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Presentacin
Doctor y Mster Organizacin y Direccin de Empresas. Universidad de Lleida. Ingeniero Comercial USACH. Diplomado en Marketing y Evaluacin de Proyectos. U de Chile. Experiencia Ejecutiva: Gerente de Finanzas. ProAndes de la Cmara Chilena de la Construccin Director de Crditos. Universidad Andrs Bello (Grupo Laureate) Director Financiero. Universidad Diego Portales Gerente de Finanzas y Control de Gestin. Santiago Factoring (Filial Banco Santander - Santiago) Gerente de Finanzas. Santiago Leasing (Filial Banco Santander - Santiago) Sub Gerente de Finanzas Teknos Comunicaciones (Grupo Mellafe y Salas) Senior de Auditora. Deloitte Experiencia Consultora Consultor Permanente. Consejo Nacional de Educacin Consultor de Empresas (Retail, Instituciones Financieras y Educacin Superior)
Objetivo:
Desarrollar en el alumno, las capacidades y habilidades para realizar un diagnstico econmico- financiero de una empresa, proponer medidas a adoptar y contribuir a la toma de decisiones en materias de ndole contable y econmico financiero. Contenidos: Contabilidad y Anlisis Financiero La Contabilidad como Sistema de Informacin Principios bsicos, Estados Financieros Anlisis partidas relevantes Estados Financieros de una Empresa Conceptos de Capital de Trabajo, Liquidez, Financiamiento, Endeudamiento, Rentabilidad, Rendimientos, Crecimiento y Rotaciones. Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros Liquidez y rotaciones del capital de Trabajo, Endeudamiento y Rentabilidad de la empresa, Solvencia. Punto de Equilibrio Operacional y Financiero EVA (Valor Econmico Agregado) Contabilidad de Costos Aplicacin para Empresas de logstica Comportamiento de los Costos, Costos Fijos y variables. Sistemas de Costeo.
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ADMINISTRACIN FINANCIERA
PASADO
1 AO
FUTURO
HOY
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
DECISIONES FINANCIERAS BAJO RIESGO PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
ESTADOS FINANCIEROS
D I A G N O S T I C O
MERCADO DE CAPITALES
Balance
Principios
Estado de Resultados
EE.FF. Consolidados
EE.FF. Individual
Limitaciones
Condiciones
Informacin histrica; no proyecciones. Se trata slo de informacin con razonable grado de precisin. Costo Histrico y devengado como base de valoracin Utilidad Distinto a Caja
EERR
Exigencias de Capital
y Bce
Cambios de Pasivos
Dividendos
Aumento Ingresos
Aumento Gastos
Aumento Pasivos
EERR
Balance 0
Actividades de Inversin y Financiamiento
Balance 1
EFE
DIAGNOSTICO FINANCIERO
1. ANALISTAS INTERNOS PARA LA PLANEACIN Y CONTROL FINANCIERO. QUE TECNICA CONOCEMOS? QUIENES LA UTILIZAN? 2. ANALISTAS EXTERNOS, COMPETIDORES, PROVEEDORES, CONSULTAS, CLASIFICADORAS DE RIESGOS, OTROS. 3. ENTES FINANCIEROS, BANCOS, GESTORES DE CARTERAS. 4. ORGANISMOS FISCALIZADORES.
2. PASIVOS (ORIGEN Y DURATION) DE > A < EXIGIBILIDAD 3. CALCE DE ACT Y PAS (TASAS, PLAZOS Y MONEDAS).
1. ANALISIS PROFUNDO DE GESTION DEL CIRCULANTE. 2. CALCULO DEL CICLO DE MADURACION PARA ESTABLECER LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE $
C R E C I M I E N T O
DE RATIOS
3. ROTACIONES: EVALUAR COBERTURAS DE CARGA FINANCIERA. 4. RENDIM Y RENTABILIDAD: CUAL ES LA CAPACIDAD DE GENERAR BENEFICIOS, RENDIMIENTO DE LO INVERTIDO, RENTABILIDAD DE FONDOS PROPIOS, Y EL EFECTO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA.
