ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin

Diseo e Implementacin de un Sistema de Control de Gestin de Mantenimiento basado en la Metodologa de Tablero de Control para una Planta productora de Aceites Lubricantes

TESIS DE GRADO Previa a la obtencin del Ttulo de: INGENIERO MECNICO Presentado por: RODDY OSWALDO PREZ PARRA GUAYAQUIL-ECUADOR 2012

AGRADECIMIENTO

A Dios por otorgarme sus bendiciones en todo momento. Al Ing. Cristian Arias por haber aportado a mi formacin profesional una serie de valores ticos, morales, e intelectuales. A la Srta. Ileana Flores y el Ing. Henry Pelez por la oportunidad y ayuda brindada al entregar informacin pertinente para el desarrollo de este trabajo. Al Ing. Luis Fernando Rodrguez por aceptarme para culminar mi carrera profesional al realizar la

elaboracin de esta tesis.

DEDICATORIA

A Dios por darme la bendicin de poner en mi destino esta oportunidad de seguir adelante y lograr esta etapa de mi vida.

A mi familia; A mis padres, por ser mi mayor fuente de inspiracin.

A mi hermana por su apoyo.

A mis amistades.

TRIBUNAL DE GRADUACIN

_____________________________ Ing. Gustavo Guerrero M. DECANO DE LA FIMCP PRESIDENTE

_____________________________ Ing. Cristian Arias U. DIRECTOR DE TESIS

_____________________________ Ing. Ernesto Martnez L. VOCAL

DECLARACIN EXPRESA

"La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA SUPERIOR

POLITCNICA DEL LITORAL".

_____________________________ Roddy Oswaldo Prez Parra

RESUMEN
La presente tesis que se realiz consta del objetivo general enfocado en el Diseo, Implementacin y Evaluacin de un Sistema de Control de Gestin de Mantenimiento para una planta productora de Aceites Lubricantes ubicada en la ciudad de Guayaquil para el periodo 2011 - 2012. Para lograr esto, a la industria en estudio se le realiz un diagnstico situacional que permiti conocer la estrategia organizacional al igual que su cultura con respecto al control de gestin que posee. Adems, se conoci los antecedentes de la empresa as como la Misin, Visin y Valores, el Mapa Estratgico Organizacional; como tambin el Anlisis de la Gestin de Mantenimiento y la identificacin de los equipos crticos.

Considerando lo anterior mencionado, se plante objetivos medibles a travs de indicadores de desempeo que estn asociados con la iniciativa estratgica de los ocho pilares del Mantenimiento Productivo Total y fueron monitoreados en su mayora mensualmente a travs de un Tablero de Control. Adems, se asegur la sostenibilidad del Sistema de Control de Gestin y el xito de este proyecto cuando se aplic una prueba piloto con dos equipos crticos (caldero y compresor).

Finalmente, se logr aumentar en 10% la eficiencia operacional de los equipos analizados, se alcanz el 90% del cumplimiento del plan de mantenimiento planificado, y el 95% del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo.

NDICE GENERAL

RESUMEN ........................................................................................................... II NDICE GENERAL.............................................................................................. IV ABREVIATURAS ................................................................................................ IX SIMBOLOGA ...................................................................................................... X NDICE DE FIGURAS ......................................................................................... XI NDICE DE TABLAS .........................................................................................XIV NDICE DE GRFICOS .....................................................................................XV INTRODUCCIN ................................................................................................. 1 CAPTULO 1 ........................................................................................................ 3 1 GENERALIDADES ....................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 Antecedentes .......................................................................................... 5 Justificacin del Proyecto ....................................................................... 7 Objetivos ................................................................................................. 8 Objetivo General .............................................................................. 8 Objetivos Especficos ....................................................................... 9

1.3.1 1.3.2 1.4 1.5

Metodologa de la Tesis ........................................................................ 10 Estructura de la Tesis ........................................................................... 10

CAPTULO 2 ...................................................................................................... 13 2 MARCO TERICO ..................................................................................... 13 2.1 Tribologa: Lubricacin, Friccin y Desgaste ........................................ 13 Objetivos de la Tribologa ............................................................... 15 mbito de aplicacin ...................................................................... 16 Anlisis Genrico de las Variables Tribolgicas ............................. 18 La incidencia entre la relacin Lubricacin - Mantenimiento .......... 21

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2

Los Lubricantes .................................................................................... 22 Materia Prima: Bases ..................................................................... 23 Aditivos ........................................................................................... 26

2.2.1 2.2.2 2.3

Sistema de Control de Gestin ............................................................. 28 Definiciones bsicas....................................................................... 28 Tablero de Control.......................................................................... 34

2.3.1 2.3.2 2.4

Gestin de Mantenimiento .................................................................... 36 Concepto ........................................................................................ 36 Tipos de Mantenimiento ................................................................. 43 Estrategias de Gestin de Mantenimiento segn A.S.M.E. ............ 49 Filosofa de las 5`S......................................................................... 55

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

2.4.5 2.4.6

Mantenimiento Productivo Total: Los 8 pilares del T.P.M. ............. 64 A.M.E.F.: Anlisis de Modo y Efecto de Falla ................................ 70

CAPTULO 3 ...................................................................................................... 73 3 DIAGNSTICO SITUACIONAL .................................................................. 73 3.1 3.2 Descripcin General de la empresa ...................................................... 73 Descripcin de los Procesos de Elaboracin y Envasado de Aceites

Lubricantes ..................................................................................................... 83 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 Descarga del aceite bsico desde el buque ................................... 84 Proceso de la recepcin de aditivos ............................................... 85 Proceso de mezcla y elaboracin del lubricante ............................ 86 Proceso de muestreo y la prueba de calidad del producto en los

laboratorios ................................................................................................. 87 3.2.5 3.2.6 3.3 Proceso de Llenado ....................................................................... 87 Proceso de almacenamiento del producto terminado .................... 92

Productos.............................................................................................. 93 Especificaciones de los productos ................................................. 93 Tipos de Lubricantes ...................................................................... 95 Grupo de clientes a quienes se dirigen los productos .................... 97

3.3.1 3.3.2 3.3.3

3.4

Anlisis de la Gestin de Mantenimiento .............................................. 97 Gestin Tcnica ............................................................................. 98 Gestin Administrativa ................................................................. 100 Gestin de Talento Humano ........................................................ 101

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5

Identificacin de los Equipos Crticos de la Planta ............................. 103

CAPTULO 4 .................................................................................................... 108 4 DISEO DE TABLERO DE CONTROL PARA LA GESTIN DE

MANTENIMIENTO ........................................................................................... 108 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Diagnstico mediante Anlisis FODA ................................................. 110 Propuesta de Valor ............................................................................. 114 Declaracin de la misin, visin y valores .......................................... 115 Propuesta de Mapa Estratgico .......................................................... 116 Diseo de Fichas de Indicadores ........................................................ 117 Diseo del Tablero de Control ............................................................ 125 Estrategias de Gestin de Mantenimiento .......................................... 126

CAPTULO 5 .................................................................................................... 129 5 IMPLEMENTACIN DE LA INICIATIVA DEL MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.)....................................................................... 129 5.1 Mejoras enfocadas ............................................................................. 132

5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Mantenimiento Autnomo ................................................................... 154 Mantenimiento Planificado .................................................................. 161 Mantenimiento de Calidad .................................................................. 163 Prevencin del Mantenimiento ............................................................ 164 Educacin y Entrenamiento ................................................................ 165 reas Administrativas ......................................................................... 166 Medio Ambiente y Seguridad .............................................................. 167

CAPTULO 6 .................................................................................................... 171 6 ANLISIS DE RESULTADOS .................................................................. 171

CAPTULO 7 .................................................................................................... 175 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 175 7.1 7.2 Conclusiones ...................................................................................... 175 Recomendaciones .............................................................................. 178

ANEXOS .......................................................................................................... 180 BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 216

ABREVIATURAS

S.C.G.M. Sistema de Control de Gestin de Mantenimiento T.P.M. MTTO DPTO FODA K.P.I. F.I. A.M.E.F. Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento Departamento Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Indicadores Clave de Desempeo Ficha del Indicador Anlisis de Modo y Efecto de Falla

SIMBOLOGA

Desempeo Excepcional Desempeo Aceptable Desempeo Inaceptable

Grficos de Tendencia del indicador

Tabla de Fichas de Indicadores de Mantenimiento

Ficha del Indicador

Tablero de Control

NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Evolucin de los avances tecnolgicos con el coeficiente de

rozamiento. ........................................................................................................ 14 Figura 2.2 Esquema de un cojinete (2) ............................................................. 18 Figura 2.3 Esquema del contacto entre superficies (3) ..................................... 20 Figura 2.4 Etapas de Refinacin del Petrleo hasta obtener Aceite Bsico Mineral ............................................................................................................... 23 Figura 2.5 Estructura de Molculas Aceite Bsico Sinttico ............................. 24 Figura 2.6 Las cuatro etapas del sistema de control de gestin ........................ 30 Figura 2.7 Sistema de Gestin de Mantenimiento ............................................. 42 Figura 2.8 Esquematizacin del SEIRI .............................................................. 57 Figura 2.9 Esquematizacin de SEITON ........................................................... 58 Figura 2.10 Esquematizacin de SEISO ............................................................ 60 Figura 2.11 Esquematizacin de SEIKETSU ..................................................... 61 Figura 2.12 Esquematizacin de SHITSUKE ..................................................... 63 Figura 3.1 Organigrama Funcional de la Empresa ......................................... 3-77 Figura 3.2 Mapa Estratgico de la organizacin ................................................ 82 Figura 3.3 Elaboracin del Aceite Lubricante .................................................... 83 Figura 3.4 Procesos para la elaboracin de los lubricantes ............................... 93 Figura 4.1 Equipo Lder ................................................................................... 110

Figura 4.2 Matriz FODA ................................................................................... 113 Figura 4.3 Declaracin de la Misin, Visin y Valores ..................................... 115 Figura 4.4 Objetivos e Indicadores del rea de Mantenimiento [del 1 al 6] ..... 117 Figura 4.5 Objetivos e Indicadores del rea de Mantenimiento [del 7 al 13] .. 118 Figura 4.6 Indicador N1 - Cumplimiento del Plan de Capacitacin ................. 119 Figura 4.7 Indicador N2 Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin ...................................................................................................... 119 Figura 4.8 Indicador N3 - % Tiempos muertos ............................................... 120 Figura 4.9 Indicador N4 - Desempeo del Operador en reparar fallas ........... 120 Figura 4.10 Indicador N5 - Auditoria del Departamento de Mantenimiento .... 121 Figura 4.11 Indicador N6 Cumplimiento del Plan de Mantenimiento ........... 121 Figura 4.12 Indicador N7 - Disponibilidad de los equipos ............................... 122 Figura 4.13 Indicador N8 Tasa de Rendimiento .......................................... 122 Figura 4.14 Indicador N9 - Tasa de Calidad ................................................... 123 Figura 4.15 Indicador N10 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo ........................................................................................................ 123 Figura 4.16 Indicador N 11 Eficacia Global de los equipos ......................... 124 Figura 4.17 Indicador N12 - % de Desperdicios ............................................. 124 Figura 4.18 Indicador N 13 Variacin del Presupuesto de Mantenimiento .. 125 Figura 5.1 Diagrama de Relacin entre los 8 pilares del T.P.M. ...................... 130

Figura 5.2 Registro de Indicadores fuera de control ........................................ 152 Figura 5.3 Cronograma de Reuniones de Revisin de Indicadores ................. 153 Figura 5.4 Registro de Reuniones del Equipo Lder ........................................ 154 Figura 5.5 Tarjetas de Activos - Caldero .......................................................... 155 Figura 5.6 Tarjeta de Activos - Compresor ...................................................... 156 Figura 5.7 Registro Histrico de Fallas ............................................................ 157 Figura 5.8 Lista de Chequeo de Equipos ......................................................... 158 Figura 5.9 Registro de Anlisis de Fallas ......................................................... 162 Figura 5.10 Plan de Mantenimiento ................................................................. 163 Figura 5.11 Prevencin del Mantenimiento ...................................................... 165 Figura 5.12 Plan de Capacitacin para el rea Operativa ............................... 166 Figura 5.13 Plan de Capacitacin Medio Ambiente 2011- 2012 ...................... 170

NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Propiedades de los Lubricantes Sintticos ....................................... 25 Tabla 2.2 Relacin entre Aditivos y Aplicaciones industriales, marinos o

automotrices ...................................................................................................... 27 Tabla 3.1 Nmero de trabajadores por rea ...................................................... 79 Tabla 3.2 Trabajadores en rea de Operaciones .............................................. 80 Tabla 3.3 Criticidad De Equipos....................................................................... 104 Tabla 4.1 Mapa Estratgico del rea de Mantenimiento ................................. 116 Tabla 4.2 Tablero de Control ........................................................................... 125 Tabla 4.3 Relacin entre modelo de gestin y herramienta de mantenimiento 126 Tabla 4.4 Matriz de iniciativas estratgicas ..................................................... 127 Tabla 5.1 Criterios del Grado de Severidad ..................................................... 133 Tabla 5.2 Criterios del Grado de Ocurrencia ................................................... 134

NDICE DE GRFICOS
Grfica 3.1 Porcentaje de trabajadores por rea ............................................... 79 Grfica 3.2 Porcentaje de Trabajadores en el rea de operaciones .................. 80 Grfica de Tendencia 5.1 Cumplimiento del Plan de Capacitacin ............. 137 Grfica de Tendencia 5.2 Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin ...................................................................................................... 138 Grfica de Tendencia 5.3 %Tiempos muertos .............................................. 139 Grfica de Tendencia 5.4 Desempeo del Operador en reparar Fallas ........ 140 Grfica de Tendencia 5.5 Auditora del Departamento de Mantenimiento .... 141 Grfica de Tendencia 5.6 Cumplimiento del Plan de Mantenimiento ............ 142 Grfica de Tendencia 5.7 Disponibilidad de los equipos .............................. 143 Grfica de Tendencia 5.8 Tasa de Rendimiento ........................................... 144 Grfica de Tendencia 5.9 Tasa de Calidad ................................................... 145 Grfica de Tendencia 5.10 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo ........................................................................................................ 146 Grfica de Tendencia 5.11 Eficiencia Global de los Equipos ........................ 147 Grfica de Tendencia 5.12 % de Desperdicios ............................................. 148 Grfica de Tendencia 5.13 Variacin del Presupuesto de Mantenimiento .... 149

INTRODUCCIN
Los avances tecnolgicos y organizativos producen un nuevo enfoque a la comercializacin y puesta en servicio de las mquinas. Las industrias atendiendo sta nueva perspectiva, adoptan con el transcurso del tiempo ste enfoque, como una disposicin interna relativa a las mquinas para acomodarse al contenido previsto de una gestin estratgica.

Actualmente, es una realidad que en un pas donde hay tanta dependencia tecnolgica de las compaas, la tecnologa del mundo como las de las multinacionales afecta mucho a la vida til de los activos de las organizaciones. Sin embargo, los ingenieros del siglo XXI confan que exista una diversidad de enfoques o principios de ingeniera, pero hay que pensar como incide la gestin de mantenimiento desde el punto de vista de competitividad y productividad de la industria, a partir de un programa y un recurso humano formado adecuadamente en temas de mantenimiento.

En el mbito industrial, es indiscutible que mantenimiento que hay

el 40% del conocimiento de

sobre un equipo especfico, proviene desde el

proveedor mismo, entonces sera positivo reducir esa dependencia a corto

plazo, por lo tanto, en esta tesis se va a trabajar en los procesos de mejora de la actividad de mantenimiento en una planta industrial para alcanzar objetivos claves alineados a la estrategia de la organizacin.

La dependencia tecnolgica es inevitable en la medida que se utilice equipos extranjeros. Pero si se capacita al personal y se da a conocer las tendencias mundiales de la gestin de activos se puede independizar.

Segn esto, la efectividad est muy relacionada a la interaccin del sistema productivo y del recurso humano para servir el mantenimiento como requiere la industria, es decir, en el sentido de saber hasta dnde llegan nuestros trabajadores internos a la hora de intervenir en un problema de mantenimiento, por lo tanto, la aplicacin de rigurosas tcnicas de gestin se adaptan a cada realidad.

CAPTULO 1
1 GENERALIDADES
Desde que el petrleo y sus derivados empezaron a jugar un papel importante en el avance de la industria, se hizo necesaria la creacin de los aceites, de modo que se elabora el lubricante, substancia capaz de reducir la friccin y el desgaste entre dos superficies en movimiento porque cumple con el principio de la tribologa1, citando una aplicacin, en la construccin de maquinarias donde se estima que, entre el desgaste y la fatiga se produce el 95%2 de las causas de salida de servicio de los elementos de la mquina, sin considerar aqu, aquellos que desgastados continan

TRIBOLOGA: Es la ciencia y tcnica que optimiza la transmisin de potencia entre los diversos rganos conexos de las mquinas y entre ellas y el espacio externo. Libro: Tecnologa de Materiales; Alfaomega; Ferrer / Amig
2

LIBRO: La Tribologa: ciencia y tcnica para el mantenimiento - Escrito por Francisco Chvez Martnez

trabajando y son causa de prdida de eficiencia en mecanismos u otros equipos, por ese motivo es muy importante lubricar los elementos mecnicos para la proteccin de los mismos. Adems, dentro del sector industrial se toma en cuenta la participacin de los lubricantes, debido a la proporcin de mejoras tanto en el funcionamiento e incremento de la vida til de los equipos y maquinarias, las cuales se encuentran habitualmente en casi todos los sectores automotrices, industriales y marinos de nuestro pas. Por lo tanto, esta actividad industrial exige un nivel superior de competencias para desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

Las actividades de una planta de elaboracin y envasado en lubricantes se regulan mediante reglamentos y normativas aplicados a los procesos operativos de alto riesgo, generando garanta en la calidad laboral con sus repercusiones en el medio ambiente, los mismos que actualizan y establecen nuevos parmetros para la operacin y produccin segn las exigencias del Ecuador. Por esta razn todos los equipos que intervienen en el proceso productivo deben ser confiables y capaces de mantenerse el

mayor tiempo posible disponible a la operacin, evitando el incurrir en reparaciones costosas.

Como una consecuencia de lo anterior, se define la incorporacin de buenos controles operacionales que permita sostener el alto nivel de desempeo en las reas que ms interacta el personal y los equipos de planta, como el departamento de mantenimiento a travs de la centralizacin de todos los recursos organizacionales en una nueva estrategia para la gestin de mantenimiento y prevencin de los riesgos operacionales.

1.1

Antecedentes En laindustria qumica dedicada a la elaboracin y envase de aceites lubricantes, su nivel de produccin depende de las diversas condiciones operacionales de los equipos como de los operadores que trabajan con ellas. Por esto, los activos deben tener un buen funcionamiento a travs de la eficiencia operacional o mejoramiento de los tangibles e intangibles que posee una organizacin.

Normalmente a diario en las industrias ocurren incidentes por fallas de los equipos, debido a que el mantenimiento se da en forma correctiva, razn por la cual se incurren en altos costos. Adicionalmente, el excesivo mantenimiento de las maquinarias obstruye el flujo de proceso productivo y genera muchas paradas no programadas. Como consecuencia de esto, todos los equipos que intervienen en el proceso productivo deben ser confiables y capaces de mantenerse el mayor tiempo posible en operacin.

Cabe indicar, que el mantenimiento industrial deja de ser en los pases desarrollados un tema de reparacin de mquinas por lo que se convierte en uno de los conocimientos de mayor inversin tecnolgica. De hecho se estima que en los pases muy desarrollados como Canad, USA, Francia y Alemania por lo menos entre el 7 y 8 % de sus ingresos anuales se destina para ese fin.

Por tal razn se necesita el compromiso de establecer un Departamento de Mantenimiento que realice la gestin acorde a

objetivos estratgicos que garanticen la disponibilidad de las maquinarias o equipos de una planta industrial.

1.2

Justificacin del Proyecto La industria objeto de estudio cuenta con su principal ingreso como es la elaboracin, comercializacin de grasas y aceites lubricantes. Tiene como oportunidad de negocio contar con clientes del sector automotriz, industrial y marino a nivel nacional.

Tiene debilidades, las cuales son evidenciadas en reas operativas frecuentemente; porque nuestro pas an tiene dependencia

tecnolgica del exterior, la misma que afecta al mantenimiento de las plantas industriales. Por esta razn, el rea de mantenimiento de la planta de lubricantes tiene la necesidad de implementar las estrategias adecuadas que le permite lograr que los tcnicos de la empresa realicen mejor la gestin de mantenimiento a la hora de intervenir en un problema de la planta.

Con este proyecto se desea mejorar el nivel de desempeo y alcanzar el nivel de las metas planteadas por la empresa para aumentar la eficiencia de los equipos como de los operadores basndose en un sistema de control de gestin que va de acuerdo a lo que requiere el departamento de mantenimiento.

Con el sistema, se evala el desempeo de los indicadores establecidos, lo que permite el control y seguimiento de la gestin de mantenimiento, lo cual contribuye a establecer una mejor cultura en la organizacin.

1.3

Objetivos 1.3.1 Objetivo General Disear e implementar un Sistema de Control de Gestin de Mantenimiento a travs de un tablero de control para mejorar el desempeo del rea de mantenimiento.

1.3.2 Objetivos Especficos Realizar un diagnstico situacional y la incidencia que existe del rea de mantenimiento dentro de los procesos de la planta. Analizar el mtodo de trabajo de los operadores. Establecer la estrategia al rea de mantenimiento alineada a la estrategia de la organizacin. Mejorar los formatos de documentos actuales y con estos obtener mejores registros que contribuyan al mejor

desempeo de la gestin de mantenimiento. Establecer y graficar los indicadores para identificar las tendencias iniciales. Establecer las iniciativas estratgicas para lograr los resultados esperados. Establecer procesos de monitoreo y seguimiento.

10

1.4

Metodologa de la Tesis Durante la investigacin de la Tesis se obtiene informacin necesaria para el desarrollo; las entrevistas sirven para conocer sobre la cultura organizacional que tiene la industria, la observacin de sus actividades productivas como sus procesos, anlisis de la informacin proveniente de las reas operativas de la planta, el uso de auditora enfocada en la gestin estratgica del rea de mantenimiento para conocer el nivel de participacin, consultas peridicas de la operaciones que realizan e interactan los operadores con los equipos crticos de la planta y tomas de tiempo de las labores de mantenimiento.

1.5

Estructura de la Tesis La estructura de la Tesis se desarrolla en siete captulos que se detalla a continuacin.

Captulo 1.- Generalidades Se muestra la importancia de la tesis, los objetivos que se persigue con el mismo, la metodologa y la estructura de la tesis.

11

Captulo 2.- Marco Terico Se denota las bases tericas de los Lubricantes, la Gestin de Mantenimiento y la metodologa de los Tableros de Control.

Captulo 3.- Diagnstico Situacional Se detalla los aspectos generales, estructura y antecedentes de la empresa, al igual que la situacin actual de la Gestin de Mantenimiento.

Captulo 4.- Diseo de Tablero de Control para la Gestin de Mantenimiento. Se establece la propuesta de valor, las definiciones estratgicas, el tablero de control y las iniciativas posibles a considerar en la gestin del departamento de mantenimiento.

12

Captulo 5.- Implementacin de la Iniciativa del Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.) Con el fin de lograr los objetivos propuestos para el rea de mantenimiento se implementa la iniciativa T.P.M., por medio del cul se logra un mejor sistema de mantenimiento.

Captulo 6.- Anlisis de Resultados Se realiza el anlisis sobre los resultados logrados con la implementacin del sistema.

Captulo 7.- Conclusiones y Recomendaciones Se da a conocer los puntos ms relevantes hallados en la ejecucin de todo el proyecto y las recomendaciones.

CAPTULO 2

2 MARCO TERICO
2.1 Tribologa: Lubricacin, Friccin y Desgaste Tribologa, expresin derivada del griego TRIBOS, significa la Ciencia del frotamiento. Ms esta definicin no recoge todos los contenidos, ni las aceptaciones de esta fundamental rama de la tcnica moderna. Halling, ampla el concepto para definir Tribologa como la Ciencia y Tecnologa de la interaccin de superficies con movimien to relativo. Concepto que no refleja la enorme incidencia que las leyes de la Tribologa han tenido y tienen para la Humanidad.

14

La revisin de algunas aplicaciones tribolgicas justifica esta aseveracin: Los animales en general se encuentran en equilibrio y se mueven por el rozamiento entre los pies y camino. No es posible la vida o el movimiento sin el rozamiento. Y la evolucin de los animales est correlacionada con el indicador tribolgico que relaciona la resistencia al avance con el peso, coeficiente de rozamiento. El desarrollo de la civilizacin est ligado indudablemente al transporte de cargas; y esta actividad, al coeficiente de adherencia caracterstico de la interaccin con el camino. La figura representa esta relacin entre el indicador tribolgico, coeficiente de rozamiento, y los avances tecnolgicos del hombre.

Figura 2.1 Evolucin de los avances tecnolgicos con el coeficiente de rozamiento.

15

Se puede, perfeccionar la definicin de Tribologa con los conceptos asociados a las aplicaciones expuestas: Tribologa es la ciencia y tcnica que optimiza la transmisin de potencia entre los diversos rganos convexos de las mquinas y entre ellas y el espacio externo. Otro modo de definir la Tribologa es por medio de la calificacin de los inconvenientes que reporta la incomprensin de los principios tribolgicos y la inaplicacin de sus fundamentos tecnolgicos. Entre otros se cita: Prdida de energa, como consecuencia de las fuerzas de rozamiento. Desgaste superficial y fracturas superficiales, que disminuye o colapsa la vida de los elementos con el consiguiente ruido. Inexactitud del control en las funciones de las mquinas, por la variabilidad de las fuerzas de rozamiento (1).

2.1.1 Objetivos de la Tribologa Los objetivos de la Tribologa son:

16

Minimizar las fuerzas de rozamiento y, por tanto, prdidas

de energa. Minimizar el desgaste superficial alargando el servicio de la

mquina. En sentido complementario se plantea que la Tribologa

puede permitir controlar el desgaste superficial para definir la duracin del servicio y el programa de mantenimiento. Controlar las inevitables fuerzas de rozamiento que

comprometen la repetitividad de las funciones de las mquinas. Por ejemplo, el posicionado de un robot. Controlar las fuerzas de rozamiento en mecanismos con

funciones de frenado o acelerado. Minimizar la fractura superficial.

