CASO: CROWN CORK AND SEAL COMPANY, INC.

Prohibida su reproduccin. Copyright By the President and Fellows of Harvard College. Este caso ha sido preparado como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.

C !"# C! $ %#& 'E%( Co. )#C. Posicin Estrat*gica en +,-En +,-- Crown Cor. and 'eal Co., era la cuarta compa/0a en importancia entre los productores de envases met1licos y tapas, en los Estados 2nidos. Ba3o el lidera4go de 5ohn Connelly, Crown hab0a surgido de casi una bancarrota en +,6-, hasta ser una de las fuer4as m1s importantes en el mercado nacional e internacional de envases met1licos. El a/o +,-- marc el vig*simo a/o consecutivo de crecimiento en ventas y beneficios. 78er %ne9o +: El *9ito de Crown Cor. and 'eal Co., se deb0a a ;ue se concentr en producir envases de ho3alata para contener cerve4a, bebidas sin alcohol y productos en aerosol. &urante los <ltimos veinte a/os esta estrategia hab0a ayudado a Crown a superar fuertes retos de grandes competidores, y desfavorables tendencias en la industria. 'in embargo, hacia +,-- surgi una controversia sobre el o4ono, y las presiones de la regulacin legislativa de los envases no recuperables hab0a afectado los negocios dom*sticos de Crown. =Hab0a llegado el momento de cambiar la frmula del *9ito de Crown, o era 3usto la oportunidad para reafirmar las opciones estrat*gicas de Connelly> Para e9plotar estas cuestiones, este caso se refiere a la industria de envases met1licos, a la posicin estrat*gica de Crown dentro de esa industria, y a la naturale4a de los problemas ;ue enfrent la compa/0a a mediados del a/o +,--. (a industria de los Envases ?et1licos %un;ue la industria de los envases met1licos inclu0a cien firmas y un enorme n<mero de l0neas de productos, es posible enfocar la cuestin sobre unos pocos factores b1sicos, ;ue compon0an el entorno competitivo de Crown. Esta seccin describir1 los segmentos de productos en los ;ue Crown compet0a, e9aminando la estructura competitiva de la industria, y apuntando hacia tres tendencias generales@ +. El incremento de la propia manufactura, A. (a introduccin de nuevos materiales B. El efecto de la revolucin del empa;ue en la atmsfera competitiva. (os Productos (os envases met1licos constitu0an casi un tercio de todos los productos de empa;ue usados en EE.22. En +,-C. (os envases met1licos inclu0an productos ;ue iban desde el uso tradicional del acero y el aluminio, hasta los envases laminados, los tambores met1licos, y las vasi3as de todo tipo y tama/o. El segmento m1s grande, sin embargo, era el de los envases met1licos, ;ue en +,-C hab0a alcan4ado un valor de -,+ billones, o sea m1s del -6 D del total de los embar;ues de envases met1licos.

(os envases met1licos estaban formados de dos materias primas b1sicas, el aluminio y la ho3alata. El proceso tradicional hab0a consistido en enrollar una l1mina de metal, cortarla de un tama/o adecuado, y unirle dos tapas formando un envase de tres pie4as soldadas. %l final de los a/os CE, sin embargo, la industria del aluminio hab0a aportado un proceso nuevo. Este consist0a en un envase de dos pie4as, formado al empu3ar una l1mina de metal dentro de una copa profunda, eliminando as0 el fondo separado y produciendo un envase sin costuras. El producto adopt el nombre de Festirado y planchadoG 7drawn and ironed:, debido a su procedimiento de moldeo. (as compa/0as de aluminio ;ue desarrollaron este proceso, %lcoa y eynolds, lo hab0an hecho con la intencin de modificar el proceso de los fabricantes de envases, para incrementar sus propias ventas de materia prima. 'in embargo, como los fabricantes no parec0an ;uerer incurrir en los grandes costos ;ue e9ig0a el cambio de l0nea, las dos compa/0as de aluminio comen4aron a construir sus propias l0neas de dos pie4as, para competir directamente en el mercado final. El nuevo envase ten0a venta3as en el peso y en los costos laborales y materiales, y fue recomendado por la %dministracin de %limentos y &rogas 7F.&.%.: ;ue estaba preocupada por la contaminacin del plomo en los envases de tres pie4as. (os fabricantes de envases pronto reconocieron ;ue el nuevo proceso era una gran idea para el futuro. 1pidamente comen4aron e e9plorar las posibilidades del Fdrawn and ironedG, hasta ;ue en +,-A la t*cnica fue perfeccionada y se invirtieron muchos dlares para afrontar las compras de nuevos e;uipos. El %ne9o A ilustra el r1pido cambio hacia el envase de dos pie4as en la industria de bebidas. Han slo en el segmento de la cerve4a, as0 la mitad de los envases totales usados en +,-I, estaban hechos con el nuevo procedimiento. Crecimiento. Entre +,C- y +,-C el n<mero de envases met1licos embarcados creci a un promedio del I.BD anual. Como se muestra en el cuadro #J+, los mayores incrementos se obtuvieron en el segmento de las bebidas, mientras ;ue los del aceite para automviles, las pinturas y otros envases en general hab0an declinado. (a reduccin del CD en el total de embar;ues de +,-6 cambi en cuanto la econom0a me3or en todas las 1reas, e9cepto la de envases para alimentos. En el futuro, se esperaba ;ue los envases para bebidas y cerve4as continuaran siendo l0deres en el crecimiento.

C2%& ! #J + Embar;ues de envases met1licos +,C-K+,-C 7en EEE de ca3as: L +,C+,-A +,-B +,-I +,-6 +,-C +BB.,ME +CM.MCM +ME.IMA +MM.BMB +--.ECB +-,.II,

Hotal envases Por Producto %limentos en latas. Bebidas en latas Bebidas sin alcohol Cerve4a %limentos para mascotas Envases de lata en general

C-.AMB IA.+++I.6ME A-.6B6.-,+M.-MB

CI.--B -6.,+C B+.CCE II.A6C C.C,I A+.IM6 B.E,6 C.EMC 6.M-C.IA-

CM.--E MI.C+B6.CB+ IM.,MC -.+A+ +,.,-I A.-C6 6.6CA C.+EB 6.66B

-B.+EI M,.IB6 BC.I,, 6A.,BC -.EMB +M.-C+ A.6BB 6.AEA 6.-C6 6.AC+

CM.+AM6.M-BB.AMI 6A.6,B C.E6+-.EEA #% #% I.MEM #%

CI.,MI ,E.EMI B,.IMM 6E.6,C C.+A+ +M.B,+ #% #% 6.E,#%

%ceite para autos #% Pinturas %erosoles !tros productos #% #% #%

L una ca3a representa un 1rea de B+.BCE pulgadas cuadradas. Fuente@ encuesta industrial de 'tandard N Poor, +,-I y +,--