(*) CONJUNTO DE TECNICAS UTILIZADAS PARA DIAGNOSTICAR LA SITUACIN Y PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA PARA TOMAR DECISIONES ADECUADAS QUE CORRIJAN PUNTOS DEBILES QUE PUEDAN AMENAZAR SU FUTURO Y POTENCIEN LOS PUNTOS FUERTES QUE EXISTAN PARA CONSEGUIR SUS OBJETIVOS.
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Anlisis Financiero
Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algn momento saber sobre su situacin financiera para as determinar y evaluar la gestin que han realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades se implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad.
Para responder estas dos preguntas hay que realizar dos puntos:
1. Anlisis hacia el interior de la empresa: Fortalezas Debilidades Capacidad productiva Posicin financiera Nivel tecnolgico Recursos humanos Marcas / Licencias Distribucin Etc.
Aspectos cuantitativos de la empresa: Variables financieras: liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Riesgos operacional y financiero Eficiencia operativa (niveles de actividad) Tendencias de variables crticas: ventas, costos, etc. Incidencia de costos fijos, de gastos financieros Perfil de endeudamiento: Calce Plazos, Monedas y Tasas Participacin de mercado, Etc.
Aspectos cuantitativos de la industria: Variables financieras: liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Crecimiento, Etc
Estados financieros Revistas de la industria informaciones de prensa Prospectos Informacin oral; reuniones, etc.
Muchas de estas fuentes son utilizadas tambin para el anlisis de aspectos cualitativos
ACTIVO FIJO
CAPITALES PERMANENTES
AC TI V O
P AS I V O
Siempre existe equilibrio contable pero no siempre existe equilibrio financiero. KT = aquella parte del activo circulante financiada con capitales permanente FM = Porcin de los capitales permanentes destinados a financiar el activo circulante.
FM= ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
FM = PATRIMONIO NETO +PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO - ACTIVO FIJO
RP
Objetivo : solvencia * EQUILIBRIO DE GESTION
Posiciones de Equilibrio
1 SITUACION FINANCIERA DE MAXIMA ESTABILIDAD ACTIVO PASIVO
ACTIVO
FONDOS PROPIOS
Posiciones de Equilibrio
2 SITUACION FINANCIERA NORMAL
ACTIVO
PASIVO
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO
ACTIVO FIJO
EL ACTIVO CIRCULANTE > PASIVO CIRCULANTE LA DIFERENCIA ENTRE EL ACTIVO CIRCULANTE Y EL PASIVO CIRCULANTE, ESTO ES, EL FONDO DE MANIOBRA, ES MAYOR QUE CERO AC-PC > 0, FONDO DE MANIOBRA >0
Posiciones de Equilibrio
3) SUSPENSION DE PAGOS DE HECHO
ACTIVO
PASIVO
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
Posiciones de Equilibrio
4) ESTADO DE QUIEBRA DE HECHO
ACTIVO
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
Posiciones de Equilibrio
5) SITUACION DE MAXIMA INESTABILIDAD ACTIVO PASIVO
Impuestos
Razones Financieras
LIQUIDEZ
ENDEUDAMIENTO
RENTABILIDAD
TIPOS DE RAZONES ROTACIN
CRECIMIENTO
BURSTILES
Cautela
Considerar problemas de estacionalidad para anlisis que cubren un perodo inferior a un ao. Ser cuidadoso cuando se calculan razones que influyen variables de flujo y variables de stock Cul es el stock relevante? el inicial? el final? un promedio?
