DA EMPRESA DE OBRA DE INCORPORAO INCIO Setores envolvidos Atividade da empresa Setor responsvel
Consultoria Externa Financeiro Jurdico, Cartrio
Pesquisa de Mercado Aquisio do Terreno Escritura e Registro de Incorporao Obteno do Financiamento Desenvolvimento do Projeto Executivo Elaborao do Oramento
Diretoria ou Marketing Comercial Comercial ou Jurdico Financeiro ou Comercial Projeto
Bancos, Oramento, Jurdico Projetos,Comercial Projetistas Externos Projeto Suprimentos Marketing Imobilirias Financeiro, Jurdico Oramento Projeto Suprimento/Jurdico Obras, Oramento
Oramentos
Vendas
Comercial
Implantao do Canteiro de Obras
Obras
Contratao de Mo-de-obra Compra/Locao de Materiais e Equipamentos Execuo da Obra
Pessoal
Obras, Oramento
Suprimentos
Oramentos Suprimentos Pessoal/Projeto Contas a Pagar Financeiro, Jurdico Contabilidade Cliente Externo Jurdico
Obras
Gerenciamento Administrativo e Financeiro da Obra Entrega do Imvel FIM
Obras
Obras
6.2. DEFINIES P AR A A EL ABOR AO PAR DOS DOCUMENT OS NORMA TIV OS NORMATIV TIVOS Desenhado o MACROFLUXO, os processos de cada setor, que tm influncia no SGQ, precisam ser claramente definidos quanto aos insumos, produtos ou servios, entrada no mtodo e s responsabilidades de cada setor ou de cada funo durante o processo, ao cumprimento dos requisitos especificados e satisfao do cliente interno e externo. Alguns desses processos foram previamente identificados pelo SIQ Construtoras e pela NBR ISO 9001:2000, e para alguns deles obrigatria a existncia de procedimento documentado. Eles esto explicitados nas seguintes subsees:
4.2.3 Controle de documentos 4.2.4 Controle de registros da qualidade 7.4.3 Verificao de produto Adquirido 8.2.2 Auditoria interna 8.3 Controle de produto no-conforme 8.5.2 Ao corretiva 8.5.3 Ao preventiva 8.2.4 Inspeo e monitoramento de materiais e servios de execuo controlados e da obra 8.3.1 Controle de materiais controlados 8.3.2 Controle de servios controlados Nota: No livro SIQ-C Procedimentos... alm dos requisitos em que obrigatria a adoo de um procedimento documentado, foram recomendados outros procedimentos sistmicos: 6.2 Recursos Humanos (Treinamento e Capacitao), 7.2 Processos Relacionados a Clientes, 7.4 Aquisio, 7.6 Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento, 8.2.1 Satisfao do Cliente. Estes esto referenciados no modelo do Manual da Qualidade apresentado e tiveram sua origem no livro PBQPH (SIQ Comentado). ISO 9001:2000 SIQ Construtoras
Alm do Manual da Qualidade, onde esto documentados a Poltica e os Objetivos da Qualidade, e dos procedimentos acima citados, a organizao, para executar suas atividades de produo sob condies controladas, deve documentar outros procedimentos que considere importantes para a garantia da Qualidade, bem como considerar a disponibilidade de Instrues de Trabalho onde apropriado. Para todas as reas, fica a critrio de cada organizao defi-
nir quais procedimentos devem ser documentados, alm dos obrigatrios, a fim de garantir o planejamento, a operao e o controle efetivo de seus processos. Essa definio por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da organizao, na complexidade e interao de seus processos e na competncia do pessoal. Tal flexibilidade com os procedimentos exigir da empresa um cuidado muito maior em relao s suas necessidades de documentao. Todos os procedimentos devem ser sucintos, claros e Observa-se que a implantao da garantia da Qualidade na objetivos, abordando principalmente as caractersticas consiexecuo dos servios gradativa at abranger todos os deradas mais importantes para a execuo do servio e para o servios da obra. Entretanto, o SIQ Construtoras determina que desempenho do produto aps a entrega da obra ao cliente. apenas para alguns servios, desejvel que tenham carter prtico, porm que sejam decitados de maneira evolutiva, no seu Anexo 1, os procedimensenvolvidos com base nas normas tcnicas brasileiras, na bitos devem ser documentados. bliografias pertinente ao assunto (livros, revistas tcnicas, publicaes setoriais e outros) e na experincia acumulada dos tcnicos das diversas reas da empresa. Para cada um dos quatro nveis da documentao, Manual da Qualidade Procedimentos Instrues de Trabalho e Registros estes em suas diversas formas , deve-se seguir um critrio padronizado para o layout, a forma, a linguagem e o tipo de letra. O Layout diz respeito disposio de cada informao dentro das folhas de papel que devem ser do mesmo tamanho para cada tipo de documento - A4 ou ofcio, por exemplo, para o Manual do SGQ, Procedimentos e Instrues de Trabalho em texto. Formulrios, tabelas e Planos da Qualidade s vezes requerem tamanhos diferenciados. O layout define tambm o desenho e o contedo do cabealho e do rodap, bem como dos tpicos e de sua distribuio dentro da folha. A Forma refere-se a como a informao gravada no documento, se em texto, fluxograma, esquemas ou desenhos. Diferentemente da Mdia, que o meio de transmisso da informao documentada, ou seja, se em meio fsico, papel impresso, vdeo ou software. A transmisso de informaes por Vdeo possibilita a percepo do que deve ser feito atravs da prtica real, explorando especialmente os sentidos viso e audio. Entretanto, requer recursos adequados de instalao e de equipamentos.