2.1.2 mbito de aplicacin El mbito de aplicacin de las piezas que usan los fundamentos tribolgicos es muy amplio y se detalla a continuacin:

17

Uniones desmontables, atornilladas o roblonadas, son

abundantes en estructuras, motores, aviones, maquinaria en general, etc. Las uniones deslizantes son fundamento de la

transformacin del movimiento en las mquinas: cojinetes, bulones, engranajes, frenos, etc. Las piezas obtenidas por sintonizacin son habituales entre

metales: filtros, cojinetes, etc. Y son el proceso obligado para conformar cermicas y metales refractarios: cermicos

industriales y artsticas, herramientas de corte cermicas, metal duro, etc. Las transmisiones rueda-camino que permitan el movimiento

relativo de los vehculos terrestres, tanto de carreteras como de ferrocarril.

En cuanto a los tipos de materiales y procesos, las soluciones tribolgicas conllevan una gran variedad para alcanzar en cada aplicacin su mayor grado de optimizacin.

18

Metlicos: Aleaciones de aceros, inoxidables, bronces,

refractarios, antifricciones. Polmeros: Termoestables, termoplsticos, PTFE. Elastmeros: Cauchos. Cermicos: Nitruros, boruros, carburos, etc. Lubricantes: Slidos, lquidos, gaseosos.

2.1.3 Anlisis Genrico de las Variables Tribolgicas Las variables requeridas para el diseo y dimensionamiento de una unin deslizante son las de la energa mecnica. a) Fuerza F, o sus equivalentes presiones, Pa. b) Velocidad de deslizamiento, v.

Figura 2.2 Esquema de un cojinete (2)

19

Como ejemplo, un cojinete materializa la reaccin al eje solicitado por la accin F, a la velocidad v. Es evidente que la naturaleza de las superficies de contacto entre accin y reaccin, eje y cojinete, tienen especial importancia en la transmisin de las variables de solicitacin.

Naturaleza de superficies que comprende tanto la topografa exterior como la microestructura de la subcapa. La aplicacin de fuerza de rozamiento, Fc, a la fuerza, F, que mantiene el contacto intersuperficial determina el deslizamiento entre superficies con su correspondiente coeficiente de rozamiento, r :

Fc F

El coeficiente de rozamiento est correlacionado con las variables de la naturaleza de las superficies, topografa y constituyentes de los materiales de las superficies rozantes, y las variables solicitadas.

20

Figura 2.3 Esquema del contacto entre superficies (3)

El Desgaste Como indicador del deterioro, es una variable de salida del sistema que es influenciada tanto por la naturaleza de las superficies. El control del rozamiento y desgaste, se realiza a travs de las variables que son: Composicin de los cuerpos en frotamiento y de los calificadores de su superficie, tratamientos,

parmetros

rugosidad, etc. Las fases intersuperficiales, lubricantes, que se interponen las superficies permite un control ms riguroso,

entre

minimizando el desgaste y evitando el proceso irreversible de deterioro: el gripado (4).

21

2.1.4 La incidencia entre la relacin Lubricacin - Mantenimiento Las labores de mantenimiento son afectadas directamente por las condiciones de operacin. El costo del mantenimiento, a su vez es directamente afectado por la lubricacin3. Los costos de mantenimiento son mayores si las condiciones de operacin imponen cargas severas a los elementos de mecanismos en movimiento de cualquier mquina. Si los mecanismos giran con ms rapidez, la tendencia de sus superficies al desgaste es tambin mayor. Los elementos estructurales tienen que ser igualmente modificados debido al aumento de las vibraciones o de los esfuerzos y las tensiones con la intensificacin de la carga. Si bien la lubricacin es capaz de retardar el desgaste, no se puede evitarlo. El desgaste sobreviene por la contaminacin de polvo o por fallas en el sistema de lubricacin, que impide la formacin de una pelcula de proteccin adecuada sobre las superficies en movimiento. Adems, la carga que recibe un lubricante bajo las condiciones rudas de servicio es tan pesada como la que recibe la mquina misma. Sin embargo, una labor
3

Lubricants and Coolants por Allen F. Brewer

22

correcta de mantenimiento en combinacin con un diseo apropiado, ayuda a controlar los efectos de cargas pesadas.

2.2

Los Lubricantes La Lubricacin es de extremo inters para el ingeniero de mantenimiento, porque tiene una marcada influencia en su comodidad personal y en los costos que tiene que cargar al servicio de mantenimiento. Cualquier maquinaria trabaja con mayor seguridad si est correctamente lubricada. Bajo tales condiciones, el ingeniero de mantenimiento (de acuerdo con el ingeniero de operacin), solamente controla que se aplique apropiadamente y que se utilice los lubricantes ms adecuados para la maquinaria. Esto conduce a obtener costo mnimo de mantenimiento, menos dolor de cabeza para el ingeniero de mantenimiento y costos de produccin bajos.

Normalmente, los lubricantes ms comunes suelen ser derivados del petrleo, sin embargo, estn clasificados en una variedad, de acuerdo con el servicio al que se han de aplicar en mayor proporcin (5).

23

2.2.1 Materia Prima: Bases Entre los materiales que se emplea en la fabricacin de los lubricantes est las bases que pueden ser:

Minerales Proceso de Hidroconversin Extraccin por solventes

La obtencin de aceites bsicos minerales, se muestra en la figura a continuacin:

Figura 2.4 Etapas de Refinacin del Petrleo hasta obtener Aceite Bsico Mineral

24

Segn el Tipo de Hidrocarburo puede ser: Parafnico.aceite para motor, turbinas, hidrulicos,

transmisiones, engranajes y grasas. Naftnico.- grasas, fluido para temple de metales, aceite de

refrigeracin. Aromtico.- plastificante y aceites de procesos.

Sintticos Produccin a partir de diferentes bases qumicas.

La obtencin de aceites bsicos sintticos es a travs de:

Figura 2.5Estructura de Molculas Aceite Bsico Sinttico

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Molculas diseadas cientficamente. Las molculas tienen una estructura idntica. Propiedades del Fluido son muy predecibles. Hechas por polimerizacin.

Tabla 2.1 Propiedades de los Lubricantes Sintticos

PROPIEDADES
v v v v v v Mayor punto de inflamacin Menor punto de congelacin Resistencia al fuego Estabilidad a la Oxidacin Estabilidad Trmica Alto ndice de Viscosidad

SU SIGNIFICADO
Mayor resistencia al fuego y estabilidad trmica Mejor bombeabilidad y lubricacin a bajas temperaturas Buenos para operaciones hidrulicas Extensin de los intervalos de cambio El aceite no se degrada o espesa en altas temperaturas Funciona como un aceite multigrado

Alto Costo Toxicidad Disposicin peligrosa Compatibilidad con sellos Estabilidad Hidroltica

Puede costar de 4 a 15 veces ms que un mineral Los steres fosfatados puede ser un riesgo txico Los steres fosfatados son ms caros de disponer Algunos sellos pueden encogerse o alargarse Los aceites de base ester pueden degradarse en presencia de agua.

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Vegetales Procesos especiales de refinacin, dependiendo del tipo de semilla

2.2.2 Aditivos Son combinaciones especficas de aditivos, en un balance ptimo y preciso, adaptados a determinados aceites bsicos para cumplir con las especificaciones deseadas (6).

Tipos de Aditivos Dispersantes Detergentes Antidesgaste Antioxidantes Antiespumantes Mejoradores del ndice de Viscosidad

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Detergentes Dispersante.- Son aditivos polares que permite reducir y dispersar lodos y partculas de holln con el propsito de prevenir aglomeracin, asentamiento y depsitos. Antidesgaste.- Como su nombre lo indica evita el desgaste de dos superficies metlicas en contacto. Antioxidante.- La oxidacin es un proceso que ocurre a altas temperaturas en presencia de oxgeno y es catalizado por metales activos.

Diferentes Aditivos de acuerdo a sus aplicaciones Tabla 2.2 Relacin entre Aditivos y Aplicaciones industriales, marinos o automotrices

28

2.3

Sistema de Control de Gestin 2.3.1 Definiciones bsicas Control Es un mecanismo que conlleva a la prctica observar, dirigir y medir a travs de la comparacin sistemtica los objetivos previstos con los resultados obtenidos, para estar alineado tanto con la estrategia como con la estructura organizacional.

El trmino control es una etapa del proceso operativo o administrativo de una organizacin, se concibe entender que verifica la relacin de xito entre las acciones realizadas con los resultados esperados, conseguidos durante el seguimiento de los objetivos planteados bajo mecanismos de medicin cuantitativa de una empresa, rea o departamento.

El control es un proceso continuo que permite la eficacia de los mtodos elegidos en la dinmica de gestin.

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Gestin Es el conjunto de acciones o decisiones, a travs de las cuales se espera alcanzar los objetivos previamente establecidos y el contenido en una determinada estrategia diseada, conocida y aceptada por la organizacin (7).

Implica al conjunto de trmites o diligencias conducentes al logro de un negocio que se lleva a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto en un tiempo y espacio determinado. Es claro que la gestin trasciende a la accin por s misma, ya que incluye la formulacin de objetivos, la seleccin, evaluacin, determinacin de estrategias, el diseo de los planes de accin, la ejecucin y el control de los mismos.

Sistema de Control de Gestin Un S.C.G. es una estimulacin organizada para que los controladores tomen decisiones a su debido tiempo con respecto a la implantacin de estrategias, que permita alcanzar

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los objetivos estratgicos perseguidos por la gerencia y personal de cada empresa.

Para el sistema es fundamental mantener la eficiencia organizativa que facilite la toma de decisiones para controlar la evolucin del entorno, de los recursos y las variables que pueden afectar su propia supervivencia4.

Figura 2.6 Las cuatro etapas del sistema de control de gestin5

Robert N. Anthony; Vijay Govindarajan, 2008 Robert N. Anthony; El Control de Gestin. Editorial Deusto. 1998

31

Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que mide los pocos parmetros claves que representan la estrategia de la organizacin para la creacin de valor a largo plazo. Esta herramienta expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios ms all de los indicadores financieros (8). Entre los beneficios del Cuadro del Mando Integral para la organizacin, tenemos (9): Facilitar la descripcin y comunicacin de la estrategia. Establecer los mecanismos para medir eficazmente el trabajo que realiza la industria. Interrelacionar los activos intangibles que crean valor a largo plazo para la industria con los resultados tangibles (financieros) para los accionistas. Facilitar el control y seguimiento de la puesta en marcha o implementacin de la estrategia. Promover el consenso y el compromiso en el equipo de gerencia.

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Traducir la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a comunicar la estrategia a toda la organizacin.

El cuadro de mando integral se componede diferentes perspectivas que interactan entre s, tales como: el aprendizaje y crecimiento,los procesos internos, del cliente y la financiera, de manera, que a travs de objetivos estratgicos se relacionan con la organizacin.

Panificacin Estratgica Es el proceso continuo que antecede al control de gestin, que permite apoyar la toma de decisiones en base a la definicin de los objetivos a largo plazo, como desarrollar estrategias, identificar metas cuantificables para el cumplimiento de la misin y el camino que debe recorrer en el futuro la organizacin segn las demandas que le impone el entorno, as lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se provee (10).

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FODA Es una herramienta que facilita el anlisis de situacin interna y externa de la organizacin, rea o departamento. Las fortalezas y debilidades se evalan dentro de la organizacin y externamente se evalan las oportunidades y las posibles amenazas que tiene la misma. Las fortalezas pueden ser: potencial humano, capacidad de proceso, productos o servicios, y recursos financieros. Las debilidades no son ms que falta de fuerzas o las limitaciones del potencial humano, capacidad de proceso o finanzas. Las oportunidades son eventos que tienen un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en cualquiera de las siguientes grandes categoras: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnologa. Las amenazas son eventos que tienen un impacto negativo en el futuro de la empresa (11).

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2.3.2 Tablero de Control Definicin El tablero de control es un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. Este es capaz de ayudar a las organizaciones a superar los siguientes aspectos claves (12): Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la

organizacin y concentracin de esfuerzo en el logro de la visin y los objetivos estratgicos. Alineamiento: Coordinacin y reforzamiento mutuo de todos los componentes de la organizacin y los procesos hacia la ejecucin de la estrategia. Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su estrategia y de las relaciones de causa-efecto del desempeo. La construccin de un tablero de control puede conseguirse por medio de un proceso sistemtico que construye consenso y claridad sobre la forma de traducir la misin y la estrategia de un arquitecto que pueda enmarcar y facilitar el proceso y

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recoger informacin importante sobre antecedentes para la construccin del cuadro de mando.

Indicadores de Desempeo La definicin ms usual de un indicador es un hecho cuantificado que mide la eficacia y/o la eficiencia de todo proceso o de un sistema (real o simulado), con referencia a una norma, un plan o a un objetivo, determinado o aceptado en un tablero de control de la empresa (13).

Los indicadores de desempeo son aquellos que normalmente relacionan dos valores y aportan una visin completa que evala diversos aspectos de la gestin del departamento.

La magnitud de los indicadores sirve para comparar con un valor o nivel de referencia; con el fin de adoptar acciones correctivas, modificativas, predictivas segn sea el caso.

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La gestin de toda empresa en la actualidad es basada en resultados, por ello dentro de la industria se maneja un gran nmero de indicadores que muestra el real estado de la industria orientada hacia el cumplimiento de su misin, visin y objetivos.

Los KPIs son los indicadores que miden el Desempeo (performance) de los distintos procesos y actividades clave para un negocio u organizacin, son empleados como referencia principal en la estructuracin del Tablero de Control

fundamental para realizar la Inteligencia de Negocios y establecer una accin futura a favor de la empresa.

2.4

Gestin de Mantenimiento 2.4.1 Concepto El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto como se pueda sino mantener los equipos en operacin a los niveles especificados. El

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mantenimiento consiste en la planeacin de ciertas medidas tendientes a conservar una mquina en buenas condiciones de operacin (14).

En primer lugar, es una tarea de economa. Adems, el mantenimiento puede convertirse en una tarea muy costosa si se opera en condiciones extremadamente rudas. Tambin aumenta su costo si se trabaja en ambientes polvosos o mojados. En algunos casos es imposible evitar estas

condiciones; sin embargo, con un programa sistemtico de limpieza se podr evitar la acumulacin de polvo y aceite sucio en la mquina y en sus superficies de trabajo.

Las maniobras de limpieza se cargan en algunas ocasiones a la partida de mantenimiento; si se procede en esta forma, puede hablarse de un seguro a bajo costo. El importe de unas cuantas horas-hombre para la limpieza y atencin del equipo resulta siempre inferior al costo de una mquina inactiva.

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El mantenimiento es un trabajo que requiere planeacin. Es un principio de falsa economa trabajar una mquina hasta el momento en que requiere reparaciones. La lubricacin, inspeccin, ajustes y limpieza, practicados a intervalos

regulares, mantendr a la maquinaria en servicio durante un periodo bastante ms largo con costos de produccin ms bajos. Este es el mantenimiento preventivo. Para planear un programa de mantenimiento, el primer paso a dar es la organizacin de los procedimientos de inspeccin, en el que se debe decidir la frecuencia con la que se tiene que lubricar los diferentes mecanismos y en qu proporciones. Al practicar las inspecciones se aprieta y ajusta las conexiones flojas. Una inspeccin semanal basta como tarea de rutina, aunque ciertas partes crticas pueden exigir una revisin diaria. La inspeccin se ejecuta indistintamente por el ingeniero experto en lubricacin, por el mecnico o por el montador (15).

En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma ms eficiente; su primera

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prioridad es PREVENIR FALLAS y, de este modo reducir los riesgos de paradas imprevistas.

Propsito del Mantenimiento Es el medio que tiene toda industria para conservarse operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba, al conjunto de actividades necesarias para: Mantener una instalacin o equipo en funcionamiento, Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.

El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la produccin. En efecto, la cantidad de produccin a un nivel de calidad dado est determinada por la capacidad instalada de produccin y por su DISPONIBILIDAD, entendindose por tal al cociente de tiempo efectivo de produccin entre la suma de ste y el tiempo de parada de mantenimiento.

40

Cunto Mantenimiento hacer? En funcin de: Nivel mnimo de las propiedades cualitativas de cada elemento. Nivel mximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse. Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades cuantitativas bajan del nivel alto al bajo. Modo en que los elementos estn sometidos a tensin, carga, desgaste, corrosin, etc., que causan prdida de las propiedades cualitativas o de la capacidad de los elementos para resistirlas.

Resumiendo, la cantidad de mantenimiento est relacionada con el uso de los equipos en el tiempo, por la carga y manejo de los mismos. El control del mantenimiento se basa en el control de condicin de los equipos que se realiza mediante el uso de los sentidos complementado con el empleo.

41

Para qu sirve el mantenimiento? El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organizacin industrial cuya funcin consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los componentes de una planta industrial para que pueda operar satisfactoriamente en cantidad/calidad durante un periodo dado.

El mantenimiento, por su incidencia sobre la produccin y el ciclo de vida de los activos, constituye uno de los modos idneos para lograr y mantener mejoras en la eficiencia, calidad, reduccin de costos y de prdidas, optimizando as la competitividad de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencial y Empresarial. Al respecto, debe destacarse que: Mantenimiento no es un costo; No se reduce a un conjunto discreto de personas con habilidades mecnicas, elctricas, electrnicas y/o de computacin.

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Requiere profesional;

excelencia

en

su

manejo

gerencial

Implica tenerlo presente desde el momento que se disea y monta una planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.

Requiere informacin e insumos y produce resultados e informacin, tal como se ilustra en la Figura 2.7.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO ENTRADAS SALIDAS

Administracin Finanzas

Gestin

Informacin Para los dems sistemas

Recursos humanos Disponibilidad Repuestos herramientas Informacin desde los dems sistemas Informacin Volumen / Calidad produccin y Seguridad

Facilita toma de decisiones y controles

Figura 2.7 Sistema de Gestin de Mantenimiento

43

2.4.2 Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Programado Mantenimiento Preventivo Efectuado con intencin de reducir la probabilidad de fallo, existen dos modalidades (16):

El Mantenimiento Preventivo Sistemtico, efectuado a intervalos regulares de tiempo, segn un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad de cada mquina y la existencia no de reserva.

El Mantenimiento Preventivo condicin, subordinado a

Condicional o un

segn

acontecimiento

predeterminado.

Ventajas Importante reduccin de paradas imprevistas en equipos.

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Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta relacin entre probabilidad de fallos y duracin de vida.

Inconvenientes No se aprovecha la vida til completa del equipo. Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.

Aplicaciones Equipos de naturaleza mecnica o electromecnica sometidos a desgaste seguro Equipos cuya relacin fallo-duracin de vida es bien conocida.

45

Mantenimiento Predictivo Ms que un tipo de mantenimiento, se refiere a las tcnicas de deteccin precoz de sntomas para ordenar la intervencin antes de la aparicin del fallo (17).

Ventajas Determinacin ptima del tiempo para realizar el mantenimiento preventivo. Ejecucin sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e instalaciones. Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.

Inconvenientes Requiere personal mejor formado e instrumentacin de anlisis costosa.

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No es viable una monitorizacin de todos los parmetros funcionales significativos, por lo que puede presentarse averas no detectadas por el programa de vigilancia.

Se puede presentar averas en el intervalo de tiempo comprendido entre dos medidas consecutivas.

Aplicaciones Maquinaria rotativa Motores elctricos Equipos estticos Aparamenta elctrica Instrumentacin

Mantenimiento proactivo Este mantenimiento posee los principios de solidaridad, colaboracin iniciativa propia, sensibilizacin, trabajo en equipo,

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de manera que todos estn involucrados en la gestin del mantenimiento, para ello se debe conocer sus problemticas, es decir tanto tcnicos, profesionales y ejecutivos, se debe estar enterado de las labores que se realice, de esta forma cada individuo desde su campo o funcin actu de acuerdo a su cargo bajo la premisa de ser parte del mantenimiento.

Mantenimiento No Programado Mantenimiento Correctivo Es el mantenimiento de emergencia, que cuando ocurre esto, se toma acciones conocidas por las condiciones imperativas de vida til del elemento, mecanismo y/o equipo para realizar reemplazo adecuado y mantener cualquiera en una condicin especfica de operacin, salvaguardando el marco de

seguridad, medio ambiente y normas legales (18).

Cuando ocurren fallas o roturas debido a factores internos o externos, esta situacin obliga a la detencin de la instalacin

48

productiva, sin embargo, este suceso supone, en una visin muy preliminar dentro de una estrategia establecida de mantenimiento, el mayor aprovechamiento de las partes de reemplazo, es decir hasta el fin de su vida til. Este mtodo de mantenimiento es aplicable an hoy, en situaciones especiales:

Equipos simples, no vinculados a una instalacin productiva compleja.

Su falla o rotura no tiene consecuencias directas con la seguridad, salud, medio ambiente o con el resto de la instalacin productiva.

Debe investigarse, adems, las consecuencias indirectas u ocultas de tales fallas, o de la aplicacin de este mtodo, por ejemplo: o Agregar riesgos al resto de la instalacin a la que, tales equipos, estn vinculados.

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o Mayores costos derivados de las intervenciones no programadas. o Aprovechamiento de oportunidades cuando hay simultaneidad con otras tareas o cuando las dificultades de tal simultaneidad, son inesperadas.

2.4.3 Estrategias de Gestin de Mantenimiento segn A.S.M.E.

RBI : Mantenimiento Basado en Riesgo En este caso el mantenimiento est basado y centrado en la bsqueda de la reduccin del riesgo global del equipamiento productivo. En las reas donde el riesgo es alto o medio, se concentra el mantenimiento mayor y en reas con un riesgo menor los esfuerzos de mantenimiento son menores con la finalidad de minimizar el campo de trabajo y los costos del programa de mantenimiento en una forma estructurada y justificada. El valor cuantitativo del riesgo es usado para priorizar las inspecciones y tareas de mantenimiento.

50

RBI sugiere un conjunto de recomendaciones sobre la cantidad y profundidad de las tareas preventivas que deben ser realizadas. La implementacin del RBI reduce la probabilidad de una falla inesperada que desemboca en un accidente, sea humano o al medio ambiente (19). La metodologa para el mantenimiento apoyado en el riesgo est compuesta de tres mdulos principales: Determinacin del riesgo, que consiste en la identificacin y

estimacin del riesgo. Este mdulo contiene cuatro pasos: descripcin del escenario de las fallas, evaluacin de las consecuencias de las fallas, anlisis de las probabilidades para la ocurrencia de las fallas y estimacin del riesgo. Evaluacin del riesgo, lo cual consiste en el anlisis sobre el

rechazo o aceptacin del riesgo. Para este mdulo se tiene que desarrollar dos pasos: concordar con un criterio de aceptacin del riesgo y efectuar la comparacin del riesgo estimado contra el criterio de comparacin definido. Planeamiento del mantenimiento considerando los factores

de riesgo. Los pasos de este mdulo son las estimaciones del

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intervalo ptimo para las mantenciones y una reestimacin y reevaluacin del riesgo.

RCM : Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Esta concepcin bsicamente combina varias tcnicas y herramientas para la administracin del riesgo, tal como rboles de decisin y el anlisis del modelo de falla y efecto, de unaforma sistemtica para apoyar efectiva y eficientemente las decisiones de mantenimiento. El RCM puede ser descrito por sus principales caractersticas: preservar la funcin, identificar los modos de falla que puede afectar a la funcin, priorizar los requisitos de la funcin y seleccionar tareas de mantenimiento que sean efectivas, adems puede mejorar la disponibilidad, confiabilidad y seguridad del sistema (20). RCM basado en la suposicin de que la confiabilidad inherente de un equipamiento es una funcin de la calidad del proyecto y de la construccin. Un programa de mantenimiento preventivo asegura la realizacin de esa confiabilidad, pero no la incrementa. El incremento de la confiabilidad slo es posible por

52

medio de la continuidad del proyecto o modificaciones del equipamiento. En esencia, puede ser presentado de una forma bien simple enfocando sus cuatro elementos que la distinguen de la prctica tradicional, que son: Preservacin de la funcin del sistema. Identificacin de las fallas funcionales y de los modos de

falla dominante. Priorizacin de las fallas funcionales de acuerdo con sus

consecuencias. Seleccin de las tareas de mantenimiento aplicables y de

costo-eficiencia, por medio de una diagrama de decisin.

ACR : Anlisis de Causa Raz A travs de la historia el hombre ha inventado y mejorado numerosas maquinarias o equipos, procesos basndose en sus habilidades para llegar a la demanda creciente de productos y servicios por parte de la sociedad. Como resultado de esta demanda en constante crecimiento y optimizacin de costos, se

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han desarrollado varias tcnicas para analizar los problemas que surgen de los equipos, los procesos y el rendimiento de las habilidades, en un esfuerzo de asegurar su confiabilidad como significa el ACR, el mismo que se refiere al cumplimiento de los requisitos de su confiabilidad de los activos. La cultura de confiabilidad se basa desde un punto de vista holstico y para que se convierta en tal debe ser adoptada como

responsabilidad de todos, no solamente de mantenimiento. Se debe abarcar no solamente los temas de los activos fsicos (mecnicos, elctricos, etc), tambin temas relacionados a los procesos de produccin y a lo humano. Por ejemplo, a menudo la gente relaciona los problemas de los equipos estrictamente con causas potenciales del mantenimiento, cuando todos saben que los problemas del equipo pueden ser ocasionados por otros factores, tales como temas a inadecuadas prcticas

operacionales y al inadecuado diseo de la maquinaria. Cuando ACR se lleva a cabo correctamente, puede tomar los problemas identificados en oportunidades reales para mejorar toda el rea involucrada (21).

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T.P.M. : Mantenimiento Productivo Total Es un sistema que involucra personal de la planta y de mantenimiento, mantiene equipos en condiciones ptimas y apoya los principios Lean. A pesar que el T.P.M. (Total Productive Maintenance) se crea y desarrolla en la industria automovilstica posteriormente japons introdujo (Toyota, en Nissan, Mazda, del etc.), rea

otros

sectores

manufacturera y de ensamblaje con impactantes logros y mejoras (22).

