1 (Apartes sacados del libro Gerencia de proyectos del Ingeniero UN Jos Miguel Hernndez Snchez) (Es importante tener

un buen conocimiento de cmo el PMI organiza los procesos de gestin, para poder organizar bien las tareas en la programacin MS Project. Por tal motivo transcribo apartes del libro en mencin, para que el estudiante se ubique de acuerdo a los requerimientos de la programacin de obra dentro de la matriz PMBOK. De esta forma logra mejores resultados en la programacin y control de programacin de obra. Hay que estudiar muy bien este artculo pues es de vital importancia en la vida prctica del Arquitecto Constructor. En la mayora de las obras la parte de gestin de los recursos no se aplica. Esto da como resultado desorden y sobrecostos; por tal motivo durante este curso atacaremos de una forma muy prctica esta rea de conocimiento. Victor.) PMBOK En los Estados Unidos y en general, en este lado del mundo, la organizacin con mayor prestigio y reconocimiento internacional es el Project Management Institute (Instituto de gerencia de proyectos), PMI, entidad no gubernamental y sin nimo de lucro que cuenta con ms de 260.000 miembros, distribuidos en 171 pases. El PMI es tal vez la entidad que ha realizado el mayor aporte al establecimiento de buenas prcticas de gestin de proyectos a travs de su publicacin insignia, el PMBOK (Project Management Body of Knowlegment Cuerpo del conocimiento de la gestin de proyectos). De acuerdo con el enfoque del PMI para la administracin de proyectos, existen cinco grandes grupos de direccin y nueve reas de conocimiento, que sirven como marco de referencia, para articular 42 procesos de gestin, dentro del modelo matricial que constituye en su conjunto una gua o cuerpo del conocimiento. Antes de abordar el grado de pertinencia del MS Project en el entramado de la gestin de proyectos, conozcamos el marco referencial, que sirve de soporte a los procesos de Gestin definidos por el PMBOK. En primer trmino los cinco grandes grupos de procesos que definen los nombres de los campos o columnas de la matriz de los procesos de gestin para la gestin y direccin de proyectos son los siguientes: 1. Grupo de procesos de Iniciacin: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Este grupo es el escenario propicio para la bsqueda de acuerdos claros y realizables entre las partes interesadas en el proyecto. 2. Grupo de procesos de planificacin: Desarrolla los objetivos del proyecto mediante la planeacin detallada de todas sus fases. El resultado de la planeacin es el Plan de gestin del proyecto y lleva a asegurar el cumplimiento de los objetivos en cuanto al alcance, el tiempo y el costo del proyecto. 3. Grupo de procesos de ejecucin: Integra el equipo del proyecto y provee las herramientas necesarias para la oportuna toma de decisiones frente a los cambios e imprevistos, de modo que se garantice llevar a cabo el plan de gestin del proyecto. 4. Grupo de procesos de seguimiento y control: permite evaluar y controlar el avance del proyecto, con el fin de identificar las desviaciones (no conformidades) respecto al plan de gestin del proyecto, y si estas se presentan, provee las herramientas para tomar las acciones correctivas que conduzcan a eliminar o minimizar sus efectos, de modo que no impidan cumplir con los objetivos del proyecto. 5. Grupo de procesos de cierre: Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado y termina el proyecto de una forma ordenada y respetuosa de los compromisos y derechos adquiridos por todos los involucrados. Podemos decir, que es la oportunidad para quedar a paz y salvo con todos los interesados en el proyecto. A su vez el PMBOK formula transversalmente, en filas las nueve reas de conocimiento de la administracin de proyectos, que agrupan las prcticas de o procesos de gestin de proyectos, segn tpicos o categoras