O Software , sem dvida, a forma mais moderna de documentar e j utilizado por vrias empresas. Requer tambm recursos adequados de instalaes e equipamentos, atividades de suporte e, especialmente, capacitao do pessoal para o uso da informtica. A Linguagem o estilo pelo qual se quer transmitir a informao: linguagem formal, coloquial etc.
a) Aes Bsicas 1. Fazer o levantamento da prtica atual (como a atividade realizada na empresa). 2. Fazer o fluxograma atual do processo. 3. Delimitar, no fluxo do processo, as vrias tarefas. 4. Verificar os padres de qualidade finais (dos clientes ou do prximo processo); e os padres intermedirios (dentro do processo). 5. Determinar os objetivos do processo. 6. Reavaliar o fluxograma e adequar os padres de qualidade intermedirios aos padres de qualidade finais desejados. 7. Delimitar tarefas e indicadores de qualidade e de produtividade. 8. Definir limites de responsabilidades e autoridade para o processo, principalmente para as atividades de gerenciamento, execuo e verificao. 9. Incorporar aspectos relacionados com sade, segurana, higiene de trabalho, manuteno, meio ambiente e outros, quando pertinentes. 10. Elaborao / montagem do documento de acordo com as regras estabelecidas na organizao. 11. Revises peridicas para a atualizao do documento.
b) Etapas para a normalizao
C) Estilo para Redao de Procedimentos Um procedimento deve: definir o objetivo e o escopo da atividade a ser controlada; especificar o que feito, por quem, como, quando e onde; ter uma codificao lgica; identificar quem so os usurios; apresentar as informaes de modo a facilitar s pessoas a assimilao do entendimento; atender ao presente, mas estar tambm direcionado ao futuro; e dar suporte rastreabilidade do processo, principalmente atravs de registros aplicados a cada passo.
A Informao deve-se ajustar experincia (grau de conhecimento) e capacidade intelectual do leitor; no deve ser muito complexa; no deve conter detalhes a mais nem a menos; e deve ser expressa em palavras e ilustraes que expressem os contedos com preciso e em tom apropriado.
d) A Linguagem
DEVE TER Frases curtas e simples
SUGESTES ...anteriormente sua incluso no estoque... prefervel: (antes de colocar no estoque) Comear a montagem de listagem de arquivos. prefervel: (comear a lista de arquivos) Escreva:...o Engenheiro de vendas dever telefonar ou escrever para o cliente... E no: ...dever contatar o cliente... Dado o efeito adverso sobre o acabamento vtreo, no permitido o uso de hidrxido de sdio (NaOH) nos ralos. prefervel: No dever ser colocada soda custica nos ralos porque estraga o encanamento. Ativa: O escritrio de vendas recebe solicitaes dos clientes. Passiva: Solicitaes de clientes so recebidas pelo escritrio. O controle de qualidade do produto ser mantido atravs do monitoramento de... prefervel: A qualidade do produto ser controlada monitorando...
Frases claras
Linguagem cotidiana e o mnimo de termos especializados
Frases diretas (voz ativa)
Construes centradas nos verbos e no nos substantivos
e) Formas de Documentos
FORMAS Texto COMENTRIOS BSICOS Podem ter maior preciso na informao comunicada. Todos os detalhes podem ser emitidos. Podem ser apresentados na linguagem adequada ao receptor. Recomenda-se a participao de todos na elaborao. Quando no h o compromisso das pessoas com as rotinas estipuladas, esses documentos tendem a ser esquecidos. Fluxograma Possibilitam visualizar, de forma lgica, o processo ou atividade. Carecem de informaes complementares, o que leva, muitas vezes, necessidade de documentos complementares em forma de texto. Desenhos Limita o contedo da informao. Melhor aceitao pelo pessoal de baixa escolaridade.
f) Codif icaes Tpicas
Nota: A codificao apresentada poder, a critrio da Consultoria da empresa, ser simplificada, desde que expresse no procedimento especfico de controle de documentos.
7. E QUIPE
DA
Q UALIDADE