(a Estructura de la )ndustria. En +,-- la industria de envases met1licos en los EE.22. estaba dominada por cuatro fabricantes importantes. &os gigantes, la %merican Can, y la Continetal Can, en con3unto completaron el B6D de toda la produccin nacional. (a #ational Can y la Crown Cor. and 'eal Co. Hambi*n ten0an fuer4as en el mercado, con la participacin del M, -D y M, BD respectivamente. (a Oran Cantidad de ventas en manos de pocas firmas era el resultado directo de la enorme inversin re;uerida para competir efectivamente. El costo de una t0pica l0nea de fabricacin de latas de B pie4as era de 2P' -6E.EEE a + milln. %dem1s se re;uer0a un costoso e;uipo de soldadura y de terminado. Como cada l0nea de terminacin pod0a atender a B o I l0neas de produccin de latas, el costo m0nimo para una planta eficiente era de 2P' B,6 millones en e;uipo b1sico. ?uchas plantas ten0an entre +A y +6 l0neas, para poder mane3ar m1s de un tipo de envase a la ve4. 'in embargo no era pr1ctico tener m1s de +6 l0neas, debido a la duplicacin de cuadrillas, mantenimiento y supervisin. (as nuevas l0neas de dos pie4as eran a<n m1s costosas. (a l0nea costaba apro9imadamente 2P' M,6 millones, y la inversin en e;uipo perif*rico sub0a el costo a entre +E y +6 millones. %l contrario de las l0neas de B pie4as, no hab0a un m0nimo de tama/o eficiente, y las plantas variaban entre + y 6 l0neas. (a conversin a estas l0neas de A pie4as virtualmente eliminaba a las nuevas de B pie4as. &urante alg<n tiempo no se instalaron l0neas de B pie4as y los m1s importantes fabricantes las estaban vendiendo completas y totalmente operativas por el precio de 2P' +-6.EEE a AEE.EEE. ?uchas empresas estaban embarcando sus vie3as l0neas a otros pa0ses, para sus operaciones e9tran3eras. Precio. &ebido a la escasa diferenciacin en el producto, la industria del envase era muy competitiva en precios. (a necesidad de un aprovechamiento m19imo de la capacidad y el deseo de evitar cambios de l0neas, hac0a ;ue fuera conveniente fabricar productos standard en series largas. (as compa/0as ofrec0an descuento por volumen, para fomentar las compras grandes. Para no perder negocios, las compa/0as generalmente recortaban sus m1rgenes y presentaban coti4aciones m1s ba3as. &esde +,CM a +,-6 los m1rgenes en la industria hab0an ba3ado un IID, refle3ando un descenso en las ventas y una creciente competencia en los precios. Esta tendencia era grave para los productores pe;ue/os, ;ue no pod0an repartir sus costos fi3os. %l4ar los precios por sobre las normas de la industria, sin embargo, era muy peligroso. Continental trat de hacerlo en el oto/o de +,CB con el anuncio de un aumento del AD. !tros fabricantes no siguieron su e3emplo y, hacia mediados de +,CI, Continental dio marcha atr1s hasta los niveles de la industria, perdiendo mucha participacin en el mercado.

&istribucin. &ebido al tama/o y peso de los productos, el transporte era un factor importante en la estructura de costos de los fabricantes de envases. 'e pod0a estimar ;ue el transporte representaba el -,CD del precio de un envase met1lico. (as materias primas constitu0an la mayor parte, con un CID, y el traba3o le segu0an con un +I,ID. (a disponibilidad de una materia prima m1s liviana, y las locali4aciones de plantas dispersas configuraban un gran impacto sobre los costos totales. (a mayor parte de las estimaciones consideraba ;ue un radio lgico para la distribucin econmica de una planta tendr0a entre +6E y BEE millas. Clientes y Proveedores (os fabricantes de envases met1licos estaban atrapados entre dos industrias poderosas. &e un lado, las compa/0as del acero ;ue formaban un oligopolio ;ue fi3aba el precio de su materia prima. %un;ue el con3unto de las compa/0as de envases era un importante comprador de acero, ocupando el cuarto lugar entre los grandes consumidores de sus productos, las compa/0as individuales ten0an apenas una m0nima importancia. Hambi*n era notable la posicin competitiva del acero respecto al aluminio o los envases de vidrio. (as amena4as de substitucin de materias primas hicieron ba3ar los precios del acero y los productores de envases. En cuanto a los clientes, m1s del MED de las latas era comprado por las grandes compa/0as de alimento y cerve4a. Como el envase representaba cerca del I6D de los costos totales de las compa/0as de bebidas, la mayor0a ten0a al menos dos fuentes de suministro para disminuir riesgos e incrementar su capacidad de negociacin. Por lo mismo, si los fabricantes de envases no daban buen servicio con precios competitivos eran castigados con reducciones en el tama/o de las rdenes. Como las plantas estaban a menudo empla4adas para atender me3or a un cliente, la p*rdida de una gran orden en un 1rea pod0a afectar profundamente la eficiencia en la manufactura y los beneficios. 2n e3ecutivo atrapado entre m1rgenes muy estrechos coment@ F% veces pienso ;ue la <nica v0a para salir es vender todo a la 2.'.'teel, o comprar a la Oeneral Foods.G (as tendencias de la industria. (as tres tendencias m1s importantes de la industria desde +,CE fueron@ +. El continuo reto de la autoKmanufactura, A. (a aceptacin cada ve4 mayor de materiales substitutos tales como el aluminio y el pl1stico en lugar de la ho3alata,

B. Q la revolucin del empa;ue, ;ue al e9pandir toda la industria hac0a necesario plantearse si se podr0a sobrevivir permaneciendo slo en el negocio de hacer envases.

(a autoKmanufactura En los <ltimos C a/os se hab0a notado una tendencia creciente hacia la autoK manufactura por parte de los grandes clientes de envases, particularmente en los items de ba3a tecnolog0a. Como se muestra en el Cuadro #JA, la proporcin de produccin cautiva se increment desde el +M,AD, entre +,-E y +,-C. C2%& ! #JA Produccin de Envases ?et1licos +,-+ +,-A +,-B +,-I +EED +EED +EED +EED

H!H%( &E E#8%'E' ?EHR()C!' 'ubKmercado Para vender Para uso Propio

+,-E +EED

+,-6 +EED

+,-C +EED

M+.M +M.A

ME., +,.+

ME.M +,.A

-M.A A+.M

-C.AB.B

-B.AC.B

-I.A A6.M

Estos incrementos parec0an provenir m1s bien de compa/0as ;ue gradualmente a/ad0an sus propias l0neas a determinadas plantas, m1s ;ue a cambios en la escala. 'in embargo, la tentacin para los grandes consumidores de envases, tales como los de alimentos y bebidas, a integrar su produccin, era muy fuerte. Campbell 'oup Company, por e3emplo, era uno de los productores m1s grandes de envases de EE.22. 'e esperaba ;ue la introduccin de los envases de A pie4as contribuyera a reducir esta tendencia, ya ;ue los consumidores finales no ten0an la capacidad t*cnica para desarrollar sus propias l0neas de tales envases, y tendr0an ;ue comprarlos a otras empresas.

?ateriales 'ubstitutos. %luminio@ (a principal amena4a la tradicional ho3alata era la creciente popularidad de los nuevos envases livianos de aluminio. (os productores m1s importantes eran las grandes compa/0as de aluminioS eynolds ?etals y %luminium Company !f %merica 7%(C!%:. %lgunos productores tradicionales de ho3alata tales como Continental y %merican tambi*n produc0an una pe;ue/a cantidad de envases de aluminio.

&esde +,-E a +,-C el aluminio se despla4 de un ++,CD a un A-,6D del total del mercado de envases met1licos. 'e esperaba ;ue alcan4ara un A,D de participacin en +,-- 78er Cuadro #JB:@

C2%& ! #JB Produccin de envases met1licos por materiales ?ateriales %cero %luminio +,-E MM.ID ++.C +,-+ MC.,D +B.+ +,-A MA.CD +-.I +,-B M+.ID +M.C +,-I -,.ED A+.E +,-6 -I.-D A6.B +,-C -A.6D A-.6

En n<meros absolutos el acero permaneci en un nivel fi3o mientras ;ue el uso del aluminio se triplic desde +,-E 78er %ne9o #JI: (os mayores *9itos se lograron en la industria de la cerve4a y de las bebidas sin alcohol, donde en +,-C el aluminio manten0a un C6D y B+D de participacin, respectivamente. 'e esperaban aumentos, debido a ;ue el aluminio era en general Fm1s amigo de la cerve4aG, y reduc0a algunos problemas de sabor, una preocupacin importante tanto en la industria de las bebidas fermentadas como en la de las bebidas sin alcohol. El aluminio ten0a algunas otras importantes venta3as sobre la ho3alata. Primero, su peso m1s liviano pod0a ayudar a reducir los costos de transporte. %dem1s, el aluminio era m1s f1cil de litografiar, con un costo m1s ba3o. Por <ltimo, era f1cil su recoleccin, y se consideraba ;ue continuar0a su lidera4go como aluminio reciclado, ;ue era mucho m1s valioso ;ue el acero recuperado. (a mayor desventa3a del aluminio estaba en el 1rea de los costos. 2na mayor utili4acin del aluminio sobre el acero depend0a del precio ;ue tuviera los dos metales. En +,-C la materia prima para hacer mil latas de +A on4as costaba alrededor de 2P' +-,+B en acero y 2P' AE,M+ en aluminio. 'in embargo, las compa/0as de acero estaban intentando ampliar esa diferencia. 2n informe dec0a ;ue Fa principios de +,-- los productores de acero elevaron el precio de la ho3alata en solamente I,MD, en contraste con un incremento para el aluminio de alrededor de ,,-D. Hicieron esto para ;ue la competitividad del acero alcan4ara a la del aluminio, y para persuadir a las compa/0as ;ue pensaban a/adir l0neas de envases a encaminarse hacia el acero.G %lgunos observadores de la industria tambi*n esperaban ;ue la diferencia se fuera ampliando a medida ;ue las compa/0as de automviles incrementaran el uso del aluminio, e impulsaran as0 el precio del aluminio hacia arriba. (os envases de A pie4as de ho3alata eran tambi*n considerablemente m1s fuertes ;ue los de aluminio. !tros materiales@ !tras dos clases de materias primas amena4aban a la ho3alata como el producto primario para fabricar envases@