Desde 1995, Estados Unidos y Japn trabaja con T.P.M. en industrias del sector qumico, papelero y petroqumico,

obteniendo mejora de productividad en ms del 30%6. El sistema contiene una metodologa disciplinada, potente y efectiva enfocada como una estrategia de gestin, as conocida por el A.S.M.E. (American Society Mechanical Engineer), que contiene 8 pilares fundamentales que sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado (23).

Ensayo T.P.M. en la industria

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Medidores de la Gestin del Mantenimiento: Los medidores fundamentales de la gestin de Mantenimiento son: Disponibilidad: la fraccin de tiempo en que los equipos

estn en condiciones de servicio. Eficacia: la fraccin de tiempo en que su servicio resulta

efectivo para la produccin (24).

2.4.4 Filosofa de las 5`S Las 5`s es un mtodo para crear y mantener un rea de trabajo segura, organizada, limpia y productiva, adquiere un

protagonismo como herramienta bsica del mejoramiento continuo siendo una prctica de la calidad, ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la industria, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

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Se considera

como base slida del proceso de cambio de

cultura que implica el T.P.M, para posterior consolidar una motivacin profunda de poseer un buen ambiente laboral en la organizacin.

Se implementa 5`S porque:

Coloca la seguridad con un alto valor Crea un ambiente adecuado para el trabajo

estandarizado Es un requisito previo para la calidad perfecta Alienta al control visual Ayuda a identificar los desperdicios Promueve la satisfaccin de los empleados

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A continuacin se menciona cuales son las 5`s y su conceptualizacin (25):

SEIRI (ordenamiento o clasificacin)

Figura 2.8 Esquematizacin del SEIRI Esta primera S trata de separar o eliminar los materiales innecesarios de los necesarios, se hace inventario de las cosas tiles en el rea de trabajo o un listado de las herramientas o equipos que no sirven, se usa una forma efectiva de identificar con etiquetado en rojo. En efecto, una tarjeta roja quiere decir que no es necesario para la operacin donde se encuentra, sin embargo, hay que considerar que se puede transferir a otra

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operacin que sea til o eliminar por completo. Despus de esto, lo bueno es que se demuestra un rea libre. Los beneficios en esta primera etapa son: Ms espacio Mejor control de inventario Eliminacin de despilfarro Menos accidentalidad

SEITON (organizar todo en su lugar)

Figura 2.9 Esquematizacin de SEITON

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La segunda S indica colocar lo necesario en un lugar fcil y accesible para su uso, como las cosas tiles por seguridad, calidad y eficacia. Con esto, se mejora la identificacin de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes y

elementos crticos para el mantenimiento y su conservacin en buen estado. Se enfatiza que el orden, es la esencia de la estandarizacin, lo que significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos que contenga

informacin como por ejemplo, saber dnde se necesita tener algo o cuntas piezas se necesita.

Los beneficios en esta segunda etapa son: Encontrar fcilmente documentos u objetos de trabajo, para economizar tiempo y movimiento. Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos utilizados. Ayuda a identificar cuando falta algo y dar una mejor apariencia.

60

SEISO (Limpieza)

Figura 2.10 Esquematizacin de SEISO La tercera S pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo, lograr mantener la clasificacin y el orden de los elementos con la idea de dejar los equipos en condiciones ptimas de funcionamiento. Esta etapa de implementacin se apoya en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin. Es evidente entonces que hacer campaas de limpieza es un buen inicio para mantener el estndar del mismo tanto de los equipos como del sitio de trabajo, incentivando la participacin de la Direccin,

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funcionarios y contratistas durante este proceso. Los beneficios de la tercera etapa son: Aumentar la vida til del equipo e instalaciones. Menos probabilidad de contraer enfermedades. Menos accidentes. Mejor aspecto. Ayuda a evitar mayores daos al medio ambiente.

SEIKETSU (estandarizar)

Figura 2.11 Esquematizacin de SEIKETSU

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La cuarta S define cules van a ser las tareas bsicas de mantenimiento a realizar peridicamente y tener constancia en el orden, limpieza e higiene en nuestro sitio de trabajo. En efecto, se establece procedimientos y/o planes para limpiar con la regularidad establecida manteniendo todo en su sitio. Cabe agregar, esta etapa aplica estndares a la prctica de las tres primeras S conservando todo lo logrado.

Los beneficios de la cuarta etapa son: Guardar el conocimiento producido durante aos. Mejorar el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios comienzan a conocer con profundidad el equipo y los elementos de trabajo. Evitar errores de limpieza que pueda conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

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SHITSUKE (mantener disciplina)

Figura 2.12 Esquematizacin de SHITSUKE La quinta S se basa en coincidir el orden y la limpieza junto con el hbito y la disciplina. En esta etapa es donde se acciona la metodologa haciendo de los buenos procedimientos un hbito, creado por la formacin del personal para las actividades de mantenimiento autnomo, inspeccin y las medidas

preventivas para el sostenimiento del mantenimiento correctivo limitado. El beneficio de la quinta S es mantener los beneficios logrados de las actividades 5s para la implementacin de las 4 etapas anteriores.

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2.4.5 Mantenimiento Productivo Total: Los 8 pilares del T.P.M. Los pilares aplicados para el desarrollo del T.P.M. en una organizacin se describen a continuacin (26): Mejoras Enfocadas Este pilar se desarrolla comnmente a travs de proyectos internos con el fin de mejorar la efectividad de la instalacin, la calidad de los equipos a travs de modificaciones, mejoras en la seguridad del personal y del medio ambiente. Estos proyectos suelen estar a cargo del personal de Produccin, Mantenimiento y Calidad de la planta, con la ayuda de especialistas cuando sea necesario. Se intenta valorizar al mximo la aplicacin de la experiencia de la gente de Operaciones, de Mantenimiento y de Calidad para efectuar mejoras. Mantenimiento Autnomo Es una de las herramientas ms usadas del T.P.M. Se logra con la participacin del personal de Mantenimiento y Operaciones en conjunto para llevar a cabo la Gestin Total de la Produccin en lnea.

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La base fundamental inicial del CEO o lder (quien tenga mayor experiencia profesional y/o acadmica) es realizar una

capacitacin de mantenimiento para el resto de los operadores sobre el conocimiento profundo de los equipos o activos de la planta, tambin en la ejecucin de estndares de trabajo para apoyar la gestin de mantenimiento, as como las inspecciones de los equipos y del sistema productivo, para lograr la Gestin Total de la Produccin. Mantenimiento Planificado Es uno de los pilares ms importantes que busca beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar consiste en avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas", se considera como una actividad de mantenimiento preventivo para una planta industrial, sin embargo, en la prctica existe varias industrias donde se puede presentar de las siguientes limitaciones: Falta de informacin histrica necesaria para establecer el ms adecuado preventivo en de realizar las la acciones de

tiempo

mantenimiento

acuerdo a

experiencia,

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recomendaciones de fabricante y otros criterios con fundamento tcnico. mpetu de aprovechar la parada de un equipo para "hacer

todo lo necesario en la mquina" por tenerla disponible, cuando no se ha organizado cuales son las prioridades de atencin. Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento

cuenten con estndares especializados para realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar. Cuando el trabajo de mantenimiento planificado no incluye

acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de trabajo de la capacidad tcnica y la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Mantenimiento de Calidad Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad lo que busca es medir las condiciones

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"cero defectos" como principal la calidad, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos. Los principios que fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: Clasificacin de los defectos e identificacin de las

circunstancias que presenta, su frecuencia y efectos. Establece valores estndares para las caractersticas de los

factores del equipo y calcula los resultados a travs de un proceso de medicin. Establece un sistema de inspeccin peridico de las

caractersticas crticas y anlisis fsico para identificar los defectos de calidad. Prepara una matriz de mantenimiento para valorar

peridicamente los estndares. Prevencin del Mantenimiento Este pilar busca mantener la ptima operacin de los equipos a travs de la gestin temprana de los mismos, en la que se valida las condiciones del diseo o del fabricante, que permite

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corregir o eliminar de raz pequeos errores, ms an cuando se aplica experiencias anteriores de rediseos u operaciones de montaje ms perfectos bajo la responsabilidad de los

encargados del Mantenimiento de Planta sea personal interno o contratista. Educacin y Entrenamiento Sin lugar a dudas este pilar requiere de mucha atencin; se refiere a la importante capacitacin que necesita el personal de mantenimiento o de operacin, no solo en el conocimiento de los equipos y la operacin productiva, sino en el trabajo en equipo. La consideracin de la capacitacin como una inversin en la planta, es una actitud mental fundamental para el reto moderno de competencia porque se puede desarrollar en pasos como todos los pilares T.P.M. y emplear tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

69

reas Administrativas Tiene como propsito contar con la participacin de todos, puede ser individual o en equipo, desde los directivos hasta los operadores de primera lnea, constituye un control y mejora de la cultura empresarial que busca la mxima eficiencia del sistema de produccin o de servicio como es el rendimiento global y la formacin continua del personal. De acuerdo a lo anterior mencionado, se usa mecanismos de apoyo como las 5`S que sirve para prevenir las diversas prdidas por desperdicios; los sistemas integrados de gestin obteniendo cero accidente y el mnimo de defectos segn los estndares de la organizacin; el just in time para reas de compras y materiales; el kanban para la materia prima, repuesto, herramientas y material de uso de las oficinas; y por ltimo la gestin visual de las tcnicas de optimizacin de reuniones. Medio Ambiente y Seguridad Se da en el lugar de trabajo, donde existe mecanismos y polticas para la prevencin de riesgos, y se logra el cero

70

accidente, el mnimo de defectos y el mnimo de fallas, por medio de las recomendaciones de seguridad y la adecuacin del sistema para que se implemente las rdenes de Trabajo.

2.4.6 A.M.E.F.: Anlisis de Modo y Efecto de Falla El A.M.E.F. es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin causados por insuficiencias en los procesos. Tambin identifica caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla (27).

El objetivo del A.M.E.F. es identificar los posibles problemas y evitarlos antes de que ocurran.Se presenta un anlisis de modo y efecto de falla de los equipos crticos con la finalidad de poder prevenir y predecir las posibles fallas que puedan presentar en los mismos durante el proceso.

71

A partir de ese anlisis se obtiene respuestas de algunas preguntas como:Cul es la funcin del activo?, De qu manera puede fallar?, Qu origina la falla?, Qu pasa cuando falla?.Este anlisis se desarrolla en base a tres criterios donde las acciones pueden determinarse con un ndice de riesgo de los equipos. Estos son los siguientes (28):

Severidad.- Mide los impactos de los efectos cuando se determina los modos potenciales de fallas .Se cuantifica de 1 a 10, si la severidad est en el rango de 9 a 10 la seguridad de los trabajadores disminuye y se redisea el mecanismo o equipo para tratar de eliminar el modo potencial de la falla.

Ocurrencia.- Es la frecuencia con la que se supone la causa de la falla se hace presente. La ocurrencia trabaja con el nivel de probabilidad de la severidad del modo potencial de falla inversamente. Si la ocurrencia es alta la severidad es baja para que haya seguridad.

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Deteccin.- Aqu se considera pruebas, verificaciones de diseo y mtodos de inspeccin para evaluar la probabilidad de que los controles establecidos en la empresa detecten el modo potencial de la falla.

CAPTULO 3
3 DIAGNSTICO SITUACIONAL
3.1 Descripcin General de la empresa Historia y Naturaleza La empresa objeto de estudio inicia sus actividades en Junio del 2001 con el fin de comercializar lubricantes de marca en el mercado ecuatoriano. Dos aos despus expande su cobertura comercial con el aumento de nuevos distribuidores, a quienes los segmentan y zonifican segn la demanda de las diferentes regiones que existen en el pas. En el 1er trimestre del 2007 establece negociaciones de compra de una planta de lubricantes en el Ecuador y en marzo del 2009 obtiene la produccin local de sus lubricantes con su respectiva marca; por lo que incorpora a sus operaciones una Planta de Elaboracin y Envasado de lubricantes. En el ao 2010, la planta

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contina sus actividades con la incorporacin de uno de sus logros ms importantes desde el punto de vista de la imagen y cultura corporativa siendo la obtencin de la Triple Certificacin de los procesos bajo las normas: ISO 9001:2008 (Sistemas de Gestin de la Calidad) ISO 14001:2004 (Sistemas de Gestin Ambiental) OHSAS 18001:2007 (Sistemas de Gestin en Seguridad y Salud

Ocupacional)

Actualmente Lubricantes ABC Ecuador S.A. posee una participacin del mercado de 10% con una produccin de 2 millones de galones de lubricantes en el Ecuador. Adems que posee un acuerdo con Petroecuador para dotar de lubricantes a la misma. Por otra parte cabe recalcar que la planta de lubricantes est ubicada en la ciudad de Guayaquil, contando con 41 empleados aproximadamente y en sus instalaciones con 14 unidades de tanques de capacidad para almacenar 6000 toneladas.

75

Actividad Econmica Se dedica a la elaboracin, envasado y comercializacin de lubricantes, ofrece productos de alta calidad, manufacturado por personal con experiencia. Su propuesta de valor es ofrecer productos innovadores y de calidad, que cumplen las expectativas de sus clientes y consumidores.

Definiciones Estratgicas

Misin Ser una empresa productora y comercializadora de la marca lubricantes ABC que satisface la necesidades de extender la vida til de las maquinarias o mecanismos del sector industrial, automotriz y marino, posicionando la imagen y generando ingresos en la actividad ''aguas abajo de la empresa Lubricantes ABC S.A. dentro del mercado ecuatoriano.

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Visin En el 2015 alcanzar el 15% de participacin en el mercado ecuatoriano siendo la marca lubricantes ABC una de las primeras opciones de compra de lubricantes por la calidad de nuestros productos y estrategias de comercializacin y servicio.

Valores Sustentabilidad Eficiencia. Compromiso con el cliente. Responsabilidad social. Trabajo en equipo.

Estructura Organizacional

Figura 3.1 Organigrama Funcional de la Empresa

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Anlisis de Fuerza Laboral La organizacin cuenta con un total de 41 trabajadores, se trabaja en un solo turno de 8 horas diarias, cuenta con un personal administrativo con amplia experiencia en la administracin y comercializacin de lubricantes, que tiene como principal meta aumentar la participacin de mercado.

Segn lo anterior mencionado, el factor clave para conseguir los objetivos establecidos por la administracin es potenciar el desempeo del personal operativo que maneja el departamento de produccin y el rea de mantenimiento, ya que a pesar de tener ms de 20 aos trabajando en el mercado de lubricantes, hasta entonces, an no se ha adquirido una cultura de prevencin en mantenimiento; lo cual no permite que con su cooperacin esta organizacin sea la mejor industria productora de lubricantes.

A continuacin, se presentan 2 grficos con la distribucin de los trabajadores por rea y en operaciones.

79

Tabla 3.1 Nmero de trabajadores por rea

rea
Gerentes Financiero Comercial Ventas estacin servicio Operaciones Mantenimiento

No. de Trabajadores
2 6 6 3 22 2

Total Trabajadores

41

% de Trabajadores por rea

Mantenimiento 5% Gerentes 5% Financiero 14% Comercial 15%

Operaciones 54%

Ventas estacin servicio 7%

Grfica 3.1 Porcentaje de trabajadores por rea

80

Tabla 3.2 Trabajadores en rea de Operaciones

rea de Operaciones No. Trabajadores Jefe de Planta 1 Lder de Produccin 1 Mantenimiento 1 Mezcladores 2 Lnea Tambores 2 Lnea Baldes 2 Lnea Automtica 4 Bodeguero 3 Montacarguista 3 Laboratorio 3 Total Trabajadores 22

% de Trabajadores por rea de Operaciones

Laboratorio 14% Montacarguista 14% Jefe de Planta 4%

Lder de Produccin 4%

Mantenimiento 5% Mezcladores 9% Lnea Tambores 9% Lnea Baldes 9%

Bodeguero 14%

Lnea Automtica 18%

Grfica 3.2 Porcentaje de Trabajadores en el rea de operaciones

81

En el Grafico 3.2 se puede apreciar que el personal tiene una distribucin similar en cada una de las reas de produccin, a excepcin del rea de mantenimiento que cuenta con solo una persona para ejecutar las tareas de mantenimiento a todas las maquinarias del rea operativa. Dicho esto, no se contempla un personal de mantenimiento capacitado para cumplir con la demanda tcnica de cada una de las maquinarias de la organizacin.

Mapa Estratgico de la Organizacin. La organizacin tambin cuenta con un mapa estratgico el cual se presenta a continuacin;

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS CLIENTE

FINANCIERA

Figura 3.2 Mapa Estratgico de la organizacin 82

83

3.2

Descripcin de los Procesos de Elaboracin y Envasado de Aceites Lubricantes El proceso para la elaboracin y envasado de aceites lubricantes inicia desde que llega el buque al muelle ms cercado cargado con los aceites bsicos, los cuales tienen diferentes especificaciones donde influye los siguientes parmetros: El grado de viscosidad dependiendo si esta es alta, mediana o baja El tipo de aceite bsico, debido a que algunos aceites son

compatibles y otros no al momento de su almacenamiento y su mezclado. De acuerdo a lo mencionado el proceso de elaboracin y envasado

tienen los siguientes pasos:

Figura 3.3 Elaboracin del Aceite Lubricante

84

3.2.1 Descarga del aceite bsico desde el buque

Entrada de aceites bsicos 1

DESCARGA DEL BUQUE A TRAVS DE MANGUERAS DE 8"

SE LLENAN 14 TANQUES DE ALMACENAMIENTO (CAPACIDAD GLOBAL 6000 TN) SE BOMBEA EL ACEITE BSICO Y SE TRANSPORTA AL TANQUE DE ALMACENAMIENTO

Entrada del aceite extrado al tanque de almacenamiento

SE ALMACENA EL ACEITE EN EL TANQUE DE ALMACENAMIENTO

PRUEBA DE VISCOSIDAD DEL ACEITE BSICO VERIFICAR EL ESTANDAR DE CALIDAD SEGN LA ORGANIZACIN Y EL ASTM.

NO

CUMPLE GRADO DE VISCOSIDAD

SI
APRUEBA EL JEFE INMEDIATO

85

3.2.2 Proceso de la recepcin de aditivos

Entrada de aditivos al granel

Entrada de aditivos en envases de 55 galones

DESCARGA DE ISOTANQUES CON CAPACIDAD DE 10000 GALONES.

SE ALMACENAN EN TANQUES PARA ADITIVOS

SE ALMACENAN EN CONTENEDORES CON CAPACIDAD DE 550 GALONES

SE ALMACENAN EN CONTENEDORES PLSTICOS (IBC) CON CAPACIDAD DE 275 GALONES

86

3.2.3 Proceso de mezcla y elaboracin del lubricante

1 ABRIR VALVULAS DEL TANQUE DE ALMACENAMIENTO Y TANQUE DE MEZCLA <BLENDER>

ELABORAR FORMULACIN PARA LA MEZCLA DE LUBRICANTES

MONTACARGAS LLEVA TAMBORES DE ADITIVOS AL AREA DE MEZCLA

DIGITAR LA CANTIDAD A MEZCLAR

OPERADOR RECIBE TAMBORES OPERADOR LEVANTA LOS TAMBORES CON PUENTE GRUA.(TECLE) VACIADO MANUAL DE LOS TAMBORES DE ADITIVO AL TANQUE DE MEZCLA

ENCENDER BOMBA

SE EXTRAE EL PRODUCTO PARA EL PROCESO DE MEZCLADO

MEZCLA DE ACEITES BASICOS Y ADITIVOS A 60 GRADOS CELSIUS

ADITIVOS

SE RECOGE UNA MUESTRA Y SE LA LLEVA AL LABORATORIO

NO
CUMPLE CON LOS ESTANDARES DE CALIDAD

SE CORRIGE, AGREGANDO MS ACEITE Y MS ADITIVO HASTA OBTENER LA CALIDAD DESEADA

SI
SE BOMBEA EL ACEITE LUBRICANTE A LOS TANQUES DE PRODUCTO TERMINADO SERVER

87

3.2.4 Proceso de muestreo y la prueba de calidad del producto en los laboratorios

RECEPCION DE MATERIA PRIMA

ANTES DE LA DESCARGA DE LOS ACEITES DEL BUQUE

PRUEBA DE MUESTREO Y CALIDAD DEL PRODUCTO

PROCESO DE MEZCLADO

SE TOMA MUESTRA PARA VERIFICAR NIVELES DE VISCOSIDAD, PROPORCIN (ppm) ANTES DE REALIZAR EL ENVASADO A CUALQUIERA DE LAS 4 LNEAS DE PRODUCCIN, VERIFICAR QUE SE ESTA LLENANDO CORRECTO Y CUMPLE CON LAS NORMAS

PROCESO DE ENVASADO

3.2.5 Proceso de Llenado El proceso de llenado cuenta con cuatro lneas diferentes de acuerdo a las especificaciones del consumidor final, la cuales puede ser: tambor, baldes, litro o galn y al granel donde se bombea el producto final por medio de la bomba asignada a cada lnea de llenado, desde los tanques server hasta cada una de las lneas por medio de unas mangueras especificas asignada a cada una de las lneas de llenado, las cuales funcionan de la siguiente manera:

88

Proceso de Llenado de Baldes

LNEA DE LLENADO DE BALDES SE BOMBEA EL ACEITE DESDE LOS TANQUES SERVER 1 TRANSPORTAR EL ACEITE POR MEDIO DE MANGUERAS A LA MAQUINA LLENADORA UN OPERADOR COLOCA LOS BALDES DE 2 EN 2 QUE PUEDEN SER DE 5 GALONES O 2,5 GALONES

SE DIGITA LA CANTIDAD A BOMBEAR SEGN EL PESO Y VISCOSIDAD

3 NO
CUMPLE CON LA CALIDAD

SE TOMA UNA MUESTRA PARA EL LABORATORIO DE CALIDAD

SI

SE ACCIONA EL BOTN PARA ENVASAR

SE MIDE CON UNA BALANZA EL PESO APROPIADO DE ACUERDO A LO QUE SE DIGITO

SE TRANSPORTA AL AREA DE TAPADO

UN OPERADOR COLOCA LAS TAPAS EN LA MAQUINA SELLADORA

6 APILAR SOBRE UN PALLET 3

SELLADO HERMTICO POR MEDIO DE 2 RODILLOS A PRESIN

TRANSPORTAR EL PRODUCTO MEDIANTE UN MONTACARGA A LA BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

89

Proceso de llenado en litros y galones

SE EXTRAE EL PRODUCTO DESDE LOS TANQUES SERVER A LA MAQUINA LLENADORA SE TOMA MUESTRA PARA EL LABORATORIO DE CALIDAD

2 NO

CUMPLE CON LA CALIDAD SI 3 CALIBRO EL EQUIPO

ACTIVO LOS SENSORES POR LOS CUALES SE INICIA EL LLENADO UN OPERADOR COLOCA LOS BALDES DE 2 EN 2 QUE PUEDEN SER DE 5 GALONES O 2,5 GALONES

SE COLOCA AUTOMATICAMENTE LAS TAPAS SIENDO UNA PRODUCCIN CONTINUA

PASA A LA SELLADORA DE FOIL (ENTRE LA TAPA Y EL ENVASE)

SE TRANSPORTA AL MAQUINA CODIFICADORA

ALMACENA EL PRODUCTO EN UNA MESA

UNA OPERADOR SE ENCARGA DE COLOCAR EL PRODUCTO EN CAJAS

SE TRANSPORTA A LA MAQUINA EMPACADORA.

UN OPERADOR SE ENCARGA DE APILAR EL PRODUCTO EN PALLETS

SE TRANSPORTA EL PRODUCTO MEDIANTE UN MONTACARGA A LA BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

90

Proceso de llenado en tambores

RECOGER TAMBORES Y APILARLOS CERCA DE LA LINEA DE LLENADO 1 SE TRANSPORTA LOS TAMBORES POR MEDIO DE UN RODILLO HASTA LA LINEA DE LLENADO

EXTRAER EL PRODUCTO DESDE LOS TANQUES SERVER A LA MAQUINA LLENADORA

SE ABRE LA VALVULA DE PASO PARA QUE PUEDA FLUIR EL PRODUCTO DE LA LINEA.

COLOCAR MSDS SOBRE EL TAMBOR PARA INFORMAR AL CONSUMIDOR SOBRE SUS RIESGOS.

SE APRUEBA LA CALIDAD DEL PRODUCTO TOMANDO 10 KG Y PONIENDOLO EN UN TAMBOR DE COLOR VERDE

SE TRANSPORTA LOS TAMBORES POR MEDIO DE UN RODILLO HASTA LA LINEA DE LLENADO

SE VERIFICA LAS ESPECIFICACIONES TCNICAS DEL PRODUCTO DE ACUERDO A LO QUE SOLICITE EL CLIENTE SE COLOCAN LOS TAMBORES EN UNA BALANZA PARA TOMAR SU LECTURA DE PESO SE VERIFICA QUE EL PESO DEL TAMBOR SEA EL ESTANDAR ESTABLECIDO

5 SE ABRE LA VALVULA DE PASO PARA QUE PUEDA FLUIR EL PRODUCTO DE LA LINEA.

UN OPERADOR CON UNA PISTOLA DE TALADRO PARA SELLAR LA ABERTURA MAS GRANDE DEL TAMBOR SE TRANSPORTA EL PRODUCTO MEDIANTE UN MONTACARGA A LA ZONA DE DESCARGA, EL CUAL LLEVA 4 TAMBORES AL MISMO TIEMPO SORE UN PALLET SE ALMACENA LOS TAMBORES EN FILA DE 3 PALLETS

91

Proceso de llenado al granel

EXTRAER EL PRODUCTO DESDE LOS TANQUES SERVER A LA MAQUINA LLENADORA UBICAR AL TANQUERO DEBAJO DE LA TORRE DONDE SE EFECTUA EL LLENADO UN OPERARIO SE COLOCA EL EPP APROPIADO POR EL TRABAJO QUE REALIZA SOBRE LA PLATAFORMA PARA HECER EL LLENADO ABRIR LOS TANQUES DE ALMACENAMIENTO, EL CUAL POSEE 4 COMPARTIMIENTOS Y PUEDE ALMACENAR 4 PRODUCTOS DIFERENTES EN CASO DE HABER PRODUCTO SE PROCEDE A LA MEDICION DE VOLUMEN Y SE HACE UNA COMPARACION LUEGO DE TERMINAR EL LLENADO SE AJUSTA Y SE COLOCA LA TUBERIA DE LLENADO

SE ABRE LA VALVULA DE PASO PARA QUE PUEDA FLUIR EL PRODUCTO.