Como foi mostrado no princpio deste livro, a adoo de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) deve ser conseqncia de uma deciso estratgica de uma organizao. fundamental que, ao se iniciar o processo de implantao do Sistema da Qualidade, o empresrio entenda que o desenvolvimento e implantao de um sistema que vise qualidade o caminho que leva sobrevivncia e ao desenvolvimento da empresa. O nvel do seu compromisso com esse processo decisivo para o sucesso ou o fracasso do mesmo. Pesquisa realizada entre as maiores empresas norte-americanas, que implantaram a Qualidade Total com sucesso, revela que o esforo para a qualidade que no tem a liderana do executivo principal receita para o desastre. Partilhar com empregados as metas da empresa, envolver os empregados na soluo dos problemas, recompensar os empregados responsveis por melhorias, manter o empregado informado sobre o sucesso ou insucesso do Programa de Qualidade e envolver-se ativamente no esforo pela qualidade so algumas das atitudes comuns entre os executivos que tiveram sucesso. Um dos mecanismos que tm se mostrado eficientes na coordenao do processo de implantao do Sistema da Qualidade e que vm ao encontro das atitudes comuns constatadas na pesquisa entre os que tiveram sucesso a constituio de uma Equipe da Qualidade ligada diretamente diretoria da empresa e composta por profissionais que ocupem posies relevantes na produo, na rea administrativa e na diretoria da empresa. Cabe Equipe da Qualidade planejar todo o desenvolvimento e implantao do Sistema da Qualidade, bem como acompanhar e avaliar o processo de auditorias. Esta equipe no se dissolve com a certificao ela deve se reunir periodicamente com pauta definida que contemple o estudo e a implementao consta nte e sistemtica de aes que visem melhoria contnua. No existem regras para a constituio dessa equipe. O nmero de participantes vai depender do tamanho e da complexi-
dade da empresa e as regras e atribuies devero ser por ela prpria definidas. Contudo, recomendvel que a equipe tenha um coordenador e um secretrio para facilitar a conduo dos trabalhos, e, pela natureza da sua atuao, o RD (Representante da Direo ver SIQ - C, item 5.5.2) deveria ser o coordenador. As funes bsicas da Equipe da Qualidade so: elaborar o diagnstico da empresa em relao Qualidade; elaborar o Plano de Ao e o Cronograma de implantao; definir mtodos de sensibilizao e treinamento de funcionrios em todos os nveis; definir o macrofluxo das atividades da empresa; Criar grupos para identificao de processos e padronizao de procedimentos nas diversas reas; coordenar e acompanhar a implantao do sistema; definir a equipe de auditores-internos e providenciar o treinamento dos mesmos; avaliar os relatrios de auditorias e a eficcia das aes corretivas e preventivas; e providenciar as auditorias de certificao (3 parte) nos diversos nveis. A elaborao do Plano de Ao dever considerar, entre outros aspectos: a elaborao da Poltica da Qualidade e a definio dos objetivos da Qualidade; a definio das responsabilidades e prazos de execuo; a definio dos tipos de documentos do sistema (MSGQ, Procedimentos, Instrues de Trabalho, Planilhas, formulrios etc.); procedimentos para controle de documentos e de registros;
a definio do sistema de indicadores da Qualidade e da produtividade; procedimentos para o tratamento de no-conformidades, aes corretivas; procedimento para as auditorias internas; a definio de diretrizes para a elaborao do plano da Qualidade de obras; a definio de um programa de treinamento do pessoal; o programa de segurana do trabalho; a elaborao de procedimentos para anlise crtica de contratos; a melhoria de procedimentos de assistncia a clientes; a elaborao de procedimentos relacionados a projetos, (desenvolvimento, coordenao, compatibilizao, reviso etc.); a padronizao das especificaes tcnicas e comerciais para a aquisio de materiais; o planejamento das etapas de produo e da entrega de materiais; a padronizao dos procedimentos para execuo e controle da Qualidade dos servios; a padronizao dos procedimentos para o controle tecnolgico de produo de materiais em obra, quando apropriado; a padronizao dos servios de manuteno dos equipamentos de produo; e a elaborao de procedimentos para entrega da obra e execuo de servios de manuteno ps-entrega. Considerando que o SIQ Construtoras alinha-se com os requisitos da ISO 9000:2000, as Equipes da Qualidade, ao desenvolvere o Sistema da Qualidade, estabelecer a Poltica e os Objetivos da Qualidade e desenvolver mtodo de sensibilizao e de treinamento, devero basear-se nos oito princpios definidos na srie ISO 9000:2000, que so:
1. Foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, por conseguinte, devem compreender as suas necessidades presentes e futuras, atender aos seus requisitos e esforar para exceder s suas expectativas. 2. Liderana: os lderes estabelecem a unidade de propsito e os rumos da organizao. Eles devem criar e manter o ambiente interno no qual as pessoas se envolvem plenamente na obteno dos objetivos da organizao. 3. Envolvimento de pessoas: as pessoas, em todos os nveis, so a essncia; o seu envolvimento pleno possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. 4. Abordagem de processo: um resultado almejado obtido, mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados so administrados como um processo. 5. Abordagem sistmica para a gesto: a identificao, a compreenso e a gesto dos processos que se interrelacionam contribuem para maior eficincia da organizao na consecuo dos seus objetivos. 6. Melhoria contnua: a melhoria contnua do seu desempenho global deve ser um objetivo permanente da organizao. 7. Abordagem factual para a tomada de deciso: decises efetivas, com base na anlise de dados e informaes. 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma empresa e seus fornecedores so interdependentes, e um relacionamento mutuamente benfico melhora a capacidade de criar e de agregar valor.
ESPECIFICAO DO PROCESSO DE CONSUL T ORIA CONSULT
ATIVIDADES DE APRENDIZ A GEM
1) Quais so os nveis de documentao do Sistema de Gesto da Qualidade e o que representa cada um? 2) Em quantas etapas pode ser dividida a implantao do SGQ e qual o objetivo de cada uma?
3) Qual levantamento deve ser feito na elaborao de um documento normativo? 4) Quais aspectos so importantes em relao linguagem utilizada na documentao da Qualidade?
ANEXOS
NORMAS RELACIONADAS A PROJETO Nmero NBR 6118 NBR 8800 NBR 7197 NBR 9062 NBR 6119 NBR 6120 NBR 5665 NBR 6122 NBR 5413 NBR 9575 NBR 12190 NBR 10072 NBR 5410 NBR 5626 NBR 7198 NBR 8160 NBR 5419 NBR 9818 NBR 10339 NBR 10819 NBR 11238 NBR 11239 NBR 9077 NBR 8039 NBR 6123 NBR 7199 NBR 6492 NBR 12219 NBR 13532 NBR 13531 Ttulo Projeto e execuo de obras de concreto armado Projeto e execuo de estruturas de ao de edifcios (mtodos dos estados limites) Projeto de estruturas de concreto protendido Projeto e execuo de estruturas de concreto pr-moldado Clculo e execuo de lajes mistas Cargas para clculo de estruturas e edificaes Calculo de trfego nos elevadores Projeto execuo de fundaes Iluminncias de interiores Projetos de impermeabilizao Seleo da impermeabilizao Instalaes hidrulicas prediais Registro de gaveta de liga de cobreRequisitos Instalaes eltricas de baixa tenso Instalaes prediais de gua fria Projeto e execuo de instalaes prediais de gua quente Sistemas prediais de esgotos sanitrios - (projeto e execuo) Proteo de estruturas contra descargas atmosfricas Projeto e execuo de piscinas (tanque e rea circundante) Projeto e execuo de piscinas-sistema de recirculao e tratamento Projeto e execuo de piscinas-casa de mquinas, vestirios e banheiros Segurana e higiene de piscinas Projeto e execuo de piscinas-equipamento para borda do tanque Sadas de emergncia em edifcios Projeto e execuo de telhados com telhas cermicas tipo francesa Foras devidas ao vento em edificaes Projeto, execuo e aplicaes-vidros na construo Representao de projetos de arquitetura Elaborao de caderno de encargos para execuo de edificaes Elaborao de projetos de edificaes arquitetura Elaborao de projetos de edificaes atividades tcnicas
NORMAS DE ESPECIFICAO DE MATERIAIS DE CONSTRUO MATERIAL Cimento Portland comum Areia Pisos para revestimento de pavimentos Agregados para concreto Concreto dosado central Aditivos para concreto de cimento Portland Barras e fios de ao destinados a armadura para concreto armado Tela de ao soldada armadura para concreto Chapas de madeira compensada Bloco cermico para alvenaria Tijolo macio cermico para alvenaria Bloco de concreto simples no-estrutural Bloco de concreto simples estrutural Cal hidratada para argamassas Caixilhos para edificao janela Tubo e conexes de PVC tipo DN Tubo de PVC para gua fria Registro de gaveta de liga de cobre Tubo de ferro fundido para esgoto Torneira de presso Aparelhos sanitrios de material cermico Tubo de ao para usos comuns Condutores eltricos Disjuntores Eletrodutos de PVC rgido Interruptores Telha cermica tipo francesa Telha ondulada de fibrocimento Caixa dgua de fibrocimento para gua potvel Placas vinilcas para piso e parede Vidros na Construo Civil Manta de butil para impermeabilizao NBR 5732 NBR 7214 NBR 6137 NBR 7211 NBR 7212 NBR 11768 NBR 7480 NBR 7481 NBR 9532 NBR 7171 NBR 7170 NBR 7173 NBR 6136 NBR 7175 NBR 10821 NBR 5688 NBR 5648 NBR 10072 NBR 9651 NBR 10281 NBR 6452 NBR 5580 NBR 5471 NBR 5361 NBR 6150 NBR 6527 NBR 7172 NBR 7581 NBR 05649 NBR 7374 NBR 11706 NBR 9229 EB 01 EB 1133 EB 102 EB 04 EB 136 EB 1763 EB 03 EB 565 EB 1668 EB 020 EB 019 EB 050 EB 959 EB 153 EB 1968 EB 608 EB 892 EB 387 EB 1702 EB 368 EB 44 EB 182 EB 185 EB 744 EB 1224 EB 021 EB 093 EB 905 EB 961 EB 092 EB 1498
F ORMULRIO D IAGNSTICO
DA
P AR A O
E MPRESA
1. DADOS GER AIS SOBRE A ORG ANIZ AO ORGANIZ

