Cápsula 26. Dirigir Eficazmente

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Manual
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www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
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Financiado por:
Proyecto cofnanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2007-2013.
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1. OBJETIVOS DE ESTE MANUAL
2. INTRODUCCIN
2.1 LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN
LA EMPRESA ACTUAL
2.2 ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ
DIRECCIN DE PERSONAS Y SU IMPLICACIN EN EL RENDIMIENTO
DE LA EMPRESA
3. EL PAPEL DEL LDER. DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO
4. MODELO DE LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS EMPLEADOS.
CMO ADAPTAR LOS DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIN A LAS DISTINTAS
ETAPAS POR LAS QUE ATRAVIESA UN TRABAJADOR
5. COMPETENCIAS DIRECTIVAS PARA LA DIRECCIN DE PERSONAS
6. COMUNICACIN
6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIN
6.2 COMUNICACIN VERBAL+
6.3 COMUNICACIN NO VERBAL
6.4 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL
6.5 RECOMENDACIONES GENERALES
7. MOTIVACIN
7.1 COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
8. DELEGACIN
8.1 DEFINICIN Y ALCANCE DE LA DELEGACIN
8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR CON XITO
n d i c e
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recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-
manos recursos humanos recursos humanos recursos huma-
nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
humanos recursos humanos recursos humanos recursos
DIRIGIR
EFICAZMENTE
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recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-
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manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re-
cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu
Con el desarrollo del contenido de este manual
pretendemos dar unas nociones generales sobre como
mejorar la direccin de la empresa. Concienciar sobre
la importancia de hacer un poco de autorreflexin sobre
el sistema de direccin que se est aplicando en la
empresa y cmo ste afecta incluso a los resultados
econmicos.
Los puntos que abordaremos en este manual son los
siguientes:
1. Introduccin
Haremos un repaso a los cambios que se han
producido en la ltima dcada en el mercado
laboral por una parte, y la evolucin de los sectores
empresariales en nuestra comunidad para poder
llegar a valorar la importancia que hoy en da tienen
los recursos humanos en la empresa y como han
llegado a convertirse en clientes internos a los que
hay que aplicar muchas veces estrategias y tcticas
muy similares a las que utilizamos para la captacin
y mantenimiento de clientes.
Una vez situados en un marco general, nos centraremos
en como el estilo de direccin de la empresa va a
marcar desde el posicionamiento en el mercado, hasta
aspectos como la calidad y cantidad de produccin,
el clima laboral, la rotacin y, en definitiva y al final,
va a tener una repercusin clara sobre la cuenta de
resultados.
OBJETIVOS DE ESTE MANUAL
01
6
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-
manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-
sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
2. El papel del lder. Distintos estilos de direccin
y liderazgo
En este apartado vamos a incidir mucho en
que la direccin del personal constituye una
de las actividades de un directivo. Partiremos
de la base de que la mayora de las empresas
aprovechan slo una cuarta parte del potencial
real de su personal, de tal forma que muchas
plantillas estn muy sobredimensionadas y
podra realizarse la misma cantidad y calidad con
un nmero inferior de trabajadores si furamos
capaces de sacarles el mximo rendimiento. Y
desde luego, esto nos es a base de hacerles
trabajar mas horas o controlarles mas para
que produzcan, si no a base de mantener una
plantilla de personal integrado, involucrado y
motivado, que trabaje en pro de la empresa y
que se sienta partcipe de la misma.
Y esta labor, tan compleja pero tan rentable, es
papel del directivo.
Hecha esta pequea reflexin pasaremos a
conocer y evaluar distintos estilos de direccin
y liderazgo, las ventajas y desventajas de cada
uno as como su adecuacin a los distintos
modelos de empresa, para poder decidir cual
de ellos se ajusta mas a las necesidades de
la organizacin y, lo que es mas importante, el
que mas se puede ajustar a la personalidad del
directivo (no podemos olvidar que las personas
no nos podemos transformar del todo, podemos
incorporar pequeos cambios o mejoras en
nuestra forma de proceder).
3. Modelos de liderazgo para el desarrollo e-
caz de los empleados. Cmo adoptar los
distintos estilos de direccin a las distintas
etapas por las que atraviesa un trabajador.
Existen multitud de modelos en los que basarse
para llevar a cabo la direccin de personas, aqu
nos vamos a centrar en uno que por su sencillez y
practicidad consideramos que es el mas adecuado
y el que nos puede permitir familiarizarnos con
esto de los modelos. Adems es un sistema que
si se lleva correctamente a la prctica nos va a
permitir hacer frente a muchas situaciones que
nos generan problemas en el da a da.
Es un modelo que tiene en cuenta, como veremos,
distintas formas o estilos de dirigir, pero tambin
considera distintos estadios por los que atraviesa
el trabajador y trata de acoplaros para que nos
origine el menor numero de problemas posibles.
4. Competencias directivas para la direccin
de personas:
Haremos un pequeo recorrido por una lista
de competencias que debe reunir un directivo,
veremos como la lista puede ser muy larga y
que son ms importantes unas competencias u
otras segn el modelo de empresa, el estilo de
direccin que se pretende, etc. Como no es posible
detenernos en todas, nos vamos a centrar en
aquellas tres que consideramos son imprescindibles
independientemente del sector empresarial, la
filosofa de empresa, etc. Estas son:
a. Saber comunicar, tanto expresar como escuchar.
b. Saber motivar, entender y valorar a las per-
sonas para acertar en su motivacin.
c. Saber delegar, saber dar a los dems respon-
sabilidades y permitirles aportar y desarrollarse
en sus puestos.
5. Comunicacin:
Vamos a desarrollar con cierta profundidad
el proceso de la comunicacin y los tipos de
comunicacin para evidenciar la importancia que
tiene en el desarrollo de las relaciones humanas
y como determina en muchos casos el estilo de
direccin.
Trataremos de ofrecer pequeas guas que nos
ayuden a dominar y dirigir nuestros procesos
comunicativos para conseguir los fines que nos
propongamos y nos ayuden a mejorar el sistema
de interrelaciones en la empresa.
7
6. Motivacin
Es una palabra muy utilizada pero a veces no
convenientemente aplicada. Es, sin duda una
de las herramientas fundamentales de un buen
sistema de direccin. Nadie puede dejar de
utilizar en el trabajo polticas de motivacin, lo
importante es acertar en su uso. En este punto
nos detendremos en como debemos proceder
para disear y aplicar sistemas de motivacin
con criterios de efectividad y rentabilidad.
7. Delegacin
Es otra de esas acepciones que utilizamos
en nuestro lenguaje, que todos sabemos que
debemos hacer pero que es de los aspectos que
mas se le resisten a la mayora de los directivos
y/o empresarios. De hecho muchos confunden
delegar con dejar hacer sin embargo veremos
que es un competencia compleja que requiere de
un esfuerzo y mtodo para poder conseguir su
mxima efectividad.
DIRIGIR EFICAZMENTE
8
2.1. LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN LA EMPRESA ACTUAL
Venimos de un diseo empresarial en el que primaba la
produccin o servicio y todos los esfuerzos de gestin
estaban encaminados a mejorar y rentabilizar stas reas.
El concepto de los recursos humanos era eso, un recurso
ms, y de hecho en muchas empresas (ya sean grandes
o pequeas) no exista un departamento o una lnea de
trabajo que se ocupara de mejorar y rentabilizar este
rea (excepto el apartado de los costes), sin embargo
todas las empresas segn su dimensin cuentan con los
departamentos o reas: contable-financiera, comercial, de
produccin y establecen en ellas polticas de desarrollo,
control y seguimiento. Y en aquellos casos en los que
si se tenia un departamento de recursos humanos, ste
era mas un departamento administrativo cuyas tareas
principales eran: seleccin, reclutamiento, contratacin,
pago de salarios y despidos.
De una dcada a aqu estamos acudiendo a un cambio
de mentalidad empresarial, se ha evidenciado que el
verdadero motor de una empresa son sus trabajadores,
las personas que la integran, pero sabemos desarrollar y
sacar el mximo rendimiento del personal de la empresa?
dirigimos nuestro personal de la forma ms adecuada
y rentable para conseguir los objetivos de la empresa?
tenemos diseados planes de actuacin en el rea de
los recursos humanos?. La mayora de las empresas,
no. Por supuesto que es mucho mas sencillo trabajar
en reas en las que tenemos referencias normativas o
incluso cientficas (a nivel clculo numrico, aplicacin de
formulas, etc.) como son el rea contable (donde existe
una norma a la que ajustarse) el rea financiera donde
podemos apoyarnos en formulas y clculos para saber en
que situacin estamos y que podemos hacer, en el rea
02
INTRODUCCIN
9
de produccinPero qua pasa cuando intentamos
trabajar en el rea de los recursos humanos? que
nos encontramos con que trabajar con personas es
complejo, porque nosotros mismo somos personas,
porque cada persona es diferente, porque no existen
leyes ni frmulas exactas que nos garanticen el xito
en la gestin. Por todo ello muchos empresarios y
directivos dejan de lado una parcela que tarde o
temprano van a tener que abordar.
A esto tenemos que unir los cambios que se han venido
produciendo en el mercado laboral y que hacen que
los sistemas de contratacin y direccin de dcadas
anteriores resulten hoy obsoletos e incluso inaplicables
para los nuevos sistemas de gestin empresarial. El uso
de las tecnologas de la comunicacin y la informacin
que nos abre todo un mundo de posibilidades tanto a
nivel de estructura de empresa, como de sistemas de
direccin. La incorporacin de nuevos segmentos de
trabajadores: integracin de otras culturas y sistemas
de valores en nuestra organizacin, cambios en las
estructuras familiares que afectan a las necesidades
de los trabajadores, cambios generacionales en la
concepcin del trabajo. Nos vemos abrumados por
multitud de cambios que nos afectan cada da en mayor
medida y a los que no podemos dejar de considerar
en nuestras polticas de direccin si queremos tener
una empresa rentable, moderna y saneada. Hay que
realizar un esfuerzo considerable para afrontar estos
nuevos retos y sacarles el mximo beneficio.
2.2. ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA
IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ DIRECCIN
DE PERSONAS Y SU IMPLICACIN EN EL
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA
Uno de los temas que ms empieza a preocupar a los
directivos y gerentes es encontrar personal idneo,
capaz y entregado para desarrollar el trabajo, pero
qu pasa despus?, nos preocupamos realmente de
dirigir bien a ese personal? Cuntas veces perdemos
trabajadores valiosos por haber realizado una
inapropiada direccin sobre ellos?.
Si estamos en un mercado laboral en el que la
captacin y mantenimiento del talento en las empresas
es cada vez ms complicado, debemos orientar una
parte importante de los esfuerzos de gestin a dirigir
eficazmente. Da igual que tengamos 2 personas
en plantilla que 20, que 200, su importancia para
la empresa es la misma. Nunca se debe obviar la
importancia del factor humano en el camino de la
excelencia. Es el capital ms valioso. Slo con una
buena direccin de las personas conseguiremos
mejorar los procesos y la rentabilidad. Es un hecho
por todos conocido que, si la persona est satisfecha,
trabaja mejor, rinde ms, aporta ms ideas, se implica
en el proyecto. A la hora de establecer objetivos de
mejora, es vital partir de las personas y del valor
que pueden aportar a la organizacin. El uso de la
psicologa es la clave para adaptarse a la complejidad
de cada individuo, estudiando sus comportamientos y
tratando de predecir cmo encajar en la organizacin.
Qu significa dirigir? Dirigir implica mandar, influir
y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales.
Luther Gulik, fue quien hace aos identific las seis
funciones fundamentales de toda gerencia:
Planicacin: Tener una visin global de la

empresa y su entorno, tomando decisiones
concretas sobre objetivos concretos
Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento

de las personas y de los recursos disponibles
para obtener resultados
Personal: El entusiasmo preciso para organizar

y motivar a un grupo especifico de personas
Direccin: Un elevado nivel de comunicacin con

su personal y habilidad para crear un ambiente
propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y
rentabilidad de la empresa
Control: Cuantificar el progreso realizado por

el personal en cuanto a los objetivos marcados
Representatividad: El Gerente es la persona-

lidad que representa a la organizacin ante
otras organizaciones similares, gubernamentales,
proveedores, instituciones financieras, etc.
Creemos que en este pequeo esquema resumen
tenemos agrupadas las funcionalidades principales de
DIRIGIR EFICAZMENTE
10
un gerente o directivo A lo largo del manual vamos
a desarrollar con bastante profundidad su papel en la
organizacin y sobre todo los factores o competencias
fundamentales que le pueden ayudar a resolver los
principales problemas que se va a encontrar en la
gestin del persona.
Veamos ahora una lista de situaciones o problemas
que acontecen en muchas empresas y que seguro
que despus de su lectura identificamos uno o varios
como problemas habituales de nuestra empresa:
Problema 1: Falta de profesionalizacin en la
seleccin del personal, prevaleciendo criterios
subjetivos en su reclutamiento.
Problema 2: Desconocimiento por parte del
personal de las metas, objetivos y prioridades de la
empresa, lo que determina una escasa participacin
del trabajador en la empresa .
Problema 3: Desconocimiento por parte del
personal de sus responsabilidades especficas y de
su nivel de autoridad correspondiente.
Problema 4: Deficiente informacin sobre aspectos
operacionales de la empresa: su organizacin, sus
normas y procedimientos bsicos.
Problema 5: Recepcin de rdenes por ms de
un jefe y en muchos casos sin que exista la debida
informacin y coordinacin entre esos niveles
superiores.
Problema 6: Deficiente motivacin al personal, lo
que se traduce en niveles de rendimiento inferiores
a su capacidad. Por el contrario, crticas frecuentes
al personal en presencia de otras personas, lo que
debilita su prestigio y ocasiona resentimientos
contra su superior y la organizacin.
Problema 7: Cambios frecuentes en la rutina de
trabajo interna, sin que se expliquen sus motivos ni
se haga ningn esfuerzo para que las modificaciones
sean bien acogidas por el personal.
Problema 8: Falta de sistemas que permitan al
personal verificar por s mismo la calidad de su
trabajo. Cuando ste se cumple correctamente,
ausencia de un estmulo en la forma de recompensas
materiales, reconocimientos orales o escritos,
promociones, etc. Cuando el trabajo es de mala
calidad, falta de sanciones apropiadas, lo que rebaja
la moral del personal que cumple adecuadamente.
Problema 9: Falta de cumplimiento en las
promesas que se hace al personal, sobre todo
cuando el comportamiento ha sido ptimo.
Problema 10: Fallos en las comunicaciones entre
los diferentes niveles de la organizacin. Exceso de
rumores sin que se haga nada por evitarlos.
Este tipo de problemas se suelen traducir en una
atmsfera tensa y un ambiente poco propicio para la
ptima participacin del personal en la organizacin.
Cuando los problemas se dejan agravar y no se
resuelven se hacen cada vez ms frecuentes las
demostraciones de hostilidad hacia los superiores.
Esta hostilidad puede traducirse en apata o indiferencia
por todo o que vaya en beneficio de su trabajo, en
reacciones bruscas o respuestas insolentes cuando se
les llama la atencin. Creando un clima desfavorable
en el personal y con ello la imposibilidad de que la
organizacin logre el cumplimiento de sus objetivos.
Si analizamos todos los problemas planteados veremos
que todos desembocan en una ampliacin clara en la
cuenta de resultados, todos tienen un coste econmico
(ya sea en gasto directo o en tiempo) y un desgaste
personal importante para el directivo o gerente.
Vamos a utilizar a menudo el concepto de lder por ello
vamos a empezar por dar algunas definiciones de lo que
es y significa ser un lder.
Definicin 1:
Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a
individuos o grupos. El lder es el modelo para todo
el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo, un
cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de
estos, es mucho ms.
El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,
capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de
luchar por sus principios, tiene buenas relaciones
humanas, piensa con estrategia, etc.
Las diferencias entre un lder y un jefe al uso podran
resumirse en:
11
LDER JEFE
Estratgico, ve el conjunto
Visin de largo plazo
Trabaja con la Gente
Es flexible
Ambicioso
Anticipa
Tiene poder personal
Operativo
Visin de Corto plazo
Individualista
Es inflexible
Metas normales
Vive de Urgencias
El puesto le da poder
03
EL PAPEL DEL LDER.
DISTINTOS ESTILOS DE
DIRECCIN Y LIDERAZGO
12
Definicin 2:
Es el arte por el cul puedes lograr que las
personas hagan las cosas que tu deseas de manera
voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.
Definicin 3:
Liderazgo es el proceso de inuencia en las
personas para lograr las metas deseadas. Para
ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia,
poder de convencimiento, sensibilidad, integridad,
arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cere-
bro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir
a un grupo de personas y que lo sigan por su propia
voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar
las metas deseadas, y que cada quien se sienta
satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de
prdida.
Podramos encontrar infinidad de definiciones como
vemos hay incluso quien habla de liderazgo como un arte
en el sentido de capacidad innata, a quien piensa que se
nace lder y que es muy difcil convertirse en lider. Sin
embargo nosotros vamos a partir de un planteamiento
ms optimista, y pensar que se puede llegar a trabajar
el liderazgo, se puede llegar (con voluntad y formacin)
a ser un buen lder, un buen directivo. Por supuesto,
el que ha nacido con esa capacidad natural tiene el
camino ms fcil y su esfuerzo ser menor, pero lo
importante ha de ser los resultados.
Como ya venimos diciendo, no existe ninguna frmula
mgica para dirigir a las personas. Y, antes de facilitar
una serie de modelos o formas de actuar, vamos a
realizar un inciso para ver que pasos previos tiene
que dar una persona para poder afrontar y decidir su
modelo de liderazgo o de direccin. Vamos a partir
de una serie de premisas desde el punto de vista de
la psicologa para tratar de comprender que es lo que
mueve a los seres humanos.
Concete a ti mismo: slo despus de conocernos
a nosotros mismos podremos empezar a entender lo
qu mueve a los dems. Para conocerse uno mismo,
es til reflexionar sobre las experiencias pasadas.
Cuales han sido nuestras victorias? Qu factores
me llevaron al xito? Qu sensaciones nos produjo
el mismo? En qu nos sentimos decepcionados?
Qu haramos hoy de otra manera? Los estudios
sobre eficacia directiva demuestran qu aprenden
ms quienes saben extraer las conclusiones de
sus propias experiencias. Una vez concluido un
proyecto, por ejemplo, deberamos dedicar cierto
tiempo y energas a preguntarnos: Qu hemos
aprendido de este caso? Hubiramos podido
hacerlo mejor? Qu haremos igual la prxima vez
y qu haremos de otra manera?. De este modo
se produce una acumulacin de conocimientos: la
experiencia de un ao, repasada diez veces, puede
valer por diez aos de experiencias.
Utiliza la empata
1
: Para comprender el com-
portamiento de otra persona, es preciso que lo
veamos desde la perspectiva de esa persona. Con
este planteamiento podremos analizar y describir
lo que hacen los dems, en vez de limitarnos a
juzgar y generalizar.
Recordemos que nuestra percepcin de la realidad
quiz no sea siempre idntica a la de otro.

Todo ser humano tiene sus motivos: Todos nos
hemos sentido desmotivados en alguna ocasin. Toda
conducta va siempre encaminada a la satisfaccin de
las necesidades individuales . Si se logra averiguar algo
acerca de las necesidades, los deseos, los motivos y
las metas de los componentes del equipo, tendremos
una posibilidad para motivar su comportamiento,
siempre y cuando est en las condiciones de
ayudarles a satisfacer esas necesidades.

Los seres humanos somos diferentes e incons-
tantes: en la colaboracin con otras personas, el
dilema esencial es ste: todas las personas son
iguales y todas las personas son distintas. No es
fcil mantener un equilibrio entre tratar a todos
por igual (es decir, dirigir equitativamente a todos)
y permanecer atento a las diferencias individuales.
Todo el mundo tiene intereses, objetivos y una
personalidad, pero no hay dos intereses, objetivo
1
Empata: capacidad de ponerse en el lugar del otro con el
objeto de comprender mejor sus reacciones y sentimientos.
13
y una personalidad, que sean idnticos. Como
directivo o gerente nos enfrentamos al desafo de
equilibrar la coherencia y la equidad del trato con el
personal. Recordemos que no hay nada tan injusto
de tratar por igual a los que no son iguales.
En resumen, hay que partir de un proceso de
autorreflexin que nos permita conocernos a nosotros
mismos y evaluarnos lo ms objetivamente posible. A
partir de ah no debemos considerar que todo el mundo
es como nosotros y que es sensible a las mismas
cosas, debemos utilizar la capacidad de ponernos en
la piel del otro para entenderlo partiendo de la base
de que todas las personas son diferentes (sus motivos,
sus intereses) y que todos atravesamos etapas de
ms o menos motivacin.
A continuacin debemos conocer las distintas formas
o estilos de direccin, ver cual estamos utilizando y
valorar si es o no el ms adecuado. En el caso de
que viramos que es recomendable cambiar el estilo,
tendremos que desarrollarnos un pequeo plan de
formacin para conseguir el cambio.
Veamos ahora algunos estilos de direccin:
Estilo AUTORITARIO: Se caracteriza porque el
directivo tiende a concentrar todas las decisiones
en l, brinda poca o ninguna posibilidad de
participacin a sus subordinados. Establece mucho
control sobre el resultado de los trabajos. La
comunicacin es muy pobre y generalmente se
limita a la informacin sobre los problemas de la
empresa o los temas mal resueltos. Las opiniones
del resto son escuchadas formalmente pero no
se atienden ni se tienen en cuenta de una forma
evidente lo cual hace que las personas dejen de
aportar u opinar.
Estilo DEMOCRTICO: En este estilo el directivo
resuelve slo los problemas fundamentales y deja a los
subordinados la posibilidad de participar activamente
en la toma de decisiones. Establece control para
detectar problemas pero no para coaccionar al personal.
Mantiene informados a todos de los acontecimientos
que afecten a la empresa y a su trabajo, estableciendo
una comunicacin fluida. En general, atiende, escucha
y valora los criterios y opiniones de los dems
favoreciendo las iniciativas creativas y manteniendo
un alto sentido de la autocrtica.
Estilo PASIVO O LIBERAL: El directivo apenas
intercede en el trabajo de su personal, dejando que
sean ellos los que desarrollen las tareas y tomen
las decisiones. Partiendo de una situacin en la que
todos los empleados conocen, sus funciones, sus
responsabilidades y los objetivos que persiguen. El lder
se limita a recoger y reconducir los resultados de sus
trabajos.
Cul podramos decir que es el estilo mas adecuado? La
respuesta sera, depende de la situacin y de las personas
con las que estemos trabajando. No existe un estilo ideal
Ejemplos:
1. Si estamos dirigiendo un equipo que se dedica a la
construccin y lo tenemos subcontratado, es decir, no
conocemos su forma de trabajar y tenemos un plazo
ajustado para terminar. Utilizaremos el estilo autoritario,
dando instrucciones concretas, estableciendo un control
riguroso sobre el desarrollo del trabajo y apenas
dejaremos que improvisen o tomen decisiones.
2. Si estamos liderando un proyecto de diseo de software
y tenemos a nuestro cargo un equipo de programadores
que ya cuentan con cierta experiencia, podremos
establecer reuniones con el equipo en las que pongamos
al da del proyecto (objetivos, contenidos, plazos,
requerimientos) y solicitar de ellos sugerencias en
cuanto a forma de abordarlo, herramientas, metodologa..
pero seguiremos manteniendo el control sobre el
proyecto para detectar desvos, problemas, etc. En este
caso esteremos utilizando un estilo democrtico.
3. Estamos en un empresa dedicada a la comercializacin
de maquinaria con una plantilla de personal organizada
y con una antigedad suficiente y recibimos un nuevo
modelo. Podemos hacer una reunin para presentar este
modelo sus caractersticas y su mercado objetivo, pero
luego ya dejamos que el equipo se ponga en marcha
por si solo puesto que todo el mundo tiene claro que
es lo que tiene que hacer, no ser necesario establecer
un control o seguimiento riguroso. Estaremos pues
aplicando un estilo pasivo-liberal.
DIRIGIR EFICAZMENTE
14
Como bamos comentando, despus de analizar distintos
modelos de liderazgo, nos hemos decidido por exponer
el modelo que creemos puede ser de ms utilidad y
el mas sencillo, tanto de aplicar como de comprender.
Posteriormente, en la medida que el directivo o gerente
se familiarice con este tipo de estrategias, puede ir
profundizando y conociendo otros modelos o tendencias
para elegir aquel que considere pueda ser mas adecuado.
El que nosotros vamos a exponer es un modelo bsico
y aplicable a todo tipo de empresas y situaciones y va
enfocado principalmente al desarrollo y la integracin de
los trabajadores en la organizacin.
El Modelo de Liderazgo Situacional
2
, que es como se
llama, se basa en la teora de que el liderazgo de xito se
alcanza si logramos aplicar el estilo de direccin correcto,
segn el grado de madurez del empleado. Es decir, el
directivo tendr que ser flexible y verstil a la hora de
dirigir al personal ajustndose al nivel de conocimientos
y motivacin que tengan. Aunque pueda parecer un tema
complicado vamos a ver con su descripcin que un
mtodo sencillo e intuitivo.
Tipos de comportamiento de un lder
Segn esta teora pueden aplicarse dos tipos de
comportamiento que utilizados en mayor o menor medida
darn lugar a los 4 estilos bsicos de liderazgo, a saber:
1. Comportamientos directivos encaminados a dar
instrucciones claras y precisas sobre el trabajo y a
controlar los resultados del mismo.
2
Hersey y Blanchard.
04
MODELO DE LIDERAZGO PARA
EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS
EMPLEADOS. COMO ADAPTAR LOS
DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIN
A LAS DISTINTAS ETAPAS POR
LAS QUE ATRAVIESA EL EMPLEADO
15
Definir de forma detallada las funciones y tareas

de los subordinados
Sealar, qu, cmo y cuando se deben realizar
Controlar los resultados

2. Comportamientos de apoyo, orientados a incre-
mentar los niveles de motivacin del equipo:
Fomentar la participacin en la toma de decisiones
Cohesionar y apoyar al grupo o persona
Incentivar los logros

Estilos de liderazgo
Los cuatro estilos de liderazgo que podremos
aplicar suponen el aplicar en mayor o menor medida
comportamientos directivos y de apoyo.
C
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E3 ASESORAMIENTO
E4 DELEGACIN
E2 SUPERVISIN
E1 CONTROL
Comportamiento directivo
A
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B
a
j
o
Bajo Alto
E1: Estilo CONTROL. Se caracteriza porque se
aplican muchos comportamientos directivos (dar
instrucciones, detallar funciones, poner plazos) y
pocos comportamientos de apoyo (no se fomenta
la participacin, ni se delega..)
E2: Estilo SUPERVISIN. Se siguen aplicando
altos niveles de comportamientos directivos pero
se compensa con altas dosis de comportamientos
de apoyo (se reconoce el avance y las mejoras
de los resultados, se destacan las posibilidades
de aprender..). Es decir, se siguen dando muchas
instrucciones pero se empieza a dar tambin
motivacin y apoyo.
E3: Estilo ASESORAMIENTO. Se comienza a bajar
los comportamientos directivos pero se mantienen
altos los comportamientos de apoyo. Se dan menos
instrucciones y se controla menos pero se refuerzan
y apoyan mucho los logros y resultados.
E4: Estilo DELEGACION. Se bajan los niveles en
ambos comportamientos, es decir, se va dejando el
trabajo y la toma de decisiones en manos de los
empleados. Apenas se ejerce control pero tampoco
es necesario estar incentivando los logros.
Pero decamos que es xito de este modelo se basa en
que aplicaremos cada uno de estos 4 estilos bsicos
segn el nivel de desarrollo del empleado, lo adaptaremos,
pero Cules son los niveles de desarrollo por lo que pasa
cualquier persona cuando se enfrenta un trabajo nuevo.
Niveles de desarrollo
Nivel 1. Se da en el momento en el que el em-

pleado se enfrenta a su nuevo trabajo y se caracteriza
porque tiene un nivel de competencia muy bajo (no
conoce los procedimientos, ni las herramientas)
pero sin embargo su nivel de motivacin es muy
alto (tiene la ilusin de empezar en un nuevo trabajo,
de enfrentarse a nuevos retos..).
Qu es lo que necesita el trabajador en estos
momentos? Pues que se le expliquen muy claramente
sus funciones, que se le den instrucciones claras
sobre como llevarlas a cabo, lo que se espera
de l, que se le controle frecuentemente para
orientarle y ayudarle a desarrollar su trabajo,
necesita motivacin en este momento?, no, es el
momento de aprovechar la inercia de su ilusin
y sus ganas y el directivo no necesita centrarse
especialmente en motivar los progresos de la
persona, basta con que se asegure de que aprende
a hacer su trabajo bien (esto no significa que no
seamos amables, considerados y dems, significa
que no es el momento de pedir su opinin para
tomar una decisin o hacerle partcipe del diseo
de procesos...). El lder controla.
Nivel 2. El empleado alcanza este nivel cuando

empieza a tener cierto dominio de las tareas pero
empieza a encontrarse con las dificultades por
lo que su nivel de motivacin baja (se da cuenta
de todo lo que tiene que hacer y le surgen dudas
sobre si podr o sabr). En este nivel el jefe
debe incrementar su ayuda a los miembros del
equipo para que desarrollen sus conocimientos y
habilidades, sigue dando instrucciones y pautas
DIRIGIR EFICAZMENTE
16
pero empieza a animar y establecer relaciones de
participacin y apoyo.
Es decir, tenemos un trabajador que an no sabe
y que su nivel de ilusin ha bajado y un jefe que
le sigue guiando e instruyendo pero animndole e
involucrndole en las tareas. El lder supervisa.
Nivel 3. En este punto el empleado ya se ha

adaptado a su puesto y conoce sus funciones y
responsabilidades pero an necesita del apoyo del
inmediato superior. El lder en este caso baja los
comportamientos directivos, empieza a dejar de
dar instrucciones y cediendo el control sobre las
Ejemplos:
Un empresario que tiene una oficina de atencin a averas de maquinaria industrial, necesita contratar una persona para
realizar la labor tcnica. Despus de valorar varios candidatos se decanta por uno que tiene experiencia como tcnico
pero en un tipo de maquinaria diferente de la que tiene que atender ahora, apuesta por su falta de conocimiento concreto
sobre el tipo de mquina porque le parece que tiene una actitud positiva y vocacin de servicio, aspectos que valora
mucho el empresario. Establece para el las cuatro fases de desarrollo:
Fase 1: El empleado se incorpora y el empresario le facilita los manuales tcnicos de las mquinas, los partes y
documentos base del servicio, le explica los procedimientos de trabajo..y le da un plazo para que lea detalladamente
la documentacin y le emplaza para una reunin. El trabajador acude a la reunin con algunas ideas de cmo trabajaba
anteriormente tratando de mejorar los procesos y de aportar nuevas ideas, el empresario consciente de su falta
de experiencia y conocimientos, le explica que ahora no es momento de aportar, primero necesita conocer y tener
experiencia y le da al trabajador instrucciones muy claras de cmo quiere que haga las cosas (seguir el procedimiento
a rajatabla, dar el servicio de una determinada manera, reportarle..).
Fase 2: El empresario comienza a ver como el tcnico se va encontrando con problemas y errores fruto de su
desconocimiento y como su nivel de entusiasmo empieza a decaer; el trabajador est empezando a ver que es ms
difcil de lo que pensaba y se plantea si podr o no hacer bien su trabajo. Es el momento en que el empresario se va
acercando a l y le va resaltando los aspectos positivos: lo rpido que progresa, los logros que haya conseguido a la
vez que le sigue remarcando la importancia de que realice las tareas tal cual l le dice y sigue controlando de cerca
su trabajo para evitar grandes errores.
Fase 3: El tcnico empieza a dominar su trabajo y cada vez se siente mas seguro aunque an hay aspectos que no
termina de controlar. El empresario le sigue apoyando en las reas que el tcnico an no domina y comienza a tener
en cuenta sus valoraciones y aportaciones sobre aquello que ya realiza de una forma eficiente. El trabajador propone
algunos cambios sobre los documentos de soporte que el empresario recoge y aplica por considerarlos una mejora.
Fase 4: El tcnico ya domina sus funciones a la perfeccin y conoce en profundidad la maquinaria y los procedimientos de
trabajo. El empresario se despega y le da plena autonoma en su trabajo, manteniendo reuniones peridicas se seguimiento
de la marcha del servicio y remarcndole la confianza depositada en l.
decisiones pero sigue dando comportamientos
de apoyo, otorgando importancia al rendimiento
y los resultados de la persona y fomentando su
participacin y su responsabilidad para que alcance
un nivel mayor de competencia. El lder asesora.
Nivel 4. El trabajador en este nivel ha alcanzado

el pleno dominio de sus tareas y su nivel de
confianza es alto, ha logrado incrementar su nivel
de rendimiento y eficacia. El lder aqu estimula y
apoya el funcionamiento autnomo de la persona,
baja su nivel de interrelacin con el trabajador.
El lder delega.
17
Como hemos podido comprobar el modelo nos da un
sistema de trabajo con las personas que se incorporan
nuevas a la organizacin o con aquellas que cambian de
puesto de trabajo y se enfrentan a nuevas tareas. Esta
fase es una de las ms importantes puesto que es donde
verdaderamente podemos consolidar al trabajador. En
muchas empresas, hay un nmero considerable de
trabajadores que se marchan en el primer ao y una
de las causas es que no han conseguido enganchar
con la empresa, se han sentido desatendidos. Como
siempre lo que perseguimos con estas estrategias
es que el trabajador se sienta motivado (confiado y
cmodo) e involucrado para conseguir su permanencia
y su mayor rendimiento posible.
Este Modelo podemos aplicarlo independientemente de
la filosofa de la empresa, de nuestro propio carcter
como directivos o responsables, se trata simplemente
de guiar y formar al trabajador para que alcance un alto
nivel de competencia y un alto nivel de confianza.
DIRIGIR EFICAZMENTE
18
Podramos hacer una lista muy extensa de las
competencias
3
que debe tener una persona para dirigir un
equipo de trabajo para luego elegir aquellas ms acordes
al tipo de empresa y objetivos a conseguir, pero esto
seria muy extenso y dara lugar a otro manual. Si vamos
a repasar alguna lista de competencias directivas para
que nos hagamos una idea de lo que pueden contener
pero nos vamos a centrar en tres competencias que son
comunes a la labor directiva sea como sea la empresa y
la persona que debe realizarla.
Comencemos primero por repasar algunas de las lista de
competencias que nos podemos encontrar.
Visin estratgica
Reconocer y aprovechar las oportunidades, los peligros y
las fuerzas externas que repercuten en la competitividad
y efectividad del negocio.
Resolucin de problemas
Identificar los puntos clave de una situacin o problema
complejo, y tener capacidad de sntesis y de toma de
decisiones.
Gestin de recursos
Utilizar los recursos del modo ms idneo, rpido,
econmico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientacin al cliente
Responder con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente.
3
Competencias = aquellos comportamientos observables y habituales
que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin.
05
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
PARA LA DIRECCIN DE PERSONAS
19
Red de relaciones efectivas
Desarrollar y mantener una amplia red de relaciones
con personas clave dentro de la empresa y del sector.
Negociacin
Conseguir el apoyo y la conformidad de las
personas y grupos clave que influyen en su rea de
responsabilidad.
Comunicacin
Comunicar de manera efectiva, empleando tanto
procedimientos formales como informales, y
proporcionar datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones
Organizacin
Asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas
para realizar el trabajo y planificar su seguimiento.
Empata
Escuchar, tener en cuenta las preocupaciones de los
dems y respetar sus sentimientos.
Delegacin
Preocuparse de que los integrantes de su equipo
dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de
los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Coaching
Ayudar a sus colaboradores a descubrir sus reas de
mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades
profesionales.
Trabajo en equipo
Fomentar un ambiente de colaboracin, comunicacin
y confianza entre los miembros de su equipo y
estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes.
Iniciativa
Mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando y
empujando los cambios necesarios con tenacidad.
Creatividad
Generar planteamientos y soluciones innovadoras a
los problemas que se le presentan.
Autonoma personal
Tomar decisiones con criterio propio, no como
resultado de una simple reaccin a su entorno.
Disciplina
Hacer en cada momento lo que se ha propuesto
realizar, sin abandonar su propsito a pesar de la
dificultad de llevarlo a cabo.
Concentracin
Mantener un alto grado de atencin ante uno o varios
problemas durante un largo perodo de tiempo.
Autocontrol
Controlar sus emociones y actuar de manera apropiada
ante distintas personas y situaciones.
Gestin del tiempo
Priorizar sus objetivos, programando sus actividades
de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo
previsto.
Gestin del estrs
Mantener el equilibrio personal ante situaciones de
especial tensin.
Gestin del riesgo
Tomar decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
Autocrtica
Evaluar con frecuencia y profundidad su propio
comportamiento y la realidad que le circunda.
Conocer sus puntos fuertes su puntos dbiles, tanto
en el mbito profesional como personal y cambiar sus
comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos
fuertes y superar sus puntos dbiles.
Este sera el retrato robot del directivo perfecto pero
como todos sabemos la perfeccin no existe y no
hay nadie que rena el total de las competencias
que hemos descrito, por eso decamos que tenemos
que decidir cuales priorizamos segn los objetivos y
el tipo de empresa que tengamos. No obstante seria
muy pretencioso dar nociones de cmo trabajar cada
una de estas competencias en este manual por ellos
hemos decido centrarnos en tres que de alguna forma
agrupan un perfil genrico y que son fundamentales
para dirigir personas ya sea una o muchas.
A. SABER COMUNICAR. La comunicacin se haya
en el trasfondo de todas las relaciones humanas,
DIRIGIR EFICAZMENTE
20
comunicamos cuando hablamos pero tambin
cuando no hablamos, comunicamos con nuestros
gestos, con nuestros escritos. Comunicamos siempre
que hay relacin por ello es fundamental que
conozcamos los mecanismos de la comunicacin
y que lleguemos a controlarlos de forma que
nuestras comunicaciones en el trabajo sean lo mas
adecuadas, efectivas y acordes a los objetivos que
nos proponemos.
B. SABER MOTIVAR. Esta competencia engloba to-
da una serie de habilidades como son saber
dirigir, saber empalizar, fomentar el trabajo en
equipo, establecer objetivos, crear polticas de
incentivosLo que buscamos es cohesionar,
influir e incrementar los niveles de ilusin e
involucracin para conseguir fidelizar a la persona
y conseguir su grado mximo de rendimiento.
C. SABER DELEGAR. Hemos incluido esta competencia
entre las genricas primero por considerar que
es una habilidad fundamental pero tambin por
el alto grado de dificultad que entraa. Todos
somos conscientes de que es imprescindible
delegar (entre otros para no estar sobrecargados
de trabajo) pero muchas veces confundimos en
concepto y llamamos delegacin a dejar hacer sin
ms o no aplicamos bien la tcnica progresiva de
la delegacin. No podemos consentir, por ejemplo,
que desde el momento que entra un trabajador
se le delegue y se le exijan responsabilidades,
hay que pasar primero por un proceso como
hemos visto en el apartado anterior de Modelo
de Liderazgo. Y esto que parece una perogrullada
ocurre en muchsimas ocasiones. Lo mismo que
tambin ocurre que muchos gerentes o directivos
ejercen mucho control sobre los empleados y no
permiten que stos asuman responsabilidades
ni tomen decisiones, son reacios a soltar el
control y no hacen partcipes a los empleados
en la toma de decisiones; este tipo de direccin
como podemos adivinar, acaba alienando y
desmotivando a los trabajadores que dependen
de l puesto que no se sienten ni importantes ni
valorados por la empresa.
En lo que resta de manual nos vamos a centrar en
describir y dar pautas de actuacin sobre estas tres
competencias o habilidades.
21
6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA
COMUNICACIN
Es difcil resumir y concretar en aspectos prcticos el
proceso de la comunicacin y todo lo que le influye y
determina, pero vamos a intentar ser lo ms escuetos
posible perdiendo el mnimo de informacin.
Para empezar hay que tener en cuenta que comunicar
es un proceso continuo, comunicamos siempre y con un
sinfn de elementos desde la palabra, al tono, al gesto.
Vamos a partir de una serie de leyes que subyacen:
Lo vlido en una comunicacin no es lo que

dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
El responsable ltimo de que un mensaje hay sido
comprendido siempre es el que lo emite. Por eso la
expresin no se si me entiendes no es correcta, lo
correcto es decir no se si me explico
Tan importante como lo que se dice es cmo

se dice. La entonacin, el volumen, la expresin
facialpueden variar y mucho los contenidos de un
mensaje. Hay que guardar cierta congruencia entre
lo que se dice y cmo se dice
La percepcin de un mensaje es siempre

subjetiva. Cada cual percibe e interpreta la realidad,
un mensaje, una informacin, de acuerdo con su
cultura, valores, su disposicin en un momento
determinado, que no coinciden necesariamente
con los del emisor. De manera que el emisor debe
preocuparse por entender las causas de una posible
incomprensin
06
COMUNICACIN
22
La idea preconcebida sobre alguien condiciona la
comunicacin. A la hora de transmitir un mensaje
tambin influye desde la simpata a antipata que
tengamos a la persona como los prejuicios que
podamos tener. Un mismo mensaje lo transmitimos
de distinta forma segn la idea que tengamos
sobre nuestro interlocutor, por eso, para lograr una
comunicacin eficaz debemos dejar de lado prejuicios
y preconcepciones.
6.1.1. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL
PROCESO DE COMUNICACIN
EMISOR: persona que emite la informacin, es el
encargado de expresar una idea y se puede encontrar
con las siguientes dificultades:
No tiene claro ni estructurado lo que quiere

transmitir
No sabe como transmitir el mensaje, no en-

cuentra las palabras adecuadas
Intenta transmitir demasiado en un solo enun-ciado
Sabe lo que quiere decir y cmo hacerlo, pero

omite partes del mensaje
Emplea un tipo de lenguaje tcnico, o bien,

inasequible para la audiencia
RECEPTOR: persona que recibe la informacin. Hay
que tener en cuenta que el receptor slo puede captar
una cantidad determinada de informacin en un tiempo
determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo
posible para mantenerse dentro de esos lmites y no
sobrecargar al receptor con mensajes que excedan
de su capacidad de atencin. Pero tambin pone una
serie de barreras:
El receptor oye, pero no presta atencin, no

escucha
Se preocupa ms en preparar la respuesta que

en escuchar atentament.
Se fija ms en los detalles que en el mensaje

central
El receptor escucha, pero no procesa ni orga-

niza la informacin que le llega, por lo que la
olvida enseguida
Malinterpreta el mensaje que le llega

MENSAJE: contenido de la comunicacin. Para
que un mensaje sea eficaz debe responder a unos
requisitos fundamentales:
Claridad. Los mensajes deben ser claros,

comprensibles e inequvocos
Precisin: La informacin transmitida tiene

que ser completa y precisa, de forma que no
cree en los receptores desconfianza y sospecha
Objetividad y veracidad. La informacin debe

ser verdadera, autntica, imparcial y esencial-
mente objetiva
Oportuno. El mensaje ha de emitirse en el

momento en que es til y necesario, y no antes
ni despus
Interesante. El mensaje ha de crear en el

receptor una reaccin positiva y eso slo es
posible si es interesante
CDIGO: lenguaje determinado; palabras, signos
escritos, gestos....
CANAL: vehculo que transporta el mensaje entre el
emisor y el receptor. En persona, telfono. Muchas
veces tenemos que hacer un esfuerzo aadido por
adecuar el mensaje segn el canal que hayamos
elegido, no es lo mismo hablar cara a cara que por
telfono, ni uno a uno que dirigirnos a un grupo, etc.
23
4
la informacin que recoge el emisor de una comunicacin sobre
los efectos de la misma en el sujeto que la recibe
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIN
MENSAJE
CANAL
EMISOR FORMADOR RECEPTOR ALUMNO
Barreras
decodificacin codificacin
Feed-back
FEED-BACK
4
: Es la informacin que permite al
emisor saber si su mensaje ha sido comprendido
correctamente y qu repercusin ha tenido en el
sujeto que la recibe. Es imprescindible para disminuir
el nmero de errores en la comunicacin. Cuando no
nos aseguramos de que la informacin se ha recibido
correctamente y entendido podemos caer en la
trampa de presuponer conocimientos que la persona
realmente no tiene y dar lugar a malentendidos.
BARRERAS: actitudes personales, prejuicios, ruidos,
no ser el momento adecuado, elementos que pueden
influir en la buena marcha de la comunicacin.
El lugar o momento elegido. Debemos analizar

el contexto en el que nos encontramos. Por
ejemplo, si hay mucho ruido, si la persona est
muy afectada despus de un fallo en su trabajo, si
es el final de la jornada y estamos todos cansados
Falta de empata: falta de capacidad de ponerse

en el lugar del otro con el objeto de comprender
mejor sus reacciones y sentimientos. Si no se
es capaz de empatizar, se tendrn mayores
dificultades de comunicacin, podemos caer en
el error de facilitar nuestra informacin y dejarlo
ah, sin hacernos responsables de si ha sido
comprendido o no
Inexistencia de feed-back. Sin una informacin de

vuelta no sabremos si cumplimos nuestro objetivo.
Esta barrera es fcil superarla; preguntando
mientras explicamos, haciendo tutoras, realizando
actividades de repaso,....
Estereotipos o prejuicios: stos provocan una