(1minas de Fibra@ Fueron desarrolladas como materiales para envases por .C. Can Co. y %naconda %luminium en +,CA, para el mercado de aceites para automviles. 'us esfuer4os progresaron y para +,-- este material compuesto era el material primario en el mercado de 3ugos enfriados y concentrados. Pl1sticos@ epresentaban el sector de m1s r1pido crecimiento en la industria del envasado, y la principal fuer4a en la revolucin del empa;ue. (a botella de pl1stico ofrec0a una gran variedad de venta3as, incluyendo ahorros por peso, resistencia a los golpes, versatilidad de dise/o y menos espacio ;ue ocupar en las estanter0as. %un;ue la mayor parte de su impacto competitivo era sobre la botella de vidrio, los fabricantes de latas se ver0an afectados tambi*n si el pl1stico entraba con *9ito en el mercado de las bebidas no alcohlicas. (a evolucin del Empa;ue. &esde finales de la d*cada de los a/os 6E, el empa;ue lleg a ser progresivamente m1s importante en la comerciali4acin del producto ;ue conten0a. El envase representaba un medio de publicidad, cuyas propias caracter0sticas eran utili4adas para contribuir a las ventas. Hal situacin produc0a serias consecuencias para la industria de los envases met1licos. %un;ue el envase de lata era funcional, no era agradable. El aluminio era m1s f1cil para litografiarS y el pl1stico m1s vers1til. (a presin para alcan4ar una innovacin continua significaba un mayor gasto en investigacin y desarrollo para e9plorar nuevos materiales, formas diferentes, alturas m1s convenientes y otras ideas imaginativas ;ue fueran atractivas para el consumidor. Hal ve4 el aspecto m1s importante, a largo pla4o, de la revolucin del empa;ue fue ;ue los envases met1licos estaban convirti*ndose en un segmento del total de la industria del empa;ue. (a implicancia de esta tendencia era ;ue las compa/0as de envases met1licos tendr0an ;ue enfrentar la investigacin y la comerciali4acin de las compa/0as gigantes integradas, tales como &uPont, &ow Chemical, "eyerhaeuser Himber, eynolds y %(C!%. En respuesta a la integracin progresiva de estos importantes proveedores de materiales de empa;ue, algunos fabricantes de envases de ho3alata empe4aron a invertir en su propia investigacin b1sica. En +,CB, %merican anunci la construccin de un centro de investigacin en Princeton, #ew 5ersey, dedicado a la investigacin en 1reas tales como la f0sica y los fenmenos electro;u0micos, como una fuente potencial de nuevos productos. (a Competencia. Hacia finales de la d*cada de los a/os CE, los tres competidores principales de Crown Cor. and 'eal. 'e hab0an diversificado en 1reas a3enas a la industria de contenedores met1licos. 'in embargo, en +,-- todav0a continuaban siendo factores importantes en la produccin de envases met1licos. 78er %ne9o #JB:.

Orupo Continental &ebido a su e9tensa diversificacin, Continental cambi su nombre en +,-C haciendo de Continental Can una divisin dentro de un gran conglomerado. %un;ue solamente el B-,BD de las ventas totales de la compa/0a consist0an en envases, todav0a conservaban una participacin dominante del +M,ID en el mercado de los EE.22. El remanente de las ventas dom*sticas de Continental consist0a en productos forestales 7AED: y en otros materiales de empa;ue de pl1stico y papel 7,D:. En +,--, Continental ya no estaba considerando al mercado dom*stico de envases para lograr su crecimiento potencial. En +,C, Continental aplic un nuevo enfo;ue a su inversin, invirtiendo en el e9terior y diversificando sus operaciones. En +,-A la compa/0a registr una p*rdida e9traordinaria de 2P' +AE millones despu*s de impuestos, debido al cierre, reorgani4acin y moderni4acin de sus plantas de envases durante un per0odo de B a/os. &e los 2P' +AE millones, casi un -ED correspond0a a la eliminacin de activos fi3os, obligaciones por fondos de pensiones y despidos. Hacia +,-C, casi un tercio de los ingresos de la compa/0a proven0an de sus operaciones del e9terior, ;ue cubr0an unos +BB pa0ses. (as inversiones dom*sticas principales fueron para los productos de papel y las l0neas de botellas de pl1stico. 'e destin una muy pe;ue/a inversin para cambiar hacia la produccin de las nuevas latas de dos pie4as. %merican Can %merican tambi*n redu3o su dependencia en el mercado dom*stico, a<n m1s ;ue Continental, mediante su diversificacin en productos no relacionados. %merican compet0a en toda la gama de empa;ues, desde envases met1licos y compuestos hasta los de papel, pl1sticos y productos laminados. En +,-A, %merican decidi cerrar, consolidar o vender las operaciones ;ue hab0an llegado a ser obsoletas o marginales, incurriendo en una p*rdida e9traordinaria por impuestos de 2P' +EC millones. Hacia +,-C, el AED de las ventas de la compa/0a proven0a de productos de consumo, tales como pa/uelos desechables de papel, vasos de papel y moldes para vestidos. %merican tambi*n ten0a una gran subsidiaria ;u0mica ;ue aportaba el +6D de las ventas, y otro +6D proven0a de las ventas internacionales. El beneficio sobre las ventas en el segmento de envases dom*sticos de los negocios nacionales de %merican hab0a ;uedado estable en alrededor de un 6D durante los <ltimos 6 a/os, pero la situacin en sus 1reas diversificadas la llevaron al menor promedio de beneficios sobre el capital 7-,,D: de todos los fabricantes de envases. 78er %ne9o #JB: #ational Can

(os intentos de #ational por diversificar lograron resultados. &esde entonces, las ad;uisiciones llevaron a la compa/0a a los negocios de hacer envases de vidrio, empa;ues de alimentos para animales dom*sticos, tapas para botellas y recipientes pl1sticos. 'in embargo, en lugar de generar un brillante futuro, la e9pansin en productos de almac*n result ser un drena3e para las ganancias de la compa/0a. (os alimentos para animales y los vegetales envasados se vendieron menos durante la recesin de los a/os +,-IT-6, y la divisin de almacenes sufri una p*rdida en +,-C. Como resultado, #ational Can refor4 su programa en el e9terior, para me3orar sus ganancias y su imagen. Crown Cor. and 'eal ?ientras sus tres mayores competidores se volcaban a la diversificacin, Crown Cor. and 'eal hab0a concentrado sus esfuer4os en los envases met1licos y las tapas de botellas. En +,-C la compa/0a obten0a casi un C6D de sus ventas de los envases de ho3alataS de las tapas un A,D, ;ue a su ve4 aportaba un B6D de beneficios. El resto de las ventas eran de ma;uinarias para embotellar y envasar. En efecto, Crown era uno de los mayores fabricantes de estos e;uipos del mundo. (as ventas en el e9terior, ;ue eran principalmente de tapas, contribu0an en un porcenta3e creciente al total de ventas. En +,-C el beneficio de Crown sobre ventas era casi el doble ;ue el de sus tres competidores m1s importantes. En los <ltimos +E a/os su aumento en ventas fue sobrepasado solamente por #ational Can, y Crown ocup el primer lugar en crecimiento de utilidades. (as siguientes secciones describen la historia y estrategia de Crown. Crown Cor. and 'eal Co. En abril de +,6-, Crown Cor. and 'eal Co. Estaba al borde de la bancarrota. En +,6C las p*rdidas eran de 2P'AI+.EEE luego de repartir dividendos preferentes, y en +,6- el panorama era a<n m1s oscuro. Ban.ers Hrust Co. (es hab0a anunciado el retiro de 2P' A, 6 millones de cr*dito. Parec0a ;ue era inminente la sentencia de muerte de la compa/0a. Pero a fines de +,6- Crown dio un gran salto. Entre +,6C y +,C+ las ventas se incrementaron de 2P' ++6 a 2P' +-C millones, y los beneficios crecieron mucho. &esde +,C+ la compa/0a hab0a aumentado un +6,ID en ventas y un +ID en utilidades, en promedio anuales. Historia de la Compa/0a En agosto de +M,+ un capata4 de Baltimore ?achine 'hop ide una me3or tapa para botella U una pie4a redonda recubierta de ho3alata con un centro, en donde se insertaba corcho naturalK. Esta Fcorona de corchoG lleg a ser el principal producto de una pe;ue/a empresa, Crown Cor. and 'eal Co. 'in embargo, a medida ;ue las patentes vencieron, la competencia fue m1s severa. (a vacilante Crown Cor. and 'eal fue comprada en +,A- por un competidor, Charles ?c?anus, ;uien entonces condu3o a la compa/0a a nuevas alturas. (a revista Fortune, en +,CA, describi as0 la situacin@ FBa3o la mano paternal de ?c?anus Crown