2 transversales (columnas) a los cinco grupos de procesos. De este modo se puede establecer una lnea o unidad de especializacin para su estudio, desarrollo e implementacin. Tales reas de conocimiento se describen as. 1. Gestin de la integracin del proyecto: Agrupa aquellos procesos que son requeridos para asegurar que los diversos elementos de un proyecto estn coordinados e integrados apropiadamente. 2. Gestin del alcance del proyecto: Se encarga de asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y aborda aspectos relevantes como la estructura desglosada del trabajo (WBS, EDT) y la descripcin detallada de las actividades incluso de los entregables o productos del proyecto. 3. Gestin del tiempo del proyecto: Atae a la estimacin de las duraciones tanto del proyecto como de las tareas o actividades que lo conforman, estableciendo las secuencias o dependencias entre tareas. Tambin toca con la asignacin de los recursos a las tareas o actividades del proyecto. 4. Gestin de costes del proyecto: Desarrolla los procesos involucrados en la estimacin, planificacin y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. 5. Gestin de calidad del proyecto: Asegura que el proyecto cumpla con los objetivos planteados, es decir, con los requerimientos del cliente o con las expectativas del patrocinador. Este grupo brinda las herramientas necesarias para la adecuada seleccin y aplicacin de estndares y cdigos a utilizar en el proyecto; as como la implementacin de tcnicas para el aseguramiento y control de la calidad en la fase de ejecucin y como soporte esencial de los procesos de seguimiento y control. 6. Gestin de recursos humanos del proyecto: Permite la organizacin y direccin del equipo del proyecto. Concierne a la seleccin del recurso humano, la capacitacin del personal, y la generacin de estmulos para la mejora continua de su desempeo. Todo con el objetivo de alcanzar el xito del proyecto. 7. Gestin de las comunicaciones del proyecto: Se refiere a los procesos relacionados con la distribucin del tiempo; generacin y almacenamiento de la informacin en el proyecto. La constituye procesos asociados con el uso eficaz y eficiente del tiempo para la obtencin de la informacin y la toma de decisiones; as como el manejo de las negociaciones con las partes interesadas. 8. Gestin de los riesgos del proyecto: Aborda los procesos relacionados con la identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos que se presenten en el proyecto. Este grupo es crucial para el xito del proyecto e influye decisivamente en los dems procesos, como quiera que de sus hallazgos se deben realizar continuos ajustes a la planeacin del proyecto con miras a minimizar eventuales impactos. 9. Gestin de las adquisiciones del proyecto: Describe los procesos requeridos para comprar, o controlar bienes y servicios. Se puede afirmar sin lugar a equvocos que, es el grupo de procesos en donde se compendia y materializa toda la gestin del proyecto, por lo tanto debe reflejar minuciosamente, todas las decisiones plasmadas en el plan de gestin del proyecto. La distribucin bidimensional (Grupos vs reas de conocimiento), de los 42 procesos de gestin segn el PMBOK se muestra en el siguiente cuadro:

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEGMENT

PMBOK

Matriz organizada por Vctor Vargas Echeverri de acuerdo al Project Management Institute

Los Procesos de la Gestin de la Integracin de Proyectos segn el estandar del PMBOK

En este articulo relacionado a la Gerencia de Proyectos abordaremos el rea del conocimiento encargada de la unificacin, consolidacin, articulacin e integracin de todos los componentes de gestin que el Gerente de Proyecto tiene a su cargo. Bajo el enfoque de la cuarta edicin del PMBOK, la Gestin de la Integracin incluye procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los procesos de la gestin de proyectos. El Gerente de Proyecto tiene como responsabilidad fundamental que el proyecto vaya bien, es quien planifica lo que pasara a lo largo del proyecto, por tanto gran parte de su trabajo es seguir de cerca que, lo que dice el plan del proyecto, este siendo ejecutado a la medida de este, a tal punto que cuando las cosas se empiezan a desviar de lo planeado, es el Gerente de Proyecto el responsable de realizar las acciones correctivas y preventivas para volver a alinear el plan a los objetivos del proyecto. El da a da del Gerente de Proyecto por tanto tiene una naturaleza integradora que consiste entre otras cosas la de analizar y entender el alcance, explotar la informacin recogida, llevar a cabo las actividades para lograr producir los entregables del proyecto, as como medir y monitorear todos los aspectos relacionados al progreso apropiado del proyecto. La gestin de la integracin expuesta por la cuarta edicin del PMBOK hace referencia a 6 procesos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto (matriz 1.1.1) Desarrollar el plan para la direccin del proyecto 1.2.1 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto (1.3.1) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (1.4.1) Realizar control integrado de cambios(1.4.2) Cerrar el proyecto o la fase. (1.5.1)