predisposicin a interpretar el mensaje de una
determinada forma (sexo, religin, edad, raza...).
Los prejuicios son muy peligrosos por que regulan
nuestra conducta. No podemos establecer si una
persona es valida o no hasta que se la conoce
y se prueba su eficacia.
Efecto-halo: juzgar a la otra persona en funcin

de la primera impresin; sta hace que no nos
fijemos en los matices y no seamos objetivos
Inferencia: deducir una cosa de otra sin que la

relacin entre las dos tenga porqu ser se ese
modo
Generalizaciones (Siempre...). A veces un em-

pleado puede tener una conducta que no nos
gusta y generalizamos esa conducta. Antes de
sentenciar a la persona debemos saber por
qu acta de esa forma en ese contexto, ya
que puede ser por una cuestin puntual. Pensar
que una persona acta siempre con la misma
conducta es un error que puede influir en nuestra
interrelacin con ella
DIRIGIR EFICAZMENTE
24
No escuchar. Aunque ms adelante hablaremos

de lo que es la escucha activa, podemos decir
que es una de las habilidades principales que
debemos tener como directivos
Hablar en chino. Es muy comn utilizar trmi-

nos tcnicos relativos al tema que trabajamos
y que generalmente demos por hecho que todo
el mundo entiende esa terminologa. Esto es un
problema sobre todo cuando la persona es nueva
o estemos transmitiendo informacin de reas que
no son las que ellos dominan (informes econmicos
de la empresa, estrategias, etc.) y nos puede llevar
a que cuando terminemos los interlocutores se
vayan sin saber de que hemos hablado
Despus de este pequeo inciso terico podemos
extraer las primeras conclusiones:
1. Que la comunicacin es un proceso complejo en
el que intervienen muchos factores.
2. Que es difcil de controlar porque muchos de
los factores son personales y forman parte de
nuestro carcter.
3. Antes de lanzar o emitir una informacin que
consideremos importante, debemos hacer una
labor de reflexin y anlisis del contenido y la
forma para asegurarnos su comprensin.
Pero sigamos analizando el proceso de la comunicacin
para poder extraer ms conclusiones que nos ayuden
a mejorar esta habilidad.
6.2 COMUNICACIN VERBAL
La mayora de lo que transmitimos lo hacemos
hablando. La comunicacin verbal es usada para
comunicar ideas o dar informacin, acerca de hechos
personales o no, opiniones y actitudes, describir o
expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer
preguntas, dar o demandar informacin, razonar y
argumentar. Las palabras que se utilizan dependen
del tema a tratar, de la situacin, del papel de los
interlocutores en la situacin y de los objetivos que
se pretende alcanzar. No es lo mismo hablar de un
tema tcnico con un profano en la materia que con un
experto (por ejemplo, el vocabulario tcnico utilizado
ser diferente).
La comunicacin ha de ser efectiva y para ello,
debemos tener en cuenta:
Controlar la terminologa que se utiliza

para que sea comprensible y no resultemos
pedantes. Pensemos en el interlocutor y el
grado de conocimientos que puede tener sobre
la materia. En ocasiones hay un vocabulario de
nuestro trabajo que hemos interiorizado y que
sin darnos cuenta damos por hecho que todo el
mundo conoce
Revisar la voz, aspectos como el volumen

(personas que hablan o muy bajo que apenas se
le escucha o muy alto que parece que gritan
siempre), el tono o muy bajo o demasiado alto.
Un mismo mensaje se percibe de forma distinta
si el emisor grita y utiliza una voz grave que si
habla muy bajito y con una voz relajada. Estos
aspectos son mucho ms relevantes si tenemos
que hablar en pblico
La velocidad del habla. Aunque nosotros nos

escuchemos y nos entendamos perfectamente,
puede ser que hablemos demasiado rpido o
demasiado lento, ambas cosas distorsionan: si es
rpido porque se pierde parte del mensaje y si
es muy lento porque aburre y se deja de prestar
atencin
El tiempo. Si hablamos durante mucho tiempo

podemos llegar a ser montonos, es recomendable
hacer participar a l o los interlocutores para que
mantengan el nivel de atencin
As un buen directivo o gerente debe asegurase de
que elabora y estructura bien la informacin que
quiere transmitir a su personal, que elige bien el
momento y el canal para emitirla, que la transmite
adecuadamente cuidando la forma (tono, volumen..) y
se asegura de que la persona o personas han asimilado
bien la informacin (obtiene feed-back). Todo esto
que parece tan obvio, forma parte de uno de los
grandes problemas con los que se enfrentan aquellos
que lideran personas, que conocen bien su trabajo, su
empresa, su objetivo pero se comunican mal y tienen
una mala imagen para el resto de la organizacin y
como hemos comentado una de los papeles de los
directivos es ser un modelo, un referente para el
resto de la empresa.
25
6.3 COMUNICACIN NO VERBAL
No ms del 45% del significado social de cualquier
conversacin, corresponde a las palabras habladas.
El otro 55%, corresponde a la comunicacin no verbal
5
.
Es decir, es ms importante lo que rodea el mensaje
que el mensaje en si mismo. Adems lo importante
de la comunicacin no verbal es que es difcil de
ocultar o de controlar (podemos decidir no hablar
o no comunicarte verbalmente, sin embargo resulta
imposible no enviar mensajes a travs del rostro o
del cuerpo). En muchas ocasiones podemos saber por
sus gestos que una persona est mintiendo, o est
nerviosa o no le caemos bien aunque sus palabras nos
digan lo contrario.
La comunicacin no verbal est comprendida por
multitud de factores:
La expresin facial. A travs de la expresin

de la cara podemos comunicar el grado de
inclinacin, comprensin, inters, el estado
emocional. Es un feed-back muy efectivo (se dice
si se est comprendiendo, acuerdo o desacuerdo)
La mirada. Para expresar emociones, afiliacin,

deseo o aversin. Mirada directa a los ojos o
esquiva, etc.
La postura, el modo de cmo uno se sienta,

permanece de pie o la forma de caminar. Revela
el estado emocional de la persona, actitudes y
sentimientos hacia s mismo y hacia los otros
Los gestos con la manos. Enfatizan los men-

sajes verbales incluso a veces sustituyen la
palabras cuando stas son difciles de utilizar
La proximidad espacial entre los interlocutores.

Personas que se acercan mucho al hablar y nos
intimidan
El contacto fsico. Expresa cordialidad o sim-

pata, o agresin. Personas que cuando estamos
hablando nos cogen el brazo o la mano
Las claves vocales: el tono, volumen, clari-

dad, velocidad, el balbuceo y las muletillas,
afectan al significado de lo que se dice
En general podemos decir que las funciones de la
comunicacin no verbal pueden ser:
Reforzar el mensaje verbal. Por ejemplo; si

explicamos como funciona un aparato podemos
apoyarlo mediante el movimiento de las manos
y brazos.
Repetir el mensaje
Sustituirlo, lo hacemos cuando explicamos algo

para lo que no recordamos la palabra adecuada,
o cuando decimos a un trabajador que se acerque
para realizar una tarea,...
Mostrar actitudes del receptor y regular la

comunicacin. Con las seales no verbales
mostramos inters o desinters, agrado o disgusto
por lo que dice una persona, le mostramos que es
tu turno de palabra en el debate, le reforzamos
para que contine su exposicin o la deje, etc,...
Tipos de comunicacin no verbal:
Paralingstica. Aspectos de la conducta ver-

bal, como el tono de voz, ritmo, velocidad,
pausas, etc.
Proxmica. Utilizacin del espacio personal,

el contacto fsico, la proximidad/distancia,
orientacin, etc.
Kinesia. Estudia lo relativo a posturas corpo-

rales, expresiones faciales, mirada, gestos, etc.
En resumen, aunque hemos dicho que la comunicacin
no verbal es bastante instintiva debemos tenerla en
cuenta cuando tratamos de transmitir informacin y
sobre todo, debemos saber analizarla para obtener
una informacin muy valiosa sobre la persona o
personas con las que nos estamos comunicando para
evaluar si nos entiende, si le agrada o no, si tiene una
actitud positiva o negativa, si se aburre
6.4 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL
Hay que diferenciar claramente cuando nos estamos
dirigiendo a los empleados con una informacin
relevante y decisiva para la empresa o sus trabajos y
cuando estamos comentando o dando una informacin
que no queremos que sea algo relevante para el
normal desempeo de sus funciones.
5
Birdwhistell, pionero de la comunicacin no verbal
DIRIGIR EFICAZMENTE
26
En un caso debemos utilizar la comunicacin formal y en
el otro la informal. Pero a que llamamos comunicacin
formal? Hablamos de comunicacin formal cuando
estamos transmitiendo de una forma puntual, exacta
y persiguiendo un objetivo concreto. En definitiva
cuando queremos asegurarnos de que la persona o
personas reciben toda la informacin en un momento
determinado y de una manera precisa y que la perciba
como una informacin relevante para su trabajo.
Vamos a pensar por ejemplo que hay un empleado
en nuestra organizacin que est desarrollando mal una
parte de su trabajo porque se salta algunos de los pasos
del procedimiento. Podemos elegir lo que llamaramos
comunicacin informal, acercarnos a l y comentarle que
no se salte esos pasos o hacerle llegar el mensaje a
travs de un compaero o bien podemos sentarnos con
l de una manera formal, con un documento que recoja
los pasos a seguir para desarrollar su tarea, repasar
con l estos pasos evidencindole los que se salta
habitualmente y entregndole finalmente la hoja resumen
del procedimiento para que le sirva de referencia.
Otro ejemplo puede ser un cambio de puesto o de
funciones de un empleado, que podemos comentarle
sus nuevos cometidos de viva voz e improvisando o
bien organizando y recopilando toda la informacin
(nuevo puesto, nueva remuneracin, nuevos
procedimientos) y hacerle entrega por escrito a la
vez que se le explica verbalmente.
Otro ejemplo puede ser una llamada de atencin a un
trabajador que llega tarde. La primera vez lo podemos
hacer de una manera informal y distendida, pero si el
comportamiento se repite debemos acudir a envos
de e-mails directos y posteriormente con copia si
corresponde a alguien para que tengamos constancia
de la reprimenda.
En general, cuando queramos asegurarnos de que
la informacin llega y no se distorsiona elegiremos
la comunicacin formal, sobre todo por escrito, ya
sea documento, e-mail..Es la forma de que quede
constancia de la informacin transmitida y del
contenido y la implicacin para los destinatarios.
6.5 RECOMMENDACIONES GENERALES
Ser asertivos
A la hora de comunicarnos podemos hacerlo de
diferentes formas respecto a la persona que nos
escucha. Podemos ser agresivos e imponer nuestra
postura como directivos, ser inhibidos dando una
imagen de poco control del tema y de uno mismo o
ser asertivos, postura que nos lleva a crear un nivel
de comunicacin y entendimiento ms satisfactorio.
Ser asertivo significa expresar de una forma directa,
honesta, y en un modo adecuado que claramente indica
lo que se desea de la otra persona pero mostrando
respeto por sta. Muchas veces nos cuesta decir las
cosas de una forma directa pensando que podemos
herir la sensibilidad de la otra persona, o bien nos
cuesta decir un no directo y damos rodeos. Con la
asertividad de lo que se trata es de decir las cosas
lo mas claro posible, siendo firmes pero sin ser
agresivos.
Este estilo tiene tambin unas caractersticas
propias. Suele mostrar un comportamiento directo y
firme ya que su propsito es una comunicacin clara
y directa sin ser ofensiva. Suele utilizarse mensajes
yo(deseo, opino...)en los que indica con claridad el
origen personal, que no impositivo, de los deseos,
opiniones o sentimientos. Utiliza una expresin social
franca, postura relajada, tono de voz firme y un
espacio interpersonal adecuado.
Utilizar la escucha activa
Tan importante es saber transmitir informacin como
saber escuchar para recogerla. Por medio de esta
habilidad nos hacemos conscientes de lo que la otra
persona est diciendo y de lo que est intentando
comunicarnos. A travs de ella damos informacin
a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo
que nos dice.
Sus objetivos los podemos resumir en dos:
1. Asegurar al interlocutor que hemos recogido y
entendido su mensaje.
27
2. Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes.
En la escucha activa procuramos transmitir al emisor
que realmente le estamos escuchando, mirndole,
asintiendo, acercndonos con el cuerpo, hacindole
preguntas, resumiendo para verificar que hemos
comprendido el mensaje. Nos facilita la comunicacin
con la otra persona y nos ayuda a fijar el contenido
en la memoria.
Cmo poner en marcha una escucha activa?
Observando a nuestro interlocutor para:
Identificar el contenido de sus expresiones

verbales. Identificar sus sentimientos
Identificar el momento en el que nuestro

interlocutor desea que hablemos y terminemos
con nuestro papel de receptor
Empatizar, (ponerse en el lugar del otro para

entender mejor sus sentimientos y emociones,
meternos en su pellejo. No significa que
compartamos sus sentimientos, ni que estemos
de acuerdo, slo que los entendamos)
Con gesto y con el cuerpo:
Asumiendo una postura activa
Manteniendo contacto visual
Adoptando expresin facial de atencin
Adoptando incentivos no verbales para el que

habla: mover la cabeza....
Tomando notas, si procede
Usando un tono y volumen de voz adecuados
Con palabras:
Adoptando incentivos verbales para el que ha-

bla: ya veo, aj
Parafraseando o utilizando expresiones de re-

sumen: si no te he entendido mal...
Evitando hacer algunas cosas mientras escu-

chamos:
No interrumpir al que habla
No juzgar
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras
No rechazar lo que la otra persona est

sintiendo
No contar tu historia mientras la otra per-

sona necesite hablarte
Evitar el sndrome del experto: cuando

alguien te plantea un problema, t ya tienes
las respuestas, antes incluso de que esa
persona est a mitad de su exposicin
La escucha activa es una habilidad que utilizaremos
mucho cuando mantengamos reuniones con el
personal ya sean individuales o de grupo y en aquellos
casos en los que queremos que la persona se sienta
motivada, valorada.

DIRIGIR EFICAZMENTE
28
Cualquier persona que tienen entre sus funciones la
de dirigir a uno o varios trabajadores, va a tener que
desarrollar ha habilidad de saber motivar para mantener
y rentabilizar a su equipo.
Pero cmo podemos definir la motivacin laboral?
La motivacin es el impulso que inicia, gua y
mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta
u objetivo deseado
De una forma ms coloquial podemos decir que una
persona est motivada cuando emprende algo con
ilusin, superando el esfuerzo que debe realizar
para obtenerlo.
Hay un ejemplo tpico pero muy revelador de cmo
podemos identificar a una persona motivada, involucrada:
Tres hombres estn trabajando en la construccin de
un edificio y una persona se acerca y les pregunta
Qu estn haciendo?
El primero responde: Aqu estamos poniendo ladrillos
El segundo le contesta: Estamos construyendo un muro
El tercero dice con orgullo Construimos un nuevo
colegio para mi pueblo
Es evidente que la respuesta del tercero indica un mayor
grado de implicacin en la tarea (su respuesta va mas
07
MOTIVACIN
29
all de la actividad real que est realizando), habla del
proyecto y lo hace propio.
Esto es lo que debemos conseguir de nuestros
empleados, que identifiquen bien el proyecto y lo
sientan como propio. Que hablen orgullosos de su
trabajo, de su contribucin a los objetivos y que en
su vocabulario no construyan dos bloques separados:
la empresa y los trabajadores, que dejen de construir
frases del tipo la empresa quiere tal, o la empresa
consigui el ao pasado y se conviertan en lo
que queremos conseguir en la empresa el ao
pasado conseguimos. El trabajador debe sentirse
parte importante de la organizacin y conocer su
contribucin a la misma.
Mucho se habla de que es lo que consigue que una
persona est laboralmente motivada. Segn algunos
estudios la principal fuente de motivacin laboral es
el salario (lo cual es lgico, todos trabajamos por
dinero, por muy contentos, cmodos y realizados que
estemos en un trabajo, si no ganamos lo suficiente
para pagar nuestros gastos tendremos que dejarlo).
El segundo motivador es el buen clima laboral (una
de las cosas que mas destacan los candidatos
en un proceso de seleccin cuando se le pregunta
por su trabajo ideal es el ambiente, que este sea
bueno y que se fomente el compaerismo). El tercer
motivador importante es el crecimiento profesional
y el reconocimiento (el poder ascender dentro de la
empresa y que sta les reconozca el trabajo bien
hecho, que se sientan valorados). En los tiempos que
corren, para determinados perfiles, es un motivador
muy importante la conciliacin de la vida personal
y profesional (poder flexibilizar horarios para hacer
frente a cargas o problemas familiares).
Otros autores detallan ms la lista de motivadores
profesionales y ofrecen listas comos esta:
La independencia, la necesidad de ser su

propio jefe
El dinero la necesidad de satisfacer los obje-

tivos econmicos
El reconocimiento la necesidad de recibir re-

compensas tangibles por un trabajo bien hecho.
El prestigio la necesidad de recibir el respeto

de los dems
La familia la necesidad de dedicar tiempo a los

tuyos
El tiempo libre la necesidad de estar con ami-

gos o haciendo el pasatiempo favorito
La presin la necesidad de trabajar por obje-

tivos, cada vez ms altos
Los logros la necesidad de ver que cada vez

se van obteniendo mejores resultados
El poder la necesidad de saber que lo que

voy consiguiendo me proporciona mayor fuerza
ante los dems
El crecimiento personal la necesidad de sen-

tirse cada vez mas desarrollado profesionalmente
y como persona
La promocin la necesidad de ascender en la

jerarqua de la compaa
La seguridad la necesidad de estar desarro-

llando un trabajo con garantas de continuidad
Pero en definitiva todos estn de acuerdo en que es
lo que nos mueve laboralmente. Eso s, teniendo en
cuenta que estos motivadores no son fijos, es decir:
Todas las personas no son iguales y no les motivan

las mismas cosas, unos dan ms importancia al
dinero por ejemplo y otros a la promocin.
Una persona no tiene un motivador que se man-

tenga estable durante toda la vida, segn el
momento en el que estemos nos sentiremos
motivados por una razn o por otra (al principio de
nuestra andadura profesional nos preocuparemos
menos del salario y mas de las posibilidades
de aprender y promocionar o hacer currculo y
en la medida que tengamos responsabilidades
econmicas nos preocuparemos mas por la
remuneracin).
As que la primera conclusin clara en cuanto a forma
de actuar para poder motivar al personal es;
Debemos conocer a la persona, escucharla e

identificar qu puede motivarle en ese momento
DIRIGIR EFICAZMENTE
30
7.1 CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Conociendo cuales son los motivadores laborales
principales, vamos a ver como podemos trabajar con
cada uno de ellos.
Motivacin econmica
La primera accin que debemos emprender en nuestra
empresa es la de tener una poltica salarial definida
y esto incluye:
Tener salarios de mercado, en muchas oca-

siones por pagar por debajo de lo que se
paga en el mercado por un perfil similar lo
que podemos conseguir es que la persona se
marcha en un perodo de tiempo corto con las
consecuencias econmicas que ello implica.
Como suele decirse lo barato al final sale caro
Tener desarrollada una carrera profesional o

econmica por puesto. A veces no es posible
que existan posibilidades de promocin en
todos los puestos, sobre todo en empresas
pequeas, lo que podemos hacer entonces es
premiar la permanencia y el desempeo, de
forma que la persona sepa que cuando lleva x
tiempo su salario se aumenta en tanto
Desarrollar una poltica de incentivos por

objetivos, si no puede ser de forma individual
(que cada puesto tenga unos objetivos
concretos) lo podremos ligar a los objetivos
de la empresa. Lo ideal es que los objetivos
se planteen de forma individual para que sean
ms efectivos
Clima laboral
Otro potente motivador es el clima laboral, el hecho
de que las personas trabajen en un buen ambiente
en el que se fomente el compaerismo, se sientan
cmodas a la hora de comunicarse, etc. Qu medidas
podemos adoptar para crear este clima?
Tener definida una correcta poltica de comu-

nicacin en la que el trabajador se sienta libre
para exponer sus problemas, necesidades y
aportaciones. En la que la empresa muestre
transparencia y se esfuerce en que todo el
personal conozca objetivos, problemas, cambios,
de forma que no se potencie la rumurologa
y todo el mundo trabaje en una misma lnea.
Tener establecidos sistemas de reuniones en
los que se trabajen aspectos concretos pero
que sirvan tambin para recoger las opiniones
y aportaciones de los trabajadores
Estar atento a los problemas que puedan

aparecer entre los empleados para resolverlos,
por ejemplo enfrentamientos entre ellos.
O bien problemas por los que pudiera estar
atravesando alguno de los trabajadores
y ofrecer la ayuda necesaria segn las
posibilidades de la empresa. Que el trabajador
se sienta respaldado en momentos de dificultad
Cumplir con las promesas que se hagan como

forma de no perder la credibilidad que es uno
de los males mayores de la empresas. Cuidado
con lo que se prometa porque no cumplirlo
hace que vayan perdiendo efecto el resto de
medidas que pongamos en prctica
Reconocimiento
El hecho de que la empresa sepa reconocer los
mritos, aportaciones y esfuerzo de los trabajadores
es otra de las fuentes de motivacin ms importantes.
Muchas veces nos cuesta ms alabar que reprender,
muchos empresarios tienden mas a destacar los
errores que los aciertos (quiz porque los aciertos
los dan por supuestos). Sin embargo debemos
saber que si reforzamos una conducta positiva
incrementa la posibilidad de que se repita, sin
embargo si reprendemos es muy fcil que la persona
se atemorice, baje su autoestima y finalmente se
desmotive. As que premiemos o alabemos cuando
las cosas salen bien para reforzar estas conductas y
corrijamos (sin reprimendas ni exaltaciones) cuando
algo no est saliendo bien.
Hay que indicar al trabajador cual es el aporte

que est haciendo a la empresa y que es lo
que se espera de l. Hacerle saber que su
trabajo es importante (sea el trabajo que sea,
desde el que limpia, hasta el que dirige..)
Hay que programar un sistema de reconoci-

miento ya sean menciones especiales, regalos,
escritos al trabajador alabando un esfuerzo o
tarea excepcional, rankings, etc.
31
Promocin o crecimiento profesional

El poder ascender dentro de la empresa o, si no
es posible, el poder asumir un mayor grado de
responsabilidad hace que las personas nos afiancemos
ms. La perspectivas de hacer siempre el mismo
trabajo y de la misma manera resulta desmotivante,
ms cuanto ms joven sea la persona. Ya sabemos
que muchas veces la empresa es pequea y no tiene
una variedad de puestos suficiente como para hacer
grandes polticas de promocin interna, pero ah es
donde aparece el ingenio, y sabiendo que la persona
con el tiempo va a necesitar un cambio, pensemos de
que manera podemos realizarlo:
Rotando puestos
Cambiando procedimientos de trabajo en

los que paulatinamente se les va dando ms
responsabilidad
Reasignar tareas que no le gusten al empleado

o que sean demasiado rutinarias
Asignar al empleado el liderazgo sobre otros
Darle oportunidad de que participe en las deci-

siones de la empresa
En cualquier caso si establecemos planes de promocin
aunque sea solo para algunos puestos tenemos que
tener en cuenta:
Hay que comunicar explcitamente las posibilidades

de promocin y la forma de conseguirlas
Se debe cumplir lo ms fielmente posible las pro-

puestas que se hagan
Dentro de este apartado no podemos dejar de
considerar la formacin como un elemento motivador
dentro de las expectativas de crecimiento profesional
de esta forma podemos:
Premiar al empleado con la posibilidad de asistir

a cursos o masters en los que alcance una mayor
especializacin
Que el empleado pueda solicitar que la empresa

le subvencione cursos que sean de su inters
(idiomas, informtica..) aunque no estn rela-
cionados con sus funciones
Facilitarle los estudios universitarios con flexi-

bilidad de horarios para la asistencia a clases o
en perodos de exmenes
Darle la posibilidad de que forme a sus compaeros,

de manera que le damos importancia y prestigio
Vamos a ver a continuacin un cuadro que resume
algunas de las prcticas habituales en la empresa y que
constituyen un declogo eficaz sobre cmo desmotivar
a los trabajadores. Son aplicaciones errneas que a la
larga suponen un coste para la empresa.
1. Da caa. Crea un ambiente
en el que se priorice el castigo ya
que anima a actuar
2. No comuniques. Potencia un
clima de silencio e incertidumbre.
La desinformacin fomenta la
creatividad.
3. Resalta el individualismo.
S fiel al principio de que cuando
varias personas se renen para
trabajar lo nico que hacen es
perder el tiempo.
4. Potencia empleados Kleenex
de usar y tirar. Estimula con
contratos basuras. As se
espabilarn y no se dormirn en
los laureles.
5. Se autoritario. Acta con
rigidez e inflexibilidad. Imponte y
no pierdas el tiempo en consultas
y chorradas.
6. Divide y vencers. Asla y
pelea a unos contra otros. La lucha
incrementa la productividad.
7. Critica a tu gente. Humilla en
pblico. Aprovecha todos los foros
para expresar tu visin negativa
del personal.
8. Fomenta un clima de miedo
e incertidumbre. Acosa, agobia
y amenaza.
9. Sal t solo en la foto ya que
eres el que conoce y dominas
la situacin. Apntate todos los
tantos. T eres el que sabe de qu
van las cosas.
10. Hazte insustituible y
omnipresente Que te perciban
como imprescindible. No crees
discpulos. Se fiel al eslogan de
que contigo acaba todo.
El castigo inhibe el comportamiento.
Lo nico que puede conseguir es la
disminucin o eliminacin de una
conducta.
Es imposible no comunicar. Si no
se tiene informacin se inventa y
si no se ofrece, se corre el riesgo
de abonar el terreno para que
surjan los rumores.
Aislamiento y competitividad
interna negativa. Aumentan las
zancadillas y la agresividad entre
los compaeros.
Inseguridad, incertidumbre y falta
de implicacin. Difcilmente se crear
una cultura fiel a la empresa.
Clima de inseguridad y miedo.
Desarrollo de pelotas o ecos
que te dicen lo que quieres
escuchar.
No implicacin. Disgrega y fomenta
el pasotismo y la dispersin.
Clima de miedo y de falsa
apariencia. Se potencia la fachada
y el dar una buena imagen.
Inseguridad, bloqueos e inhibicin.
Disminuye el rendimiento y la
productividad.
Desidia e inhibicin. Para qu
esforzarse? Proyecto conjunto.

Inhibicin y desidia. Alguien
realizar correctamente la tarea!
Refuerza y estimula. Difcilmente
se adquiere un nuevo aprendizaje
si no se presenta una alternativa.
Comunica e informa. La comunicacin
es una valiosa herramienta de
motivacin.
Trabaja en equipo. Se movilizan
fuerzas, sinergias o posibilidades
que hacen que el resultado sea
ms enriquecedor: El todo es ms
que la suma de las partes.
El ser humano necesita parmetros
de seguridad. Es fundamental partir
de unos mnimos estables para desde
ah seguir construyendo. Genera
valor a travs de las personas.
Delega. Potencia la autonoma y la
responsabilidad de los empleados.
Cuidado con caer en el sndrome del
Titanic: el magnfico barco se hundi
por su prepotencia e incapacidad
para cambiar de rumbo.
Potencia la participacin. Es la
manera de implicar a todos en el
proyecto. Fomenta la diversidad y la
confrontacin creativa. El disenso
es la base del trabajo en equipo.
Refuerza la autoestima de aqullos
que trabajan contigo. Resalta el orgullo
propio y de pertenecer al grupo.
Valora y anima. No hay mayor
desprecio que no manifestar aprecio.
Estimula con intangibles que
incrementen el salario emocional:
manifestar aprecio, tener detalles,
dar retroalimentacin positiva, etc.
Implica a todos, resalta las
aportaciones de cada uno. Refuerza
la ilusin colectiva. Aprovecha la
espontaneidad, la frescura y la libertad
de personas capaces e independientes.
Es fundamental pasar del Yo al
Nosotros.Ninguno de nosotros es tan
inteligente como todos nosotros.
Saber estar sin notarse y saber
despedirse. Deja descendencia. Si
se sabe decir adis, es ms fcil
que te recuerden positivamente y
que puedan pedirte asesoramiento
o servirse de tu experiencia.
LA CADENA DE VALOR DE PORTER APLICACIONES CONSECUENCIAS ALTERNATIVAS
DIRIGIR EFICAZMENTE
32
1. Da caa. Crea un ambiente
en el que se priorice el castigo ya
que anima a actuar
2. No comuniques. Potencia un
clima de silencio e incertidumbre.
La desinformacin fomenta la
creatividad.
3. Resalta el individualismo.
S fiel al principio de que cuando
varias personas se renen para
trabajar lo nico que hacen es
perder el tiempo.
4. Potencia empleados Kleenex
de usar y tirar. Estimula con
contratos basuras. As se
espabilarn y no se dormirn en
los laureles.
5. Se autoritario. Acta con
rigidez e inflexibilidad. Imponte y
no pierdas el tiempo en consultas
y chorradas.
6. Divide y vencers. Asla y
pelea a unos contra otros. La lucha
incrementa la productividad.
7. Critica a tu gente. Humilla en
pblico. Aprovecha todos los foros
para expresar tu visin negativa
del personal.
8. Fomenta un clima de miedo
e incertidumbre. Acosa, agobia
y amenaza.
9. Sal t solo en la foto ya que
eres el que conoce y dominas
la situacin. Apntate todos los
tantos. T eres el que sabe de qu
van las cosas.
10. Hazte insustituible y
omnipresente Que te perciban
como imprescindible. No crees
discpulos. Se fiel al eslogan de
que contigo acaba todo.
El castigo inhibe el comportamiento.
Lo nico que puede conseguir es la
disminucin o eliminacin de una
conducta.
Es imposible no comunicar. Si no
se tiene informacin se inventa y
si no se ofrece, se corre el riesgo
de abonar el terreno para que
surjan los rumores.
Aislamiento y competitividad
interna negativa. Aumentan las
zancadillas y la agresividad entre
los compaeros.
Inseguridad, incertidumbre y falta
de implicacin. Difcilmente se crear
una cultura fiel a la empresa.
Clima de inseguridad y miedo.
Desarrollo de pelotas o ecos
que te dicen lo que quieres
escuchar.
No implicacin. Disgrega y fomenta
el pasotismo y la dispersin.
Clima de miedo y de falsa
apariencia. Se potencia la fachada
y el dar una buena imagen.
Inseguridad, bloqueos e inhibicin.
Disminuye el rendimiento y la
productividad.
Desidia e inhibicin. Para qu
esforzarse? Proyecto conjunto.

Inhibicin y desidia. Alguien
realizar correctamente la tarea!
Refuerza y estimula. Difcilmente
se adquiere un nuevo aprendizaje
si no se presenta una alternativa.
Comunica e informa. La comunicacin
es una valiosa herramienta de
motivacin.
Trabaja en equipo. Se movilizan
fuerzas, sinergias o posibilidades
que hacen que el resultado sea
ms enriquecedor: El todo es ms
que la suma de las partes.
El ser humano necesita parmetros
de seguridad. Es fundamental partir
de unos mnimos estables para desde
ah seguir construyendo. Genera
valor a travs de las personas.
Delega. Potencia la autonoma y la
responsabilidad de los empleados.
Cuidado con caer en el sndrome del
Titanic: el magnfico barco se hundi
por su prepotencia e incapacidad
para cambiar de rumbo.
Potencia la participacin. Es la
manera de implicar a todos en el
proyecto. Fomenta la diversidad y la
confrontacin creativa. El disenso
es la base del trabajo en equipo.
Refuerza la autoestima de aqullos
que trabajan contigo. Resalta el orgullo
propio y de pertenecer al grupo.
Valora y anima. No hay mayor
desprecio que no manifestar aprecio.
Estimula con intangibles que
incrementen el salario emocional:
manifestar aprecio, tener detalles,
dar retroalimentacin positiva, etc.
Implica a todos, resalta las
aportaciones de cada uno. Refuerza
la ilusin colectiva. Aprovecha la
espontaneidad, la frescura y la libertad
de personas capaces e independientes.
Es fundamental pasar del Yo al
Nosotros.Ninguno de nosotros es tan
inteligente como todos nosotros.
Saber estar sin notarse y saber
despedirse. Deja descendencia. Si
se sabe decir adis, es ms fcil
que te recuerden positivamente y
que puedan pedirte asesoramiento
o servirse de tu experiencia.
33
Por ltimo tengamos en cuenta a modo de resumen
algunas consideraciones que tenemos que tener en
cuenta siempre para controlar la actitud y motivacin
de las personas que trabajan con nosotros.
La gente acta por sus propios motivos, no por

los nuestros
No prejuzgar a nadie
Buscar y alabar lo que de positivo tiene la per-sona
Premiar lo bueno, en vez de castigar lo malo
Distinguir entre lo que la persona es y lo que la

persona hace. Juzgar comportamientos nunca
personas
Cuando alguien manifiesta una actitud negativa,

casi siempre es debido a un problema de confianza
o de inseguridad en s mismo
Elogiar es una herramienta poderossima para cambiar
actitudes, pero para ello:
Elogiar el comportamiento que se desea promover
Evitar elogios no merecidos
Expresar el elogio de forma concreta
El elogio es un premio a entregar inmediatamente
Si es posible, hacerlo en pblico
El elogio debe ser personal
No debe ir seguido de pero, sin embargo...

DIRIGIR EFICAZMENTE
34
8.1 DEFINICIN Y ALCANCE DE LA DELEGACIN
Vamos a trabajar la tercera de las habilidades bsicas
que debe tener un lder, la capacidad de saber delegar.
Delegar es uno de esos conceptos que son mal
interpretados y mal aplicados, muchos confunden delegar
con una forma de quitarse trabajos de encima que no
les gustan o que no tienen tiempo de hacer. Por ello lo
primero que vamos a hacer es definir que es delegar:
la decisin de atorgar autoridad a un colaborador
para el logro de objetivos por cuya obtencin, no
obstante, se retiene la responsabilidad final
Por lo pronto ya podemos ver dos caractersticas
importantes de la delegacin:
1. Se delega autoridad
2. No se delega la responsabilidad final, la responsabilidad
final siempre es del jefe, directivo, gerentees decir,
de la persona que ha delegado.
S se reparten responsabilidades para la realizacin del
trabajo pero es tarea del directivo llevar bien a cabo en
proceso de la delegacin y establecer los mecanismos
de control para conseguir el objetivo propuesto. Si se
equivoca de empleado en el que delega o no establece
bien los mecanismos de control y seguimiento y la tarea
no llega a buen cauce, el responsable es el directivo y
no el trabajador.
08
DELEGACIN
35
Son muchas las excusas comprensibles y razonables
que utilizan los directivos para no delegar. Entre otras:
Falta de confianza en su personal, tendencia a

pensar que no hay nadie que preparado para
realizar las tareas que hace l
Riesgo a que se pierda el tiempo y que haya

errores. Si lo sigue haciendo l al menos se
garantiza que la tarea estar hecha y en plazo
Temor a perder autoridad y control, incluso que la

gente piense que l no hace nada, que le hacen
el trabajo
Inseguridad: temor a que el subordinado lo pueda

hacer mejor que l y lo ponga en entredicho.
Omnipotencia. Querer estar en todo

En este sentido podemos or frases del tipo es que
no tengo a nadie que me pueda secundar si no lo
hago yo estoy seguro de que sale mal no tengo
tiempo que perder en ensear a nadie.
Sin embargo son muchas las ventajas que tiene el
delegar para un directivo o responsable de personas:
1. Si se delegan algunas tareas se podr ocupar
de otras funciones mucho ms provechosas
para la empresa, sobre todo tareas de anlisis,
desarrollo, etc.
2. Delegar permite una mejor administracin del
tiempo y se deja de perder el tiempo en ocasiones
en tareas que incluso resulta caro que las haga el
directivo porque son tareas menores que puede
hacer una trabajador de un nivel salarial menor.
No olvidemos que el criterio final de todo este
tipo de medidas es econmico y no despreciemos
el coste de la hora de trabajo de unos y otros.
3. La delegacin es un excelente instrumento para la
capacitacin y el desarrollo del personal. Ya hemos
dicho que uno de los motivadores del trabajo
es el crecimiento profesional, de esta forma el
trabajador asume nuevas responsabilidades y
aprende cosas nuevas adems de cambiar su
rutina de trabajo.
4. Es una estrategia de motivacin, por la razn que
hemos comentado en el punto anterior y porque
el hecho de que el jefe haya contado con su
confianza para realizar una tarea que antes hacia
l , hace que la autoestima del empleado suba.
8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR
CON XITO
Delegar constituye toda un estrategia para conseguir
todas las ventajas que hemos enumerado en el
apartado anterior. La delegacin la vamos a afrontar
desde dos situaciones distintas:
a) El momento en el que soltamos al empleado
porque creemos que ya est en disposicin de
realizar l slo el trabajo. Si recordamos el
modelo de liderazgo que hemos analizado, el
ltimo estilo de direccin que utilizamos con un
empleado nuevo es la delegacin, es el momento
en el que el empleado ya domina las funciones y
procedimientos y no necesita un apoyo ni control
para realizar su trabajo. En este caso tenemos
claro que delegar es el ltimo escaln de toda
una labor de desarrollo y tenamos previsto
desde el comienzo que labor es la que iba a
realizar este empleado.
b) Sin embargo, en muchas ocasiones, nos plan-
teamos delegar en un momento determinado que
puede ser por saturacin de trabajo (por ejemplo
la empresa crece y nos vemos desbordados),
por organizacin del trabajo (ejemplo, nos damos
cuenta de que estamos dedicando demasiado
tiempo a unas tareas que podra hacer otra
persona y nosotros dedicarle mas tiempo a
controlar y dirigir la empresa), por motivar a un
empleado para que se considere mas importante
y/o sacarle de su rutina, por un cambio en la
estructura que haga tengamos que contar con un
segundo de abordo, por preparar una situacin
en la que vamos a estar ausentes de la empresa
durante un tiempo prolongado.
Nos vamos a centrar en este segundo apartado
para dar las pautas que tenemos que seguir para
garantizarnos el xito en la delegacin de tareas..
1. Analizar las tareas. Lo primero que debemos
hacer es hacer una lista de todas nuestras tareas
y posteriormente ver cuales de ellas se podran
delegar segn el objetivo que nos propongamos
(por ejemplo, quitarnos las mas pesadas, preparar
al subordinado para que realice funciones de
DIRIGIR EFICAZMENTE
36
mas envergadura, delegar aquellas que estn
aisladas del resto..). Una vez decididas las tareas
que puedo, quiero y veo ms conveniente delegar
2. Decidir a quin delegar. En ocasiones se trata
de resolver una urgencia y apenas tenemos
tiempo de analizar si es la persona adecuada para
que se le delegue una tarea, pero en la mayora
de los casos debemos pensar muy bien en quien
delegamos porque podemos conseguir el efecto
contrario en el trabajador, si este no realiza bien
el trabajo su autoestima caer en picado y lo
tendremos en peor situacin que antes de delegar
en l. As que tengamos muy claro el criterio
a la hora de delegar, no pensemos por ejemplo,
en dar la tarea al mas antiguo, si no siempre
al que veamos ms capaz, hay que buscar el
empleado que rena las competencias necesarias
para realizar bien la tarea (si es de anlisis que
sea una persona metdica y analtica, si es de
relacin con personas que sea un empleado
con habilidades sociales, etc). De esta manera
matamos dos pjaros de un tiro: nos aseguramos
de que la tarea se vaya a realizar bien y que el
trabajador se va a encontrar cmodo (y por tanto
motivado) al realizarla.
3. Fijar los parmetros. Tenemos que sentarnos
con la persona y exponerle claramente:
Que ha de hacer, describirle la tarea
Ponerle un objetivo, lo que se espera de l y el

resultado final que debe conseguir
Darle un plazo de entrega o de resolucin
Ponerle unos parmetros de calidad, decirle

como vamos a controlar despus su trabajo
para que sepa que es lo importante, lo que se
va a medir al final
Determinar hasta dnde llega su autoridad
Si queremos dar un paso mas all, no le digamos

a la persona el cmo tiene que hacer la tarea,
le damos los medios y le ponemos un objetivo,
pero dejamos que sea l el que decida cmo
llegar a ello. Esto es muy interesante sobre
todo si queremos que nos aporten nuevas
formas de hacer las cosas, nos podemos llevar
gratas sorpresas al darnos cuenta de que
estamos haciendo determinada tarea de una
forma y existen otras ms rentables o cmodas
4. Asegurarnos la comunicacin ecaz
Organicemos la informacin antes de sentarnos
con l y una vez hayamos concluido la explicacin
tenemos que asegurarnos de que el empleado a
entendido bien la tarea, el objetivo, el plazo
para ello podemos hacer que nos cuente que le
parece, que cree que es mas complicado, etc,
en definitiva voy a hacer que hable de la tarea
para ver si los conceptos los tiene claros, eso si
no quiero pedirle directamente que me explique
ahora l que tiene que hacer.
5. Establecer un programa de seguimiento y
control. Sobre todo las primeras veces que
tiene que realizar sus nuevas funciones podemos
establecer un sistema de reuniones para ver como
va la tarea, que dificultades se ha encontrado,
como las ha resuelto. O podemos hacerlo de una
forma mas informal preocupndonos de cmo
va y animndole a que pregunte cualquier duda
que le surja. Este seguimiento tiene dos ventajas
importantes; por un lado nos aseguramos de
que la tarea se est realizando correctamente
y el trabajador se siente mas respaldado y
mas tranquilo puesto que no se lo juega todo al
resultado final.
6. Valorar el trabajo del empleado. Una vez
finalizada la tarea no debemos olvidar valorar
el resultado y el esfuerzo que haya realizado
el trabajador. Si lo merece, es el momento de
felicitarlo (sobre todo las primeras veces). Y
si el resultado no ha sido el esperado, primero
sentmonos a pensar si lo hemos hecho bien o
nos hemos equivocado de persona y si no es as,
aprovechemos la ocasin para reunirnos con el
empleado para evaluar los posibles errores y de
esta manera aprender de ellos.
Mas que un proceso complejo, lo que hemos visto es
un proceso estructurado pero intuitivo y razonable
que lo nico que nos garantiza es que perdamos el
menor tiempo posible y que nos aseguremos un grado
de xito lo mas alto posible. En cualquier caso, la
mejor forma de evaluar este tipo de herramientas es
ponindolas en prctica.

Cápsula 26. Dirigir Eficazmente

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Cápsula 26. Dirigir Eficazmente

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M

Planicacin: Tener una visin global de la

Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento

Personal: El entusiasmo preciso para organizar

Direccin: Un elevado nivel de comunicacin con

Control: Cuantificar el progreso realizado por

Representatividad: El Gerente es la persona-

Definir de forma detallada las funciones y tareas

Sealar, qu, cmo y cuando se deben realizar

Controlar los resultados

Fomentar la participacin en la toma de decisiones

Cohesionar y apoyar al grupo o persona

Incentivar los logros

Nivel 1. Se da en el momento en el que el em-

Nivel 2. El empleado alcanza este nivel cuando

Nivel 3. En este punto el empleado ya se ha

Nivel 4. El trabajador en este nivel ha alcanzado

Lo vlido en una comunicacin no es lo que

Tan importante como lo que se dice es cmo

La percepcin de un mensaje es siempre

No tiene claro ni estructurado lo que quiere

No sabe como transmitir el mensaje, no en-

Intenta transmitir demasiado en un solo enun-ciado

Sabe lo que quiere decir y cmo hacerlo, pero

Emplea un tipo de lenguaje tcnico, o bien,

El receptor oye, pero no presta atencin, no

Se preocupa ms en preparar la respuesta que

Se fija ms en los detalles que en el mensaje

El receptor escucha, pero no procesa ni orga-

Malinterpreta el mensaje que le llega

Claridad. Los mensajes deben ser claros,

Precisin: La informacin transmitida tiene

Objetividad y veracidad. La informacin debe

Oportuno. El mensaje ha de emitirse en el

Interesante. El mensaje ha de crear en el

El lugar o momento elegido. Debemos analizar

Falta de empata: falta de capacidad de ponerse

Inexistencia de feed-back. Sin una informacin de

Estereotipos o prejuicios: stos provocan una

Efecto-halo: juzgar a la otra persona en funcin

Inferencia: deducir una cosa de otra sin que la

Generalizaciones (Siempre...). A veces un em-

No escuchar. Aunque ms adelante hablaremos

Hablar en chino. Es muy comn utilizar trmi-

Controlar la terminologa que se utiliza

Revisar la voz, aspectos como el volumen

La velocidad del habla. Aunque nosotros nos

El tiempo. Si hablamos durante mucho tiempo

La expresin facial. A travs de la expresin

La mirada. Para expresar emociones, afiliacin,

La postura, el modo de cmo uno se sienta,

Los gestos con la manos. Enfatizan los men-

La proximidad espacial entre los interlocutores.

El contacto fsico. Expresa cordialidad o sim-

Las claves vocales: el tono, volumen, clari-

Reforzar el mensaje verbal. Por ejemplo; si

Sustituirlo, lo hacemos cuando explicamos algo

Mostrar actitudes del receptor y regular la

Paralingstica. Aspectos de la conducta ver-

Proxmica. Utilizacin del espacio personal,

Kinesia. Estudia lo relativo a posturas corpo-

Observando a nuestro interlocutor para:

Identificar el contenido de sus expresiones