27/11/2013

1. Dfinition du processus de CG
Selon ARDOIN MICHEL, le processus du contrle de gestion est le cur et la finalit de la mise en place du contrle de gestion . Il est le point de fusion entre le contrle de gestion et la gestion de lentreprise. Le contrle de gestion aide la direction gnrale prvoir les effets des diffrentes dcisions prises, mesurer et interprter leurs rsultats et anticiper les rsultats futurs.

Chapitre 2: Processus du contrle de gestion

1. Dfinition du processus de CG
Les tapes de planification, au sens de fixation dobjectifs et gestion prvisionnelle, sont suivies dune phase de ralisation, dont les rsultats sont soigneusement enregistrs puis analyss, afin de se traduire par des actions correctives incorpores dans la planification du cycle suivant. Ces corrections portent le plus souvent sur les actions mener, les moyens mettre en uvre et la faon de les mettre en uvre, mais peuvent, en cas extrme, remettre en cause les objectifs eux-mmes

2. Objectifs
Le processus de contrle permet de :
Fixer des objectifs; Mettre au point des plans daction et laborer les prvisions permettant datteindre ces objectifs; Interprter les rsultats partiels en vue de prendre les dcisions correctrices appropries pour atteindre les objectifs.

Ce processus est le cur et la finalit du contrle de gestion.

3.

Etapes du processus de contrle de gestion (approche classique)

A. Le cycle de planification
Ce cycle doit permettre de passer des finalits (ou buts organisationnels ou goals ) des objectifs (ou targets) prcis et oprationnels en laborant les plans daction qui doivent permettre de les atteindre.

Lapproche classique du contrle de gestion distingue gnralement quatre grandes tapes dans le processus de contrle de gestion : le cycle de planification planification, le cycle de mesure, le cycle de contrle et le cycle de mesure modlisation.. modlisation

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A. Le cycle de planification
Le rle de la planification est danticiper la faon dont lentreprise va tenter datteindre ces objectifs. Il sagit de mettre en place un dispositif cohrent avant de se lancer dans laction. La planification comprend donc galement une dcision sur les moyens engags, cest--dire dune part le choix des plans daction qui vont tre mis en uvre, dautre part la dtermination et la mobilisation des ressources qui seront ncessaires cet gard (ressources financires et humaines, matriel, etc.).

A. Le cycle de planification

Finalits

Plan daction

Objectifs

A. Le cycle de planification
Les finalits peuvent tre elle-mme des objectifs quil sagit de traduire en des cibles plus dtailles un horizon de temps intermdiaire. Ainsi, une finalit de croissance peut se traduire par un objectif de doublement de chiffre daffaires sur un horizon de cinq ans. Cet objectif reprsente luimme une finalit lorsquil sagira de dfinir les cibles annuelles.

A. Le cycle de planification
Exemple : La direction gnrale de lentreprise Delta dcide dadopter des actions de planification pour amliorer son positionnement sur le march. Sachant que cette entreprise ralise un CA annuel de 945000DH quelles sont les diffrentes actions adopter pour doubler le Chiffre daffaire en cinq ans?

A. Le cycle de planification
Exemple

B. Le cycle de mesure
Les actions dcides donnent des rsultats qui dpendent en partie des circonstances. Ceux ci sont complexes analyser. Ils vont tre traduits dans leurs dimensions essentielles par un systme de mesure. En effet, il nest pas possible de connatre directement les rsultats obtenus : leur identification passe ncessairement par la construction dindicateurs dindicateurs.

Lentreprise Ordinatix, socit de services informatiques, cherche se dvelopper sur le march marocain et se fixe un objectif de part de march de 20 %. Comment Ordinatix peut atteindre cet objectif?

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B. Le cycle de mesure
Lensemble des indicateurs finalement retenu pour interprter la ralit constitue le systme de mesure.. mesure Larchitecture du systme de mesure est un acte essentiel de gestion, puisquil va dterminer , la vision que lorganisation aura de sa ralit.

B. Le cycle de mesure

Actions

Rsultats

Systme de mesure

Rsultats mesurs

C. Le cycle de contrle
La planification a pour but danticiper au maximum les difficults dans la ralisation des objectifs, en fixant ceux-ci de faon adquate, en laborant des plans daction cohrents et en planifiant les ressources ncessaires. Toutefois, les rsultats peuvent ne pas tre au rendez-vous, notamment si la mise en uvre des plans daction est insuffisante ou si des alas surviennent. Ainsi, un suivi des rsultats obtenus est ncessaire.

C. Le cycle de contrle
Lobjectif du cycle de contrle est de confronter priodiquement les rsultats mesurs aux rsultats attendus. Il est aussi danalyser les invitables carts pour dterminer sils traduisent une drive par rapport aux plan daction ou simplement sil sinscrivent dans les seuils de tolrances induits par limprcision de toute prvision.

C. Le cycle de contrle

D. Le cycle de modlisation
Nous distinguons dans ce cycle deux sousensembles: Une base de donns historique alimente par les rsultats passs. Un modle, plus ou mois construit et formel, liant des variables daction. Le cycle de modlisation volue principalement par apprentissage. Il est souvent bas sur lexprience accumule.

Rsultats attendus Actions dcides Ecart Actions correctives Rsultats mesurs Comparaison

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4. Le processus de contrle de gestion au sein de lentreprise.