SE TOMA LECTURA A LA TEMPERATURA DEL PRODUCTO LLENADO Y REGISTRA DATOS

SE PRENDE LA BOMBA Y SE INICIA EL LLENADO

UN OPERARIO VERIFICA Y DA EL VISTO BUENO

7 SE CIERRA TANQUES

SE COLOCAN SELLOS DE SEGURIDAD EN LA TAPA PARA EVITAR ADULTERIO DEL PRODUCTO SE COLOCAN FUNDAS PLSTICAS SOBRE LAS TAPAS PARA EVITAR CUALQUIER CONTAMINACIN CON EL MEDIO AMBIENTE 1 SE TRANSPORTA EL TANQUE A UNA PESADORA Y SE LEE LECTURA

SE ENVIA AL LABORATORIO DE CALIDAD PARA COMPROBAR QUE EL LLENADO FUE EFECTIVO SE DA LA GARANTIA DE CALIDAD AL DISTRIBUIDOR Y EL TANQUERO SE RETIRA DE LA PLANTA

92

3.2.6 Proceso de almacenamiento del producto terminado Los productos envasados de cada una de las lneas de produccin, se transporta con ayuda de montacargas hacia la bodega del producto terminado, y se almacena de la siguiente forma:

GALONES

65 CAJAS POR PERCHA

BALDES

4 BALDES POR FILA

ENVASES (1 LITRO)

85 CAJAS POR PERCHA LOS PALLETS TIENEN UN TOTAL DE 81 MINIBALDES LOS PALLETS TIENEN UN TOTAL DE 36 BALDES LOS PALLETS TIENEN UN TOTAL DE 16 POMAS

MINI BALDES (10 LITROS)

BALDES (20 LITROS) POMAS (40 LITROS)

PRODUCTO NO ELABORADO EN LA PLANTA

EN LA BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

PRODUCTO EMBALADO EN CAJA SE UBICAN EN PERCHAS 1,2 Y 6

POMAS, BALDES Y MINIBALDES SE UBICAN EN PERCHAS 3,4, Y 5

93

Figura 3.4 Procesos para la elaboracin de los lubricantes 3.3 Productos 3.3.1 Especificaciones de los productos El producto tiene diferentes especificaciones de acuerdo a la fase del proceso en la que se encuentre, para que las bases sean transformadas en aceites lubricantes se deben combinar con una proporcin de aditivos durante el proceso productivo para obtener un producto especfico, luego son identificados y distribuidos en diferentes presentaciones segn el segmento de mercado a donde vaya dirigido, por ejemplo, puede ser en un galn o en una caneca. Para esto, por efectos de

comercializacin es importante conocer que se hace referencia mucho a la cantidad o tipo de viscosidad que contiene un aceite lubricante, de manera que para ello existe un lenguaje comercial

94

tcnico que est normalizado en los Sistemas de Clasificacin de Viscosidad. Comparacin Viscosidad En este sentido, se adopta distintos sistemas para clasificar la viscosidad de los lubricantes lquidos industriales basado en la medicin de la viscosidad en distintas unidades y diferentes mtodos. de los Sistemas de Clasificacin de

95

(1) ISO: Organizacin Internacional para la Normalizacin (2) ASTM: Sociedad Americana de Ensayos y Materiales (3) AGMA: Asociacin Americana de Fabricantes de Engranajes (4) SAE: Sociedad de Ingenieros Automotrices

3.3.2 Tipos de Lubricantes Proviene de un derivado del petrleo, que es un aceite bsico lubricante y tiene la combinacin de una base con una serie de aditivos que se le adiciona segn el trabajo a realizar. A continuacin se menciona los productos y son: Aceites para Motores a Gasolina y Diesel de 4 Tiempos. Aceites para Motores a Gasolina de 2 Tiempos. Aceites para Motores a Gas Natural. Aceites para Motores y Equipos Marinos. Aceites para Transmisin Automotrices. Especialidades Automotrices.

96

Aceites para Engranajes. Aceites para Compresores de Aire. Aceites para Compresores de Refrigeracin. Aceites para Sistemas Hidrulicos. Aceites para Maquinado de Metales. Aceites para Trefilado y Extrusin de Metales. Aceites para Proteccin de Piezas Metlicas. Aceites para Equipos Neumticos. Aceites para Procesos. Aceites para Maquinarias Textiles. Aceites para Turbinas. Aceites para Moldes. Aceites para Herramientas. Aceites para Amortiguadores. Grasas.

97

Plastificantes.

3.3.3 Grupo de clientes a quienes se dirigen los productos La empresa realiza actividades de posicionamiento de la marca con el fin de generar demanda en el consumidor final. El grupo de clientes de la organizacin para la produccin de lneas de lubricante son el sector: 3.4 Automotriz Industrial Marino

Anlisis de la Gestin de Mantenimiento La industria en mencin, no consta con un mantenimiento totalmente planificado, organizado, dirigido y controlado por un Departamento estructurado, por lo cual se evidencia un alto ndice de mantenimiento correctivo o no programado. Esta eventualidad trae consigo la disminucin de la confiabilidad de los equipos, la productividad del personal y control de los costos asociados, provocando una merma en los ingresos de la empresa.

98

3.4.1 Gestin Tcnica El mantenimiento que se hace a los equipos de la planta industrial tiene deficiencias, tales como depender de servicios tcnicos externos o subcontratados, lo que significa que las actividades no solo dependen de la organizacin sino tambin de la disponibilidad de atencin de algunos de los proveedores de ciertos equipos que puede tomar hasta dos das

dependiendo del caso que se presente. A pesar del impacto que tiene cada parada de las mquinas en la productividad de la empresa, no se ha tenido la precaucin de llevar un historial de mantenimiento en la cual se pueda contemplar los gastos incurridos.

La falta de control se evidencia como un factor importante a la hora de conocer las causas de un problema, esto demuestra la ausencia de un anlisis de modo y efecto de falla acorde a una gestin de mantenimiento efectiva, un ejemplo claro es cuando las paradas de las mquinas se deben a las mismas fallas reincidentemente y ms complicado es si no se toma alguna accin acertada al respecto.

99

A pesar de que los operadores conocen los equipos que ellos manejan, no poseen el suficiente nivel de conocimientos para efectuar el mantenimiento autnomo. Sin embargo, es una oportunidad de mejora ampliar sus conocimientos a travs de inducciones en actividades de mantenimiento que permita laborar con un sistema de rdenes de trabajo y as darles a los operadores bases necesarias para que ellos puedan ser los primeros respondedores cuando se requiera dar mantenimiento autnomo a la mquina.

Como consecuencia, es evidente que no se dispone de un sistema de informacin que permita realizar anlisis de la tendencia del desempeo del mantenimiento por medio de indicadores.

100

3.4.2 Gestin Administrativa Dentro de lo que realiza la parte administrativa no consta un sistema de control de gestin de mantenimiento, que est

vinculado por medio de una red que permita la comunicacin organizacional en el momento que se d la ejecucin del mantenimiento y notifique la evolucin del mismo.

La manera de notificar alguna novedad del funcionamiento de la maquinaria es inicialmente cuando el operador comunica al jefe inmediato de lo sucedido sobre alguna falla o anomala de la maquinaria, todo esto sin ningn formato previo para el informe formal que realiza el Jefe de Planta. En el momento que esto sucede, si se trata de una avera superficial como calibracin o reajuste, conexin de elementos se busca solucionar con el tcnico de mantenimiento sin la necesidad de una orden de trabajo que detalle cada una de las razones que justifique las inspecciones de cada uno de los equipos, pero cuando se trata de trabajos de cambios de piezas importantes en maquinarias automticas se solicita los servicios de los tcnicos externos con una orden de trabajo y sin ella no se efecta.

101

Para estos casos la organizacin cuenta con una Evaluacin y Calificacin de Proveedores, donde se escoge 3 opciones, sea nacionales o internacionales los cuales tienen que trabajar con los criterios de: confiabilidad, calidad, rapidez, y forma de pago.

3.4.3 Gestin de Talento Humano Esta gestin esencialmente forma parte del departamento de recursos humanos quienes se encargan de elaborar fichas segn la competencia del personal, al cual lo evalan peridicamente tomando en cuenta ms lo que demande su sistema integrado de calidad, medio ambiente y seguridad, este ltimo falta fortalecer pero ya cuenta con elementos para la higiene y seguridad industrial de su personal.

En otros campos de formacin profesional, la empresa an no ha considerado tan importante fortalecer los temas ms tcnicos siendo el caso de mantenimiento o relacionados a metodologas que sirven de herramientas para que los operadores o tcnicos tengan ms habilidades que les permita mejorar su nivel de

102

operacin

competencias

para

optimizar

su

nivel

de

productividad. Cabe recalcar el ejemplo que los trabajadores tienen muy pocos conocimientos de la filosofa 5Ss, sin embargo en el taller de manera informal se pueden observar aspectos de limpieza y orden, a pesar de que no manejen repuestos, pero s existe un lugar para cada cosa o cada cosa est en su lugar.

Por esto, se identifica que existe una desmotivacin por ciertos operadores o tcnicos de la organizacin debido a que no han recibido capacitaciones sobre el mantenimiento de las

maquinarias, porque la informacin que ellos conocen es a travs de manuales de usuario y manuales tcnicos, los mismos que estn escritos en ingls que dificultan en gran parte el entendimiento sobre el correcto uso de los equipos. Todo esto se debe a una de las posibles causas, como la existencia de brechas entre la comunicacin de las necesidades del rea operativa con el rea administrativa, lo cual genera una inconformidad con el sistema que se maneja en la organizacin.

103

En general la organizacin no se da cuenta que al momento el recurso humano tcnico est atendiendo las emergencias de planta como un equipo de apoyo pero no como un equipo estratgico o lder, ya que normalmente los protagonistas son los contratistas cuando debera ser el personal interno de la planta.

3.5

Identificacin de los Equipos Crticos de la Planta Se conoce que la planta de lubricantes posee una gama de equipos que sirven en conjunto para la produccin continua de la empresa. Cabe recalcar, que desde el punto de vista de mantenimiento se debe identificar dichos equipos con mayor precisin, definir

cuantitativamente cuales son los ms crticos que por su naturaleza ejercen trabajos ms rigurosos o considerados vitales para el proceso productivo.

104

Segn lo mencionado, se elabora un cuadro de criticidad de equipos basados a la percepcin del personal experimentado de la planta, quienes tienen ms contacto frecuente con la operacin de los mismos. Sin embargo, esos criterios establecidos por el personal operativo son fundamentados en ponderaciones estimadas de cada equipo, que van de (1- 5); en el cual 1 significa menor impacto y 5 mayor impacto a pesar de esto, se agrega valor formando el cuadro de criticidad de equipos con una columna ms que nos indica lo siguiente:

Tabla 3.3 Criticidad De Equipos

105

CDIGO:

CRITICIDAD DE EQUIPOS

REVISIN: FECHA CREADA:

DATOS GENERALES DE EQUIPOS DE PLANTA

PRODUCCIN CALIDAD COSTO SEGURIDAD

Riesgo de Contaminacion

Impacto en la Calidad del producto

Total ifoe+ f.f.+ptpp+c.f.+c.r+r.c.

Perdida de tiempo por parada

Costo de Reparacion

Disponibilidad de Repuestos Impacto fallo a otros equipos

Riesgo de Accidente

Frecuencia del Fallo

Nivel de operacion

EQUIPO

Costo del Fallo

TIPO DE EQUIPO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Manguera de Descarga Muestra Caldero Tuberia 8" Medidores de Flujo Balanzas Generador de Edificio Generador de Planta Secador 1 Secador 2 Compresor 1 Compresor 3 Motor SCI Compresor 2 Montacarga 1 Montacarga 2 Motor Bomba Blender 1 Motor Bomba Blender 2 Motor Bomba Blender 3 Motor Bomba Blender 4 Selladora de Foil Montacargas 3 Tapadora de Envases Llenadora de Envases Motor Mezclado OCP

5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 2 5 5 2 2 2 2 2 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 2 2 2 2 2 2 4 2 4 4 4

2 5 2 2 2 4 4 5 5 5 4 1 5 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1

2 1 2 4 4 4 4 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2

4 4 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2

4 4 4 4 4 1 1 4 4 4 1 1 4 1 1 4 4 4 4 1 1 1 2 2

4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

4 2 2 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 2 2

2 4 2 1 1 1 1 2 2 2 2 5 4 4 4 1 1 1 1 1 4 1 1 1

3 1 4 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

34 33 33 31 31 30 29 28 28 27 27 28 26 24 24 24 24 24 24 24 24 23 22 22

18 20 16 17 17 19 19 13 13 15 16 17 17 15 15 15 15 15 15 16 15 12 10 10

GENERAL GENERAL P. PROCESO P. PROCESO GENERAL GENERAL GENERAL P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO GENERAL P. PROCESO GENERAL GENERAL P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO GENERAL P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO

Criticidad Equipo

Total p+c+c+s

A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B

106

CDIGO:

CRITICIDAD DE EQUIPOS

REVISIN: FECHA CREADA:

PRODUCCIN

CALIDAD

COSTO

SEGURIDAD

Riesgo de Contaminacion

Impacto en la Calidad del producto

Total ifoe+ f.f.+ptpp+c.f.+c.r+r.c.

Perdida de tiempo por parada

Costo de Reparacion

Disponibilidad de Repuestos Impacto fallo a otros equipos

Riesgo de Accidente

Frecuencia del Fallo

Nivel de operacion

EQUIPO

Costo del Fallo

TIPO DE EQUIPO

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Codificadora Baldes Motor Bomba Server 9 Eliminadores de Aire Llenadora de Canecas Tapadora de Canecas Motor Tanque 1 Motor Tanque 2 Maquina de Llenado Tambores Bomba Linea Tambores Cortadora de Aditivo codificadora Envases Motor Recirculador OCP motor Tanque 3 Motor Tanque 4 Motor Tanque 5 Motor Tanque 6 Motor Tanque 7 Motor Tanque 8 Motor Tanque 9 Motor Tanque 10 Motor Tanque 11 Bomba de Granel - Gantry

5 5 4 5 5 2 2 5 5 5 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 4 2 1 1 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 2 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

21 21 21 20 20 20 20 20 20 20 19 19 18 18 18 18 18 18 18 18 18 17

11 10 13 12 12 12 12 9 9 9 9 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9

P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO GENERAL GENERAL P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO P. PROCESO GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL

Criticidad Equipo

Total p+c+c+s

B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C C C

107

En este captulo tambin se indica el impacto econmico que genera la falta de mantenimiento, lo cual se traduce en una cantidad de ventas prdidas por cada suceso negativo que ocurren en los equipos:
Varias Efectos por Falta de Mantenimiento % de Prdidas por mes Costo por galn Prdida Econmica por mes Quiebras, Averas y Fallas Paradas NO programadas 16% 23 USD 736.000 USD Ajustes de Setup Pequeas paradas y ociosidades

Por este motivo se necesita tener una solucin efectiva que permita evitar todos los inconvenientes descritos en este captulo, por lo que se propone realizar un sistema de control de gestin de mantenimiento.

CAPTULO 4
4 DISEO DE TABLERO DE CONTROL PARA LA GESTIN DE MANTENIMIENTO
En este captulo se disea la estructura general y en detalle de los elementos bsicos que se requieren previos a la formacin del tablero de control, los cuales sirven para controlar el cumplimiento de los objetivos que se establecen para el mantenimiento dirigidos por un equipo lder, los

mismos que deben estar alineados a la estrategia de la organizacin. Previo al desarrollo del tablero de control, se verifica el compromiso de la direccin y el convencimiento de los resultados que se esperan conseguir. Para esto, se establece un equipo lder que permite lograr una correlacin directa entre los potenciales resultados y la adopcin del sistema de control de gestin como proyecto propio para llevarse a cabo el cumplimiento de

responsabilidades.

109

Determinacin del Equipo Lder Se conforma de una parte gerencial, los operadores que participan en la lnea piloto y el tcnico de mantenimiento, quienes estn para dar soporte que la gestin de mantenimiento sea exitosa. A todos ellos se suma un analista de procesos quien se encarga temporalmente en manejar el sistema y anlisis de la iniciativa que se escoja ms adelante, esto se realiza hasta que la cultura se mantenga con el equipo lder. De acuerdo a esto se determinan las responsabilidades del equipo que vemos a continuacin: Administrar los objetivos con sus respectivos indicadores que se plantean. Manejar algn sistema de informacin que le permita realizar una buena gestin de mantenimiento. Utilizar alguna herramienta para el anlisis y toma de decisiones. Alinear la gestin de mantenimiento con la estrategia organizacional. Invertir el tiempo requerido en el diseo e implementacin del sistema de control de gestin de mantenimiento. Comunicar la estrategia a los dems niveles de la organizacin. Administrar mejor los recursos financieros y encontrar oportunidades de reducir costos.

110

Gerente General (fijo)

Gerente de Operaciones (fijo)

Asistente del Gerente General (fijo)

Jefe de Planta
(fijo)

Analista de Procesos (temporal)

Lder de Produccin (fijo)

Tcnico en Mantenimiento (fijo)

Lder de lnea de baldes (fijo)

Lder de lnea automtica (fijo)

Lder de lnea de tambores (fijo)

Figura 4.1 Equipo Lder

4.1

Diagnstico mediante Anlisis FODA Para establecer las definiciones estratgicas de mantenimiento y alinearlas a la estrategia de la organizacin primero se realiza un anlisis FODA.

111

A continuacin se presente el anlisis FODA para el rea de mantenimiento: Fortalezas Tienen activos importantes y fuerza laboral capaz para formar un trabajo en equipo para la gestin de mantenimiento. Personal con buen nivel de experiencia sobre los equipos de la planta. Poseen una cultura de higiene o limpieza para las instalaciones de la planta. Debilidades Ausencia de un historial de fallas de los equipos de la planta, lo cual provoca importacin de repuestos debido a fallas inesperadas. Falta de comunicacin organizacional entre la parte

administrativa y operativa debido a infraestructura de la planta. No hay indicadores de desempeo que permitan controlar la gestin de mantenimiento.

112

Capacitaciones competitivas ausentes o dbiles en temas tcnicos o claves para el rea operativa.

Oportunidades Tener algn software de tecnologa conocida que permita sostener el control del sistema. Establecer retos alcanzables que motive desarrollar

capacidades competitivas. Posicionamiento en el mercado como una organizacin que

cumple en la entrega a tiempo de sus productos. Entrenar al personal de operaciones y tcnicos de la planta con el uso de un sistema de control de gestin junto con el personal administrativo. Consolidar un rea operativa a base de una metodologa estratgica que garantice un buen desempeo laboral. Amenazas Equipos parados por no realizar anlisis de fallas.

113

Depender

de

contratistas

para

trabajos

especiales

de

mantenimientos de los equipos crticos en algunas ocasiones. Dificultad para reducir las paradas no programadas de los equipos de la planta. Demora en producir de acuerdo a lo planificado por algn dao de un equipo. Insatisfaccin del cliente por no recibir un pedido al tiempo establecido segn la planificacin de produccin.
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS - Activos importantes y fuerza laboral capaz. - Buen nivel de experiencia sobre los equipos.
- Gestin operativa permite la interaccin entre los equipos y el personal de planta.

ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES - Tener software de tecnologa conocida que permita el control del sistema. - Posicionamiento en el mercado que cumpla con la entrega a tiempo de sus productos. - Consolidar un rea operativa a base de una metodologa estratgica.

DEBILIDADES - Ausencia de un historial de fallas de los equipos. - Falta de comunicacin organizacional entre la parte administrativa y operativa. - No hay indicadores de desempeo que permitan controlar la gestin.

AMENAZAS - Equipos parados por no realizar anlisis de fallas. - Dificultad para reducir las paradas no programadas de los equipos. - Insatisfaccin del cliente por no recibir un pedido al tiempo establecido segn la planificacin de produccin.

Figura 4.2 Matriz FODA

114

El representante de la direccin en consenso con el equipo lder se desarrolla una propuesta de valor que busca la estratgica en el que se elabora el mapa estratgico de para la gestin de mantenimiento ubicada en este captulo posteriormente. 4.2 Propuesta de Valor Es la esencia o la razn por la cual da lugar a la gestin estratgica que engloba el rea de mantenimiento:

____________________________________
Estructurar un Departamento que est alineado a una gestin estratgica en base una filosofa de mantenimiento efectivo, lo cual permita que las ejecuciones operativas sean ptimas y de mayor control sobre la confiabilidad de los equipos de la planta productora de lubricantes.

115

4.3

Declaracin de la misin, visin y valores En colaboracin con el equipo lder se despliega la estrategia de la organizacin enfocada a la gestin de mantenimiento, donde se establecen las definiciones de la misin, visin y valores como se presentan a continuacin:

Figura 4.3 Declaracin de la Misin, Visin y Valores

116

4.4

Propuesta de Mapa Estratgico Una vez establecidas las definiciones estratgicas para el rea de mantenimiento y en vista de que la empresa ya posee un mapa estratgico organizacional, este se despliega para el rea de mantenimiento el cual se observa a continuacin: Tabla 4.1 Mapa Estratgico del rea de Mantenimiento
Cumplir al menos el 95% de los pedidos mensuales en las ventas de lubricantes.
Cumplir el 100% de los estndares de calidad, ambiente y seguridad para dar confiabilidad al cliente final.

Cumplir con la meta de RENTABILIDAD.

FINANCIERA

Reducir los costos de mantenimiento.

P E R S P E C T I V A

CLIENTES

Reducir un 5% los desperdicios del proceso productivo.

Alcanzar el 85% del OEE.

PROCESOS INTERNOS

Lograr el 99% la calidad de operacin de los equipos.

Mantener un 90% la disponibilidad de los equipos.

Incrementar al 95% del Rendimiento de los equipos.

Realizar el 100% las actividades de mantenimiento planificado de los equipos de la planta.

Reducir un 5% los tiempos muertos en dar mantenimiento.

Inspeccionar que los equipos trabajen cumpliendo el 100% de mantenimiento preventivo segn los parmetros de diseo.

Lograr al menos el 85% de la auditora de mantenimiento.

Lograr que el desempeo del operador en reparar una mquina sea el 95%.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cumplir al 100% la capacitacin del personal operativo y administrativo en temas de prevencin de mantenimiento.

Asegurar el 90% la aplicacin de tecnologas de informacin.

117

4.5

Diseo de Fichas de Indicadores A continuacin se presenta una Matriz de Fichas que van acorde a los objetivos del rea de mantenimiento:
OBJETIVOS 1
Cumplir al 100% la capacitacin del personal operativo y administrativo en temas de prevencin de mantenimiento. Asegurar un 90% la aplicacin de tecnologas de informacin

INDICADOR
Cumplimiento del Plan de Capacitacin

Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin

Reducir un 5% los tiempos muertos en dar mantenimiento. Lograr que el desempeo del operador en reparar una mquina sea el 95%. Lograr al menos el 85% de la auditora de mantenimiento. Realizar el 100% las actividades de mantenimiento planificado de los equipos de la planta.

% Tiempos muertos

Desempeo del Operador en reparar Fallas

Auditora del Departamento de Mantenimiento

Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

Figura 4.4 Objetivos e Indicadores del rea de Mantenimiento [del 1 al 6]

118

OBJETIVOS 7
Mantener un 90% la disponibilidad de los equipos.

INDICADOR
Disponibilidad de los equipos

Incrementar al 95% del Rendimiento de los equipos.

Tasa de Rendimiento

Lograr el 99% la calidad de operacin de los equipos. Inspeccionar que los equipos trabajen cumpliendo el 100% de mantenimiento preventivo segn los parmetros de diseo. Alcanzar el 85% del OEE.

Tasa de Calidad

10

Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo

11

Eficacia Global de los equipos

12

Reducir un 5% los desperdicios del proceso productivo.

% de Desperdicios

13

Reducir los Costos de Mantenimiento

Variacin del Presupuesto de Mantenimiento

Figura 4.5 Objetivos e Indicadores del rea de Mantenimiento [del 7 al 13] Como se observa, cada objetivo ya tiene su propio indicador lo cual permite medir el cumplimiento del mismo.

119

FICHA DEL INDICADOR

Cumplimiento del Plan de Capacitacin Cumplir al 100% la capacitacin del personal operativo y administrativo en temas de prevencin de mantenimiento. Mensual UNIDAD: % CDIGO: F.I. 001

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: 90%

APRENDIZAJE PERSPECTIVA: CRECIMIENTO Hacia arriba

TENDENCIA:

CPCA

# Capacitaciones realizadas 100% Total de capacitaciones planificac iones

MNIMO: 80% Registro de Asistencias MXIMO: 100%

INACEPTABLE <80%

ACEPTABLE 80% - 90%

EXCEPCIONAL >90% - 100%

Figura 4.6 Indicador N1 - Cumplimiento del Plan de Capacitacin

.

FICHA DEL INDICADOR

Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin Asegurar un 90% la aplicacin de tecnologas de informacin Mensual UNIDAD: % CDIGO: F.I. 002

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN:

APRENDIZAJE PERSPECTIVA: CRECIMIENTO TENDENCIA: Hacia arriba

# implementaciones ejecutadas del Sistema de Informacin EISI 100% # implementaciones planificad as del Sistema de Informacin

90%

MNIMO:

80%

MXIMO:

100%

Evaluacin General del Sistema de Informacin

INACEPTABLE <80%

ACEPTABLE 80% - 90%

EXCEPCIONAL >90% - 100%

Figura 4.7 Indicador N2 Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin

120

FICHA DEL INDICADOR

% Tiempos muertos Reducir un 5% los tiempos muertos en dar mantenimiento. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 003 PROCESOS INTERNOS Hacia abajo

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: 5%

% TM

Tiempos muertos Total de Tiempo de Operacin

0% Registros de Desperdicios

100 %
MXIMO: 7%

MNIMO:

INACEPTABLE >7%

ACEPTABLE 5% - 7%

EXCEPCIONAL <5%

Figura 4.8 Indicador N3 - % Tiempos muertos I

FICHA DEL INDICADOR

Desempeo del Operador en reparar Fallas Lograr que el desempeo del operador en reparar una mquina sea el 95%. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: F.I. 004 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: 95%

TENDENCIA:

Tiempo promedio en reparar un equipo DOREF 100% Tiempo real en reparar un equipo

MNIMO:

85% Manual de Mantenimiento

MXIMO:

100%

INACEPTABLE <85%

ACEPTABLE 85% - 95%

EXCEPCIONAL >95% - 100%

Figura 4.9 Indicador N4 - Desempeo del Operador en reparar fallas

121

FICHA DEL INDICADOR

Auditora del Departamento de Mantenimiento Lograr al menos el 85% de la auditora de mantenimiento. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 005 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: 85%

ADM %Total de las reasdel Dpto Mtto

MNIMO: 80% MXIMO: 100%

Reporte de la Auditora del Departamento de Mantenimiento

INACEPTABLE <80%

ACEPTABLE 80% - 90%

EXCEPCIONAL >90% - 100%

Figura 4.10 Indicador N5 - Auditoria del Departamento de Mantenimiento

.