DADOS DA EMPRESA Nome/Razo Social: Ano de Fundao: Nome do contato: Endereo: Telefone: J cliente do SENAI? Fax: E-mail: Faturamento Anual: Cargo:
Nmero total de funcionrios:
Nmero de funcionrios em cada setor: Ramo: Multinacional ou nacional: Atividades acessrias: Posio no pas/setor/regio/comunidade: Atividade principal: Volume de atividades: Horrio de trabalho/turnos:
2. HISTRICO DA EMPRESA
Quando e como foi estabelecida:
Eventos-chave como fuses/cortes/mudanas de diretoria/aquisies/avanos tecnolgicos:
Empresa com capital privado/pblico/cooperativa: Influncia dos principais donos sociais/polticas: Tamanho das unidades/distncias/comunicao: Volume de produo/capacidade de produo/volume de vendas:
M AT E R I A L O R I E N T AT I V O TA
3. ESTRUTUR A ORG ANIZ A CIONAL ORGANIZ

Nmero de acionistas: Nveis hierrquicos /descrio de funes /quantidade de pessoas por rea:
Misso da empresa (implcita/explcita):
4. PRODUO
Que processos construtivos adota? (exemplificar: concreto armado, concreto protendido, alvenaria estrural etc.)
OBRA Edifcio XX Edifcio YY
N DE PAVIMENTOS 20 2
REA TOTAL (m) 15.000 m 800 m
FASE ATUAL Alvenarias Fundaes
Dificuldade para a realizao das tarefas
Existe alguma sistemtica implementada referente ao acompanhamento de ndices de retrabalho, desperdcio ou produtividade?
Quais so os equipamentos considerados crticos no processo produtivo? A empresa adota os critrios de manuteno dos equipamentos referenciados na NR18?
Controle dos processos de produo?
5. RECURSOS HUMANOS
Nmeros de funcionrios: Mdia de idade: Mdia de escolaridade:
ndices de absentesmo e rotatividade (meses e motivos que ocorrem com maior freqncia)?
Solues encontradas, resultados?
Quais so as normas da empresa?
Como os funcionrios so orientados sobre as normas da empresa?
Como os funcionrios so orientados sobre as suas funes?
Horas extras (meses e motivos de maior incidncia)?
Controle sobre queixas e reclamaes?
Tipos de pesquisas realizadas na rea e seus objetivos?
Prmios e punies?
Relaes sindicais?
Estruturao de remunerao?
Cargos?
Treinamentos j realizados resultados?
Situaes conflitivas entre funcionrios e organizao?
Problemas relativos mo-de-obra disponvel na regio?
Adequao dos funcionrios e chefes ao perfil do cargo?
Atitudes de indisciplina mais comuns?
Clima organizacional (estado de nimo)?
Benefcios oferecidos para os funcionrios?
Dificuldades relativas falta de treinamento?
6. QUALIDADE
J houve algum treinamento ou palestra sobre Qualidade aos funcionrios? J existe uma equipe da Qualidade? S ( ) N ( ) Existe algum programa j implantado? J foi tentado anteriormente? Quais os resultados? Abrange toda a empresa? S( ) N( )
Por que h preocupao com o fator qualidade na empresa atualmente?
Quem est propondo o trabalho nessa rea? Direo, funcionrios?
A empresa sabe o que tem valor para o seu cliente?
H reclamaes dos clientes? Existe um sistema de controle delas ?
H algum controle sobre desperdcios/retrabalho? Em que rea? Quais os resultados?
Qual a importncia da Qualidade? Benefcios?
Qual seria a estrutura disponvel para atendimento consultoria?
7. AMBIENTE E SEGUR ANA DO TR AB ALHO ABALHO