(1.1.1) Desarrollar el acta de constitucin del proyecto tiene como objetivo primordial autorizar de manera formal el proyecto o fase, documentando requerimientos iniciales, necesidades y expectativas de los interesados. Esta autorizacin generalmente viene dada por alguien externo al proyecto como el patrocinador, la oficina de gestin de proyectos o el comit de portafolio de proyectos. Al ser este un documento que formalmente inicia un proyecto, se recomienda que el gerente de proyecto participe de su elaboracin, ya que de esta manera le otorga mayor autoridad para disponer de los recursos que asignara a las actividades. (1.2.1) Desarrollar el plan para la direccin del proyecto es el proceso que define, prepara, integra y coordina todos los planes subsidiarios del proyecto ( tiempo, alcance, costo, calidad etc). El plan de gestin del proyecto siempre debe tener la respuesta al cmo ejecutar, monitorear y cerrar el proyecto. La caracterstica de elaboracin progresiva de un proyecto se ve reflejada claramente en este documento, puesto que el plan debe ser actualizado ante cualquier cambio aprobado en el proyecto.

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(1.3.1) Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto es el proceso de llevar a cabo lo definido en el plan del proyecto de tal manera que se alcancen los objetivos del proyecto. Los entregables son producidos e informacin acerca del estatus del trabajo se recolecta para ser informados a todos los interesados. Este proceso tambin realiza la implementacin de cambios aprobados manifestados como acciones correctivas, acciones preventivas y reparacin de defectos. (1.4.1) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es un proceso que el Gerente de Proyecto realiza a lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la informacin del rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta informacin elaborando tendencias, ajustando mtricas y mejorando los procesos. Es una actividad constante del equipo del proyecto determinar acciones correctivas y preventivas o replanificar algn aspecto de tal manera que solucione un problema encontrado durante el ciclo de vida del proyecto. (1.4.2) Realizar control integrado de cambios es el proceso donde se decide si un cambio ser implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la aprobacin del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentacin de configuracin y planificacin relacionada. Los cambios en un proyecto son inevitables y pueden ser solicitados por cualquier interesado involucrado en el proyecto, su factibilidad de implementacin esta basado en analizar el impacto que tendra el cambio en la triple restriccin (alcance, tiempo, costo, calidad, etc). Es recomendable que cada proyecto cuente con un comit de control de cambios que sea el responsable de aprobar o rechazar los cambios, dicho comit formado por interesados claves del proyecto deber tener un procedimiento de control de cambios claramente definido que incluya la configuracin tanto del producto, de la informacin relacionada al cambio as como de la verificacin y auditoria del cambio aprobado. (1.5.1) Cerrar el proyecto o la fase consiste en asegurar y formalizar la finalizacin del proyecto, a tal punto que el Gerente de Proyecto deber realizar una revisin de todos los cierres de fase anteriores, de tal forma que asegure que el proyecto esta dentro de sus objetivos definidos. Cualquiera sea la razn por la cual un proyecto se haya terminado, este debe pasar por un proceso de cierre formal. El cierre del proyecto es el momento donde se aplican los procedimiento de pasar el producto a las operaciones de la empresa, as como de recolectar y organizar la informacin generada por el proyecto, generando las lecciones aprendidas que servirn para futuros proyectos de la organizacin. La nueva versin del PMBOK resalta el juicio experto como la principal herramienta de los procesos de gestin de la integracin, este juicio es otorgado por empresas, consultores o cualquier persona que demuestre conocimiento, especializacin y experiencia en un rea de aplicacin, rea de conocimiento, disciplina, industria etc. Un importante cambio que nos trae la cuarta versin del PMBOK es la eliminacin del proceso Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar, la razn es que el Acta de constitucin del Proyecto manifiesta los objetivos preliminares del proyecto, y el Enunciado del Alcance los detalla y complementa, por tanto la elaboracin de un documento adicional que se enfoque en el tema de objetivos del proyecto, ha dejado de ser considerada por esta versin. Sin duda, la Gerencia de Proyectos es una profesin que cada vez produce mayor y mejores estndares, y se enriquece con las experiencias, investigaciones y mejores practicas de los

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profesionales que la practican y que se encuentran en posiciones de liderazgo, supervisin o dirigiendo actividades de proyectos.