FICHA DEL INDICADOR

Cumplimiento del Plan de Mantenimiento Realizar el 100% las actividades de mantenimiento planificado de los equipos de la planta. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: F.I. 006 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: 100%

TENDENCIA:

# acciones de mantenimiento realizadas CPM 100% # acciones de mantenimiento planificad as

MNIMO:

90% Plan de Mantenimiento

MXIMO:

100%

INACEPTABLE <90%

ACEPTABLE 90% - 99%

EXCEPCIONAL 100%

Figura 4.11 Indicador N6 Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

122

FICHA DEL INDICADOR

Disponibilidad de los equipos Mantener un 90% la disponibilidad de los equipos. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 007 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN:

Tpo operaciona l programado Tpo de paradas programadas Tpo de fallas DIEQ 100% Tpo operaciona l programada

90%

MNIMO:

90%

MXIMO:

100%

Reporte de Eficiencia Operacional de los Equipos

INACEPTABLE <90%

ACEPTABLE 90% - 95%

EXCEPCIONAL >95%

Figura 4.12 Indicador N7 - Disponibilidad de los equipos

FICHA DEL INDICADOR

Tasa de Rendimiento Incrementar al 95% del Rendimiento de los equipos. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 008 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: 95%

parmetros de operacin real TARE 100 % parmetros normales que indica el fabricante
MNIMO: 95% MXIMO: 100%

Reporte de Eficiencia Operacional de los Equipos

INACEPTABLE <95%

ACEPTABLE 95% - 99%

EXCEPCIONAL 100%

Figura 4.13 Indicador N8 Tasa de Rendimiento

123

FICHA DEL INDICADOR

Tasa de Calidad Lograr el 99% la calidad de operacin de los equipos. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 009 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN:

TACA
99%

parmetro real de salida 100% parmetro de salida indicado por el fabricante

MNIMO: 95% MXIMO: 100%

Reporte de Eficiencia Operacional de los Equipos

INACEPTABLE <95%

ACEPTABLE 95% - 99%

EXCEPCIONAL 100%

Figura 4.14 Indicador N9 - Tasa de Calidad

FICHA DEL INDICADOR

Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo Inspeccionar que los equipos trabajen cumpliendo el 100% de mantenimiento preventivo segn los parmetros de diseo. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 010 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN:

# inspeccion es ejecutadas CUMP 100% # inspeccion es planificad as

100% MNIMO: 85% MXIMO: 100%

Programa de Mantenimiento Preventivo

INACEPTABLE <85%

ACEPTABLE 85% - 99%

EXCEPCIONAL 100%

Figura 4.15 Indicador N10 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo

124

FICHA DEL INDICADOR

Eficacia Global de los equipos Alcanzar el 85% del OEE. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 011 PROCESOS INTERNOS Hacia arriba

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN:

OEE Disponibil idad de equipos ( DIEQ ) Tasa de Re n dim iento(TARE ) Tasa calidad (TACA)
85% MNIMO: 80% MXIMO: 100%

Registro de Eficiencia Operacional de equipos

INACEPTABLE <80%

ACEPTABLE 80% - 85%

EXCEPCIONAL >85%

Figura 4.16 Indicador N 11 Eficacia Global de los equipos

FICHA DEL INDICADOR

% de Desperdicios Reducir un 5% los desperdicios del proceso productivo. Mensual UNIDAD: % CDIGO: PERSPECTIVA: TENDENCIA: F.I. 012 CLIENTE Hacia abajo

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: 5%

# produccin programada # produccin real % DE 100% # produccin programada

MNIMO:

1%

MXIMO:

5%

INACEPTABLE >5%

ACEPTABLE 1% - 5%

EXCEPCIONAL <1%

Figura 4.17 Indicador N12 - % de Desperdicios

125

FICHA DEL INDICADOR

Variacin del Presupuesto de Mantenimiento Reducir los Costos de Mantenimiento Mensual UNIDAD: $ CDIGO: F.I. 013

NOMBRE DEL INDICADOR: OBJETIVO: FRECUENCIA: FRMULA: META: FUENTE DE INFORMACIN: $ 500

PERSPECTIVA: FINANCIERA TENDENCIA: Hacia arriba

VAPRE pre sup uesto anterior pre sup uesto actual

MNIMO: $ 100 MXIMO: $ 1.000

Reporte de Gastos en Mantenimiento

INACEPTABLE <$100

ACEPTABLE $100 - $500

EXCEPCIONAL >$500

Figura 4.18 Indicador N 13 Variacin del Presupuesto de Mantenimiento 4.6 Diseo del Tablero de Control Tabla 4.2 Tablero de Control

126

4.7

Estrategias de Gestin de Mantenimiento

Tabla 4.3 Relacin entre modelo de gestin y herramienta de mantenimiento

Matriz de impacto de las iniciativas estratgicas Con el fin de analizar cul de las iniciativas tiene mayor impacto con los objetivos planteados se realiza la siguiente matriz de priorizacin:

127

Tabla 4.4 Matriz de iniciativas estratgicas

LA ESTRATEGIA DE GESTIN DE MANTENIMIENTO
La seleccin de la estrategia principal a implementar ser en base al mayor puntaje obtenido de acuerdo al criterio del Departamento de Mantenimiento, de manera que el resultado se visualizar en la siguiente hoja de "MATRIZ DE PRIORIZACIN". * Por favor marque con el puntaje adecuado en la casilla correspondiente segn el nivel de aplicacin o relacin, siendo: 1= menos importante y 3= ms importante 1 2 3

HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR ESTRATEGIAS DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

CM AC R T PU .P.M
1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 33 7 7 9 9 9 9 9 9 9 9 8

Cumplir al 100% la capacitacin del personal operativo y administrativo en temas de prevencin de mantenimiento. Reducir a "0" los tiempos muertos en mantenimiento. Lograr que el operador repare una mquina en un tiempo establecido. Garantizar en un 80% la eficiencia de la gestin administrativa.

1 1 1 2 1 2 2 2 3 2 3 1 21

2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 1 3 29

OBJETIVOS

Realizar el 100% las actividades de mantenimiento planificado de los equipos de la planta. Mantener un 90% la disponibilidad de los equipos. Incrementar al 95% del Rendimiento de los equipos. Lograr el 99% la calidad de operacin de los equipos. Inspeccionar que los equipos trabajen cumpliendo el 100% de mantenimiento preventivo segn los parmetros de diseo. Alcanzar el 85% del OEE. Reducir a "0" la cantidad de desperdicios del proceso productivo. Reducir los Costos de Mantenimiento

10

PUNTAJE POR ESTRATEGIA DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

21

Resumen por puntaje de las iniciativas estratgicas

PUNTAJE ALCANZADO 33 29 21 21

ESTRATEGIA DE GESTIN DE MANTENIMIENTO T.P.M. : Mantenimiento Productivo Total RCM : Mantenimiento Basado en Confiabilidad RBI : Inspeccin Basado en Riesgos ACR : Anlisis de Causa Raz

TA . JE JE PO TI R VO

BI

128

Como resultado de este anlisis se concluye que T.P.M. es la metodologa que tiene mayor impacto al cumplimiento de los objetivos planteados.
OBJETIVOS 1
Cumplir al 100% la capacitacin del personal operativo y administrativo en temas de prevencin de mantenimiento. Asegurar un 90% la aplicacin de tecnologas de informacin

INDICADOR
Cumplimiento del Plan de Capacitacin

PILAR DEL TPM

EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO

Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin

EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO

Reducir un 5% los tiempos muertos en dar mantenimiento. Lograr que el desempeo del operador en reparar una mquina sea el 95%. Lograr al menos el 85% de la auditora de mantenimiento. Realizar el 100% las actividades de mantenimiento planificado de los equipos de la planta. Mantener un 90% la disponibilidad de los equipos.

% Tiempos muertos

MANTENIMIENTO DE CALIDAD

Desempeo del Operador en reparar Fallas

MANTENIMIENTO AUTNOMO

Auditora del Departamento de Mantenimiento

REA ADMINISTRATIVA

Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Disponibilidad de los equipos

MEJORA ENFOCADA

Incrementar al 95% del Rendimiento de los equipos.

Tasa de Rendimiento

MEJORA ENFOCADA

Lograr el 99% la calidad de operacin de los equipos. Inspeccionar que los equipos trabajen cumpliendo el 100% de mantenimiento preventivo segn los parmetros de diseo. Alcanzar el 85% del OEE.

Tasa de Calidad

MEJORA ENFOCADA

10

Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo

PREVENCIN DEL MANTENIMIENTO

11

Eficacia Global de los equipos

MEJORA ENFOCADA

12

Reducir un 5% los desperdicios del proceso productivo.

% de Desperdicios

MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD

13

Reducir los Costos de Mantenimiento

Variacin del Presupuesto de Mantenimiento

REA ADMINISTRATIVA

CAPTULO 5
5 IMPLEMENTACIN DE LA INICIATIVA DEL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.)

La implementacin tiene por finalidad lograr y optimizar el trabajo operativo para incrementar la cultura de mantenimiento del departamento y su productividad. De manera que inicia el diseo de los modelos o formatos que son necesarios para la buena gestin de mantenimiento, al igual que los indicadores de desempeo respectivos a cada pilar T.P.M. Adems de esto, para comprender mejor el proceso sistemtico de esta filosofa se esquematiza en forma general un diagrama que contiene la interaccin de los pilares, el cual se muestra a continuacin:

130

Mejoras enfocadas.
- Condiciones ptimas. - Reduccin de las prdidas. - Establecimiento de objetivos, metas e indicadores.

Medio Ambiente y Seguridad. 5`S

Mantenimiento de Calidad.
- Evaluacin del efecto del equipo en la calidad. - Definicin de los parmetros de control de mantenimiento.

rea Administrativa.
- Auditora de Mantenimiento.

Prevencin del Mantenimiento.

- Inspecciones planeadas para aumentar la vida til de los equipos

Mantenimiento Autnomo.
- Implementacin de rutinas de mantenimiento. - Refuerzo de la conciencia del cuidado de los equipos. - Cambios de las condiciones inadecuadas del ambiente de trabajo.

Mantenimiento Planificado.
- Plan de Mantenimiento

Educacin y Entrenamiento.
- Incentivar las capacidades del recurso humano. - Evaluacin del avance y aplicacin de un sistema de informacin.

Figura 5.1 Diagrama de Relacin entre los 8 pilares del T.P.M.

Una vez comprendida la base de esta iniciativa estratgica, se concientiza que la sustentabilidad del T.P.M. depende del trabajo y tiempo que toma el mismo, por lo tanto, se hace referencia a los objetivos que se deben ejecutar aplicando esta filosofa, y son: Desarrollar un programa de implementacin a largo plazo (3 a 5 aos).

131

Vender la idea de la importancia del T.P.M. a la Gerencia. Garantizar el ciclo de vida til de los equipos de planta (Prevencin del Mantenimiento). Mantener bajo control el ambiente de trabajo y sus instalaciones. Mejorar la eficiencia global de los equipos (Mejoras Enfocadas). Impulsar el Mantenimiento Autnomo. Entrenamiento y capacitacin de personal operativo. Optimizar los recursos de Mantenimiento. Trabajo en equipo = Trabajo basado en Mantenimiento. Monitoreo de resultados para una mejora continua.

A continuacin se plantea los objetivos enmarcados individualmente a cada pilar del T.P.M. que genera mayor compromiso y motivacin del personal por parte del Departamento de Mantenimiento.

132

5.1

Mejoras enfocadas *Pilar # 1 Consiste en la medicin que tiene la capacidad del OEE, disear un anlisis de modo y efecto de falla que permita tener mayor control de los equipos, su productividad y eliminacin de prdidas.

Anlisis de Modo y Efecto de Falla Esta herramienta sirve para identificar aspectos que causen

variabilidad en las condiciones de un equipo lo que complementa la mejora enfocada.

A continuacin los criterios de evaluacin y el formato elaborado para el A.M.E.F.:

Grado de Severidad Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla del equipo. Se utiliza una escala del 1 al 10: el 1

133

indica una consecuencia que no tiene efecto. El 10 indica una consecuencia extrema que puede daar al equipo o al operador.

Tabla 5.1 Criterios del Grado de Severidad

Severidad Calificacin Nula Baja 3 4 Moderado 5 6 7 Alta 8 Extrema 9 10 1 2 Criterios No hay efecto Los defectos pueden ser retrabajados en el lugar. Defecto menor identificado por un cliente observador. Ajuste y Acabado / Artculo con chillido o ruido. Defecto menor identificado por algunos clientes. Defecto menor identificado por casi todos los clientes. El producto requiere clasificacin y algo de retrabajo. Interrupcin menor en la produccin. 100% de retrabajo. Desempeo reducido de la funcin secundaria. Interrupcin menor en la produccin. Algo de desperdicio. Prdida del desempeo de la funcin secundaria. Reduccin del desempeo de la funcin primaria. El equipo requiere clasificacin. Algo de desperdicio. Interrupcin mayor de la lnea de produccin. Prdida de la funcin primaria, 100% de desperdicio. Puede daar la mquina o al operador. Peligro con advertencia. Puede daar la mquina o al operador. Peligro sin advertencia.

Grado de Ocurrencia Se estima el grado de ocurrencia debido a la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluacin del 1 al 10. El 1 in dica remota probabilidad de ocurrencia, el 10 indica muy alta probabilidad de ocurrencia.

134

Tabla 5.2 Criterios del Grado de Ocurrencia

Ocurrencia Calificacin Remota Muy Baja Baja Moderada 1 2 3 4 5 6 Alta Muy Alta 7 8 9 10 Criterios Probabilidad de Falla La Falla es improbable. No existen fallas asociadas < 1 en 1,500,000 con procesos casi idnticos. El proceso no est bajo control estadstico pero con 1 en 150,000 fallas aisladas. Procesos previos tienen fallas. El proceso est bajo control estadstico. El proceso est en control estadstico con fallas aisladas. Procesos previos tienen fallas. El proceso no est en control estadstico. Procesos similares La falla es casi inevitable 1 en 15,000 1 en 2,000 1 en 400 1 en 80 1 en 20 1 en 8 1 en 3 >1 en 2

Grado de Deteccin Se estima tambin la probabilidad de que el modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El 1 indica muy alta probabilidad de que la falla se pueda detectar. El 10 indica que es muy baja que el control detecte la falla.

135

Tabla 5.3 Criterios del Grado de Deteccin

Deteccin Muy Alta Alta Calificacin 1 2 3 4 5 Moderado 6 7 Baja Muy Baja 8 9 10 Probabilidad de deteccin de la falla. 1 en 10,000 El proceso detecta automaticamente la falla. Los controles casi siempre detectar una falla. 1 en 5,000 Criterio Los controles tienen una buena detectar la existencia de una falla. oportunidad de 1 en 2,000 1 en 1,000 1 en 500 1 en 200 1 en 100 1 en 50 1 en 20 1 en 10

Los controles pudieran detectar la existencia de una falla. Los controles tienen detectar la falla. una remota posibilidad de

No se conocen controles disponibles para detectar el modo de fallas.

Formato A.M.E.F. elaborado Este formato sirve para el anlisis de modo y efecto de falla, el mismo que contiene: Equipo o Proceso. Funcin del Equipo o Proceso Componente o pieza del equipo que presenta la falla. Modo de falla potencial, es decir, la manera en que el componente

del equipo puede fallar en satisfacer los requisitos y propsitos del equipo o proceso.

136

El efecto potencial de la falla, describe las consecuencias en

trminos de lo que el usuario o el equipo pueda experimentar. La causa potencial de la falla que hace referencia al cmo pudo

haber ocurrido la falla y se describe en trminos de algo que pueda ser corregido y controlado. Los controles actuales existentes para cada una de las fallas

presentadas. Las acciones correctivas a llevar a cabo que reducen la falla, y El responsable.

El anlisis realizado con los equipos parte de la prueba piloto se presentan en el Anexo A.

137

Indicadores y Grficas de Tendencia A partir de los indicadores definidos en el Captulo 3, se analizan los resultados con el fin de conocer la mejora del sistema a travs de estos. Los clculos se lo aprecie mejor en el Anexo B.

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Cumplimiento del Plan de Capacitacin

CDIGO:

G.T. 001

CPCA
%

# Capacitaciones realizadas 100% Total de capacitaciones planificac iones

TENDENCIA:
100% 100%

Hacia arriba
100% 100%

100%

95%

INACEPTABLE <80% ACEPTABLE 80% - 90% EXCEPCIONAL >90% - 100%

90% 80%
CPCA

80%

70% 70% 60%

50%

73%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: # Capacitaciones realizadas (hr.): # Capacitaciones planificadas (hr.): CPCA

90% 80% 100% 32 46 70%

90% 80% 100% 8 11 73%

90% 80% 100% 6 6 100%

90% 80% 100% 8 8 100%

90% 80% 100% 16 20 80%

90% 80% 100% 36 38 95%

90% 80% 100% 28 28 100%

90% 80% 100% 4 4 100%

Grfica de Tendencia 5.1 Cumplimiento del Plan de Capacitacin

La grfica de tendencia # 1, muestra el cumplimiento del Plan de Capacitaciones, de manera que evidencia las horas invertidas en estudiar temas de mantenimiento y tcnicas operativas.

138

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin

# implementaciones ejecutadas del Sistema de Informacin EISI 100% # implementaciones planificad as del Sistema de Informacin

CDIGO:

G.T. 002

TENDENCIA:

Hacia arriba

110%

INACEPTABLE <80% ACEPTABLE 80% - 90% EXCEPCIONAL >90% - 100%

100%
90%

100%
90%

100%

100% 90%
EISI

80% 70% 60%

80%
70%

60%
50%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: # implementaciones ejecutadas # implementaciones planificadas EISI:

90% 80% 100% 7 10 70%

90% 80% 100% 6 10 60%

90% 80% 100% 8 10 80%

90% 80% 100% 9 10 90%

90% 80% 100% 10 10 100%

90% 80% 100% 10 10 100%

90% 80% 100% 9 10 90%

90% 80% 100% 10 10 100%

Grfica de Tendencia 5.2 Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin

La grfica de tendencia # 2, muestra la evaluacin de la implementacin del sistema de informacin para el Departamento de Mantenimiento, la misma que permite ver el nivel de inspeccin y utilizacin por parte del rea operativa como tambin el aporte al cambio positivo de la cultura de mantenimiento, vea ms en el Anexo C.

139

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

% Tiempos muertos

CDIGO:

G.T. 003

Tiempos muertos % TM Total de Tiempo de Operacin

% TENDENCIA:
%TM1: %TM2:

100 %
Hacia abajo

12%

INACEPTABLE >7% ACEPTABLE 5% - 7% EXCEPCIONAL <5%

10%
8%
% TM

10% 10%

8% 6% 6%

7%

7% 6% 6%
5% 4% 5% 4% 4%

6%

4% 2% 0% ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12

2% 2%

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: %TM1: %TM2: % TM General:

5% 0% 7% 10% 10% 10%

5% 0% 7% 8% 6% 7%

5% 0% 7% 6% 7% 7%

5% 0% 7% 7% 6% 6%

5% 0% 7% 6% 5% 5%

5% 0% 7% 4% 5% 4%

5% 0% 7% 4% 4% 4%

5% 0% 7% 2% 2% 2%

Grfica de Tendencia 5.3 %Tiempos muertos

La grfica de tendencia # 3, muestra el porcentaje de Tiempos muertos cuando se ejecuta el mantenimiento, de manera que se evidencia con el paso de los meses que existe mayor control sobre el tiempo que toma las actividades de mantenimiento en los equipos designados para la prueba piloto.

140

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Desempeo del Operador en reparar Fallas

Tiempo promedio en reparar un equipo DOREF 100% Tiempo real en reparar un equipo

CDIGO:

G.T. 004

TENDENCIA:
DOREF1: DOREF2:

Hacia arriba

110%

INACEPTABLE <85% ACEPTABLE 85% - 95% EXCEPCIONAL >95% - 100%

102% 100%
DOREF

100%

95% 90%

95%

96% 96%

90% 87% 87% 87%

90%

89%

90% 80%

82%

83%

80%

70% ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12

META: MNIMO: MXIMO: DOREF1: DOREF2: DOREF General:

95% 85% 100% 80% 82% 81%

95% 85% 100% 83% 90% 86%

95% 85% 100% 87% 87% 87%

95% 85% 100% 87% 90% 88%

95% 85% 100% 90% 95% 92%

95% 85% 100% 95% 89% 92%

95% 85% 100% 96% 96% 96%

95% 85% 100% 102% 100% 101%

Grfica de Tendencia 5.4 Desempeo del Operador en reparar Fallas

La grfica de tendencia # 4, muestra el Desempeo del Operador en reparar Fallas, lo mismo quiere decir la evolucin de las habilidades o capacidades del operador en generar soluciones inmediatas y acorde al tiempo promedio con que se debe atender un equipo, logrando en este caso muy buen desempeo y regularidad durante el lapso del proyecto.

141

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Auditora del Departamento de Mantenimiento

CDIGO:

G.T. 005

ADP % Total de las reas del Dpto Mtto

% TENDENCIA: Hacia arriba

100%

INACEPTABLE <80% ACEPTABLE 80% - 90% EXCEPCIONAL >90% - 100%

91% 90%
ADM

87%
85%

82% 80% 80%

73% 70% 76% 77%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: ADP:

85% 80% 100% 73%

85% 80% 100% 76%

85% 80% 100% 77%

85% 80% 100% 80%

85% 80% 100% 82%

85% 80% 100% 85%

85% 80% 100% 87%

85% 80% 100% 91%

Grfica de Tendencia 5.5 Auditora del Departamento de Mantenimiento

La grfica de tendencia # 5, muestra la Auditora del Departamento de Mantenimiento, que consta de algunas caractersticas fundamentales que estn integradas para lograr un alto nivel de compromiso en la gestin de mantenimiento. Este indicador desde otro punto de vista enmarca la gestin tcnica, administrativa y de talento humano que son bases vitales que aseguran la aplicacin de la metodologa del T.P.M.

142

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

# acciones de mantenimiento realizadas CPM 100% # acciones de mantenimiento planificad as

CDIGO:

G.T. 006

TENDENCIA:

Hacia arriba

100%

100%

100%

100%

97% 93%

96%

97%

INACEPTABLE <90% ACEPTABLE 90% - 99% EXCEPCIONAL 100%

90%
CPM

87%

80%

70% ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12

META: MNIMO: MXIMO: # acciones mtto realizadas: # acciones mtto planificadas: CPM:

100% 90% 100% 27 31 87%

100% 90% 100% 27 29 93%

100% 90% 100% 33 34 97%

100% 90% 100% 26 27 96%

100% 90% 100% 32 32 100%

100% 90% 100% 31 32 97%

100% 90% 100% 32 32 100%

100% 90% 100% 27 27 100%

Grfica de Tendencia 5.6 Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

La grfica de tendencia # 6, muestra el Cumplimiento del Plan de Mantenimiento, donde se evidencia el nivel de responsabilidad con las acciones de trabajo que hay que hacer a los equipos de planta, teniendo muy presente la colaboracin puntual del equipo lder como los tcnicos u operadores para la ejecucin del plan propuesto. En este caso, se evidencian logros importantes por la predisposicin que se siembra en la gestin de mantenimiento como se verifica que a partir del mes de Septiembre2011 hay un comportamiento aceptable.

143

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Disponibilidad de los equipos

CDIGO:

G.T. 007

Tpo operaciona l programado Tpo de paradas programadas Tpo de fallas DIEQ 100% Tpo operaciona l programada
% TENDENCIA:
DIEQ1: 100% 95% DIEQ2: DIEQ General: 97% 93% 90%
90% 91% 94%

Hacia arriba

98%

98%

INACEPTABLE <90% ACEPTABLE 90% - 95% EXCEPCIONAL >95%

95%

DIEQ

85%

80% 75% 70% ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12

META: MNIMO: MXIMO: DIEQ1: DIEQ2: DIEQ General:

90% 90% 100% 89% 90% 90%

90% 90% 100% 91% 90% 91%

90% 90% 100% 91% 94% 93%

90% 90% 100% 93% 96% 95%

90% 90% 100% 93% 95% 94%

90% 90% 100% 96% 97% 97%

90% 90% 100% 98% 98% 98%

90% 90% 100% 98% 98% 98%

Grfica de Tendencia 5.7 Disponibilidad de los equipos

La grfica de tendencia # 7, muestra el comportamiento de la Disponibilidad de los equipos (prueba piloto), este indicador ayuda a medir o cuantificar el efecto de los ajustes de mantenimiento como aspecto positivo o de las fallas inesperadas como aspecto negativo. A pesar de los criterios mencionados, la grfica evidencia el

mejoramiento continuo de los equipos alcanzando un estado excepcional a partir del mes de Enero 2012, siendo un buen comienzo para el presente ao.

144

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Tasa de Rendimiento

CDIGO:

G.T. 008

parmetros de operacin real TARE 100 % parmetros normales que indica el fabricante
% TENDENCIA:
TARE1: TARE2: TARE General:

Hacia arriba
100% 100%
100%

100%

95% 91% 92%

97%

98%

INACEPTABLE <95% ACEPTABLE 95% - 99% EXCEPCIONAL 100%

95%
90%
TARE

85% 80% 75% 70%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: TARE1: TARE2: TARE General:

95% 95% 100% 91% 91% 91%

95% 95% 100% 92% 91% 92%

95% 95% 100% 96% 95% 95%

95% 95% 100% 98% 96% 97%

95% 95% 100% 98% 97% 98%

95% 95% 100% 99% 100% 100%

95% 95% 100% 100% 99% 100%

95% 95% 100% 100% 100% 100%

Grfica de Tendencia 5.8 Tasa de Rendimiento

La grfica de tendencia # 8, muestra el comportamiento de la Tasa de Rendimiento de los equipos (prueba piloto), por medio de este se conoce las situaciones en que el equipo est funcionando en base a los parmetros o datos operacionales acordes a los sugeridos por el fabricante. Al principio se observa un estado inaceptable, a pesar de esto se refleja los cambios de estado que son positivos con el transcurso de los meses , de manera que al final del estudio se logra un buen rendimiento de los equipos.