Condies gerais:
Organizao:
CIPA implantada:
Treinamentos na rea de segurana:
ndice de acidentes no trabalho por setor/funo/momentos em que ocorrem com maior freqncia/investigao das causas/providncias tomadas:
8. NECESSIDADES
Qual a queixa?
Quais os motivos principais que levaram a empresa contratao da consultoria?
Quem tomou a deciso da contratao da consultoria? Poder de influncia?
Quem so as pessoas-chave para tomadas de decises como estas e quais suas atitudes com relao proposta de mudana?
Outras consultorias j tentaram resolver o problema? Qual o resultado?
9. CUL TUR A ORG ANIZ A CIONAL CULTUR

Com base nos dados acima comeamos a ter uma fotografia da cultura organizacional e quais os valores que podero auxiliar ou impedir o processo de melhoria contnua. importante ainda ver alguns dados como os seguintes.
O que mais importante para a empresa no momento atual?
Como a empresa tem se relacionado com seus clientes e qual a viso destes sobre a empresa?
De que forma os funcionrios se relacionam com a empresa?
Como a empresa divulga seus resultados? Comemora sucessos?
Quais seus principais problemas e como eles costumam ser resolvidos?
Qual o valor mais importante para o grupo?
Quanto comunicao qual a percentagem dos erros, desperdcio e retrabalho que pode ser atribuda a problemas na comunicao?
Qual o nvel das relaes interpessoais?
Os setores se relacionam? Existem tarefas interdependentes?
Como as lideranas se comportam? Centralizao x Delegao.
Equipes autogerenciveis x trabalho individualizado.
Planejamento x Improviso.
Nota: Este formulrio apresenta todos os possveis elementos que possibilitaro consultoria dimensionar a demanda de trabalho e em que momentos dever inserir palestras de sensibilizao, worshop gerencial, reestruturao das interfaces entre departamentos. Cabe consultoria adequar o formulrio sua necessidade, considerando suas impresses durante visita inicial empresa.
A TIVIDADES
DE
A UT O - AVALIAO
A TIVIDADES
DE
A UT O - AVALIAO
1) A Consultoria um servio especfico ao qual os administradores podem recorrer quando h necessidade de ajuda na resoluo de problemas organizacionais toda vez que uma determinada situao julgada insatisfatria e capaz de ser melhorada. Em qual dos fatores abaixo no fica caracterizada a necessidade de uma consultoria? a) Aumento da produo b) Problemas na gesto dos recursos humanos c) Concorrncia d) Necessidades de melhorias no processo, no produto ou na gesto e) Diminuio nos lucros
2) Entre os Servios Bsicos de Consultoria em uma das etapas, o consultor dever responder a perguntas quando solicitado, tambm expressando certos pontos de vista particulares. Tais atitudes se do em qual dessas etapas? a) Pesquisa e estudos especiais b) Elaborao de solues para problemas especficos c) Assistncia na implementao d) Diagnstico organizacional e) Aconselhamento
3) No desenvolvimento de uma consultoria, vrias tcnicas foram desenvolvidas ao longo das ltimas dcadas, levando a um padro de atendimento. Dentro de uma seqncia essencial e comum a qualquer trabalho de consultoria, existem etapas especficas. Em qual das etapas abaixo especificadas so definidos os problemas existentes, apresentando-se nas trs formas distintas Corretivo, Inovativo e Criativo? a) Negociao b) Relacionamento Profissional durante a Consultoria c) Anlise dos Fatos
d) Elaborao e Apresentao da Proposta e Recomendaes e) Metodologia
4) Uma reunio para feedback uma oportunidade para se obterem aes, no consistindo apenas em uma mera apresentao de dados. No gerenciamento de uma reunio para feedback, qual procedimento considerado no adequado para um consultor? a) Afunilar os dados, utilizando uma linguagem precisa, confrontadora e no-punitiva b) Apresentar dados pessoais e organizacionais, incluindo informaes sobre como o problema vem sendo gerenciado c) Concentrar-se no aqui e agora da reunio, lidando imediatamente com a resistncia medida que ela ocorre d) Nunca se comportar de forma autntica e) Gerenciar a reunio de feedback, mantendo o seu controle e a sua estrutura, objetivando a soluo do problema 5) Entre as atitudes do consultor em relao a um cliente resistente a mudanas, assinale a que no se compactua com procedimento correto de um consultor. a) Ter respostas de boa-f b) Encarar a resistncia como algo pessoal colocando a competncia em descrdito c) Detectar a resistncia e nome-la, descrevendo sua forma d) Confiar mais no que se v do que naquilo que se ouve e) Ficar irritado, com sentimentos negativos e pouco vontade