Enrique Mian Alburqueque

Project Management Professional (PMP), otorgado por el Project Management Institute (PMI) USA. Ingeniero Informtico de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Diplomado de Especializacin en Gerencia de Proyectos y Calidad Instituto para la Calidad PUCP. Instructor de cursos de Gerencia de Proyectos - AcroPM. Consultor en Gerencia de Proyectos con ms de 8 aos de experiencia liderando proyectos de tecnologas de informacin para empresas transnacionales de telecomunicaciones, banca y manufactura; proyectos relacionados con la integracin y mejora de los procesos de presupuestos, gastos gestionados, indicadores de gestin, recursos humanos, logstica, ventas, tesorera, contabilidad e integracin de sistemas informticos heterogneos. Especializacin en liderazgo y coaching de equipos de trabajo, arquitectura empresarial y herramientas de sistemas de informacin. PMI Member - USA y miembro de la asociacin civil sin fines de lucro Regalemos una Sonrisa - Per.

http://www.slideshare.net/Dharmacon/pi-013-01 1.- Gestin de la Integracin segn la Gua del PMBOK La Gestin de la Integracin del Proyecto, segn la Gua del PMBOK, incluye los procesos y actividades necesarios para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades, de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye caractersticas de

unificacin, consolidacin, articulacin y acciones de integracin,

que son cruciales para concluir el proyecto, y para cumplir los requisitos de los clientes. La Gestin de la Integracin del Proyecto describe todos los procesos necesarios para asegurar que todos los factores y elementos del proyecto son abordados y coordinados adecuadamente a lo largo del desarrollo del proyecto. La gestin de la integracin del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignacin de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos. Para lograr la integracin adecuada, los procesos de direccin de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la prctica se superponen e interactan de formas que no pueden detallarse totalmente en la Gua del PMBOK.

Para lograr una gestin de integracin del proyecto es fundamental enfocarse en identificar todas las variables que afectan el desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que determina el xito de proyecto: Alcance, tiempo y costo, as como los recursos requeridos, los riesgos y las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de direccin del proyecto: Iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.

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La gestin de integracin se lleva a cabo en todas las fases de los procesos de direccin de proyectos y conlleva la ejecucin de 7 procesos, de los cuales los mas importantes son el desarrollo del Acta de constitucin del proyecto (Project Charter) y el desarrollo del Plan del Proyecto (Project management Plan).

2.- Acta de Constitucin del Proyecto segn La Gua del PMBOK

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el proceso que lleva a cabo en la fase de iniciacin del proyecto y consiste en desarrollar un documento que: autoriza formalmente un proyecto o una fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. El Acta de Constitucin del Proyecto establece una relacin de cooperacin entre la organizacin ejecutante y la organizacin solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos).

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El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitucin del proyecto. La cual confiere al Director de proyecto (DP) autoridad. Se requiere nombrar al Director del Proyecto antes del inicio de la gestin de planificacin del proyecto. El acta de constitucin del proyecto la debe emitir el patrocinador del proyecto, una oficina de direccin de proyectos (PMO) o un comit ejecutivo del portafolio, es decir un ente externo al proyecto. El cual debe tener la capacidad econmica para financiar el proyecto Es importante destacar que los proyectos se inician para satisfacer una necesidad interna de la organizacin la demanda del mercado una solicitud de un cliente responder ante un avance tecnolgico por requisito legal o regulatorio una necesidad social. Tal necesidad desencadena la realizacin de un anlisis de necesidades, de un caso de negocio o la descripcin de la situacin que el proyecto abordar. El desarrollo del Acta de constitucin del proyecto vinculara el proyecto en cuestin con la estrategia y el trabajo en curso de la organizacin. Las entradas, herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso de elaboracin del Acta de Constitucin del Proyecto ms relevantes son las siguientes:

3.- Problemas comunes con la definicin del alcance del proyecto 1. Definicin inicial inadecuada o incompleta del alcance y la especificacin del proyecto. 2. Modificaciones al alcance durante el desarrollo del proyecto. 3. Las actividades y tareas del proyecto no se definen o descomponen en forma adecuada y completa. 4. Algunas actividades no se tienen en cuenta o no se le da la importancia que deben tener.