145

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Tasa de Calidad

CDIGO:

G.T. 009

parmetro real de salida TACA 100% parmetro de salida indicado por el fabricante
TENDENCIA:
TACA1: TACA2: TACA General:

100%

INACEPTABLE <95% ACEPTABLE 95% - 99% EXCEPCIONAL 100%

94,4%
95% 90%
TACA

95,6%

97,5%

97,3%

99,3%

100,0%

90,4%

92,3%

85%

80% 75% 70% ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12

META: MNIMO: MXIMO: TACA1: TACA2: TACA General:

99% 95% 100% 94,4% 86,4% 90,4%

99% 95% 100% 95,5% 89,1% 92,3%

99% 95% 100% 96,1% 92,7% 94,4%

99% 95% 100% 96,6% 94,5% 95,6%

99% 95% 100% 97,8% 97,3% 97,5%

99% 95% 100% 98,3% 96,4% 97,3%

99% 95% 100% 99,4% 99,1% 99,3%

99% 95% 100% 100,0% 100,0% 100,0%

Grfica de Tendencia 5.9 Tasa de Calidad

La grfica de tendencia # 9, muestra el comportamiento de la Tasa de Calidad de los equipos (prueba piloto), el cual mide el porcentaje del producto conforme, y se utiliza para medir el impacto que tiene el mantenimiento de los equipos en la calidad del producto.

146

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo

CDIGO:

G.T. 010

# inspeccion es ejecutadas CUMP 100% # inspeccion es planificad as

% TENDENCIA:
CUMP1 : 100% CUMP2 :

Hacia arriba
100% 100%

100% 100% 89%

100% 100%

INACEPTABLE <85% ACEPTABLE 85% - 99% EXCEPCIONAL 100%

89%
90% 86% 86% 86%

CUMP

80% 71%
70%

78%

78%

60%
50%

57% 56%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: CUMP1 : CUMP2 : CUMP General:

100% 85% 100% 57% 56% 56%

100% 85% 100% 71% 78% 75%

100% 85% 100% 86% 78% 82%

100% 85% 100% 86% 89% 87%

100% 85% 100% 86% 89% 87%

100% 85% 100% 100% 100% 100%

100% 85% 100% 100% 100% 100%

100% 85% 100% 100% 100% 100%

Grfica de Tendencia 5.10 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo

La grfica de tendencia # 10, muestra el comportamiento del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo por medio de las inspecciones realizadas para aumentar la vida til de los equipos (prueba piloto) de planta. A travs de esta prctica se puede verificar constantemente el estado de los componentes o mecanismos de un equipo, de manera que se observa en la grfica un cambio lento pero seguro de asimilar una cultura de prevencin dado por el sistema.

147

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Eficacia Global de los equipos

CDIGO:

G.T. 011

OEE Disponibil idad de equipos ( DIEQ ) Tasa de Re n dim iento(TARE ) Tasa calidad (TACA)
% TENDENCIA:
OEE:

Hacia arriba

INACEPTABLE <80% ACEPTABLE 80% - 85% EXCEPCIONAL >85%

100% 95% 90%

OEE

87% 83% 80%

88%

88%

85% 80% 74% 75% 70% ago-11 sep-11 75%

83%

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: DIEQ: TARE: TACA: OEE:

85% 80% 100% 90% 91% 90% 74%

85% 80% 100% 91% 92% 90% 75%

85% 80% 100% 93% 95% 90% 80%

85% 80% 100% 95% 97% 90% 83%

85% 80% 100% 94% 98% 90% 83%

85% 80% 100% 97% 100% 90% 87%

85% 80% 100% 98% 100% 90% 88%

85% 80% 100% 98% 100% 90% 88%

Grfica de Tendencia 5.11 Eficiencia Global de los Equipos

La grfica de tendencia # 11, muestra el comportamiento de la Eficiencia Global de los equipos (OEE - prueba piloto),la misma que es la multiplicacin de lo que obtenido permite conocer en: cuan

Disponibilidad*Rendimiento*Calidad,

eficiente es un equipo. Segn los datos obtenidos del grfico el valor del OEE fue creciendo a partir del mes de Septiembre 2011, tomando en cuenta que el rendimiento es la variable que mayor aporte da para alcanzar el objetivo planteado en los tres ltimos meses del estudio.

148

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD: %

% de Desperdicios
# produccin programada # produccin real % DE 100% # produccin programada

CDIGO:

G.T. 012

TENDENCIA:
%DE:

Hacia abajo

INACEPTABLE >5% ACEPTABLE 1% - 5% EXCEPCIONAL <1%

20% 15%

16%

15% 10%

%DE

10%

7%

7%

5% 0% ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11

3%

2%

2%

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: # produccin programada (gal): # produccin real (gal): %DE:

5% 1% 5% 200000 167137 16%

5% 1% 5% 200000 170239 15%

5% 1% 5% 200000 179994 10%

5% 1% 5% 200000 185730 7%

5% 1% 5% 200000 186668 7%

5% 1% 5% 200000 194104 3%

5% 1% 5% 200000 195693 2%

5% 1% 5% 200000 196493 2%

Grfica de Tendencia 5.12 % de Desperdicios

La grfica de tendencia # 12, muestra el nivel porcentual de desperdicios que surge dentro de una cantidad de produccin programada, para lo cual se relaciona que el volumen a producir depende de la eficiencia global de los equipos de manera que a medida que el OEE aumenta, se reduce el nivel de desperdicios como se observa en la grfica.

149

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

Variacin del Presupuesto de Mantenimiento

CDIGO:

G.T. 013

VAPRE pre sup uesto anterior pre sup uesto actual

$ TENDENCIA:
Variacin del Presupuesto:

Hacia arriba

INACEPTABLE <$100 ACEPTABLE $100 - $500 EXCEPCIONAL >$500

$ 1.000 $ 800
VAPRE

$ 657

$ 600 $ 400 $ 200 $0 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12
$ 94 $ 142 $ 210 $ 110

$ 140

$ 213

META: MNIMO: MXIMO: Presupuesto del mes: Variacin del Presupuesto:

$ $ $ $

500 100 1.000 2.586

$ $ $ $ $

500 100 1.000 2.492 94

$ $ $ $ $

500 100 1.000 2.350 142

$ $ $ $ $

500 100 1.000 2.210 140

$ $ $ $ $

500 100 1.000 2.100 110

$ $ $ $ $

500 100 1.000 1.890 210

$ $ $ $ $

500 100 1.000 1.677 213

$ $ $ $ $

500 100 1.000 1.020 657

Grfica de Tendencia 5.13 Variacin del Presupuesto de Mantenimiento

La grfica de tendencia # 13 refleja la variacin del presupuesto que se estima mensualmente para el rea de mantenimiento. Dado el caso que se busca reducir costos, se cuantifica en magnitud el ahorro que puede surgir a medida que se identifique mejor las inversiones necesarias para ejecutar actividades de mantenimiento a los equipos de planta. De esta manera, se evidencia que al final del estudio se logra un ahorro significativo entre el mes de Febrero y Marzo del 2012.

150

Tablero de Control del rea de Mantenimiento Posterior a la implementacin de las fichas de indicadores se presenta la compilacin de los datos obtenidos por medio de un tablero de control que nos permite realizar el seguimiento de los indicadores para llevar a cabo un control de los mismos.

151

Monitoreo y Control El xito de un Sistema de Control de Gestin consiste no solo en lograr su implementacin, sino tambin en darle un seguimiento adecuado una vez que se ha conseguido que la iniciativa estratgica sea parte del da a da de la empresa para evitar caer en estado de inercia. El monitoreo y control es responsabilidad directa del Equipo Lder del desarrollo de la Gestin de Mantenimiento de la empresa para ello se realizan reuniones peridicas programadas y no programadas, de acuerdo a las necesidades y en base a los resultados que se van presentando en donde el fin es realizar anlisis de los desvos o problemas encontrados y definir su causa raz para proponer un plan de accin con las soluciones propuestas. El Tablero de Control por perspectivas como resumen de los resultados de las diferentes fichas de indicadores, constituye una herramienta fundamental para el Monitoreo y Control ya que muestra en forma compactada el estado del Sistema de Control de Gestin el cual facilita el anlisis de los mismos. Luego del anlisis del Tablero de Control se debe generar un formato de revisin de indicadores fuera de control, es decir aquellos que sus

152

resultados son inaceptables, cuyo objetivo es describir la no conformidad encontrada con todos los detalles necesarios de tal forma que facilite la informacin para realizar el Anlisis de Fallas propuesto posteriormente. Para este tipo de registros se establece el siguiente formato:
REGISTRO DE INDICADORES FUERA DE CONTROL
INDICADOR: OBJETIVO: META: DATO FUERA DE CONTROL: RESPONSABLE: FECHA DE ELABORACIN: DATOS GENERALES % Desperdicios Reducir un 5% los desperdicios del proceso productivo 5% 16% Jefe de Planta 29-jul-11 DETALLE

DESCRIPCIN: Se evidencia como tal todo aquello que sobra o rechaza, el cual queda inservible para el trabajo acorde que se requiere la buena produccin programada. En este hecho particular la falta de eficiencia operacional est afectando al sistema productivo en generar productos defectuosos y retrasos de produccin. CAUSAS POSIBLES: 1. La falta de eficiencia global de los equipos genera prdidas en la cantidad de produccin programada. 2. No cumplir con el mantenimiento planificado y prevencin de los equipos, provoca que los equipos estn expuestos a que ocurran fallas inesperadas. ACCIONES INMEDIATAS ACCIN RESPONSABLE FECHA RESULTADO 1. Realizar inspecciones planificadas segn Equipo ago-11 Lograr lo que requiera cada equipo. Lder mejoras 2. Ejecutar a tiempo las acciones planificadas Tcnico de ago-11 Incrementar de mantenimiento. Mantenimiento OEE IDENTIFICACIN Y JUSTIFICACIN DE ANLISIS DE FALLA Conocer las paradas de los equipos, tiempos muertos o las reparaciones, los cuales deben mantenerse al mnimo. Mitigando estos aspectos podemos lograr una mayor confiabilidad de los equipos o activos de la planta como mejor gestin en el mantenimiento.

Figura 5.2 Registro de Indicadores fuera de control

153

Para las reuniones programadas se propone un plan de revisin por indicador.

CRONOGRAMA DE REUNIONES DE REVISIN DE INDICADORES
DATOS GENERALES FECHA DE ELABORACIN: RESPONSABLE: 22/07/2011 Gerente de Operaciones - Jefe de Planta Lder de lnea de baldes Lder de lnea automtica INTEGRANTES: Lder de lnea de tambores Tcnico de Mantenimiento DETALLE INDICADOR MES RESPONSABLE(S) OBSERVACIN Cumplimiento del Plan de Capacitacin Asistente de Gerente General AGOSTO Evaluacin de la implementacin del Sistema de Informacin Analista de Procesos % Tiempos muertos Tcnico de Mantenimiento SEPTIEMBRE Desempeo del Operador en reparar Fallas Analista de Procesos y Lderes de lnea Auditora del Departamento de Mantenimiento Asistente G. General y G. Operaciones OCTUBRE Cumplimiento del Plan de Mantenimiento Jefe de Planta y Tcnico Mtto Disponibilidad de los equipos Jefe de Produccin y Planta NOVIEMBRE Tasa de Rendimiento Jefe de Produccin y Planta Tasa de Calidad Jefe de Produccin y Planta DICIEMBRE Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo Jefe de Produccin y Tcnico Mtto Eficacia Global de los equipos Jefe de Planta ENERO % de Desperdicios Jefe de Produccin y Lderes de lneas Variacin del Presupuesto de Mantenimiento Asistente G. General y G. Operaciones FEBRERO

Figura 5.3 Cronograma de Reuniones de Revisin de Indicadores

Es importante adems llevar un historial de estas reuniones para lo que se propone el siguiente formato de Registro de Reuniones, mismo que ser complementado con el formato de Anlisis de fallas cuando sea necesario usarlo para problemas especficos encontrados que requieran este anlisis adicional.

154

REGISTRO DE REUNIONES DEL EQUIPO LDER

DATOS GENERALES FECHA: ASUNTO: RESPONSABLE: INTEGRANTES: ago-11 PRDIDAS O DESPERDICIOS OCURRIDOS EN PLANTA Jefe de Planta Lder de lnea de baldes Lder de lnea automtica Lder de lnea de tambores Tcnico de Mantenimiento DETALLE

PROPSITO DE LA REUNIN: Realizar una investigacin o diagnstico breve con todos los participantes de la reunin sobre el nivel de desperdicios ocurridos en algn proceso productivo, de tal manera que afecta el cumplimiento de la planificacin de produccin y se necesita descubrir cuales son las posibles causas. TEMAS A TRATAR: Novedades informadas sobre los antecedentes de este suceso. Medidas de control de gestin a travs del sistema de informacin. Actividades preventivas para mitigar estos defectos. ACCIN 1. Realizar inspecciones planificadas segn lo que requiera cada equipo. 2. Ejecutar a tiempo las acciones planificadas de mantenimiento. RESPONSABLE Equipo Lder Tcnico de Mantenimiento FECHA ago-11 ago-11 RESULTADO Lograr mejoras Incrementar OEE

Figura 5.4 Registro de Reuniones del Equipo Lder 5.2 Mantenimiento Autnomo *Pilar # 2 Se ejecuta cuando se involucra al operador en la formacin profesional que sirve para realizar las actividades de cuidado con respecto al rea de trabajo, maquinaria, seguridad para conservar en buen estado las condiciones de trabajo.

155

La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo.

TARJETA DE ACTIVO: CALDERO

ACTIVO: equipo (Planta)

DATOS OPERATIVOS AO DE CONSTRUCCIN TIEMPO DE LA GARANTA INICIO DE OPERACIN TIEMPO DE VIDA UTIL FUNCIN

DIA 3

MES

AO

9 2001 2 AOS 2004 25 AOS VAPOR

DOCUMENTACIN NOMBRE DEL DESCRIPCIN CODIGO DOCUMENTO LA LLAVE Parmetros de operacin

DATOS GENERALES MODELO CB100-150 # DE SERIE L-100779 FABRICANTE CLEAVER BROOK PROVEEDOR LA LLAVE UBICACIN DENTRO DE REA DEL CALDERO COSTO DEL EQUIPO $15.000,00 PUNTOS DE MANTENIMIENTO (equipo) ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 COMPONENTES Drenador Rodamientos Caja de controles Bandas Motor Elctrico Sistema de Lubricacin autnoma Bombas de alimentacin de agua Bombas de aire de paleta Vlvulas Panel Elctrico Mc. Donell Block de Combustible

CARACTERSTICAS TCNICAS CARACTERSTICAS VALOR UNIDAD VOLTAJE 220 V POTENCIA 3 HP FRECUENCIA 60 HZ AMPERAJE 24,3 AMP

ACCIN A EJECUTAR Verificar los componentes de la vlvula de vapor Lubricacin de los rodamientos Limpieza y comprobacin de las boroneras y verficacin del cableado Cambio de banda Desmontar, barnizar y cambio de rodamientos Cambio de sellos mecnicos, rulimanes, cauchos de la bomba de lubricacin Lubricacin, cambio de sellos mecnicos y cambio de rulimanes Cambio de las paletas del compresor Cambio de vlvulas de acuerdo al estado Cambio de contactos de contactores y limpieza general de equipos elctricos cambio de acuerdo al estado de la bolla y del interructor de mercurio Limpieza y reajuste del Block

Figura 5.5 Tarjetas de Activos - Caldero

156

TARJETA DE ACTIVO: COMPRESOR

ACTIVO: equipo (Planta)

DATOS OPERATIVOS AO DE CONSTRUCCIN TIEMPO DE LA GARANTA INICIO DE OPERACIN TIEMPO DE VIDA UTIL FUNCIN

DIA 17

MES 1

AO 1994

DOCUMENTACIN NOMBRE DEL DESCRIPCIN CODIGO DOCUMENTO Catlogo de IngersollDatos Rand de Operacin

5 AOS 1995 20 AOS AIRE COMPRIMIDO

DATOS GENERALES MODELO 15TE20 # DE SERIE 774277 FABRICANTE INGERSOLL-RAND PROVEEDOR BEDFORIN UBICACIN DENTRO DE REA COSTO DEL EQUIPO $3.000,00

CARACTERSTICAS TCNICAS CARACTERSTICAS VALOR UNIDAD PRESIN MXIMA 175 PSIG CAPACIDAD DE AIRE 120 GALONE PRESIN MX FLUJO 72 CFM POTENCIA NOMINAL 20 HP 200, 230, 460 VOLTAJE / MOTOR - 3 - 60 PUNTOS DE MANTENIMIENTO (equipo)

ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

COMPONENTES Drenador Elemento compresor Enfriador de aire Manmetro Mangueras Retenedores Rodamientos Vlvula Antiretorno Vlvula de Seguridad Presostato Motor Elctrico

ACCIN A EJECUTAR Verificar los componentes de la vlvula de vapor Limpieza de los elementos Comprobar el funcionamiento del mismo Verificar la lectura de operacin Ajustar los puntos de unin Cambio de sellos o cauchos Lubricacin, cambio de sellos mecnicos y cambio de rulimanes Verificar el paso controlado del fluido Comprobar el funcionamiento del mismo Limpieza de puntos de contacto elctrico Desmontar, barnizar y cambio de rodamientos

Figura 5.6 Tarjeta de Activos - Compresor

El resto de tarjetas de activos se puede observar en el Anexo D.

157

CDIGO:

REGISTRO DE HISTORIAL DE FALLAS

DATOS GENERALES Tcnico de Mantenimiento Caldero Vlvula Solenoide

REVISIN: FECHA CREADA:

OPERADOR: EQUIPO: COMPONENTE:

FECHA sep-11

HISTORIAL DESCRIPCIN FALLA CAUSA Se apaga la llama a que se descalibra Humedad, suciedad o el sensor elctrico que regula el mismo. recalentamiento del motor.

SOLUCIN Revisin y Limpieza del elemento para evitar irregularidades al control de la llama.

Figura 5.7 Registro Histrico de Fallas

Lista de Chequeo de Equipos Antes de mencionar el indicador, se define un checklist diario de los equipos de la planta la cual contribuye con las inspecciones que se realiza de acuerdo a los trabajos cotidianos o peridicos que exige el mantenimiento, de manera que este formato sirve para tener constancia del trabajo que se efecta y en caso de que se evidencie una anomala o situacin tenga que atenderse por ser de carcter

158

necesario, el mismo que debe registrar en el espacio de las observaciones.

CDIGO:

CHECK LIST DIARIO DE EQUIPOS DE PLANTA

MES: ITEM 1 1,1 1,2 1,3 1,4 ene-12

REVISIN: FECHA CREADA:

0 jul-11

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

DESCRIPCIN DIA: GENERADOR DEL EDIFICIO HOROMETRO DEL GENERADOR (Anotar lectura) Inspeccin y limpieza de rutina, nivel de agua y presin ( PSI) Inspeccion y purga de filtro de combustible DAHL (Mant. Semanal) Inspeccin de filtro de combustible (Mantenimiento Semanal) Inspeccin de nivel de aceite y del filtro

10

11

12

13

x x x x

2 COMPRESORES HOROMETRO DE COMPRESOR 1 (Anotar lectura) HOROMETRO DE COMPRESOR 2 (Anotar lectura) HOROMETRO DE COMPRESOR DE TORNILLO (Anotar lectura) Drenar cualquier residuo de agua de las trampas, del tanque, de las lneas y del tanque del compresor Inspeccin de cualquier ruido extrao Prueba de funcionamiento de las vlvulas de seguridad Verificar cada de presin en Compresor de Tornillo (PSI)

2,1 2,2 2,3 2,4

x x x

x x x x

x x x

x x x x

x x x x

3 SECADORES 3,1 Chequear luces de operacin 3,2 Drenar residuos del filtro 4 4,1 a b c 4,2 4,3

x x

x x

x x

x x

x x

SISTEMAS NEUMTICOS DE PLANTA Drenar cualquier residuo de condensado de los pulmones de aire de los siguientes equipos: Zona de Blender 3 x x Zona de Blender 4 x x Tanque de Compresores x x Drenar cualquier residuo de condensado de las lneas de aire x x Inspeccin por fugas en las tuberas x x

x x x x x

x x x x

x x x x x

5 LINEAS DE VAPOR 5,1 Inspeccionar las lneas por fugas 5,2 Inspeccionar las vlvulas 6 CONTROL ENERGTICO 6,1 Chequeo de nivel de combustible (Apuntar altura en cm.) 6,2 Chequeo de medidores de luz (Apuntar consumo) 7 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5 CALDERO Y CISTERNA Encendido de caldero Purga de caldero Chequeo de nivel de Agua y Qimicos de tratamiento Revisin de nivel de aceite en turbina de caldero Chequeo de nivel de Agua de Cisterna y Tanque Elevado

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x x x x

x x x x

x x x x x

x x x x

x x x x x

8 SISTEMA CONTRA INCENDIOS (SCI) 8,1 Inspeccin semanal HOROMETRO DE BOMBA DE SCI (Anotar lectura) 8,3 Niel de agua 8,4 Nivel de Aceite

x x x x x x x x x x x

Observaciones:

Tcnico de Mantenimiento Revisa

Jefe de Planta Aprueba

Figura 5.8 Lista de Chequeo de Equipos

159

Etiqueta Azul y Roja Estas etiquetas permiten identificar cuando un equipo se encuentra en la necesidad de reparacin o servicio tcnico, el cual puede realizarse de acuerdo al caso se presente; cuando es una situacin en la cual el operador est en capacidad de atender la eventualidad del equipo y tiene todo los recursos para darle servicio tcnico se coloca sobre el equipo a revisar una etiqueta azul, en caso de ser otra situacin que involucra una atencin de mayor nivel o reparacin ms complicada y que el operador desconozca como resolverlo, se coloca sobre el equipo atender una etiqueta roja para que el tcnico de mantenimiento o un especialista atienda este caso.

160

ETIQUETA AZUL
NOMBRE DEL ARTICULO: FECHA: DA MES AO

OPERADOR

CATEGORIA DE CONTROL OPERACIONAL: 1. Herramienta de Trabajo 2. Componente de un Equipo /Maquinaria 3. Condicin de las instalaciones 4. Elemento / Mecanismo Externo 5. Accesorio RAZN: 1. Reparacin 2. Deterioro 3. Material de Desperdicio 4. Limpieza 5. Otro: DESCRIPCIN

ELABORADO POR:

REA DE PLANTA

Etiqueta Azul

161

ETIQUETA ROJA
NOMBRE DEL ARTICULO: FECHA: DA MES AO

MANTENEDOR

CATEGORIA DE CONTROL OPERACIONAL: 1. Herramienta de Trabajo 2. Componente de un Equipo /Maquinaria 3. Condicin de las instalaciones 4. Elemento / Mecanismo Externo 5. Accesorio RAZN: 1. Reparacin 2. Deterioro 3. Material de Desperdicio 4. Limpieza 5. Otro: DESCRIPCIN

ELABORADO POR:

REA DE PLANTA:

Etiqueta Roja

5.3

Mantenimiento Planificado *Pilar # 3 La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla e indique con etiquetas, con formas, nmeros y

162

colores especficos dentro de la mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la elimina. Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es eficaz ya que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla.
CDIGO:

REGISTRO DE ANLISIS DE FALLAS

REVISIN: FECHA CREADA:

0 jul-11

PROCESO: CDIGO:

Generacin de vapor

RESPONSABLE:

Tcnico de Mantenimiento

EQUIPO: Caldero

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
FECHA: HORA:

PARTE DE LA MQUINA O EQUIPO:

UNIDAD EJECUTORA: TIPO DE ANLISIS REALIZADO:
X FECHA DE PARADA FECHA DE PARADA MECNICO PREVENTIVO HORA: ELCTRICO CORRECTIVO

Vlvulas
SERV. GENERALES OTRA (ESPECIFIQUE) FECHA DE ENTREGA: FECHA DE ENTREGA:

PREVENTIVO

Lun 15 Ago11

07H30

Lun 15 Ago-11

HORA DE ENTREGA:

08H00

CORRECTIVO

HORA:

HORA DE ENTREGA:

ACTIVIDAD REALIZADA: Regulaciones de vlvulas o equipos segn el requerimiento del proceso.

CAUSA: Evitar prdida de cantidad del vapor saturado que suministra el caldero.

SOLUCIN: Calibracin peridica recomendada para mantener el flujo adecuado.

PARTES O REPUESTOS CAMBIADOS O MODIFICADOS E INSUMO UTILIZADO DESCRIPCION CANT.

UBICACIN EN EL EQUIPO, O PARTE

DESCRIPCION

CANT.

UBICACIN EN EL EQUIPO, O PARTE

CUADRO DE SEGUIMIENTO
AMERITA SEGUIMIENTO:
SI

OBSERVACIONES:

NO

FECHA:

ago-11 Tcnico de Mantenimiento REVISADO POR: Jefe de Planta FIRMA:

REALIZADO POR:

Figura 5.9 Registro de Anlisis de Fallas

163

Figura 5.10 Plan de Mantenimiento

5.4

Mantenimiento de Calidad *Pilar # 4 La meta es ofrecer un producto con cero defectos como efecto de una mquina, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo. Para este pilar, se propone referirse al anlisis de modo y efecto de falla para constar con las causas que producen situaciones no

164

conformes como las averas que obligan a parar los equipos inesperadamente. Esta informacin se provee en el Anexo C.