Razones Financieras
Qu Queremos Medir
Cmo Medir
Razones Financieras
1. De Liquidez
Razn Circulante Test Acido Activos Circulantes / Pasivos Circulantes (Activos Circulantes-Existencias-Gastos Anticipados EERR) / Pasivos Circulantes (Efectivo Equivalente + CxC) / Pasivvos Circulantes Cobertura KT Capital de Trabajo / Pasivos Circulantes
2. De Actividad
Rotacin Ventas Rotacin CxC Das CxC Rotacin Existencias Das Existencias Compras Das CxP Ventas / Activos Totales (Activo Fijos Netos) Ventas / CxC (Nota: Efecto IVA) 360 / Rotacin CxC Costos de Ventas / Existencias 360 / Rotacin Existencias Compras / CxP (Nota: Efecto IVA) 360 / Rotacin CxP
Razones Financieras
3. Necesidades de Financiamiento Operaciones
Ciclo Operaciones Ciclo de Caja Das CxC + Das Existencias Das CxC + Das Existencias - Das CxP
4. Rentabilidad
Sobre Ventas Margen Neto: Resultado Ejercicio / Ventas Margen Operacional: Resultado Operacional / Ventas Margen Ebitda: Ebitda / Ventas
ROE : Resultado Neto / Patrimonio Inicial ROA : Resultado Neto / Activos Totales ROA : Resultado Neto / Activos Fijos Netos ROA : Resultado Operacional / Activos Totales ROA : Resultado Operacional/ Activos Fijos Netos
Razones Financieras
5. Endeudamiento y Capacidad de Pago
Endeudamiento o Leverage Financiero Calidad Deuda Aos Promedio Pago Deuda Pasivos Totales / Patrimonio Pasivos Corto Plazo / ( Pasivos CP + LP ) Ebitda / Deuda Financiera
Ebitda / Deuda Financiera Corto Plazo Ebitda / Gastos Financieros + Reajustes ???
Razones Financieras
5. Mtodo Du Pont
Rentabilidad Rotacin Apalancamiento Resultado Ejercicio / Ventas Ventas / Activos Activos / Patrimonio
Rentabilidad
Rotacin Apalancamiento
Fundamentos de Costos
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CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTABILIDAD DE GESTIN
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ANLISIS DE DESVIACIONES INVESTIGACIN DE LAS CAUSAS RETROALIMENTACIN La Contabilidad de Costos Facilita: La evaluacin de la eficiencia y eficacia del uso de los recursos. La motivacin para el logro de los objetivos. La reduccin de costos. La adopcin de medidas correctivas.
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Sistemas de Costos
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Afectacin
Asignacin
Afectacin Asignacin
Procesamiento
Materiales directos
Almacenamiento
Utilizacin de planta
Costos indirectos
Produccin
Mercado laboral
Nmina de fbrica
Cliente s
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Almacenamiento
Ventas
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Almacenamiento
Ventas
Orden de produccin 81
Productos Terminados
Costo de Ventas
Orden de produccin 82
DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE COSTOS POR ORDENES Y LOS SISTEMAS DE COSTOS POR PROCESO
POR RDENES: POR PROCESO:
Objeto de costos: ordenes Produccin concreta y variada. Produccin por lotes. Control analtico. Produccin flexible. Costos especficos. Costos unitarios cambiantes, calculados al finalizar la orden.
Objeto de costos: procesos Produccin uniforme. Produccin masiva continua. Control global. Produccin rgida. Costos promedios. Costos unitarios uniformes, calculados al finalizar el perodo.
Cines.
Comida Rpida.
requieren
Los procesos continuos y en Serie
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El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
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El concepto de ABC permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes. El ABC consiste en administrar estratgicamente todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABC usted podr generar conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:
Fijacin de precios Polticas de crditos . Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la empresa. Descuentos de volumen y pronto pago. Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad.
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Los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fases (Kaplan & Robin Cooper (1980)) ; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos. FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planificacin ni el control. FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y Variables. FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa. FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor ".
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ABC es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.
Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias. Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de precios.
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Caractersticas: Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los costos en cada una de ellas. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para mejorar los mrgenes de beneficio. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan habitualmente. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las actividades.
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DESGLOSE DEL ABC POR FUNCIN Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
Actividades Homologar productos. Clasificar proveedores. Procesos Compras. Ventas.
Negociar precios
Recepcionar materiales. Planificar la produccin. Expedir pedidos. Facturar. Cobrar. Disear nuevos productos, etc.
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Finanzas.
Personal. Planeacin. Investigacin y desarrollo, etc.