hab0a prosperado en la d*cada de los a/os BE, vendiendo m1s ;ue la mitad de la oferta mundial y de los EE.22., de tapas de botellas. %un en +,B6, la compa/0a ganaba m1s del +BD sobre ventas de 2P' +I millonesG FPero entonces la e9cesiva confian4a llev a ?c?anus a cometer su primer gran error. E9tendi las actividades de Crown a la confeccin de envases de ho3alata. Pensando en ;ue la cerve4a se vender0a en latas, compr una pe;ue/a compa/0a envasadora de Filadelfia, pero ra4onando mal, se meti a construir una de las m1s grandes plantas de envases de todo el mundo, sobre la %venida Erie en Filadelfia. Creci a + milln de pies cuadrados, y traba3aba con 6A l0neas simult1neamente. Como hab0a una gran ineficiencia, la planta sufri enorme p*rdidas por la man0a de ?c?anus por el gran volumen. %tra0a clientes absorbiendo sus deudas con los proveedores, y a veces reba3aba los precios por deba3o de los costos. El error de Filadelfia persigui a Crown por mucho tiempoG. Con todos sus proyectos, su pasin por el lidera4go, ?c?anus no tuvo tiempo de construir una organi4acin, ;ue hubiera podido continuar traba3ando cuando falt su muy estricta direccin. #inguno de sus dos hi3os, Charles 5r. y "alter, estaban preparados para gobernar esa FCompa/0a de un solo hombreG, aun;ue ambos se hab0an instalado en las oficinas como vicepresidentes. El directorio de Crown estaba compuesto por funcionarios de la compa/0a, y algunos eran parientes de los due/os. Esta combinacin de despotismo ben*volo con nepotismo hab0a impedido el desarrollo de un hombre prometedor, en los rangos medios. Cuando ?c?anus muri en +,IC, la direccin y presidencia pas a su secretario privado, un abogado llamado 5ohn 5. #agle. En una forma muy t0pica de las empresas familiares de Baltimore, la compa/0a ad;uiri el ambiente sereno de un banco, y parec0a dispuesta a ;uerer olvidar ;ue viv0a de la fabricacin de tapas de botellas. En las tran;uilas y elegantes oficinas de la %venida Este, parientes y amigos cre0an ;ue las le3anas m1;uinas seguir0an perpetuamente ofreciendo beneficios y dividendos. En el auge de postKguerra esta presuncin parec0a v1lida. (a familia ;ued de lado, e9cepto para me3orar la generosidad paternalista de los <ltimos tiempos. Como un buen comien4o, el sueldo de #agle fue incrementado de 2P' B6.EEE a 2P' +EE.EEEK (os funcionarios llegaban y sal0an en una flota de autos con chofer. %lgunos encontraron formas novedosas para llenar sus d0as. 2n cu/ado del desaparecido ?c?anus ten0a el h1bito de visitar diariamente todas las oficinas. 'e distribuyeron acciones de m1s de II country clubs entre los funcionarios superiores. 2n visitante de 't. (ouis recuerda haber sido recogido en el aeropuerto, llevado a un club para tomar unas copas, almor4ar, tomar coc.tails y cenar, para luego ser llevado al aeropuerto con disculpas y promesas de una visita a la planta Fpara la pr9ima ve4G. % partir de +,6E, Crown cay en una inercia debida al *9ito histrico de ?c?anus y a los <ltimos vestigios del orgullo de algunos directivos medios cada ve4

m1s desmorali4ados, sin poder para decidir, e incapaces para for4ar decisiones desde arriba. 'e pagaron dividendos, pero a e9pensas de invertir en una nueva plantaS las escasas inversiones carecieron de importancia. &esde un imperial 6ED en +,IE, la participacin de Crown en el mercado de tapas de EE.22. Ba3 a un BBD. En +,6A la situacin de la divisin de latas era catica, y ten0a tales p*rdidas ;ue la compa/0a se vio obligada a actuar. El &irectorio omiti repartir un dividendo trimestral. Hal cosa llev a la viuda de ?c?anus a la oficina del presidente. El presidente #agle le aconse3 ;ue fuera paciente, y de3ara todo en sus manos. Pero los asuntos empeoraron. % un intento desastroso de e9pansin en pl1sticos, sigui una desastrosa diversificacin en 3aulas met1licas para p13aros. En +,6I se intento una reorgani4acin para resolver todos los problemas, siguiendo el modelo de descentrali4acin de Continental. El personal adicional y los gastos siguieron corroyendo los m1rgenes de Crown. 2n observador notaba, Fel nuevo tra3e, cortado para un gigante colgaba sobre Crown como una morta3aG. El fin parec0a cercano. (a llegada de 5ohn Connelly. 5ohn Connelly era el hi3o de un herrero de Filadelfia, y luego de traba3ar como vendedor de envases form su propia compa/0a para producir ca3as de papel. 'u inter*s en Crown comen4 cuando fue recha4ado por ?c?anus, ;ui*n rehusaba Fcorrer el riesgoG de tener proveedores pe;ue/os tales como Connelly. Fortune describ0a a Connelly de esta manera@ FEn +,66 cuando el desastre de Crown hab0a llegado a ser evidente para Connelly, le pidi a un amigo de "allK'treet, obert &rummond, ;ue le diera una opinin sobre la compa/0a. FQo le escrib0 una carta de tres p1ginasG recuerda &rummond, FQ 5ohn me di3o ;ue la hab0an tirado al cesto, lo cu1l dud*G U FEntonces 5ohn me pidi ;ue escribiera un resumen de una sola fraseGK &rummond escribi esta frmula@ F'i puedes conseguir ventas por 2P' +6E millones y ganar un ID neto despu*s de pagar impuestos y otras cargasS reduciendo las acciones ordinarias a un milln, puedes ganar C dlares por accin, y entonces las acciones valdr1n ,E dlaresG. Esto convenci a Connelly, y empe4 a comprar acciones hasta ;ue en #oviembre de +,6C lo nombraron &irector e9terno, en un intento desesperado para salvar la compa/0a. Connelly encontr un ambiente cargado@ F%;uellas pocas reuniones fueron como algo tomado de una novelaG. FQo preguntaba algo, y hab0a un silencio profundo. Hac0a una mocin para discutir algo. #adie me secundaba y la mocin se descartabaG. Connelly se percat de ;ue los directores de la compa/0a sab0an a<n menos ;ue *l mismo de lo ;ue estaba pasando. 8isit las plantas, algo ;ue ning<n e3ecutivo importante hab0a hecho en a/os. En una planta un capata4 fue su gu0a, y mientras lo hac0a cantaba para alertar a los compa/eros. 'ilenciando el sistema de alarma, Connelly sigui solo y encontr algunos

traba3adores 3ugando a las cartas o durmiendo. !tros estaban construyendo un bar para un e3ecutivo. En otra planta, asisti a una reunin de una docena de gerentes y e3ecutivos, convocados para discutir las protestas de los clientes acerca de la calidad y la entrega. 'e afirm ;ue esos clientes estaban e;uivocados. Eran poco ra4onables al discutir la tradicional tolerancia de Crown para admitir cierto n<mero de tapas defectuosas en cada empa;ue. #i era 3usto ;ue protestaran por las demoras ;ue surg0an de una produccin escasa, con problemas sindicales, gomas pinchadas, y otros actos de fuer4a mayor, Connelly sigui en silencio hasta ;ue, cuando todos parec0an estar de acuerdo, confes estar sorprendido. #o hab0a sabido entender a Crown, di3o, pero ahora advert0a ;ue era algo verdaderamente nuevo en su e9periencia empresarial@ una compa/0a en la ;ue el cliente nunca tiene la ra4n. FEsta actitud, les di3o a los e3ecutivos, Fes la peor cosa ;ue he visto. #adie a;u0 parece darse cuenta ;ue esta compa/0a est1 en el negocio para hacer dineroG (a Crisis. (a crisis se produ3o en abril de +,6-. Ban.ers Hrust reclamaba sus pr*stamos y la ;uiebra era inminente cuando 5ohn Connelly tom la presidencia. 'u plan de recuperacin era simpleS como *l lo llam, Fslo sentido com<nG. 'u primer paso fue desarmar la organi4acin, o dicho m1s simplemente despedir gente. El paternalismo hab0a terminado. (os directivos del staff reducidos de +CE a ME, incluyendo a once vicepresidentes. (a compa/0a volvi a ser una simple organi4acin funcional, y en AE meses Crown hab0a eliminado +.CI- puestos de traba3o, o sea el AID de la planilla. Como una parte de la reorgani4acin, Connelly elimin las pr1cticas contables divisionales de l0nea y staff. E9cepto por un contador ;ue de3 en cada planta, todo el sistema de contabilidad y costos se traslad al nivel corporativo. Este personal contable corporativo ocupaba la mitad del espacio usado antes por los directivos del grupo. %dem1s, se elimin la oficina central de investigaciones y desarrollo. El segundo paso fue hacer ;ue cada gerente de planta fuera totalmente responsable de las utilidades de la misma, y de cual;uier tipo de costos corporativos ;ue le fueran asignadosS antes los gerentes eran solamente responsables por los gastos controlables a nivel de planta. Ba3o el nuevo sistema, el gerente era responsable por los beneficios de cada producto manufacturado en cada planta. %un;ue la retribucin del gerente de planta no estaba ligada directamente a los beneficios, un e3ecutivo se/al@ F'u recompensa estar1 fundada sobre la base de esos n<merosG. El siguiente paso fue disminuir la produccin hasta li;uidar 2P' - millones de inventarios. % mediados 3ulio los bancos hab0an sido pagados. Planeando para el futuro, Connelly desarroll un sistema de control, e introdu3o pronsticos de ventas, coordinados con nuevos controles de produccin y de inventarios. Esto elimin el poder de los capataces de planta, ;ue ya no pod0an continuar con los e9cesos de produccin en ;ue hab0an incurrido para evitar despidos, y ;ue se acumulaban en enormes inventarios.

'in embargo Connelly no estaba satisfecho con su reorgani4acin a corto pla4o de la compa/0a. Por el a/o +,CE, Crown Cor. and 'eal ya hab0a for3ado una estrategia ;ue aplicar0a al menos durante los pr9imos +6 a/os. Estrategia del Crown Pol0ticas de Productos 2n aspecto de la estrategia Crown era la nocin de una l0nea especiali4ada de productos. Como productor pe;ue/o en una industria dominada por gigantes, Crown enfrent muchas dificultades. En +,6C las ventas de Crown fueron de 2P' ++6 millones en comparacin con 2P' --A millones de %merican y 2P' + billn de Continental. Crown no pod0a encarar los grandes gastos en investigacin y desarrollo necesarios para respaldar una l0nea diferente de productos de empa;ue, y su pe;ue/a dimensin era un argumento contra la estrategia de pretender un gran volumen con ba3os m1rgenes. (a fuer4a tradicional de Crown resid0a en la fabricacin y moldeo de metales. %s0, Connelly necesitaba una l0nea b1sica de productos en ;ue el metal 7m1s ;ue el pl1stico o el vidrio: fuera a seguir siendo el material b1sico, pero ;ue a la ve4 tuviera la venta3a de mayores m1rgenes potenciales. 'u respuesta fue simple@ volver al 1rea ;ue conoc0a me3or, los envases de ho3alata, y las tapas, con *nfasis en los usos especiali4ados y en los mercados internacionales. % partir de +,CE se plante una ilustracin dram1tica del desempe/o de Connelly y de esa estrategia. En ese a/o Crown ten0a m1s del 6ED del mercado de envases para aceite de autos. En +,CA . C. Can y %naconda %luminium con3untamente desarrollaron los envases de l1mina de fibra para esos aceites, ;ue eran apro9imadamente AED m1s livianos y un +6D m1s baratos ;ue los envases met1licos en uso. (a Oerencia de Crown decidi no continuar compitiendo en ese mercado. (os productos. &esde +,CE Connelly hi4o dos estudios espec0ficos en el mercado local, sobre los envases para bebidas, y el creciente mercado del aerosol. % mediados de los a/os CE, el crecimiento de la demanda de latas para bebidas sin alcohol y cerve4as fue tres veces m1s alto ;ue la de los envases tradicionales para alimentos. (a gran demanda, y los re;uisitos especiales planteados por las bebidas carbonatadas, hab0an permitido a Crown tener m1s ;ue un margen promedio en estas l0neas. Crown ten0a una gran venta3a con respecto a los aerosoles. En +,BM ?c?anus hab0a traba3ado en un envase de cerve4a muy duro, ;ue fue recha4ado por los cerveceros por demasiado caro, pero ;ue en +,IC fue actuali4ado y e;uipado con una v1lvula para convertirse en el primer aerosol de la industria. 'in embargo, se puso poco *nfasis en esta l0nea, hasta ;ue Connelly vio el gran potencial de crecimiento ;ue ten0a, hacia mediados de +,CE. Como un tipo especiali4ado de envase, los aerosoles tambi*n parec0an estar incluidos entre a;uellos productos con alto margen ;ue Connelly estaba buscando. (os mercados. %dem1s de la l0nea de productos especiali4ados, la estrategia de Connelly estaba basada en dos enfo;ues geogr1ficos@ e9pandirse hacia una distribucin nacional en los EE.22., e invertir fuertemente en el e9terior. (a e9pansin nacional

estaba ligada a la organi4acin de la produccin de Crown, con plantas esparcidas a lo largo del pa0s, para reducir los costos de transporte y estar m1s cerca de los consumidores. (a caracter0stica especial de Crown era ;ue no hab0a construido ninguna planta para servir a un solo cliente, algo ;ue era com<n en la industria, sino ;ue Crown se hab0a concentrado en el producto, y produc0a para servir a a;uellos clientes ;ue estuvieran cerca de sus plantas. %simismo Crown hab0a dise/ado sus plantas para la produccin de envases de ho3alata, no habiendo ninguna de aluminio. En los mercados internacionales Crown hab0a invertido fuertemente en naciones subdesarrolladas, primero con tapas y luego con envases, a medida ;ue se e9tend0a el uso de los alimentos envasados. Fabricacin. Cuando Connelly se hi4o cargo de Crown hacia +,6-, ;ui41 la compa/0a ten0a el grupo productivo m1s pasado de moda e ineficiente de toda la industria. En el r*gimen posterior a ?c?anus, los dividendos hab0an tenido precedencia sobre nuevas inversiones, y la vie3a ma;uinaria, combinada con la enorme planta de Filadelfia, hicieron ;ue Crown tuviera costos altos de produccin y transporte. Cuando Connelly ad;uiri el control, decidi cerrar las instalaciones de Filadelfia e invertir en plantas nuevas y dispersadas geogr1ficamente. &esde +,6M a +,CB la compa/0a gast casi 2P' MA millones en traslados de plantas y nuevas instalaciones. Hacia +,-C, Crown ten0a AC plantas en EE.22. contra las , de +,66. (as plantas eran pe;ue/as 7casi siempre de menos de +E l0neas, contra 6E en la vie3a planta:S y estaban ubicadas m1s cerca del consumidor, ;ue de la fuente de materia prima. Como parte de la estrategia de produccin, Crown enfati4 la fle9ibilidad y una reaccin r1pida ante las necesidades del cliente@ un funcionario argumentaba ;ue la clave de la industria del envase era el hecho de ;ue Fnadie hace inventarios de latas, y cuando los clientes las necesitan las ;uieren enseguida......las reacciones r1pidas consiguen clientesG. Para cumplir con pedidos urgentes o con re;uerimientos especiales, Crown hi4o una inversin importante en l0neas adicionales, ;ue manten0a en condicin de alerta. Esto minimi4aba las demoras y los cambios costosos, y coincid0a con el *nfasis de Connelly y en el servicio al cliente. Comerciali4acin y 'ervicio. En el mercado de envases hab0a muy poco campo para diferenciar al producto. Por lo mismo, a menudo era el servicio lo ;ue lograba ventas. (a fuer4a de ventas de Crown, aun;ue m1s pe;ue/a ;ue la de %merican o Continental, parec0a tener me3ores relaciones con sus clientes. En particular, enfati4aba la asistencia t*cnica y la solucin de los problemas espec0ficos ;ue surg0an en las f1bricas de los clientes. Esto fue respaldado por las r1pidas reacciones de produccin, y la pol0tica de Connelly de ;ue Fel cliente siempre tiene ra4nG. Fortune lo describi de esta forma@ FEn Crown todas las presiones de los clientes se canali4an hacia 5ohn Connelly, ;uien segu0a siendo el me3or vendedor de la compa/0a. 2n visitante recuerda haber estado en su oficina cuando se recibi un reclamo del gerente de una planta envasadora de 3ugos en Florida. Connelly le asegur ;ue iba a ocuparse inmediatamente del problema, y casualmente le hi4o saber ;ue planeaba estar en Florida al d0a siguiente. =Podr0a el gerente acompa/arle a comer> '0 ;ue pod0a. 2na ve4 ;ue el presidente de

Crown colg el tel*fono, su visitante le di3o ;ue no sab0a ;ue pensaba via3ar a Florida. FQo tampoco lo sab0a, confes Connelly, hasta ;ue comenc* a hablar con *lG.

)nvestigacin y &esarrollo (a estrategia de investigacin y desarrollo de Crown se concentraba en destacar la l0nea de productos e9istentes, y en apoyar las necesidades del cliente. 'eg<n Connelly@ F#osotros no somos realmente pioneros. #uestra filosof0a no es gastar una gran cantidad de dinero en investigacin b1sica. 'in embargo, tenemos una gran capacidad para la fabricacin y el moldeo de metales, y nos podemos adaptar perfectamente a las necesidades del cliente, con m1s rapide4 ;ue ning<n otro en la industriaG. (os e;uipos de investigacin traba3aban muy unidos con la fuer4a de ventas, a veces sobre pedidos espec0ficos de los clientes. Por e3emplo, se pod0a hacer un estudio acerca de la planta m1s eficiente para el empa;uetador de alimentos, o el redise/o de un pulveri4ador para un fabricante de aerosoles. Crown no ten0a inter*s en impulsar la investigacin b1sica y menos a<n en tener una seccin de investigacin y desarrollo de Falto nivel, con cient0ficos de torre de marfilG. Qa ;ue no pod0a igualar los fuertes recursos de %merican Can y Continental, Crown buscaba aprovechar las venta3as de ser un seguidor. El 'r. (uviano, el nuevo presidente de la compa/0a, ;uien en +,-C fue nombrado presidente, pasando Connelly a ser presidente del directorio y director general operativo, e9plicaba@ FHay una tremenda venta3a en ser segundos, especialmente en vista de la situacin siempre cambiante de esta industria. Hay ;ue de3ar ;ue otros corran el riesgo y cometan errores, ya ;ue ha menudo los grandes descubrimientos fracasan debido a algo imprevisto en el an1lisis original. Pero otros, aprendiendo de los dolores del inventor prosperan, refinando la ideaG. Esto fue precisamente lo ;ue sucedi con el envase de dos pie4as. El concepto original fue desarrollado en la industria del aluminio por eynolds y %lcoa, en las postrimer0as de los a/os CE. &1ndose cuenta de su potencialidad Crown se asoci con un productor importante de acero, y refin el concepto para usarlo con ho3alata. &ebido a su estructura de planta m1s pe;ue/a, y al deseo de Connelly de moverse r1pido, Crown consigui batir a sus competidores en la produccin del envase de dos pie4as. Entre +,-A y +,-6 se invirtieron casi 2P' +AE millones en e;uipo, y hacia +,-C Crown ten0a AA l0neas de produccin para el envase de dos pie4as, muchas m1s ;ue cual;uier competidor. %dem1s, Crown estaba muy acreditado con algunas importantes innovaciones en 1reas especiali4adas. (a compa/0a inici el uso del pl1stico como un sustituto del corcho para las tapas, y en +,CA introdu3o la primera m1;uina de envasar bebidas ;ue pod0a ser mane3ada tanto con botellas como en latas.

Finan4as.

En el 1rea financiera, se hicieron esfuer4os para reducir las deudas en la estructura de capital. &urante la crisis, Connelly us las primeras entradas de la li;uidacin de inventarios para conseguir reba3ar las obligaciones a corto pla4o con los bancos. &esde +,6C redu3o en forma constante la relacin entre la deuda y el capital accionario, desde el IAD, al +M,AD en +,-C. El deseo de Connelly de real4ar el valor de las acciones signific poner m1s *nfasis en las ganancias ;ue en los dividendos. &e hecho, no se pag dividendos despu*s de +,6C, y en +,-E fueron recompradas las <ltimas acciones preferentes, elimin1ndose as0 los dividendos preferentes ;ue eran como un drena3e de la ca3a. &esde +,-E se le dio *nfasis al rescate de las acciones ordinarias 78er %ne9o #J +:. Hodos los a/os Connelly se propon0a ambiciosas metas de ganancias, y la mayor0a de los a/os las alcan4, consiguiendo 2P' A,MI por accin en +,-C. Ese a/o marc un momento cr0tico para las ambiciones financieras de Connelly. %s0 lo e9pres en la ?emoria %nual de +,-C@ FHace largo tiempo hicimos la prediccin de ;ue alg<n d0a nuestras ventas pasar0an el billn de dlares, y ;ue los beneficios ser0an de 2P' CE.Kpor accin. &esde entonces las acciones se valori4aron AE veces m1s, lo ;ue significa 2P' B, por accin. Estas dos metas son todav0a nuestra ambicin, y se mantendr1n hasta ;ue hayan sido cumplidas. Estoy seguro de ;ue una, aun;ue deseo lo mismo para ambas, ser1 obtenida este a/o 7+,--:G. %specto internacional. !tro aspecto de los esfuer4os de Crown fue su continuo *nfasis en el crecimiento internacional, sobre todo en las naciones subdesarrolladas 78er %ne9o #J C:. Con ventas de 2P' BIB millones y con CE plantas en el e9terior, Crown era hacia +,-- el m1s grande productor americano de envases met1licos y tapas en el e9tran3ero. % principios de +,CE fue cuando Crown comen4 su programa de e9pansin internacional, esa estrategia era poco frecuente. En ese momento Connelly coment@ FHemos comen4ado antes de tiempo, pero esto ha sido necesario con el fin de conseguir ;ue Crown se estable4ca en esas 1reas....'i nosotros podemos conseguir entre un AED y un IED del mercado en todas las nuevas 1reas geogr1ficas en ;ue entramos, tendremos un gran potencial de crecimiento en contraste con %merican y Continental......En AE a/os m1s espero ;ue cual;uiera ;ue est* dirigiendo esta compa/0a mirar1 hacia atr1s y apreciar1 la visin de haber introducido la fabricacin de latas en los pa0ses no desarrolladosG. En efecto, die4 a/os m1s tarde, la posicin de Crown en el e9tran3ero era ampliamente reconocida como su mayor triunfo. En +,-C las divisiones internacionales de Crown contribu0an en el BCD del total de las ventas de la compa/0a, y el IID de los beneficios. (a ra4n del gran auge en el e9tran3ero ten0a caracter0sticas singulares. El potencial de crecimiento era mucho m1s grande en los pa0ses ;ue solo recientemente conoc0an las venta3as de los alimentos envasados. En t*rminos de

competencia, no hab0a firmas preparadas, y la tecnolog0a del envase no era conocida ni entendida. Esto hi4o ;ue la autoKmanufactura no llegara a ser una amena4a. Finalmente los m1rgenes tend0an a estar ba3o menos presin, en parte por;ue tanto los proveedores como los clientes eran m1s pe;ue/os y no tan poderosos. (as m1rgenes eran particularmente buenos para Crown, y en muchos casos la compa/0a recibi e9enciones impositivas por die4 a/os, como un incentivo a la inversin. %dem1s, los costos de fabricacin eran ba3os, ya ;ue Crown usaba e;uipos totalmente depreciados y pasados de moda, de sus plantas de los EE.22. %s0, cuando la compa/0a cambi al proceso Fdrawn and ironedG, muchos de los vie3os e;uipos para envases de B pie4as fueron utili4ados en las operaciones del e9terior. 5ohn Connelly U 'u persona. ?uchos dec0an ;ue la persona de 5ohn Connelly era la fuer4a conductora detr1s de la dram1tica recuperacin de Crown, y ;ue su ambicin y determinacin hab0a mantenido a la compa/0a en el camino del *9ito. Connelly fue descripto como un hombre de una gran fuer4a de voluntad cuyo en*rgico lidera4go hab0a movido a la organi4acin a lograr sus ob3etivos. %un;ue Connelly no era un hombre f1cil de complacer, ped0a de sus empleados la misma dedicacin y energ0a ;ue *l empleaba en su traba3o. 2n observador escribi de *l en +,CA@ F% los 6- a/os, Connelly es un infatigable y pulcro traba3ador. (os - d0as y las ME horas semanales de traba3o de los fren*ticos primeros d0as, se han reducido slo un poco <ltimamente. (as reuniones del s1bado por la ma/ana son un procedimiento t0pico. (os e3ecutivos de Crown via3an, y pueden reunirse solamente por la noche y en los fines de semana. "illiam &. "allace, el 8icepresidente de operaciones, via3a +EE.EEE millas al a/o, a menudo en el avin de la compa/0a. Pero Connelly se/ala el paso. 2n e3ecutivo recuerda haber ido a la casa de Connelly antes del amanecer, para ir a tomar el avin y visitar una planta distante. (a casa estaba totalmente a oscuras, pero en la calle se distingu0a una figura sentada en la vereda, ba3o un farol, leyendo absorto un libro de ho3as sueltas. El saludo de Connelly ni bien entr al auto fue@ FVuiero conversar contigo a cerca de las variaciones del mes pasadoG. F%hora, a los -A a/os, Connelly todav0a conserva firmemente el gobierno de la compa/0a. #unca se 3ubilar1, y morir1 con las botas puestasG, di3o un e3ecutivo. %un;ue 5ohn (uviano de 6I a/os, fue promovido a la presidencia 7dispuesta de traba3ar A6 a/os en Crown:, la estrecha vigilancia de Connelly sobre los negocios preocupaba a algunos observadores ;uienes refle9ionaban@ FCuando Connelly ya no est*, nos preguntaremos ;ui*n tomar1 esas decisiones estrat*gicas tan perfectasG. 8ista4o hacia el futuro En +,--, los observadores de Crown ten0an una pregunta favorita@ F=Cu1nto durar1 este rendimiento espectacular>G. Hasta entonces las ventas y utilidades de Crown hab0an continuado subiendo, a pesar de la recesin, devaluacin, y fero4 competencia de los gigantes de la industria de los gigantes de la industria. 'in embargo, en +,-- surgieron dos hechos ;ue podr0an

afectar a los mercados claves de la industria de la compa/0a. (a cuestin del o4ono y una eventual legislacin sobre los envases descartables amena4aban al negocio de las bebidas y de los aerosoles. ?uchos se preguntaban si la accin del gobierno podr0a afectar a Crown, en una forma ;ue 3am1s pudieron lograr sus competidores. (a controversia del o4ono En +,-B dos ;u0micos de la 2niversidad de California presentaron la teor0a de ;ue los fluorocarbonos, un gas usado en refrigeradores y acondicionadores de aire, y como propelente, destru0an la capa de o4ono. El o4ono forma una capa atmosf*rica ;ue no de3a pasar los rayos ultravioletas del sol hasta la superficie de la tierra. (a teor0a era ;ue los fluorocarbonos sub0an hasta la estratosfera donde se romp0an, de3ando escapar 1tomos de clorino. Estos 1tomos entonces reaccionaban con las mol*culas del o4ono, causando la destruccin. El problema era comple3o, por;ue despu*s de la reaccin el 1tomo de clorino ;uedaba libre para atacar a otras mol*culas de o4ono, causando una ruptura acelerada de la capa de o4ono. (os proponentes de la teor0a aseguraban ;ue los fluorocarbonos hab0an ya destruido el o4ono en un +D, y ;ue podr0an eventualmente destruirlo desde un - a un +BD, ;ui41 dentro de un per0odo de 6E a ME a/os, si el luso de los fluorocarbonos continuaba en los niveles actuales. (os Peligros. (a teor0a argumentaba ;ue hab0a un peligro real en permitir la destruccin de la capa de o4ono. El o4ono filtra una gran parte de la da/ina radiacin ultravioleta, y si esta capa es destruida, el n<mero de casos de c1ncer de piel podr0a elevarse de manera alarmante. El &r. 'herwood owland, uno de los e9positores de esta teor0a, predi3o ;ue si el uso de los aerosoles crec0a un +ED anual 7la mitad del crecimiento de los a/os CE: el contenido de o4ono en la estratosfera habr0a reducido en un +ED en +,,I. (os cient0ficos calcularon ;ue esto producir0a un aumento del AED de la radiacin ultravioleta, y causar0a no menos de CE.EEE casos nuevos de c1ncer de piel anualmente en los EE.22., o sea un aumento del AED. !tros posibles peligros eran el da/o a las cosechas, la mutacin gen*tica y los cambios en el clima. %un;ue se hab0an hecho muchos estudios, hacia fines de +,-C la teor0a del o4ono no hab0a podido ser comprobada. Hab0a algunas cuestiones importantes ;ue resolver, respecto a las reacciones ;ue tendr0an lugar en la estratosfera. 'in embargo, la mayor0a de los e9perimentos subsiguientes corroboraron la tesis b1sica de ;ue los fluorocarbonos estaban en alguna medida da/ando la capa de o4ono. (as consecuencias. &espu*s de ;ue se public la teor0a del o4ono, la reaccin en contra de los aerosoles fue seria. (os aerosoles prove0an cerca del CED de los fluorocarbonos ;ue se liberaban en el aire anualmente. En +,-I la produccin de aerosoles ba3 casi un -D, por reaccin a la recesin y al problema del fluorocarbono. 'e usaron A.C billones de envases de aerosol, en lugar de los A., millones de +,-B. 'e organi4aron esfuer4os en los 1mbitos legislativos y cient0ficos, para probar la teor0a del o4ono, y para restringir el uso de fluorocarbonos.

'e entabl una dura batalla entre los portavoces de la industria y a;uellos ;ue buscan una prohibicin inmediata. 2n industrial ;uien omiti dar su nombre, di3o@ FHodas las teor0as cient0ficas en contra de los fluorocarbonos son solamente eso, teor0as y no hechos. (o ;ue necesitamos es m1s investigacin, en lugar de otra prohibicin o m1s habladur0as. #o ;ueremos otra falsa acusacinG. 2n miembro del conse3o de defensa de los ecursos #aturales criticaba 1speramente las t1cticas de la industria del aerosol@ FEsto es como "atergateG, di3o. FEllos ;uieren ver pruebas evidentes. Pero para tenerlas tendremos ;ue esperar A6 a/os, y para ese entonces ya se habr1 producido un da/o irreparableG. % pesar de las protestas de la industria, y con el apoyo de algunos estudios adicionales, miembros de la legislatura comen4aron a presentar proyectos estatales en contra de los fluorocarbonos. Oeorgia abri el camino en 3unio de +,-6, mediante un decreto ;ue prohib0a los aerosoles con fluorocarbonos a partir del +J de mar4o de +,--. (os grupos de presin industriales siguieron luchando hasta ;ue en mayo de +,-las agencias federales definieron una prohibicin nacional, describiendo a los fluorocarbonos como un Friesgo inaceptable para la salud individual y para la atmsfera de la tierraG. El Comisionado de %limentos y &rogas 7F.&.%.: deline un plan de tres fases para la eliminacin del uso de los fluorocarbonos. El primer paso consist0a en prohibir toda la produccin de fluorocarbonos para usos no esenciales, a partir del +6T+ET-M. El segundo ser0a dado desde el +6T+AT-M, cuando todas las compa/0as tendr0an ;ue de3ar de usar sus e9istencias de esos productos. El tercer paso ser0a prohibir todos los embar;ues entre los estados, de productos no esenciales ;ue tuvieran esos gases propelentes. Esta parte de la prohibicin se har0a efectiva a partir del +6TEIT-,. El futuro de los aerosoles. (as opiniones difer0an mucho, en cuanto a la magnitud de los problemas ;ue el tema del o4ono podr0a causar a la industria. En +,-- las <ltimas estimaciones fueron ;ue la prohibicin de los fluorocarbonos podr0a costar a los fabricantes de envases de aerosoles m1s de 2P' +BA millones por disminucin en las ventas entre +,-- y +,ME. Estas estimaciones eran m1s reducidas, debido al *9ito de los esfuer4os reali4ados para encontrar sustitutos del fluorocarbono. ?uchas de estas soluciones buscaban detectar sustitutos de los propelentes, o en cambiar la v1lvula de los aerosoles. #uevos propelentes. El propelente es el gas presuri4ado ;ue sostiene a las mol*culas suspendidas del aerosol, cuando son e9pulsadas del recipiente. Hasta principios de +,-E el propelente m1s com<n era el fluorocarbono. En +,-- se anali4aba la posibilidad de utili4ar hidrocarburos. 'in embargo, aun;ue eran menos caros, eran m1s inflamables, y peligrosos si se me4claban con muchos productos de tocador ;ue conten0an alcohol. !tras alternativas propuestas inclu0an el di9ido de carbono, y los envases presuri4ados especiales ;ue no utili4aban propelentes. Cambio de v1lvulas. En mayo de +,-- uno de los m1s prometedores caminos para eliminar los fluorocarbonos era la nueva v1lvula %;uasol. &esarrollada por obert %bplanalp, el inventor de la v1lvula original para aerosoles, %;uasol usaba un sistema

de doble conducto, en lugar del tradicional conducto <nico, para conservar al producto separado del propelente. %bplanalp aseguraba ;ue los envasadores podr0an introducir el doble de producto en el envase con la nueva v1lvula, puesto ;ue no deb0a ser me4clado con el propelente. Esto significaba ;ue los hidrocarbonos podr0an ser usados con mayor seguridad, y en muchas aplicaciones. (a recuperacin )ndustrial. Por +,-- casi hab0a comen4ado una recuperacin en el mercado del aerosol, con embar;ues ;ue superaban los de +,-C en m1s de un CD. Parec0a probable ;ue esta tendencia continuara, por el fuerte atractivo ;ue ten0an los aerosoles para el consumidor. En un estudio hecho en +,-I, un 6,D de la poblacin hab0a o0do hablar del problema del o4ono, pero un A6D manifestaba ;ue no deseaba de3ar de utili4ar productos en aerosol. El optimismo de la industria era moderado, sin embargo, por la creciente popularidad de los sistemas de v1lvulas con bombas y otros productos, y por la tendencia del consumidor a no saber diferenciar entre los fluorocarbonos, y los aerosoles ;ue usaban otros propelentes. (a regulacin de los envases desechables. (a segunda gran amena4a para el futuro de Crown eran las restricciones legislativas ;ue se preparaban respecto al empleo de envases descartables. En +,-algunos estados ya regulaban el uso de estos envases. (as leyes ;ue re;uer0an depsitos en garant0a para los envases de bebidas fueron aprobadas en +,-C, por medio de referendums en ?aine y en ?ichigan. !tros tres estados, !regon, 8ermont y 'outh &a.ota ya ten0an esas leyes, mientras ;ue hab0an sido recha4adas por estrechos m1rgenes en ?assachusetts y Colorado. (as leyes e9istentes re;uer0an un depsito de 6 centavos por cada botella o lata recuperables cuando los envases vac0os fueran llevados de vuelta para el recicla3e o para su nueva utili4acin. (a agencia Federal para la Proteccin %mbiental prohibi arro3ar envases en propiedad federal, par;ues, edificios y puestos militares, a partir de octubre de +,--. El problema principal era la basura. %un;ue se estimaba ;ue solamente un +D de la poblacin americana tiraba basura, el grado del da/o era terrible. (os envases desechables eran buena parte del problema. (os envases compon0an solamente un MD de la basura slida de los EE.22., pero constitu0an desde un 6ID hasta un -ED del volumen de basura en las carreteras. 2n segundo tema era el ahorro de potencial de materia prima y energ0a, ;ue se podr0a obtener al volver a usar los envases. )mpacto Econmico. Parte de la controversia se centr en el potencial impacto econmico de las prohibiciones legislativas sobre los envases descartables. Fuentes industriales coincid0an en ;ue las leyes producir0an un incremento en el precio de la cerve4a y las bebidas sin alcohol, eliminando miles de traba3os. (os eclogos alegaban ;ue los consumidores pagaban desde un BED a un IED m1s por las bebidas en envases descartables.

FCual;uier aumento del costo debido al recicla3e ser0a compensado por ahorros en el uso de botellas retornables o en envases vueltos a usarG, alegaba ?r. "ashington, del Club de Conservacin 2nido, de ?ichigan, y a/ad0a ;ue cual;uier traba3o perdido en el envasamiento o en el embotellamiento pod0a ser compensado por el traba3o adicional en transporte y el mane3o de los envases. Perspectivas para el Futuro. % pesar de la presin poderosa ;ue e3erc0a la industria, la lucha contra los envases descartables iba ganando importancia. En 3ulio de +,-- el Comit* del Congreso sobre la Energ0a y los ecursos #aturales estudiaba una legislacin tendiente a re;uerir depsitos sobre los envases en toda la nacin. %un;ue el 'enado hab0a recha4ado una prohibicin, algunos estados incluyendo el de ?assachusetts, hab0a promulgado tales leyes en +,-M. (as botellas descartables ;ue pod0an ser usadas en m1s de una ocasin estaban siendo favorecidas, pero parec0a improbable ;ue los envases met1licos fueran totalmente prohibidos. En lugar de ello se estudiaron varios es;uemas para los depsitos y el recicla3e. (os envases met1licos ser0an recogidos, triturados, me4clados y vueltos a usar para hacer nuevos envases. #o se hab0a podido determinar ;ui*n pagar0a los costos adicionales de transporte, y si ba3ar0an los precios de las materias primas para los fabricantes de envases. &esafortunadamente para los usuarios de ho3alata como Crown, el nuevo sistema favorec0a a los envases de aluminio, debido a ;ue ofrec0an un valor m1s alto por el metal recuperado, y a ;ue ya e9ist0a para los productos de aluminio todo un sistema organi4ado de recuperacin. El Futuro Crecimiento de Crown. (os pronsticos optimistas usuales en Crown se mantuvieron en +,--. (a ?emoria %nual de +,-C ignor los temas del aerosol y las botellas desechables. (a estrategia permanec0a igual@ ning<n esfuer4o importante en investigacin y desarrollo b1sicos, pero una atencin especial y r1pida para satisfacer las necesidades de los consumidores, adem1s del lidera4go en nuevas aplicaciones, tales como el proceso de FdrawnKandKironedG ;ue involucraba al tradicional envase de metal. %s0, a pesar de los problemas en sus mercados, muchos observadores no ve0an ra4n para ;ue el buen ritmo de la compa/0a se interrumpiera@ F%<n contando con eventual retiro de Connelly, parece seguro ;ue su hombre n<mero dos contin<e dirigiendo a Crown en forma ascendente. ?ientras ;ue otros fabricantes como #ational Can se han aventurado en aguas peligrosas, Crown ha prosperado haciendo lo ;ue conoce me3or. Ba3o esta estrategia, es probable ;ue Crown siga siendo una empresa prsperaG 7+:.

7+: FFinancial "orldG, noviembre AC, +,-6.