6) Qual das afirmativas abaixo no se encaixa com os benefcios da Garantia da Qualidade? a) Produtividade incrementada b) Otimizao da relao custo/benefcio c) Motivao do comprometimento e da confiana de todos d) Buscar sempre o fazer certo da primeira vez e) Menor xito na competio por novos clientes
7) Entre os processos fundamentais para a implantao do Sistema da Qualidade, de vital importncia para o empresrio a compreenso de qual item? a) Promoo do comprometimento de todos os funcionrios mantendo-os informados e participativos durante o desenvolvimento do processo b) Satisfao das necessidades e dos desejos dos clientes c) Planejamento e desenvolvimento do produto d) Relao com os fornecedores e) Assistncia ps-venda
8) No vocabulrio da Qualidade, utilizam-se termos e definies especficos. Entre os significados estabelecidos para o vocabulrio da Qualidade, encontramos: informao cuja veracidade pode ser demonstrada, baseada em fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios, compactuando com o termo: a) Conformidade b) Evidncia objetiva c) Procedimento d) No conformidade e) Cliente
9) Na etapa da elaborao dos Documentos Normativos, o levantamento da prtica atual das atividades e a descrio e delimitao dos processos atravs de fluxos pertencem a qual das etapas abaixo citadas? a) Do estilo para a redao de procedimentos b) Das codificaes tpicas c) Das formas de documentos d) Das aes bsicas e) Da linguagem a ser empregada
10) Considerando que o SIQ Construtoras alinha-se com os requisitos da ISO 9001:2000, as Equipes da Qualidade, ao desenvolver o Sistema da Qualidade, estabelecer a Poltica e os Objetivos da Qualidade e desenvolver mtodo de sensibilizao e de treinamento, devero basear-se nos oito princpios definidos na srie ISO 9000:2000. Entre esses oito princpios, qual deles se refere s pessoas, em todos os nveis, como sendo a essncia do SGQ, e que o seu envolvimento pleno possibilita a utilizao de suas habilidades em benefcio da organizao? a) Abordagem de processo b) Abordagem sistmica para gesto c) Envolvimento de pessoas d) Foco no cliente e) Liderana
R EFERNCIAS
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AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regional do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Habitat - Workshop 3. DET, 2000. AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regional do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Habitat - Workshop 4. DET, 2000. AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regional do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Habitat - Workshop 5. DET, 2000. AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regional do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Habitat - Workshop 6. DET, 2000. AMBROZEWICZ, Paulo Henrique Laporte. SENAI - Departamento Regional do Paran. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Habitat - Workshop 7. DET, 2000. ANSOFF H. L: Corporate strategy (Harmondsworth, Midd',.. Penguin Books. 1968); 200 pp. ANZIEU, Didier. Le groupe et l'Inconscient: l'imaginaire groupal. Paris: Dunod, 1975. ARGYRIS, Chris. Overcoming organizational defenses. New York: Prentice-Hall, 1990. ATLAN, Henri. Entre le cristal et la fume: essai sue l'organisation du vivant. Paris: Seuil, 1979. BAKER LIBRARY: Business reference sources: an annotated guide for Harvard Business School students (Boston, Harvard University, 1971); 108 pp. BATTEN W. E. (ed.): Handbook of special librarianship and information work (London, ASLIB, 1975); 430 pp. BAREMBUTT, Gregrio. Compndio de anlise institucional e outras correntes: teoria e prtica. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1992. BATESON, Gregory. Steps to an ecology of mind. New York : Ballantine Books, 1985. ______Mind and nature: a necessary unity. New York : Bantam Books, 1980. BECKER, Franklin D., e Amy HOOGESTEGER. "Employee Adjustment to an Office Relocation". Human Ecology Forum. New York State College of Human Ecology, Come 11 University, Outono de 1986.
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FORMAO DE CONSUL T ORES CONSULT