El Objetivo fundamental del ABC es cuantificar el costo real y la rentabilidad de: Productos Servicios Sucursales Clientes Canales de Distribucin Puntos de venta
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Segmentacin de mercado. Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales. Redefinicin del portafolio de servicios. Definicin del perfil del cliente rentable. Optimizacin de canales de distribucin. Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones externas.
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Divide los gastos de la organizacin en costos de Los costos de administracin y ventas son fabricacin, los cuales son llevados a los llevados a los productos. productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo. Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia. Utiliza normalmente apenas criterio de distribucin de los costos de fabricacin a los productos, generalmente horas hombre, horas mquina trabajadas o volmenes producidos. Facilita una visin departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reduccin de costos. Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos. Utiliza varios factores de asociacin, buscando obtener el costo ms real y preciso posible.
Facilita una visin de los costos a travs de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.
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Qu ES UN ACADENA DE VALOR? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
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Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. La logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra. Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos , el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura. El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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Algunos usos de la Cadena de Valor - Anlisis Estratgico de Costos 1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costo ABC). 2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4. Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos ( cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor. 5. Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6. Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles
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CONCLUSIN En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo. Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico. La mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, retrabajo, desmotivacin, retrasos) El ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos. Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos. El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.
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I+D+i
Admisin
Oferta Acadmica
Procesos Acadmicos
Mantencin Alumnos
Vinculacin Medio
mm$40/52 HC
mm$5.7/9 HC
mm$460/453 HC
mm$21.6/31 HC
mm$27.2/50 HC
mm$11/17 HC
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Apalancamiento y EVA
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Apalancamiento Operativo
Capacidad de la empresa para utilizar los costos fijos de operacin para incrementar al mximo las fluctuaciones en las ventas.
Es el grado de sensibilidad que se produce en la utilidad de operacin como resultado de modificaciones en el volumen de ventas.
Existencia de costos operativos fijos de tal modo que un cambio porcentual en las ventas produzca un cambio porcentual ms cuantioso en el Resultado operativo (BAIT) (UAII) Variacin % BAIT
G.A.O. =
Variacin % Ventas
APALANCAMIENTO OPERATIVO
EJEMPLO ($ millones)
Ventas (S)--(110 millones de unidades) $ 1.650,00 Costo de ventas variable (VC) (1.353,00) Utilidad bruta (Margen de contribucin) 297,00 Costos fijos operativos (F) (154,00) Utilidad de operacin (BAIT= UAII) $ 143,00
2.08
El cambio porcentual en el ingreso operativo ser igual a 2.08 veces el cambio porcentual en ventas.
Apalancamiento Financiero
Es la capacidad de la Empresa para utilizar sus Gastos Financieros fijos para aumentar al mximo su Rentabilidad.
El Objetivo es determinar el impacto de los gastos financieros, en el BNT dado un aumento o disminucin en el resultado operacional.
Es la capacidad de respuesta de las utilidades por accin (UPA) en relacin a los cambios en el resultado operacional
Apalancamiento Financiero
El apalancamiento financiero resulta de los gastos financieros en estado de resultado. Deben pagarse sin tener en cuenta la utilidad antes de impuestos e intereses. Def. capacidad de la empresa para utilizar sus cargos fijos financieros para incrementar los efectos de cambios en utilidades antes de intereses e impuestos.
Variacin % BNT
G.A.F. =
G.A.F. =
Variacin % BAIT
APALANCAMIENTO
SI RENDIMIENTO > COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO FAVORABLE SI RENDIMIENTO < COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO DESFAVORABLE SI RENDIMIENTO = COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO NEUTRO SI NO HAY ENDEUDAMIENTO NO EXISTE APALANCAMIENTO
EVA
El EVA
Pretende medir la generacin de valor en la firma o en un proyecto. Lo intenta medir como lo que queda despus de que el proyecto ha devuelto la inversin y el costo del dinero.
Componentes
NOPAT
Net Operating Profit After Tax (Utilidad Operativa Neta Despus de Impuestos) Capital de Trabajo, Activos Fijos Netos, y Otros Activos
Capital
Cargo de Capital
NOPAT
NOPAT, es la utilidad total generada por una operacin.