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4. Elementos para el desarrollo del Acta de Constitucin del Proyecto I. Informacin administrativa del proyecto Nombre del proyecto: Organizacin o unidad responsable por la ejecucin del proyecto: Clasificacin del proyecto: Fecha de Inicio (Programada): Fecha de Finalizacin (Programada): II. Descripcin de los responsables del proyecto Patrocinador / Cliente o su representante del proyecto: Director de Proyecto y/o representante de la organizacin responsable por la ejecucin del proyecto: III. Control de cambios en los trminos y alcance del acta de constitucin del proyecto Profesional(es) responsable(s) por elaboracin de cambio(s) en los trminos y/alcance del Acta de Constitucin del Proyecto. Profesional(es) responsable(s) por el patrocinio y/o contratacin, quienes autorizan el (los) cambio(s) en los trminos y/o alcance del Acta de Constitucin del Proyecto. Lista de cambio(s) realizados en esta fecha y versin. considera esencialmente IV: Contenido del acta de constitucin del proyecto El acta de constitucin del proyecto documenta la justificacin del proyecto, sus objetivos, descripcin del producto, declaracin del alcance, patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto, las necesidades comerciales, organizacionales o institucionales de la organizacin, el conocimiento actual de las necesidades del cliente o patrocinador, el nuevo producto o proceso, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, en consecuencia el acta debe informar sobre los siguientes elementos o variables del proyecto: 1 Propsito del acta de constitucin del proyecto 2 Resumen ejecutivo: visin general del proyecto 2.1 Declaracin del problema 2.2 Descripcin del proyecto 2.3 Justificacin del Proyecto 2.4 Objetivos del Proyecto 3 Aprobaciones del acta de constitucin del proyecto 4 Documentos anexos que forman parte del proyecto 4.1 Contrato entre organizacin patrocinadora/cliente del proyecto y organizacin que ejecutar el proyecto 4.2 Lista de documentos que forman parte del Acta de Constitucin del proyecto que no se anexan al presente documento. 4.3 Supuestos, restricciones y riesgos

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5 Gestin de Alcance del Proyecto segn La Gua del PMBOK / 30-04-2012 / Sesin 10
Posted on 8 May, 2012 by Formula proyectos urbanos PE-PMI 5.1. Gestin del Alcance del Proyecto Segn la Gua del PMBOK, la Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con xito.

El objetivo principal de la Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto. Gua PMBOK establece cinco procesos bsicos para la gestin exitosa del alcance del proyecto. Los cinco procesos son los siguientes: 1. Recopilar requisitos 2. Definicin del alcance 3. Creacin de EDT 4. Verificacin del alcance 5. Control del alcance.

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Estos procesos, segn la Gua del PMBOK, la Gestin del Alcance del Proyecto se caracterizan por las siguientes actividades: 5.1 1. Recopilar requisitosEs el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. 5.2 Definir el AlcanceEs el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. 5.3 Crear la EDTEs el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. 5.4 Verificar el AlcanceEs el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. 5.5 Controlar el AlcanceEs el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la lnea base del alcance. Los tres primeros procesos se llevan a cabo durante la fase de planificacin y los dos ltimos se ejecutan durante la fase de control y seguimiento del proyecto.

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En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a: Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que definen un producto, servicio o resultado. Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas. Los procesos de Gestin del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a los procesos de las otras reas de conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto genere como resultado la entrega del alcance del producto especificado. 5.1. Recopilar requisitos del Proyecto

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Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El xito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificacin del costo, del cronograma y de la calidad se efecta en funcin de ellos. El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso Recopilar requisitos del Proyecto:

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5.2 Definir el Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. La preparacin de una declaracin detallada del alcance del proyecto es fundamental para su xito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto. Durante el proceso de planificacin, el alcance del proyecto se define y se describe de manera ms especfica conforme se va recabando mayor informacin acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estn completos; segn sea necesario, se irn agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones. La elaboracin del enunciado del alcance detallado es crtica pues establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciacin del proyecto. En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se convierten en requisitos (requerimientos). El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso Definir el Alcance del Proyecto:

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5.3 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposicin jerrquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas del proceso Crear la EDT:

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5.4 Verificar el Alcance

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptacin formal. La verificacin del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptacin de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificacin del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo. El Grfico muestra las entradas, las herramientas y las tcnicas, y las salidas asociadas al proceso Verificar el Alcance:

