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Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades. Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence


El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), en que est ms orientados al seguimiento de indicadores que al anlisis minucioso de informacin. Por otro lado, es muy comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una compaa, frente a otras herramientas de Business Intelligence ms enfocadas a a la direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratgico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

Direrencia entre CMI, DSS y EIS

Tipos de Cuadros de Mando


El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos. El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. La principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. * La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. * La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes

es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. * La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto. * La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Perspectivas de un cuadro de mando


Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral


La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral


Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

Introduccin
El presente trabajo tiene la finalidad de ensear de forma resumida la teora y metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI), a lo largo de este viaje por el CMI, se aplicara un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma practica los concepto de su teora.

Evidentemente el diseo, elaboracin e implementacin del CMI implica muchos mas elementos que he trabajo de reflejar de manera resumida en este documento, para obtener un visin global de esta excelente herramienta administrativa. El CMI denominado as para el medio Latinoamericano, es conocido tambin como Tablero de Comando, por su hermenutica, fue creado por dos profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en ingles Balanced Scorecard (una traduccin mas prxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de la administracin estratgica, en la dcada de los noventa. Monografias.com

Qu es el CMI?
Para responder a esta pregunta, es importante recordar primero una herramienta de gerencia de largo plazo, denominada Planificacin Estratgica, (acadmicamente en los libros llamada Administracin Estratgica). La Planificacin Estratgica, es el escenario principal donde se elaboran Objetivos de largo plazo y la respectiva Estrategia para alcanzar dichos objetivos, para lo cual existen una serie de metodologas, la ms frecuente en nuestro medio es el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). Pero el problema que todas las empresas enfrentan no es que no cuente con un plan estratgico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces solo sirve como un documento de gerencia que la empresa cuenta pero no lo utiliza, como las empresas se enfocan ms en corto plazo no logran cumplir adecuadamente sus objetivos de largo plazo. Aqu es donde entra el CMI, que es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin. Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos Estratgicos de largo plazo, entendindose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratgico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un SISTEMA DE GESTIN ESTRATEGICA. Qu NO es la CMI? El CMI NO es un Sistema de Control, como muchas empresas y profesionales afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia misma de esta herramienta, ya que fue diseada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar determinadas accionas administrativas, por ello hare hincapi a lo que nos dicen los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral: Pag 38 tercer prrafo el CMI transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas Pg. 39 primer prrafo: " El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin (evidentemente de la estrategia) y NO como un sistema de control" Tampoco el CMI fue diseado para formular estrategias, sino para gestionarlas, con el tiempo y la practica puede convertirse en eso, pero inicialmente sirva para administrar la estrategia, NO as como una herramienta para su diseo.

Como disear el Cuadro de mando integral


Para disear el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias de largo plazo, esto normalmente a travs de la Planificacin Estratgica. Si los cuenta entonces se puede disear el CMI, lo que se har es descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro reas genricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formacin interna de la empresa, llamaremos a estas reas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI.

Ahora bien decamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o reas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de CAUSA Y EFECTO (en el CMI relacin causa y efecto), explicaremos este punto ms adelante. Mapa estratgico Una de las grandes caractersticas del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratgico, pero que es un mapa estratgico, como se disea y para que sirve. Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un parntesis para hablar del

MAPA CONCEPTUAL.

Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y grfica un tema o concepto de estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al solo apreciar la grafica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la grfica de ejemplo. Del ejemplo podemos apreciar de forma grafica y resumida el tema de los animales, en el mapa conceptual existe una estructura relacionada a travs de cuadros, lneas y palabras de enlace. Ahora bien por un momento bajo esta lgica imaginemos que en vez de mostrar de manera resumida y grfica un tema, se aprecie de igual modo la estrategia de la empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la grfica la relacin causa y efecto, en vez de la estructura vertical que tiene el mapa conceptual (es decir el seguimiento que se hace al mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo los componentes de la grfica). Cuando se grafica la estrategia bajo la relacin causa y efecto se crea un MAPA ESTRATGICO, es decir un estructura grfica que muestra de forma resumida como esta compuesta la estrategia de la empresa. Para leer la relacin causa y efecto de las acciones concretas (denominadas objetivos estratgicos en el CMI), organizados en cada perspectiva se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES

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