Excluye los costos de deuda, como gastos financieros y dems gastos relativos al financiamiento de la empresa, ya que busca medir el desempeo operativo de la empresa.
Incluye el gasto de depreciacin, pues se le considera un costo de utilizar la maquinaria, aunque no sea un costo efectivo.
Excluye ingresos y egresos no relacionados con el negocio principal de la empresa. NOPAT se define como ventas menos gastos operativos menos impuestos
Capital Invertido
Capital est definido como los activos operativos netos ajustados por algunas distorsiones contables. Capital es igual al Capital de Trabajo Neto (Activos Circulantes menos Pasivos Circulantes), ms Activo fijo Neto, ms Otros Activos Operativos..
Costo de Capital
El costo de capital, costo de oportunidad o costo mnimo exigido, tiene tres aplicaciones importantes:
1. El costo del capital utilizado por el negocio (costo ponderado de capital ) 2. La tasa mnima de retorno para proyectos nuevos 3. Es la tasa de inters que se utiliza para descontar los EVA proyectados
Aumentar el EVA
Aumentando ingresos Nuevos productos que apalanquen inversin existente Nuevas oportunidades de negocio que creen valor Mejorando mrgenes Mejorar procesos y actividades (reingeniera) Incrementar productividad/eficiencia Nuevos productos con altos mrgenes Reducir costos Mejorando uso de activos Manejo del capital de trabajo Reducir activos fijos (arrendamiento)
La Empresa
Imaginemos que decidimos abrir de un negocio :
Si hiciramos una lista simple de los pasos que hay que seguir para poner a funcionar el negocio, cuales seran los primeros pasos? 1. 2. 3. Conseguir el dinero necesario para comenzar Invertir el dinero o capital Operar, vender y crear valor!
Financiamiento Necesario
Existen tres opciones de financiamiento:
1.
2.
Usted posee un capital y decide invertirlo todo en su nueva empresa ( costo de oportunidad 12%)
Su amigo tiene un dinero invertido en una cuenta de ahorros y usted lo convence para que se la preste a usted
3.
INVERSION
Usted termina invirtiendo slo $8 mil propios, convence a su amigo de que le prestara $6 mil y toma un prstamo en el banco por $6 mil. Ahora si puede comenzar a invertir. Esta es una lista de los gastos que debe realizar: Comprar un local Invertir activos fijos operacionales Comprar inventario de materias primas
El Balance General
ACTIVOS Caja Menor 2,000 Inventarios 2,000 Propiedad 10,000 PASIVOS Cuenta Proveedores 2,000 Deuda con Banco Patrimonio Socio Patrimonio Propio 8,000 TOTAL 22,000 6,000 6,000
Equipo
TOTAL
8,000
22,000
En otras palabras...
Slo podremos generar valor en nuestro negocio si somos capaces de recuperar los siguientes costos: a) Costos de Produccin : materiales y salarios b) Costos de Operacin: electricidad, agua y telfono c) Costo de Capital:
Costo de la Deuda: 5.3% x 6,000 Pago al amigo: 12% x 6,000 Costo de SU dinero 12% x 8,000
Agregaremos valor si cubrimos estos costos y nos sobra algo
Ejemplo...
Recapitulando, Usted consigue inversionistas que lo proveen con $20,000 para comenzar su negocio. Ellos le cobran 10% de inters por el uso de ese dinero. Al final del ao, el restaurante tiene los siguientes resultados:
= =
Ventas Gastos Operativos Utilidad Operativa A.I. Impuestos al 20% Utilidad Operativa Neta Desp. de Impuestos (NOPAT)
Resultados
La utilidad operativa despus de impuestos fue $2.400 El costo del capital de los inversionistas, que no fue tomado en cuenta al calcular la utilidad operativa, fue de $2.000 ($20,000 x 10%). NOPAT Retorno Requerido = Economic Value Added $ 2,400 2,000 $ 400
Incrementar programas de mercadeo. Mejorar la distribucin. Reducir ciclos de produccin. Reducir desperdicios. Optimizar la compra de insumos. Sub-contratar actividades ineficientes.
Descontinuar productos.