5.5

Prevencin del Mantenimiento *Pilar # 5 La herramienta que desarrolla este pilar es el Registro de Mantenimiento por equipo ya que es la base de datos que ayuda a tomar decisiones segn las inspecciones realizadas de los tems que se deben checar por equipo.
ITEMS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MENSUAL Inspeccionar y limpiar el quemador Chequear el cierre correcto de la vlvula de combustible Chequear los brazos y bielas del sistem de aire Inspeccionar fuga de gases de combustin Inspeccionar los quemadores locales Revisin de guardas de seguridad Chequear y limpiar el filtro de aire (compresor de aire instalado)

ANUAL Limpiar el agua con bomba a presin Chequear el estado de los refractarios de compuertas Mantenimiento del bloque regulador Analizar la calidad de los gases Chequear el estado de los refractarios de compuertas Calibrar del sistema segn anlisis Revisar las vlvulas de seguridad Prueba hidrosttica Limpiar y calibrar el ventilador Limpiar el orificio separador Cambiar bandas y tensores de bandas Mantenimiento del motor elctrico Inspeccionar el arranque

CALDERO

Revisar el nivel del refrigerante Inspeccionar temperatura de aire Inspeccionar diferencia de presin en separador de aire Inspeccionar diferencia de presin en filtro de aire (full carga) Engrasar motor Inspeccionar drenaje Chequear las vlvulas de seguridad Cambiar el aceite lubricante Revisar la tensin de las bandas

COMPRESOR

165

Figura 5.11 Prevencin del Mantenimiento

5.6

Educacin y Entrenamiento *Pilar # 6 Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.

166

PLAN DE CAPACITACIN PARA EL REA OPERATIVA 2011 - 2012

SEMINARIOS / CHARLAS AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL # HORAS PLANEADAS # HORAS RELIZADAS # PERSONAS CUMPLIMIENTO

Las 5 S, la Metodologa que guarda los secretos de la Productividad

8 4 16 32 18

8 4

22 14 2 22

100% 100% 0% 0% 67% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 50% 100% 0% 0%

2 Sensibilizacin al Mantenimiento Bsico 3 Metodologa T.P.M. 4 Relaciones Humanas y Comunicacin Eficaz 5 Los ocho pilares del T.P.M. 6 Gestin del Mantenimiento. Maintenance y T.P.M. Lean

12 40 4 6 5 20 24 3 8

4 22 22 2 22 1 4 22 11 11 22

40 8 6 5 20 24 6 8 8 32
TOTAL DE HORAS AL AO

7 Medir para mejorar. Indicadores T.P.M. 8 Conceptos Bsicos de Mtodos y Tiempos 9 Mantenimiento Autnomo 10 Anlisis de Averas o Fallas 11 Medioambiente y Gestin de residuos. ISO 14001:2004. Auditoras

12 El trabajo en equipo 13 El A.M.E.F y sus aplicaciones 14 Elaboracin de un Programa de Prevencin del Mantenimiento

15 Ingeniera de Mantenimiento

235

134

Capacitacion Realizada Capacitacin Pendiente

Elaborado: Por el autor Preparado por: Dpto. de Mantenimiento y el autor Revisado y Autorizado por: Gerente General

Figura 5.12 Plan de Capacitacin para el rea Operativa

5.7

reas Administrativas *Pilar # 7 El T.P.M. es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para ello es importante que cada uno haga su trabajo a tiempo. En estos departamentos las siglas del T.P.M. toman estos significados

167

T.- Total Participacin de sus miembros P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas) M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos

Las auditoras de mantenimiento se las observan con mayor facilidad en el Anexo E.

5.8

Medio Ambiente y Seguridad *Pilar # 8 En la empresa se est llevando a cabo paralelamente un proyecto para fortalecer el sistema de seguridad. Sin embargo, lo importante de este pilar es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo o de las herramientas que se emplean en el rea de trabajo, por lo tanto, se considera la realizacin de los siguientes tems:

168

Aplicacin de las 5S
Auditoria 5S's
Auditor :
Roddy Prez Parra

rea Auditada :
Planta

Fecha :
27 /ENERO /2012

Criterios de Evaluacin 0 = cinco + problemas 1= cuato problemas 2 = tres problemas 3 = dos problemas 4 = un problema 5 = cero problemas

SEIRI - Clasificar "Mantener solo lo necesario" Comentarios y notas para el Descripcin Calificacin siguiente nivel de mejora Se encuentran herramientas Hay equipos o herramientas pertenecientes a otras reas, que no se utilicen o innecesarios 4 hay ms de dos de las mismas en el rea de trabajo? herramientas. Existen herramientas en mal 5 estado o inservibles? Estn los pasillos bloqueados 5 dificultando el transito? En el rea hay cajas, cubrebocas, papeles, etc. que 5 son innecesarios? Evaluacin del Clasificar 4,75 SEITON - Organizar "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" Comentarios y notas para el Descripcin Calificacin siguiente nivel de mejora Hay materiales y/o herramientas fuera de su lugar o carecen de un lugar asignado? Estn los materiales y/o herramientas fuera del alcance del usuario? 4 Las Herramientas ya no tienen el espacio adecuado. Los materiales y herramientas se encuentran accesibles por los usuarios aunque las herramientas no tengan un espacio seguro. El rea de trabajo se encuentra delimitado por paredes, pero los pasillos no estn delimitados ya que muchas veces se los obstruye con mercadera.

Le falta delimitacin e identificacin al rea de trabajo y a los pasillos? Evaluacin del Organizar

4,33

169

SEISO - Limpieza "Un rea de trabajo impecable" Comentarios y notas para el Descripcin Calificacin siguiente nivel de mejora El rea de trabajo est Existen fugas de aceite, aire, 5 aislada aunque podria aislarse agua en el rea? completamente. Existe suciedad, polvo o Pisos, Mquinas, Paredes basura en el rea de trabajo libres de suciedad por los 5 (pisos, paredes, ventanas, desechos generados en el banquillos, etc.)? proceso productivo. Los equipos estn se Estn equipos y/o 5 conservan limpios la mayora herramientas sucios? del tiempo. Evaluacin del Limpieza 5 SEIKETSU - Estandarizar "Todo siempre igual" Comentarios y notas para el Descripcin Calificacin siguiente nivel de mejora El personal conoce y realiza la operacin de forma adecuada? El personal conoce la Slo estn las carpetas con la operacin que realiza, y existe 5 documentacin necesaria para documentacin acorde a las las operaciones en las operaciones estaciones de trabajo Se realiza la operacin o tarea 5 Las tareas son peridicas. de forma repetitiva? Las identificaciones y sealamientos son iguales y estandarizados? Evaluacin del Estandarizar Existe sealamiento aunque se deben estandarizar el aspecto fsico de los mismos.

4,67

SEIKETSU Autodisciplina "Seguir las reglas y ser consistente" Comentarios y notas para el Descripcin Calificacin siguiente nivel de mejora El personal conoce las 5S's? Han recibido capacitacin 4 acerca de stas? Se aplica la cultura de las Se tiene un base slida que 5S's? Se practican 5 permite mantenerse en mejor continuamente los principios de ambiente laboral clasificacin, orden y limpieza? Complet la auditoria Las observaciones que se planteada y se comunicaron los haden son ms de prevencin, resultados de desempeo al 5 las cuales sirven para mejorar personal? Se implementaron continuamente. las medidas correctivas? Evaluacin del Autodisciplina 4,67

170

Plan de Capacitacin
PLAN DE CAPACITACION MEDIO AMBIENTE 2011 - 2012
SEMINARIOS / CHARLAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 17 19 20 21 23 24 AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL # HORAS PLANEADAS # HORAS REALIZADAS CUMPLIMIENTO

Operacin Segura de Montacargas Charla Induccin de Productos Bituminosos Congreso de Medioambiente Tcnicas de productos lubricantes en el exterior Seminario de Aditivos en el Exterior Lubes School - Citgo en el Exterior Actualizacion del Sistema Integrado de Gestin Simulacro Control de Derrames (descargas) Simulacros: Evacuacin Sistema de Comando de Incidentes Charla de "Trascientes de Sobrevoltaje" Charla de Primeros Auxilio - Brigadistas Seminario de Lubricantes Industrial - Exterior Formacin Brigadistas y Simulacro Contra Incendios y Uso / Manejo de Extintores Charla de Seguridad Vial Simulacros de Derrames en Planta Seminario SART IESS Seminario de Auditores Internos Apoyo estudios al personal Simulacro de Evacuacin Charla Motivacional
TOTAL DE HORAS AL AO Capacitacion Realizada Capacitacin Pendiente

24 2 16 32 24 20 8 5 2 12 2 12 8 16 2 4 40 24 240 8 2 503

24 2 16 32 24 20 8 5 2 12 2 12 8 16 2 4 40 24 160 2 0 415

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 67% 25% 0%

Figura 5.13 Plan de Capacitacin Medio Ambiente 2011- 2012

CAPTULO 6
6 ANLISIS DE RESULTADOS
SITUACIN INICIAL En esta instancia Cumplir al 100% se evidencia la capacitacin pocas horas de del personal Cumplimiento del capacitacin operativo y Plan de relacionadas con administrativo en Capacitacin temas a temas de prevencin de prevencin de mantenimiento. mantenimiento. (70%) OBJETIVOS INDICADORES No posee ningn sistema de Evaluacin de la informacin que implementacin permita medir y del Sistema de controlar la Informacin gestin de mantenimiento. (70%) Se observa tiempo muerto en dar mantenimiento el cual se debe a falta de planificar todos los instrumentos necesarios. (10%) SITUACIN FINAL Ahora el personal consta de conocimientos acordes al objetivo proyectado. (100%) Existe un sistema de gestin de control de mantenimiento que logra una mejor cultura de un mantenimiento efectivo. (100%) RESULTADOS OBTENIDOS

100%

Asegurar un 90% la aplicacin de tecnologas de informacin

100%

Reducir un 5% los tiempos muertos en dar mantenimiento.

% Tiempos muertos

Se obtuvo un mejoramiento en el control del tiempo donde se redujo la variabilidad. (2%)

2%

172

Lograr que el desempeo del operador en reparar una mquina sea el 95%.

Lograr al menos el 85% de la auditora de mantenimiento.

El operador normalmente sobrepasa su Desempeo del esfuerzo y Operador en disminuye su reparar Fallas desempeo para reparar un equipo. (81%) De acuerdo a las reas que se audita en el Dpto. de Auditora del Mantenimiento Departamento de se evidencia Mantenimiento menor cumplimiento segn el objetivo planteado. (73%) No hay una buena organizacin de Mantenimiento Planificado al inicio. (87%)

Actualmente el operador desempea mejor su trabajo para atender un equipo. (101%)

101%

Actualmente la Auditora de Mantenimiento logra superar el objetivo planteado. (91%)

91%

Realizar el 100% las actividades de Cumplimiento del mantenimiento Plan de planificado de los Mantenimiento equipos de la planta.

Las actividades planificadas de mantenimiento se respetan y cumplen segn cada mes. (100%)

100%

Se sostuvo el porcentaje de Se tiene al disponibilidad a principio una Mantener un 90% pesar que en el Disponibilidad de disponibilidad de la disponibilidad desarrollo en los equipos los equipos al de los equipos. algunos meses mnimo nivel. hubo fallas que (90%) actualmente no se evidencia. Gracias a las A pesar de que el mejoras caldero y enfocadas se Incrementar al compresor son tuvo un 95% del Tasa de equipos que no rendimiento Rendimiento de Rendimiento cumplen las general acorde a los equipos. condiciones de las condiciones diseo. (91%) de diseo. (100%)

98%

100%

173

Lograr el 99% la calidad de operacin de los equipos.

El producto que emite cada equipo es muy importante para el proceso Tasa de Calidad productivo, a pesar de esto se necesita aumentar la calidad de los mismos. (90,4%) En esta etapa presenta algunos incovenientes con efectuar inspecciones realizadas. (56%)

Mejora de las instalaciones a trves de las inspecciones y acciones realizadas. (100%)

100%

Inspeccionar que los equipos trabajen Cumplimiento del cumpliendo el Programa de 100% de Mantenimiento mantenimiento Preventivo preventivo segn los parmetros de diseo.

Se ejerce acciones en un programa de mantenimiento preventivo que al momento cumple en su totalidad. (100%) Se logr aumentar la eficiencia sobre el objetivo establecido. (88%)

100%

Alcanzar el 85% del OEE.

Debido a fallas del sistema de produccin actual Eficacia Global de se llega a los equipos producir menos de lo previsto. (74%)

88%

Reducir un 5% los desperdicios del proceso productivo.

% de Desperdicios

En el mes de Marzo se puede Es inevitable que observar que el al inicio se control sobre los contemple desperdicios algunos disminuye desperdicios porque se ha porque no hay aumentado el control sobre los OEE y se ejecuta mismos dentro el sistema de del proceso de control de gestin produccin. de (16%) mantenimiento. (2%)

2%

control sobre los desperdicios Reducir un 5% los disminuye desperdicios del % de porque se ha proceso Desperdicios aumentado el productivo. OEE y se ejecuta el sistema de control de gestin de mantenimiento. (2%) Se logra ahorro importante tanto para la Inicialmente no confiabilidad de Reducir los Variacin del se contempla un muestra el Costos de Presupuesto de ahorro en el trabajo del Dpto. $ Mantenimiento Mantenimiento presupuesto de establecido. ($0) Mantenimiento como para al organizacin. ($657) contemple algunos desperdicios porque no hay control sobre los mismos dentro del proceso de produccin. (16%)

2%

174

657

CAPTULO 7
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones

1. El Sistema de Control de Gestin de Mantenimiento permite estructurar las necesidades del rea operativa y transformarlas en objetivos estratgicos, definidos de tal forma que se alinean con el Mapa Estratgico y la iniciativa T.P.M.

2. La

metodologa

T.P.M.,

permite

garantizar

el

normal

funcionamiento de las maquinarias o equipos de planta, maximizando el OEE dentro de la gestin de mantenimiento para el cual se establece el diseo del Tablero de Control.

176

3. Debido a la implementacin de la metodologa T.P.M. se logra que el departamento de mantenimiento adquiera una cultura estratgica basada en la gestin y control de indicadores de desempeo acordes a las expectativas ocupacionales del personal de planta.

4. Al establecer un Tablero de Control este permite monitorear la evolucin de la gestin tcnica, administrativa y de talento humano que es realizado por el departamento de mantenimiento, de manera que se construye un sistema de control de gestin medible, consistente, claro y comparable.

5. Con el A.M.E.F. se ayuda a identificar los posibles problemas y evitarlos antes de que ocurran, es el caso en la que se presenta para la prueba piloto; donde el anlisis de modo y efecto de falla del caldero se previene y predice las posibles fallas presentadas en un momento dado.

177

6. La filosofa del T.P.M. implementada en la organizacin contribuye al mantenimiento autnomo, en la cual, los protagonistas son los operadores quienes hacen uso de un Plan de Mantenimiento, un Histrico de fallas, un Checklist de mantenimiento de equipos, tarjetas de colores entre otros elaborados para lograr ms agilidad dentro del departamento; y as optimizar los esfuerzos de mantenimiento y tener mayor control sobre lo que se ejecuta.

7. Con la implantacin de los indicadores de desempeo desde el punto de vista tcnico se efecta trabajos preventivos para la prueba piloto, lo cual, demuestra que fue posible desplegar con el tiempo esta nueva estrategia de mantenimiento ya que aument hasta el 88% la eficiencia operacional de equipos, alcanz el 100% el cumplimiento del plan de mantenimiento planificado, y el 100% del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo.

178

7.2

Recomendaciones

1. Tomar en cuenta que una de las claves ms importantes para la puesta en marcha del T.P.M. en forma exitosa es que la direccin comunique el motivo del cambio estratgico que se inicia en los centros productivos con tanta claridad y en una forma que logre el inters en un principio y un compromiso total en todos los niveles para llevar a cabo esta estrategia.

2. Establecer

polticas

procedimientos

que

respalden

la

implantacin del T.P.M. Las acciones T.P.M. requieren de un sistema de gestin que estimule la mejora continua y la responsabilidad de los integrantes de la organizacin por los procesos productivos. Es necesario establecer las reglas del juego como: objetivos especficos, ndices de gestin, sistemas de control de las rutinas y todo aquello que ayude a mejorar la gestin de las operaciones industriales.

3. Desarrollar sistemas de comunicacin eficaces que permitan que el personal del departamento de mantenimiento de la compaa pueda

179

realizar

su

trabajo

alineado

los

objetivos

estratgicos

organizacionales. Que apoyen en modelos de comunicacin informales como reuniones de trabajo, jornadas internas, comunicacin visual entre otros.

4. Dar un seguimiento continuo al sistema de control para poder mantener la cultura de la filosofa del T.P.M., recordando que esta estrategia se consolida en un promedio de 3 a 5 aos de acuerdo a la filosofa japonesa.

ANEXOS

RESULTADOS

SEVERIDAD

OCURRENCIA

DETECCIN

EJECUTADAS

SEVERIDAD

OCURRENCIA

DETECCION

Ventilador

Ventilacin del Caldero

Empieza a expulsar humo, Baja velocidad del debido a que no 10 equipo se expande la llama por falta de aire Vibracin por mal estado de los rodamientos

5
Ninguno

10 500

Enviar a balancear el motor y el ventilador Dpto. Mantenimiento

10

10

500

Mac Donall Bolla

Indicador de La bomba sigue niveles de agua enviando agua (estado abierto o hacia el interior del cerrado) para el caldero ya que la interior del bolla est en el caldero fondo Desgaste y rompimiento de la bolla

Se llena el caldero de agua y se activan las 10 vlvulas de seguridad en la parte superior.

2
Ninguno

10 200

Desmontaje y cambio de la bolla

Tcnico de Mantenimiento

10

10

200

Generacin de Vapor para los equipos de planta

Lubricacin Mensual

9 180 Revisin Semanal

Tcnico de Mantenimiento

10

180

DEL EQUIPO EN ESTUDIO

Ninguno

10 270 Revisin Mensual

Tcnico de Mantenimiento

10

270

Supervisin aleatoria en el 10 300 Revisin mensual rea de despacho

Tcnico de Mantenimiento

10

10

300

ANEXO A. ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS

Se llena el caldero y se activan las vlvulas de Controla el nivel seguridad en la Falta de Lubricacin Mac Donall de agua, No hay bombeo de parte superior. 10 de las chumaceras switches accionando la agua Baja la bolla y del eje bomba de agua no activa el switch, entonces el caldero puede explotar Vlvula de entrada para el Se apaga la llama, Parada de Humedad, suciedad, Vlvula accionamiento debido a que se motor bomba 9 recalentamiento del Solenoide de paso de quema, es elctrica de combustible motor combustible Proveer de Rulimanes, sellos Se quema el Motor de la energa a la Falta de mecnicos, falla motor, no hay bomba para bomba para 10 mantenimiento elctrica del abastecimiento agua transportar hacia elctrico y mecnico contador de agua el caldero Proveer de Rulimanes, sellos Se quema el Motor de la energa a la Falta de mecnicos, falla motor, no hay bomba para bomba para 10 mantenimiento elctrica del abastecimiento combustible transportar hacia elctrico y mecnico contador de agua el caldero

Supervisin aleatoria en el 10 200 Revisin Mensual rea de despacho

Tcnico de Mantenimiento

10

10

200

NDICE DE RIESGO

EQUIPO O PROCESO

FUNCIN DEL EQUIPO O PROCESO COMPONENTE O PIEZA MODO DE FALLA POTENCIAL I.R. RESPONSABLE

EFECTO POTENCIAL DE LA FALLA

CAUSA POTENCIAL DE LA FALLA

CONTROL ACTUAL O MEDIO DE LA INSPECCIN ACCIONES PARA REDUCIR LA FALLA

181

182

ANEXO B. EVALUACIN DE LA INFORMACIN DEL SCGM

EVALUACIN DE LA INFORMACIN NO SE CUMPLE SE CUMPLE PARCIAL SE CUMPLE TOTAL Se garantiza que los indicadores muestren informacin objetiva, y por lo tanto, no deben de estar influenciado sus resultados por justificaciones que cambien la informacin? Se cuenta con un sistema que permita visualizar la informacin a tiempo para tomar decisiones? Los resultados de los indicadores permiten el visualizar la diferencia entre los resultados deseados y reales? El sistema de control de gestin, facilita la comparacin de varios indicadores? El sistema de control de gestin, provee informacin para un anlisis ms profunda sobre las causas de desviacin a los resultados para tomar decisiones? Los resultados de los indicadores se presentan de una manera visual, incluyendo grficas y colores para tomar decisiones? Los responsables del rea, actividad o proceso pueden proponer a las personas que autorizan acciones para corregir las tendencias detectadas y alcanzar los objetivos?

Indicador

Mtrica

Meta Min Max

GRFICA DE TENDENCIA
% Tiempos muertos CDIGO: G.T. 003

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

%TM1: 12% 10% 8%
6% 6% 6% 7% 6% 5% 4% 5% 8% 7% 10% 10%

% TM
%
%TM2:

Tiempos muertos Total de Tiempo de Operacin 100 %

TENDENCIA:

Hacia abajo

% TM
6% 4% 2% 0%

INACEPTABLE >7% ACEPTABLE 5% - 7% EXCEPCIONAL <5%

4% 4% 2% 2%

DE INDICADORES

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

CALDERO

COMPRESOR

META: MNIMO: MXIMO: Tiempos muertos (min.): Total Tpo de operacin (min.): %TM1: Tiempos muertos (min.): Total Tpo de operacin (min.): %TM2: 5% 0% 7% 23 240 10% 40 420 10% 10% 7% 5% 0% 7% 18 240 8% 30 480 6% % TM General:

5% 0% 7% 30 480 6% 25 360 7% 7%

5% 0% 7% 24 360 7% 21 360 6% 6%

5% 0% 7% 20 360 6% 17 360 5% 5%

5% 0% 7% 15 360 4% 11 240 5% 4%

5% 0% 7% 10 240 4% 10 240 4% 4%

5% 0% 7% 5 240 2% 5 240 2% 2%

ANEXO C. GRFICAS DE TENDENCIAS Y CLCULOS

183

Indicador

Mtrica

Meta Min Max

GRFICA DE TENDENCIA
Desempeo del Operador en reparar Fallas
Tiempo promedio en reparar un equipo 100% DOREF Tiempo real en reparar un equipo

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

DOREF1: 110% DOREF2:

CDIGO:

G.T. 004

TENDENCIA:

Hacia arriba

102% 100% 90%

90% 80% 80% 90% 90%
DOREF

100%

95% 87% 87% 87%

95% 89%

96% 96%

INACEPTABLE <85% ACEPTABLE 85% - 95% EXCEPCIONAL >95% - 100%

82% 83%

70%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

CALDERO

COMPRESOR

META: MNIMO: MXIMO: Tpo promedio reparar (min.): Tpo real reparar (min.): DOREF1: Tpo promedio reparar (min.): Tpo real reparar (min.): DOREF2: 95% 85% 100% 48 60 80% 84 102 82% 81% 86% 95% 85% 100% 48 58 83% 96 107 90% DOREF General:

95% 85% 100% 96 110 87% 72 83 87% 87%

95% 85% 100% 72 83 87% 72 80 90% 88%

95% 85% 100% 72 80 90% 72 76 95% 92%

95% 85% 100% 72 76 95% 48 54 89% 92%

95% 85% 100% 48 50 96% 48 50 96% 96%

95% 85% 100% 48 47 102% 48 48 100% 101%

184

Indicador

Mtrica

Meta Min Max

GRFICA DE TENDENCIA
Auditora del Departamento de Mantenimiento CDIGO: G.T. 005

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD: % TENDENCIA:

ADP % Total de las reas del Dpto Mtto

Hacia arriba

100%

91% 90%
ADM

87%
85%

82% 80%
80%

INACEPTABLE <80% ACEPTABLE 80% - 90% EXCEPCIONAL >90% - 100%

76% 73% 70% ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
77%

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: % ORGANIZACIN: % CAPACITACIN: %PERSONAL: %CONTROL DE COSTOS: %PLANIFICACIN: %MATERIAL: % INGENIERA: %INSTALACIONES: ADP: 85% 80% 100% 72% 75% 76% 70% 73% 74% 68% 75% 73% 85% 80% 100% 76% 78% 79% 73% 75% 77% 70% 76% 76%

85% 80% 100% 77% 79% 82% 75% 76% 77% 73% 76% 77%

85% 80% 100% 80% 80% 85% 79% 79% 80% 76% 78% 80%

85% 80% 100% 82% 84% 90% 81% 84% 81% 78% 78% 82%

85% 80% 100% 85% 88% 92% 83% 87% 82% 80% 81% 85%

85% 80% 100% 87% 90% 95% 87% 91% 83% 82% 82% 87%

85% 80% 100% 91% 95% 98% 91% 93% 85% 85% 86% 91%

185

Indicador

Mtrica

Meta Min Max

GRFICA DE TENDENCIA
Disponibilidad de los equipos CDIGO: G.T. 007

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

DIEQ1: DIEQ2: 94% DIEQ General:

Tpo operaciona l programado Tpo de paradas programadas Tpo de fallas DIEQ 100% Tpo operaciona l programada
% TENDENCIA: Hacia arriba

100%
95% 90% 90%

97% 93% 91%

95%

98%

98%

DIEQ
85%
80% 75%

INACEPTABLE <90% ACEPTABLE 90% - 95% EXCEPCIONAL >95%

70%
ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12

CALDERO

COMPRESOR

META: MNIMO: MXIMO: Tpo operacional program (hr.): Tpo paradas program (hr.): Tpo de Fallas (hr.) DIEQ1: Tpo operacional program (hr.): Tpo paradas program (hr.): Tpo de Fallas (hr.) DIEQ2: 90% 90% 100% 140 4 11 89% 140 7 7 90% 90% 91% 90% 90% 100% 140 4 8 91% 140 8 6 90% DIEQ General:

90% 90% 100% 144 8 5 91% 144 6 2 94% 93%

90% 90% 100% 148 6 4 93% 148 6 0 96% 95%

90% 90% 100% 152 6 4 93% 152 6 1 95% 94%

90% 90% 100% 155 6 0 96% 155 4 0 97% 97%

90% 90% 100% 160 4 0 98% 160 4 0 98% 98%

90% 90% 100% 170 4 0 98% 170 4 0 98% 98%

186

187

Indicador

Mtrica

Meta Min Max

GRFICA DE TENDENCIA
Tasa de Rendimiento CDIGO: G.T. 008

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

parmetros de operacin real TARE 100 % parmetros normales que indica el fabricante
% TENDENCIA:
TARE1: TARE2: TARE General: 98%