Diretor Geral Jos Manuel de Aguiar Martins

Colaboradores Ricardo Miranda Brcia

PAULO HENRIQUE LAPORTE AMBROZEWICZ

FORMAO DE CONSUL T ORES CONSULT

2003 Impresso no Brasil

2003 SENAI 1 Edio ISBN 85.88980-03-7

Registro na Fundao Biblioteca Nacional: 268.068

8 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 9

10 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 11

FORMAO E PERFIL DE CONSUL T ORES CONSULT

12 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 13

14 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

CONSUL T ORES ? CONSULT

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 15

16 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

3. C ONSUL T ORIA ONSULT

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 17

18 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 19

CONSUL T ORIA CONSULT

20 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

4.2. PESQUISA E ESTUDOS ESPECIAIS

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 21

22 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

5. C AR A CTERSTIC AS C OMPOR TAMENT AIS AMENTAIS I NTERPESSOAIS

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 23

24 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 25

26 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 27

DE UMA CONSUL T ORIA CONSULT

28 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 29

30 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 31

32 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 33

e) forma de inserir a consultoria dentro da organizao; e f) definio das responsabilidades e atribuies.

34 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 35

36 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 37

A E DA PROPOST PROPOSTA RECOMENDAES

38 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 39

40 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 41

42 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 43

44 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 45

46 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 47

48 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

C ONSUL T ORIA ONSULT

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 49

50 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO

FORMAO DE CONSULTORES - PERFIL DE PROCEDIMENTOS DE TRABALHO 51

52 QUALIDADE NA INDSTRIA DA CONSTRUO