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5.5 Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la lnea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto tambin se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios

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no controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algn tipo de proceso de control de cambios. El Grfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y las tcnicas, y las salidas asociadas al proceso Controlar el Alcance:

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Los objetivos del blog son brindar informacin sobre la problemtica de la formulacin de proyectos de diseo urbano y servir de foro para los estudiantes cursantes de los cursos de formulacin de proyectos de diseo urbano en el contexto del Postgrado de Diseo Urbano, Mencin Diseo, del Instituto de Urbanismo de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la UCV. View all posts by Formula proyectos urbanos PE-PMI This entry was posted in Temas tratados en el curso FPDU and tagged EDT., La gestion de alcance del proyecto, La Gua del PMBOK. Bookmark the permalink. Tema N 4 Gestin de la Integracin del Proyecto segn La Gua del PMBOK / 23-04-2012 / Sesin 9

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Tema N 5 La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) segn La Gua del PMBOK / 30-042012 / Sesin 10 segunda parte

Tema N 5 La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) segn La Gua del PMBOK / 30-04-2012 / Sesin 10 segunda parte
Posted on 9 May, 2012 by Formula proyectos urbanos PE-PMI La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total al subdividir el trabajo en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, llamados paquetes de trabajo, que pueden programarse, costearse, supervisarse y controlarse. Lic. Graciela Brcenas Prez, PMP http://mpamx.org/yahoo_site_admin/assets/docs/GracielaBarcenas.185104802.pdf Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Segn La Gua del PMBOK, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los esfuerzos requeridos, la asignacin de las responsabilidades a un elemento definido de la organizacin y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realizacin de los trabajos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaracin del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo planificado est contenido en el nivel ms bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en s mismo.

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Para obtener informacin especfica sobre la estructura de desglose del trabajo, el PMI ha editado la publicacin titulada Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition,

2001.

Concepto de la EDT Segn la publicacinPractice Standard for Work Breakdown Structures, editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la gestin de proyectos para:

Definir el alcance del proyecto en trminos de los entregables y la descomposicin de tales entregables en paquetes de trabajo. Dependiendo del mtodo de descomposicin del trabajo utilizado, la EDT puede tambin definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Esta descomposicin del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la gestin del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle. Dotar al equipo de direccin del proyecto con un marco de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto. Facilitar la comunicacin entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del cronograma. La EDT es un elemento clave en los dems procesos del proyecto.

Caractersticas de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

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La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto. Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones ms pequeas y fciles de manejar. Cada nivel descendente representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto, tales componentes de ms bajo nivel se denominan paquetes de trabajo. El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados. La EDT es la representacin de una estructura jerrquica.

La EDT es una representacin del proyecto, en forma grfica descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un planeamiento y control adecuado.

La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las ms comunes son:

Orientada a los productos entregables: Productos, rea fsica Orientada a la programacin: Tarea o actividad Secuencial (Fases) Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.

Pautas para desarrollar una EDT: Segn la publicacin Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition, 2001, los siguientes pasos describen el proceso general para definir la EDT Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el xito del proyecto. Se recomienda una revisin completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto.

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Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero que por s mismos no satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificacin de diseo). Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia. Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estn de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecucin y el control producirn los resultados deseados.

Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT I.- Identificacin del proyecto

Nombre del proyecto: Organizacin gerencial responsable por la ejecucin del proyecto: Organizacin gerencial responsable por el patrocinio y/o contratacin (cliente) del proyecto:

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Fecha de Inicio (Programada): Fecha de Finalizacin (Programada): Cdigo / Numero del Proyecto:

II.- Control de versiones

Versin: Fecha: Autor: Descripcin de cambios:

III.- Descripcin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Proyecto: Descripcin del trabajo: Responsable: Entregable: Paquete de Trabajo:

IV.- Vista grfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) V.-Diccionario de la EDT

Cdigo EDT: Paquete de Trabajo: Descripcin: Responsable: Hitos: Recursos asignados de personal: Otros recursos asignados: Entradas: Salidas: Actividades asociadas: Costo Estimado: Criterios de Calidad: Criterios de Aceptacin: