El paradigma educativo

Durante algunos siglos, por lo menos, el paradigma educativo de occidente permaneci casi inmutable: aula rectangular, maestro parado en el frente de la clase, alumnos sentados mirndolo. Pizarrn, luego whiteboard, papeles. Otra caracterstica es que lo comn es que los conocimientos del maestro excedieran a los de los alumnos, al menos en las primeras dos etapas de la educacin de un joven (escuela y liceo). Y un tercer elemento que destacamos es que cuando llegaba la hora de tratar un tema, obtener cualquier pequea pieza de informacin acerca de ese tema era valioso para el grupo. Y comnmente se transformaba en una buena nota para el alumno que aportaba esa informacin. As fuimos educados los de "treinta y pico", nuestros padres, nuestros abuelos, nuestros bisabuelos .... en Amrica y en Europa. En el medio se mezclaron las clases que antes eran slo para nios o nias, y se dej de pegarle a los alumnos. Pero la autoridad del maestro radicaba en buena medida en un conocimiento enciclopdico de los temas mayor que el de los alumnos.

Todo eso cambia con la World Wide Web.

Hoy da, obtener informacin de casi cualquier tema es fcil, rpido, y barato. En cualquier idioma, en colores. Un ejemplo y una experiencia personal. Principio de la dcada de los 70s. Octubre. La maestra pide a los alumnos consigan material sobre Coln y el viaje de descubrimiento. Carlitos, que tiene buena memoria, recuerda que en algn lugar de su casa hay una revista infantil (Billiken, para ser exactos), de aos anteriores, con la cara del almirante en la tapa. Al llegar a casa, se dedica a una bsqueda frentica por los cientos de revistas viejas acumuladas en la profusa biblioteca familiar, hasta que ..... la revista aparece! Resultado: una buena nota para Carlitos. Se imaginan el mismo pedido de la maestra hoy? Altavista o Yahoo o Lycos; Search: "Coln" Go. Resultado: 135 sitios y 58470 documentos encontrados! Cul elegir ?? La diferencia no es slo de cantidad. Si as fuera, posiblemente an fuera factible establecer criterios objetivos de seleccin, algn mtodo automatizado de ejecucin de dicha seleccin, y as llegar a un pequeo conjunto de documentos.

El paradigma laboral
Algo similar sucede con los trabajadores a distancia. A medida que tenemos cada vez mayor nmero de trabajadores "white collar" en vez de "blue collar" o "rednecks" (oficinistas en vez de obreros manufactureros o labradores), muchas de las funciones de oficina pueden ser desempeadas desde la casa. O ms genricamente an, desde cualquier parte, con un PC portable, y un telfono celular. Muchas compaas han comprendido esto y ven que si se cumplen ciertas condiciones- se pueden obtener importantes aumentos en la productividad de los empleados, y de su propia satisfaccin con las condiciones de trabajo. Horarios ms flexibles, evitar congestionamientos de trnsito, usar la ropa que quiero, y no ver la cara del jefe son algunas de las ventajas que los trabajadores "del conocimiento" aprecian. Y a cambio, son ms productivos. Grandes empresas dedican recursos importantes para definir esas "condiciones" para lograr esto, pues no cabe duda que tambin hay prdidas: la rueda de caf de los lunes es casi siempre dedicada a comentar los deportes del fin de semana, pero tambin es una fuente de creatividad que se pierde al tener a los empleados desperdigados en sus casas. Como de costumbre, el ideal es buscar lo mejor de dos mundos. Hasta el siglo XVIII, posiblemente, la mayora de los trabajadores eran agricultores que vivan en unidades familiares, y las interacciones entre trabajadores eran pocas. Las ciudades eran lugares de comercio e intercambio. Con la Revolucin Industrial, los trabajadores y los puestos de trabajadores se concentraron en las ciudades, dando lugar a un paradigma que es el que parece que hoy comenzamos a dejar. Las fbricas primero, y los grandes edificios de oficina despus, se convirtieron en lugares de gran concentracin de seres humanos, compartiendo largas horas, y dando lugar a un intercambio social que fue siempre creciente. Ese crecimiento fue acompaado, durante todo el siglo XX por un crecimiento en las comunicaciones y los transportes de personas. Internet es un enorme paso adelante en las comunicaciones, que hace, en algunos casos, al menos, no necesario el movimiento de personas. Las personas son, a fin de cuentas, unidades generadoras y receptoras de informacin, y muchas se mueven tan slo para poder trasmitir o recibir mensajes, es decir, informacin. Internet nos permite mover la informacin sin mover a las personas trasmisoras y receptoras.

Cambios en paradigmas empresariales. Retos para la gerencia.

AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Gerencia del Cambio PUBLICADO: 17/03/2005

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las COMPARTA ESTE ARTICULO EN... ltimas tres dcadas en el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y Twitter Del.icio.us medioambiental en el que se mueven las Facebook Meneame organizaciones, que fueron comentadas Google bookmark Yahoo! en el trabajo Por qu el Cambio?, ha Negociame Digg puesto en crisis los paradigmas que durante dcadas prevalecieron en la teora y la prctica empresarial y OPCIONES gerencial. Imprimir artculo Sobre esto, Drucker ha dicho: Desde Enviar a un amigo mediados de los aos setenta, lo que Comentar artculo conocamos sobre administracin ya no Leer comentarios nos sirve. En el futuro inmediato, los Contactar a Alexis Codina gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las cosas nuevas que tienen MAS INFORMACION que hacer. Hammer y Champy, precursores de la reingeniera, son ms Artculos relacionados dramticos cuando, en la portada de su Ms sobre: Gerencia del Cambio primer libro, de inicios de los noventa, Perfil de: Alexis Codina expresan "Olvide todo lo que usted sabe Otros artculos del autor sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado. Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, as como en los enfoques sobre las funciones gerenciales. En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los aos setenta estaban influidos por el fordismo, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la produccin de automviles, que preconizaba la produccin en masa, la concentracin en grandes unidades, la integracin vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentacin de funciones (preparacin, produccin, control de calidad), gerencia jerrquica, estructura vertical, entre otras prcticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que ...el problema de las empresas en Norteamrica es que van a entrar en el Siglo XXI, con

diseos

organizacionales

del

Siglo

XIX....

La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y, con esto, la disminucin del ciclo de vida de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La produccin en masa, en lotes estandarizados, buscando economas de escala, no posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es ms efectivo el enfoque de la produccin flexible, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologas y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propsito, en los aos ochenta, se generaron paquetes informticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusin. En los aos cincuenta, Toyota era un pequeo productor de automviles que actuaba slo en el mercado japons. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producan alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas produca el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota cre redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableci la prctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota haba logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caan un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%. La batalla se disip cuando, a inicios de los ochenta, despus de meses de negociacin, se cre una joint venture entre GM y Toyota, donde las prcticas gerenciales de esta ltima fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japn necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automvil, mientras que en EE.UU y Europa invertan 26,5 y 35,6 respectivamente. El paradigma del fordismo fue desplazado por el toyotismo que preconiza: la produccin flexible, la desconcentracin de la produccin, el suministro externo (terciarizacin de lo que no resulte estratgico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prcticas. Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la conceban como una actividad de inspeccin y control; su determinacin se basaba en normas tcnicas; era una tarea independiente, a cargo de rganos funcionales separados de la organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofa de direccin; se determina segn la define el cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos. En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atraccin de clientes; importancia del marketing mix, es decir la combinacin idnea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto corresponda a una etapa en

la que el mayor poder lo tenan los productores. Con ms informacin y ofertas en el mercado, los clientes son ms exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (ms que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promocin en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratgico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el marketing relacional; en el m ismo ao, Peppers y Rogers, el marketing one-to-one. La automatizacin que, adems de la reduccin de costos laborales, se orientaba al aumento de la produccin, en las nuevas condiciones enfatiza la bsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles mnimos y mximos, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al inventario 0, con la prctica del JIT. La Investigacin-Desarrollo que se orientaba al diseo de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipacin y creacin de nuevas necesidades. Retos para la gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante dcadas han orientado el trabajo de las empresas tambin influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la gerencia del Siglo XXI se encuentran las siguientes: transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visin y valores; del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; de la independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratgicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y control). En la funcin de planificacin, las principales tendencias que se sealan son: el trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si); del plan y la implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico, integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras jerrquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visin, los valores y la cultura, como los factores principales para la integracin del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones. En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia; de la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar). En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientacin hacia los pr ocesos (decirle a cada cual como debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo que el jefe defina el que y el subordinado genere el como; los valores, como instrumento de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin, lo que Quinn le llama control de clan. En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad. De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivacin entre sus seguidores. De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos. De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos, innovacin constante.

*** Paradigmas en el desarrollo Institucional

Antes de iniciar, definamos que es un paradigma.

Un paradigma es un conjunto de reglas que determinan una actividad. Estas reglas resultan, en ocasiones engaosamente, como verdades absolutas, que resultan tan evidentes que ni se cuestionan.

Teniendo claro el concepto de paradigma, procedamos a explicar la aplicacin de este concepto con las empresas.

Una forma ms sencilla de decir es que los paradigmas son estructuras conceptuales a seguir.

Ejemplo: Hace 10 aos la compaa estadounidense Apple cambio el paradigma del producto que ofrecan, hasta ese entonces solo vendan computadoras y perifricos de estas, en la actualidad son el nmero 1 en ventas de reproductores MP3, estas representando la mayora de sus ganancias, y tienen una fuerte presencia en el mercado de telfonos inteligentes.

Los paradigmas en el desarrollo Institucional

Un nuevo paradigma seala un nuevo comienzo y nuevos caminos que antes no eran posibles con las antiguas forma de hacer las cosas.

Se debe ser conciente que cuando se idea un nuevo paradigma no va a resolver todos los problemas, ni que al principio va a funcionar bien ni que va hacer 100% mejor que el modelo que remplaza, en cambio, lo que busca son nuevas formas de afrontar situaciones y proceso, buscando con esta novedad mejorar la empresa.

Por esta mentalidad de continuo cambio surgen nuevas formas organizativas y nuevas mentalidades gerenciales que rompen con las antiguas formas empresariales del siglo XX para dar respuesta a los nuevos retos que requieren de soluciones ms ingeniosas.

Estas fuerzas previenen de fuerzas externas a la empresa, que empujan a esta a adaptarse o morir.

Por ejemplo, a finales del siglo 18 la populacin del mundo creci de forma acelerada, demandando de mas vienes, lo que forz a las empresas contemporneas a adoptar nuevas tecnologas (maquinas de vapor), adoptar nuevos paradigmas de produccin y con esto cambiando por completo el modelo de produccin.

Mas reciente, con la globalizacin desapareciendo a los dbiles, a los que no son capaces de cambiar con prontitud, las grandes compaas han tenido que cambiar sus paradigmas de desarrollo y crecimiento.

Por ejemplo, las empresas multinacionales, que sin ninguna duda tenan un control centralizados, y les funcionaba muy bien, en los ltimos aos se se vieron con la necesidad de cambiar su forma porque corran riesgo de desaparecer, se vieron en la necesidad de adoptar un nuevo paradigma de control, la descentralizacin.

En fin, los paradigmas en desarrollo organizacional son los cambios en la forma de pensar, ver las cosas o estructuras que se deben de adoptar para sobrevivir en un ambiente empresarial cada ves mas competitivo.

Nuevo paradigma empresarial

Si revisamos un poco quienes son los que estn librando mejor la situacin actual, encontraremos empresas que se plantearon lograr un bien mayor, una verdadera contribucin a la sociedad, y cmo consecuencia de ese bien mayor logran el bien inferior que es el dinero. Si bien la rentabilidad para los accionistas no se debe dejar de lado, el tema est en cmo llegamos a ella, aqu radica el nuevo paradigma. El nuevo paradigma se resume en tres elementos clave: 1. Razn de ser: En el viejo paradigma, las empresas se conciben y viven para hacer dinero, en el nuevo las empresas estn para agregar valor a la sociedad, se inspiran en una concepcin ms profunda del ser y del estar. Con este nuevo enfoque la parte econmica es una consecuencia de la gestin y no un fin en s mismo. 2. Nuevo Jefe. En el modelo anterior hubo distintas concepciones de quien era el Jefe, en la Misin de muchas compaas, podemos todava observar gran diversidad. Para algunos el orden es el siguiente: Accionistas - Clientes - Empleados; para otros: Clientes - Accionistas - Empleados; estas, entre muchas otras variantes, incluidas aquellas que contemplan otros jugadores. No obstante, estas formas de concebir la empresa estn quedando rebasadas por la realidad, hoy el Jefe es la Sociedad, la cual tiene dentro de s a un universo ms amplio de jugadores: clientes, empleados, accionistas, proveedores, autoridades, organizaciones civiles, medios de comunicacin, entre otros. 3. Incentivos: En el viejo paradigma los incentivos se alinean para generar dinero, la compensacin variable de los ejecutivos se hace en funcin de dos factores principales: crecimiento en: ventas y utilidades; en el nuevo escenario la verdadera medicin debe girar en torno a cmo se agrega valor a la sociedad en su conjunto. Por ejemplo, las empresas que producen electrnica agregan valor cuando producen equipos ms eficientes desde el punto de vista energtico y sus empleados deberan estar impulsados a ello. En fin, la pregunta es cmo agregamos valor con nuestra empresa y la respuesta amplia tiene tres vertientes: la primera, creando un nuevo servicio o producto que reinventa la forma de cubrir una necesidad humana; la segunda, mejorando las prestaciones de productos o servicios existentes; y la tercera, mejorando la forma de hacer algo para encontrar eficiencias que se puedan transferir en beneficio del nuevo Jefe.

Si una empresa logra agregar valor a sus clientes por alguna de las vas planteadas, las ventas se producirn y si hay una buena gestin, tambin las utilidades llegarn. Lo contrario no es cierto. Si una empresa logra ventas y utilidades sin agregar valor, lo ms probable es que est robando a alguien y esto no es sostenible en el tiempo. Si usted quiere que su rbol d frutos ilimitados, pngale el abono de la inspiracin generadora de valor y guarde la ambicin para otras cosas. Este matiz en la concepcin de una empresa puede hacer toda la diferencia en la permanencia o no de la misma, sobre todo en estos tiempos que la sociedad pone a prueba todo y es la propia sociedad quien expulsa al jugador empresarial que no le resulta til.