A- Dtermination des objectifs Cest ltape ralise par la direction gnrale. Le contrleur de gestion est peu concern par cette phase. B- Phase de prvision Cette phase consiste dterminer la stratgie de lorganisation moyen et long terme. C- Phase dexcution Cette phase se droule lchelon des agents de lorganisation. Ces derniers mettent en uvre les moyens qui leur sont allous pour atteindre les objectifs fixs par la direction gnrale

4. Le processus de contrle de gestion au sein de lentreprise.

D- Phase dvaluation Cette phase consiste confronter des rsultats obtenus avec les objectifs de la direction gnrale. Lobjectif est dapprcier la performance de lentit. E- Phase dapprentissage Cest une phase qui permet de faire progresser lorganisation et qui peut faire apparatre des facteurs de comptitivit de lentreprise.

5.

Place du contrle de gestion dans la structure

A. Le contrle de gestion central

Ainsi, la fonction du contrleur de gestion sera trs efficace en occupant une position de Staff auprs de la direction gnrale.

A. Le contrle de gestion central

1. Rattachement Le champ daction du contrleur de gestion englobe toute lactivit de lentreprise. Cest pour cette raison quil ne peut pas tre plac sous lautorit de celui dont il est cens contrler son activit. De plus, il a pour mission, daider chaque membre de lentreprise, du directeur gnral, lchelon le plus bas de la hirarchie.

A. Le contrle de gestion central

2. Avantages de son rattachement la Direction Gnrale Le contrleur de gestion bnficie du soutien direct de cette dernire ; et puis il peut transmettre plus facilement les diffrents rapports quil est amen laborer ; Sa tche danimation et de coordination sera facilite ; Cette position le dcharge de toute responsabilit directement hirarchique et met en vidence son rle de conseiller de gestion.

A. Le contrle de gestion central

Les attentes de la Direction Gnrale vis--vis du contrle de gestion central recouvrent de nombreuses tches :
Construire et formaliser avec la direction gnrale le plan stratgique et le plan moyen terme; Diagnostiquer les systmes de contrle de gestion des diffrentes entits et amliorer les indicateurs cls de suivi de performance des entits; Recueillir et consolider les tableaux de bord des entits bass sur les indicateurs dfinis au pralable (avec une frquence prcises) ; Participation aux travaux de consolidations.

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B. Le contrle de gestion dcentralis

1- Rle du service central Il veille ce que les mthodes budgtaires ne se dforment pas dun tablissement un autre, tout en respectant les diffrences locales (taille, structure, activit). 2- Rle des services locaux Les services locaux soccupent de la gestion de ltablissement auquel ils sont rattachs, pour respecter la fois la dcentralisation de lautorit et la centralisation des informations.

B. Le contrle de gestion dcentralis

Le contrle de gestion local sattache traiter les attentes des managers oprationnels et du contrle de gestion central :
Conseiller la direction locale de ltablissement ; Production dun reporting local ddi aux mangers oprationnels et des reporting groupe ddis aux cltures priodiques; Participation au processus budgtaire groupe, analyse des carts. Analyse spcifique sur lactivit oprationnelle .

La mise en place du contrle de gestion

6. Mise en place du contrle de gestion

Une organisation pralable adapte
A. Lorganigramme La structure dune entreprise peut tre dfinie comme lensemble des dispositifs par lesquels une entreprise rpartit, organise, coordonne et contrle ses activits. Lensemble de la structure dune entreprise est reprsent par un organigramme qui montre la rpartition des domaines dactivit et de supervision/dpendance des diffrents agents, la direction gnrale figurant au sommet.

Une organisation pralable adapte

Lorganigramme; Autorit et responsabilit; Dfinition des postes.

6. Mise en place du contrle de gestion

Une organisation pralable adapte
A. Lorganigramme Lorganigramme est un schma de la structure, de ce que devrait tre lorganisation des hommes dans lentreprise. Il met en vidence ses diffrentes activits. Il permet ainsi:
De dterminer les responsabilits de chacun des organes qui prend des dcisions; Didentifier les niveaux de responsabilit, tels que la direction gnrale, les divisions, les directions, les dpartements, les services et les sections.

6. Mise en place du contrle de gestion

Une organisation pralable adapte
B. Autorit et responsabilit Lautorit est , comme lavait analys Henri FAYOL, le droit de commander et le pouvoir de se faire obir . En effet, on ne peut pas concevoir dautorit sans responsabilit. La responsabilit est le corollaire de lautorit, sa consquence naturelle, sa contrepartie ncessaire.

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6. Mise en place du contrle de gestion

Une organisation pralable adapte
B. Dfinition des postes
Elle aide ce que le travail soit accompli avec efficacit, du fait de la connaissance de la responsabilit. Elle contribue aussi au dveloppement personnel. La plupart des personnes aiment bien se montrer la hauteur des obligations de leurs postes de travail. Une personne, quand elle est tenue totalement responsable dune tche, donnera le meilleur delle mme, et fera preuve de comptence et de capacit, dans laccomplissement du travail qui lui est attribu.

6. Mise en place du contrle de gestion

Un systme de contrle interne bien tabli
Le contrle interne constitue lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise . Il a pour but, dun ct, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation ; de lautre, lapplication des instructions de la direction, et de favoriser lamlioration des performances.

6. Mise en place du contrle de gestion

Le contrle de gestion un systme dinformation pour le systme de dcision Le systme dinformation constitue lensemble des procdures organises, qui permettent de fournir linformation ncessaire la prise de dcision et ou au contrle de lorganisation.

6. Mise en place du contrle de gestion

Le contrle de gestion un systme dinformation pour le systme de dcision.
Coordination : le systme dinformation qui produit linformation aux diffrentes units de lentreprise doit permettre la coordination de leurs actions. Contrle : le systme dinformation doit permettre de suivre les actions prsents. Dcision : le systme dinformation traite les donnes prvisionnelles pour aider prparer le futur.