LECTURA N.

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LIBRO: La quinta disciplina. ESTUDIANTE: Guerrero Carbajal, Christopher. CAPTULO: XIII AULA: 214 TURNO: Tarde

ESCUELA ACADMICO - PROFESIONAL INGENIERA DE SISTEMAS

Resumen del captulo 13: APERTURA Cmo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones tradicionales? El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayora de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayora de nosotros la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos en ella. Un mbito poltico es aquel donde el quin es ms importante que el qu. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay ganadores y perdedores. Gente que acumula poder y gente que pierde poder. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelacin posible. El manejo del poder arbitrario sobre los dems es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un mbito poltico es un mbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad. La construccin de una visin compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de poltica interna. Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quin quiere hacerlo, pero un clima no poltico tambin exige apertura, que es la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia, tambin es la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, y la segunda apertura reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de la mayora de las organizaciones. La visin y apertura constituyen los antdotos contra las maniobras polticas internas. VISIN COMPARTIDA: CMO CONSTRUIR UN MBITO DONDE NO PREDOMINE EL INTERS PERSONAL. Cuando la organizacin alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso trascendente. La construccin de una visin compartida induce a la gente a reconocer sus sueos ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construccin de visin compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones ms profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en crculos pequeos para pedirles que hablen de lo que realmente les importa. Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que slo nos mueven intereses egostas las organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que son compartidas no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la politiquera interna, no hacen nada para crear un mbito neutral. Podemos creer que las maniobras polticas desaparecen una vez que una visin compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la visin. La organizacin no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a construir una visin compartida. Si una visin se introduce en un mbito muy politizado, degenera fcilmente en objetivo poltico: Quin concibi esta visin, a fin de cuentas? Esta pregunta cobra mayor relevancia que el mrito intrnseco de una visin. Se necesita apertura para desaprender los hbitos de la politiquera interna. Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender slo a la luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.

Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva. La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinin es el aspecto ms aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofa del management participativo, que permite mayor participacin en las dediciones, goza de amplia difusin. En algunas organizaciones es casi una religin: se transforma en compaas de management participativo. Yo expreso mi opinin. T expresas tu opinin. Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo hay poco aprendizaje. La apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En trminos de dominio personal se concentra en los medios o procesos de interaccin, no en los resultados de esa interaccin. Por ejemplo, la gente dice: Fue una magnifica reunin. Todos pudieron expresar su punto de vista. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del management participativo. La apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por muco afecto que le profesemos, nuestra idea siempre est sometida a la verificacin y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: quiz yo est equivocado y la otra persona est en lo cierto. No se trata slo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento. Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas, y la mayora de los managers no han odo hablar de ellas. La apertura reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. Se basa en aptitudes y no slo en buenas intenciones. Apertura y Complejidad. La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, perdemos toda motivacin para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistmico muestra que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta razn, la apertura y el pensamiento estn estrechamente relacionados. Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca ser suficiente. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que conocemos las respuesta es libre de aflorar. Se disuelve el temor a Yo no s, pero quizs otra persona s o No s pero debera saber. No nos molesta saber que no sabemos. Como dijo Einstein Lo ms bello que podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia verdaderos. El espritu de apertura. La apertura es algo ms que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la clida personal. Es una relacin que se tiene con los dems. Es un cambio de espritu, as como un conjunto de prctica y aptitudes. Conviene pensar en la apertura como una caracterstica de las relaciones, no de los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: Soy una persona abierta. La misma persona experimenta genuina apertura con algunas personas y no con las otras. La apertura emerge cuando dos o ms individuos estn dispuestos a suspender la certidumbre en presencia de otro. Estn dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro. El impulso hacia la apertura es el espritu del amor, no se refiere al amor romntico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman gape tiene poco que ver con las emociones. En cambo, tiene mucho que ver con las intensiones: el compromiso del servicio mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese servicio. La mejor definicin del amor relacionado con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la realizacin de otro, para que ese otro pueda ser todo lo que puede y desea ser.

La Libertad. Cuando decimos Soy libre de hacer lo que quiero, queremos decir: Tengo libertad de accin. Nadie me dice qu hacer: nadie me impide actuar a mi antojo. Pero la libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco. La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es prisionera de una forma de dominacin ms profunda e insidiosa, tiene una sola manera de mirar el mundo. La libertad para (en contraste con la libertad respecto de) es la libertad para crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal. Es el corazn de la organizacin inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.