Hacia arriba
100%
100% 100%

100%

95% 91% 92%

97%

INACEPTABLE <95% ACEPTABLE 95% - 99% EXCEPCIONAL 100%

95% 90%
TARE
85% 80% 75% 70%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: parmetros de operacin real (Presin "psi") : parmetros de operacin real (Temperatura"C") :
CALDERO

95% 95% 100% 69

95% 95% 100% 71

95% 95% 100% 74

95% 95% 100% 76

95% 95% 100% 77

95% 95% 100% 79

95% 95% 100% 80

95% 95% 100% 80

74

75

77

78

78

78

78

78

parmetros normales que indica el fabricante ( Presin "psi") : parmetros normales que indica el fabricante ( Temperatura "C") : TARE1: parmetros de operacin real (Presin "psi") : parmetros de operacin real (Voltaje "voltios") : parmetros de operacin real (Corriente "amperios") :

80

80

80

80

80

80

80

80

78 91% 101

78 92% 102

78 96% 104

78 98% 106

78 98% 106

78 99% 110

78 100% 109

78 100% 110

212

212

216

215

217

218

218

220

51

50

56

57

58

60

60

60

COMPRESOR

parmetros normales que indica el fabricante ( Presin "psi") : parmetros normales que indica el fabricante ( Voltaje "voltios") : parmetros normales que indica el fabricante (Corriente "amperios"): TARE2: TARE General:

110

110

110

110

110

110

110

110

220

220

220

220

220

220

220

220

60 91% 91%

60 91% 92%

60 95% 95%

60 96% 97%

60 97% 98%

60 100% 100%

60 99% 100%

60 100% 100%

Indicador

Mtrica

Meta Min Max

GRFICA DE TENDENCIA
Tasa de Calidad CDIGO: G.T. 009

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

TACA1:
100% 94,4% 95% 90,4% 92,3% 95,6%

parmetro real de salida TACA 100% parmetro de salida indicado por el fabricante
TENDENCIA:
TACA2: TACA General:
97,5% 100,0%

97,3%

99,3%

90%
TACA
80% 85%

INACEPTABLE <95% ACEPTABLE 95% - 99% EXCEPCIONAL 100%

75% 70%
ago-11 sep-11 oct-11 nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

META: MNIMO: MXIMO: 99% 95% 100% 168 170 99% 95% 100% parmetro real de salida ( kgs. Vapor saturado (gaseoso)) :
CALDERO

99% 95% 100% 171

99% 95% 100% 172

99% 95% 100% 174

99% 95% 100% 175

99% 95% 100% 177

99% 95% 100% 178

parmetro de salida indicado por el fabricante ( 1kg. De vapor H hmedo) : TACA1: 178 94,4% 95 parmetro real de salida ( Presin de servicio "psi") :

178 95,5% 98

178 96,1% 102

178 96,6% 104

178 97,8% 107

178 98,3% 106

178 99,4% 109

178 100,0% 110

COMPRESOR

parmetro de salida indicado por el fabricante ( Presin de servicio "psi") : TACA2: TACA General:

110 86,4% 90,4%

110 89,1% 92,3%

110 92,7% 94,4%

110 94,5% 95,6%

110 97,3% 97,5%

110 96,4% 97,3%

110 99,1% 99,3%

110 100,0% 100,0%

188

Indicador

Mtrica

Meta Min Max

GRFICA DE TENDENCIA
Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo CDIGO: G.T. 010

NOMBRE DEL INDICADOR: FRMULA: UNIDAD:

CUMP1 : 100% CUMP2 :

# inspeccion es ejecutadas 100% CUMP # inspeccion es planificad as

% TENDENCIA: Hacia arriba
100% 100% 100% 100% 100% 100%

89%
90% 80% 71% 70% 60% 50% 78% 78% 86% 86% 86%

89%

INACEPTABLE <85% ACEPTABLE 85% - 99% EXCEPCIONAL 100%

CUMP

57% 56%

ago-11

sep-11

oct-11

nov-11

dic-11

ene-12

feb-12

mar-12

CALDERO

COMPRESOR

META: MNIMO: MXIMO: # inspecciones ejecutadas: # inspecciones planificadas: CUMP1 : # inspecciones ejecutadas: # inspecciones planificadas: CUMP2 : 100% 85% 100% 4 7 57% 5 9 56% 56% CUMP General:

100% 85% 100% 5 7 71% 7 9 78% 75%

100% 85% 100% 6 7 86% 7 9 78% 82%

100% 85% 100% 6 7 86% 8 9 89% 87%

100% 85% 100% 6 7 86% 8 9 89% 87%

100% 85% 100% 7 7 100% 9 9 100% 100%

100% 85% 100% 7 7 100% 9 9 100% 100%

100% 85% 100% 7 7 100% 9 9 100% 100%

189

190

ANEXO D. TARJETAS DE ACTIVOS

TARJETA DE ACTIVO: LLENADORA DE BALES
ACTIVO: equipo (Planta)

DATOS OPERATIVOS AO DE CONSTRUCCIN TIEMPO DE LA GARANTA INICIO DE OPERACIN TIEMPO DE VIDA UTIL FUNCIN

DIA 12

MES

AO

6 1998 4 AOS 2000 15 AOS LLENAR DE BALDES

DOCUMENTACIN NOMBRE DEL DESCRIPCIN CODIGO DOCUMENTO Manual Caractersticas LLB-L02 y Operacin

DATOS GENERALES MODELO PANTHER 2028 # DE SERIE 5187886-SAC FABRICANTE ESPINOZA PAEZ PROVEEDOR PRECITROL S.A. UBICACIN DENTRO DE LNEA LLENADORA COSTO DEL EQUIPO $30.000,00 PUNTOS DE MANTENIMIENTO (equipo) ITEM 1 2 3 4 COMPONENTES Boquilla Codificadora Rodamientos Motor Elctrico

CARACTERSTICAS TCNICAS CARACTERSTICAS VALOR UNIDAD VOLTAJE 110 V

ACCIN A EJECUTAR Limpiar semanalmente la boquilla de llenado para evitar paradas de produccin Limpiar mensualmente para evitar daos en el equipo Lubricacin y cambio de rodamientos de acuerdo al estado Lubricacin e inspeccin de sus condiciones

TARJETA DE ACTIVO: LLENADORA AUTOMTICA ACTIVO: equipo (Planta) DOCUMENTACIN NOMBRE DEL DESCRIPCIN CODIGO DOCUMENTO Manual de Llenador Caractersticas LLA-L01 y Operacin

DATOS OPERATIVOS AO DE CONSTRUCCIN TIEMPO DE LA GARANTA INICIO DE OPERACIN TIEMPO DE VIDA UTIL FUNCIN

DIA 23

MES 4

AO 1999

2 AOS 2000 15 AOS LLENAR LITROS-

DATOS GENERALES MODELO HP201DQ # DE SERIE 4625 FABRICANTE ADELPHI PROVEEDOR IMOCON UBICACIN DENTRO DE PRODUCCIN COSTO DEL EQUIPO $35.000,00 PUNTOS DE MANTENIMIENTO (equipo) ITEM 1 2 3 COMPONENTES Sensor de los cilindros de llenado Purga de la vlvula de aire Perecibles de la boquilla

CARACTERSTICAS TCNICAS CARACTERSTICAS VALOR UNIDAD VOLTAJE 110 V VELOCIDAD 30 CM/S TEMPERATURA 60 c

ACCIN A EJECUTAR Ajustar los sensores del cilindro para volver a iniciar la operacin Identificar el lugar de la fuga, sacar el perno y mandar a tornear Retirar boquilla de la mquina y cambiar los perecibles

191

TARJETA DE ACTIVO: LLENADORA DE TAMBORES ACTIVO: equipo (Planta) DOCUMENTACIN NOMBRE DEL DESCRIPCIN CODIGO DOCUMENTO Manual de Operacin de Caractersticas Sistemas de Llenado de operacin de Tambores

DATOS OPERATIVOS AO DE CONSTRUCCIN TIEMPO DE LA GARANTA INICIO DE OPERACIN TIEMPO DE VIDA UTIL FUNCIN

DIA 29

MES 5

AO 1999

2000 15 AOS Llenar Tambores

DATOS GENERALES MODELO DWM-IV/AEF # DE SERIE F-20700 FLEX-WEIGHT FABRICANTE CORP. CALIFORNIA PROVEEDOR VELCON UBICACIN DENTRO DE PRODUCCIN COSTO DEL EQUIPO PUNTOS DE MANTENIMIENTO (equipo) ITEM 1 2 3 COMPONENTES Vlvulas de suministracin de lubricante Balanza Conecciones elctricas

CARACTERSTICAS TCNICAS

Voltaje

110

ACCIN A EJECUTAR Revisar las vlvulas del equipo, para evitar fugas del producto Calibrarla Diariamente Revisar diariamente que no hayan problemas elctricos

192

ANEXO E. AUDITORA DE MANTENIMIENTO

REA UNO: ORGANIZACIN 1 a. b. c. d. 2 a. b. c. d. e. f. 3. a. b. c. d. 4. a. b. c. d. e. 5. a. b. c. d. Cul es el estado del organigrama? Actualizado y completo Sin revisar en el ltimo ao o imcompleto Desactualizado e imcompleto No hay Cada supervisor cuenta con la descripcin de su trabajo y la de su cuadrilla? Todos Ms del 90% Del 80 al 89% Del 70 al 79% Del 50 al 69% Menos del 50% Cul es la relacin entre empleados por hora y supervisin? 15:01 De 8 a 14:1 De 16 a 20:1 Menos de 8:1 o ms de 20:1 Qu funciones de apoyo existen: Ingeniero de mantenimiento, ingeniero de planta, planificador, coordinador de materiales, capacitacin, depsitos? Todas Cuatro o cinco, con planificador Cuatro o cinco, sin planificador Una a tres Ninguna El departamento utiliza una potica de control del mantenimiento por escrito, con objetivos de administracin semanales? S, cubre ms del 85% de los costos S, cubre el 75% a 85% de los costos S, pero no se utiliza semanalmente No tiene o no la utiliza 10 10 6 4 0 7 10 9 8 7 6 0 8 10 8 8 5

8 10 8 6 4 0

7 10 7 5 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

8 10 80%

193

REA DOS: CAPACITACIN 1. a. b. c. d. e. 2. a. b. c. d. e. 3. a. b. c. 4. a. b. c. d. 5. a. b. c. 6. Existe un plan de capacitacin maestro que incluya supervisin de administracin superior, apoyo, y obreros calificados o comerciantes? Todos Tres Dos Uno Ninguno Est incluida la capacitacin en productividad? Todas Tres Dos Uno No La capacitacin de la administracin es formal y prctica? Ambas Solo prctica Ninguna Quin recibe capacitacin? Especialistas del personal Administracin de lnea y personal Administracin de lnea y otros trabajadores Nadie Se brinda capacitacin formal y prctica a los planificadores? S Slo prctica No El programa de capacitacin de planificadores incluye mtodos de planificacin de rdenes de trabajo, programacin, productividad, mejoramiento de mtodos, planificacin de materiales, planificacin de proyectos, verificacin de campo, estndares de tiempo de ingeniera, prcticas estndar, planificacin de habilidades mltiples, mantenimiento preventivo e historia de equipos y uso de computadora? Todos 75% 50% 25% Ninguno

10 10 7 5 2 0 7 10 7 5 2 0 10 10 5 0 10 6 10 5 0 10 10 5 0

7 10 7 5 2 0

a. b. c. d. e.

194

7. a. b. c. 8. a. b. c. d. 9. a. b. c. d. e. 10. a. b. c. d. e.

Se dicta capacitacin formal o prctica en oficios u ocupaciones? S Slo prctica No Quin recibe capacitacin del oficio? Slo el personal Personal ms administracin de lnea Otros empleados por hora Nadie Qu porcentaje de oficios u ocupaciones se incluye? Todos 75% 50% 25% Ninguno Existen requerimientos mnimos de aptitudes laborales para cada trabajo calificado? Todos 75% 50% 25% No

10 10 5 0 10 7 10 5 0 7 10 7 5 2 0

7 10 7 5 2 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

8,8 10 88%

195

REA TRES: PERSONAL 1. a. b. c. 2. a. b. c. d. e. f.

3. a. b. c. 4. a. b. c. d. 5. a. b. c. d. 6. a. b. 7. a. b. c. d. 8. a. b. c. d. e.

Cmo es el ambiente general entre la administracin y la mano de obra? De colaboracin Neutro De confrontacin Seleccionar al azar 10 ejemplos de rendimiento laboral por debajo del estndar. Qu porcentaje se debe a actitud y no a falta de habilidades? 100% 80 a 89% 60 a 79% 40 a 59% 20 a 39% 0 a 19%
Se ha realizado recientemente una encuesta sobre el ambiente laboral? S Hace ms de dos aos Nunca Cul es el recambio anual por renuncias o despidos? Menos del 2% 3 a 5% 6 al 10% Ms del 10% Qu porcentaje de horas productivas se pierden por comienzos tardos y abandonos tempranos? Menos del 2% 3 a 5% 6 a 10% Ms del 10% Hubo una huelga antes de acordar este contrato o durante l? S No Cuntos reclamos se han procesado en los ltimos seis meses como porcentaje del total de empleados por hora de mantenimiento? Menos del 2% 3 a 5% 6 a 10% Ms del 10% Cuntos reclamos se conciliaron en la primera etapa como porcentaje del total de reclamos? Todos 75% 50% 25% Ninguno

10 10 7 0

10 0 2 4 6 8 10
10 10 5 0 10 10 7 5 0

10 10 7 5 0 10 0 10

8 10 8 6 0

10 10 7 5 2 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

9,75 10 98%

a. b. c. d. 6. a. b. 7. a. b. c. d. 8. a. b. c. d. e.

abandonos tempranos? Menos del 2% 3 a 5% 6 a 10% Ms del 10% Hubo una huelga antes de acordar este contrato o durante l? S No Cuntos reclamos se han procesado en los ltimos seis meses como porcentaje del total de empleados por hora de mantenimiento? Menos del 2% 3 a 5% 6 a 10% Ms del 10% Cuntos reclamos se conciliaron en la primera etapa como porcentaje del total de reclamos? Todos 75% 50% 25% Ninguno

10 10 7 5 0

196
10

0 10

8 10 8 6 0

10 10 7 5 2 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

9,75 10 98%

197

REA CUATRO: CONTROL DE COSTOS 1. a. b. c. 2. Utiliza medicin del trabajo del piso de planta, presupuestos y costo histrico real para controlar su programa? Los tres Presuspuestos y costos Slo costos Qu ndices y tendencias de control, porcentaje de tiempo improductivo, rendimiento, cobertura, retrasos, costo por hora estndar, productividad, volmen acumulado, nivel de servicio, horas extraordinarias se utilizan? Todos Siete u Ocho Cinco o Seis Dos o Cuatro Menos de dos Cul es la demora entre el final de un perido y la recepcin de los informes de control? Un da o menos Dos o cuatro das Ms de cinco das Con qu frecuencia se preparan los informes de rendimiento? Por da Por semana Por mes Con menos frecuencia Cmo se informan el tiempo de tarea y el trabajo? Por individuo y puesto Por da Por semana Por mes o slo por registro de entrada y salida por reloj Cmo se resumen los datos del informe? Por capataces responsables Por departamento o centro de trabajo Slo totales

10 10 5 0

7 10 7 5 2 0

a. b. c. d. e. 3. a. b. c. 4. a. b. c. d. 5. a. b. c. d. 6. a. b. c.

10 10 5 0 7 10 7 5 0 3 10 5 3 0 10 10 5 0

198

7. a. b. c.

Cmo se distribuyen los informes? A capataces responsables ms resmenes a administracin Slo a capataces No se distribuyen a la organizacin de lnea o no se preparan

10 10 5 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

8,14 10 81%

199

REA CINCO: PLANIFICACIN 1. a. b. c. d. e. 2. a. b. c. d. e. 3. a. b. c. d. e. 4. Qu porcentaje de personal-horas est incluido en una orden de trabajo escrita? Ms del 90% 80 a 89% 70 a 79% 69% o menos Ninguno Qu porcentaje de rdenes de trabajo se relaciona con el contenido especfico del trabajo, en comparacin con las de tipo general? Ms del 90% 80 a 89% 70 a 79% 69% o menos Ninguno Qu porcentaje de rdenes de trabajo tiene suficiente tiempo de avance para planificar (de 2 a 4 semanas)? Ms del 90% 80 a 90% 70 a 79% 69% o menos Ninguno Qu porcentaje de rdenes de trabajo contiene todos los siguientes conceptos planificados: contenido del trabajo por oficio, materiales, herramientas y equipo especiales, determinacin de secuencia de trabajos con mltiples habilidades, estndares de tiempo de trabajo de ingeniera, acceso al lugar de trabajo, fecha programada? Ms del 90% 75 a 90% 60 a 74% 40 a 59% Menos del 40% Ninguno

10 10 8 7 5 0

8 10 8 7 5 0

10 10 8 7 5 0

10 10 8 6 4 2 0

a. b. c. d. e. f.

5.

Se planifica y programa todos los paros del trabajo? a. S b. Slo trabajos grandes c. No Los capataces controlan la calidad y la conclusin de cada trabajo? S La mayora La mitad Menos de la mitad

10 10 5 0 7 10 7 5 0

6. a. b. c. d. 7.

Qu porcentaje de equipos grandes cuenta con un registro histrico de reparaciones? a. 100% b. 75% c. 50% d. 25%

10 10 7 5 2

200
5. Se planifica y programa todos los paros del trabajo? a. S b. Slo trabajos grandes c. No Los capataces controlan la calidad y la conclusin de cada trabajo? S La mayora La mitad Menos de la mitad 10 10 5 0 7 10 7 5 0

6. a. b. c. d. 7.

Qu porcentaje de equipos grandes cuenta con un registro histrico de reparaciones? a. 100% b. 75% c. 50% d. 25% e. Ninguno Cuntos registros histricos se revisan al menos una vez al ao? Todos 75% 50% 25% Ninguno

10 10 7 5 2 0 10 10 7 5 2 0

8. a. b. c. d. e. 9.

Qu porcentaje de equipos de planta est incluido en las rutinas de mantenimiento preventivo? a. 100% b. 75% c. 50% d. 25% e. Ninguno Qu equipos estn incluidos en todos los siguientes informes: tendencia de tiempo improductivo, cumplimiento del PM con el programa, instrucciones escritas de PM, tiempo total de PM, tiempo elevado de reparacin de elementos? a. Todos b. 75% c. 50% d. 25% e. Ninguno

10 10 7 5 2 0

10.

7 10 7 5 2 0

201

11. a. b. c. d.

Con qu frecuencia se preparan los informes? Semanal Mensual Con menos frecuencia Ninguna

7 10 7 4 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

9,00 10 90%

202

REA SEIS: MATERIAL 1. a. b. c. d. 2. a. b. c. d. e. 3. a. b. c. d. e. 4. a. b. c. d. e. Tiene un fichero actualizado de los artculos almacenados? Todos los artculos, excepto los consumidos con anterioridad Artculos principales Algunos artculos Ninguno Tiene un sistema de inventario permanente para artculos y respuestos importantes? Todos 75% 50% 25% Ninguno Tiene un sistema de doble caja para artculos consumidos con anterioridad de gran volmen y bajo costo? Todos 75% 50% 25% Ninguno Todos los retiros, excepto los de artculos consumidos con anterioridad, se controlan con un procedimiento? Todos 75% 50% 25% Ninguno 7 10 7 4 0

10 10 7 5 2 0

7 10 7 5 2 0

10 10 7 5 2 0

5. a. b. c. d. e. 6. a. b. c. d. 7. a. b. c. d. 8. a. b. c. d. 9.

Existe un procedimiento de control de herramientas utilizado para todas las herramientas de la compaa? Todos 75% 50% 25% Ninguno Hay listas estndar de herramientas entregadas a los individuos por la compaa y entregadas por el individuo? S Slo la compaa Slo el individuo Ninguno Cuntas herramientas estn fuera de servicio por reparacin? Menos del 5% 5 a 9% 10 a 20% Ms del 20% Se calculan las cantidades de orden econmico? Todos los artculos La mayora de los artculos Algunos artculos Ninguno Se fijan y mantienen niveles mximos/mnimos?

7 10 7 5 2 0

10 10 5 5 0 8 10 8 7 0 5 10 7 5 0 10

5. a. b. c. d. e. 6. a. b. c. d. 7. a. b. c. d. 8. a. b. c. d. 9. a. b. c. d. 10. a. b. c. d. 11. a. b. c. d. e. f.

Existe un procedimiento de control de herramientas utilizado para todas las herramientas de la compaa? Todos 75% 50% 25% Ninguno Hay listas estndar de herramientas entregadas a los individuos por la compaa y entregadas por el individuo? S Slo la compaa Slo el individuo Ninguno Cuntas herramientas estn fuera de servicio por reparacin? Menos del 5% 5 a 9% 10 a 20% Ms del 20% Se calculan las cantidades de orden econmico? Todos los artculos La mayora de los artculos Algunos artculos Ninguno Se fijan y mantienen niveles mximos/mnimos? Todos La mayora Algunos Ninguno Compras mantiene un sistema de clasificacin de vendedores por proveedores? Todos La mayora Algunos Ninguno Qu porcentaje de rdenes de materiales se entregan a tiempo? 100% 90 a 99% 80 a 89% 70 a 79% 60 a 69% 59 o menos

7 203 10 7 5 2 0

10 10 5 5 0 8 10 8 7 0 5 10 7 5 0 10 10 7 5 0 7 10 7 5 0 9 10 9 8 7 6 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

8,18 10 82%

204

REA SIETE: INGENIERIA 1. En qu porcentaje de equipos se utiliza la ingeniera de confiabilidad para controlar el tiempo improductivo? a. 100% b. 75% c. 50% d. 25% e. Ninguno Qu porcentaje de historias de equipos se analizan para determinar estadsticamnte el tiempo medio vigente entre averas (MTBF) y el tiempo medio de reparacin (MTTR)? a. 100% b. 75% c. 50% d. 25% e. Ninguno Qu porcentaje de proyectos de reparacin y construccin importantes tiene asignado un ingeniero? a. 100% b. 75% c. 50% d. 25% e. Ninguno En qu porcentaje de sus equipos se utilizan, en forma regular y programada, las rutinas de diagnstico (anlisis de vibracin, sensores trmicos, anlisis de erosin, corrosin, electricidad, medicin de gas, etctera)? a. Ms del 95% b. 80 a 95% c. 60 a 79% d. 40 a 59% e. Hasta el 39% f. Ninguno Cmo se establecen los stndares de tiempo de mantenimiento? a. Tiempos predeterminados, estudio de tiempos y datos de estndar b. Medicin directa con PDT y estudio de tiempo c. Muestreo de trabajo d. Estimados e. Ninguno

7 10 7 5 2 0

2.

7 10 7 5 2 0

3.

7 10 7 5 2 0

4.

9 10 9 7 5 2 0 10 10 6 5 4 0

5.

205

6.

Qu sistema de aplicacin se utiliza? a. Asignacin a grupos y comparacin del contenido de trabajo b. Medicin directa c. Ninguno Qu porcentaje de horas reales trabajadas est cubierto por estndares de tiempo? Ms del 85% 70 a 85% Menos del 70% Ninguno

10 10 5 0

7. a. b. c. d. 8.

7 10 7 4 0

Los tiempos de trabajos se colocan en la orden de trabajo para que el capataz y los empleados por hora los vean? a. Ambos b. Slo para el capataz c. Ninguno Qu porcentaje de trabajadores por hora de mantenimiento cobra por un plan incentivo salarial que depende de la produccin? Ms del 95% 80 a 95% 60 a 79% 40 a 59% Hasta el 39% Ninguno

10 10 5 0

9. a. b. c. d. e. f. 10.

7 10 9 7 5 2 0 5 10 5 0

Qu tipo de plan de incentivo est utilizando? a. Hora estndar 1 por 1 por individuo o grupo pequeo b. Mltiples factores o grupo grande c. Ninguno Qu categora de informacin tiene en la computadora: nmina de sueldos, informe de tiempos, orden de trabajo, planificacin del trabajo, programacin diaria para trabajo de rutina, programacin a gran escala para proyectos, informes de control de administracin, tiempo improductivo, historia de equipos, mantenimiento preventivo, control de depsitos y materiales, anlisis estadstico o justificacin de costos? Todas 75% 50% 25% Ninguna

11.

7 10 7 5 2 0 10 10 5 0

a. b. c. d. e. 12.

Su sistema est en lnea? a. Si b. En lote c. Ninguno

206

13.

El sistema contabiliza las capacidades con la responsabilidad individual? a. Siempre b. Casi siempre c. A veces d. Nunca Los informes de computadora son oportunos? s. Semanales o ms frecuentes b. Mensuales c. Menos frecuentes La informacin es completa y confiable? a. Siempre b. Casi siempre c. A veces d. Nunca Su sistema de seguridad controla quin tiene acceso a qu nivel? a. Ambos b. Uno c. Control inadecuado d. No Con qu frecuencia se hace una copia de resguardo del sistema? a. Por da b. Por semana c. Con menos frecuencia La memoria y la capacidad de almacenamiento del disco son apropiadas para soportar a los usuarios? a. Ambos b. Uno c. Ninguna es bastante amplia

10 10 7 5 0 5 10 5 0 10 10 7 5 0 7 10 7 5 0 10 10 5 0

14.

15.

16.

17.

18.

10 10 7 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

8,00 10 80%

207

REA OCHO: INSTALACIONES 1. Tiene un plan vigente de piso de planta? a. Actualizado en el ltimo ao b. De dos a cuatro aos de antigedad c. Ms antiguo o ninguno Cmo son las ubicaciones y las distribuciones de la planta de mantenimiento? Ideales Buenas Regulares Malas Cmo es la limpieza? ptima Excelente Buena Regular Mala Se utilizan siempre equipos y seales de seguridad? En todas las reas En la mayora de las reas En algunas reas En ninguna 10 10 6 0

2. a. b. c. d. 3. a. b. c. d. e. 4. a. b. c. d. 5.

8 10 8 7 0 8 10 9 8 7 0 7 10 7 2 0

Cmo calificara la disponibilidad de equipos y herramientas, si toma en cuenta las habilidades necesarias y la carga de trabajo? a. Mejor que el promedio b. Promedio c. Por debajo del promedio Cul es el promedio de espacio de oficina (en pies cuadrados) para supervisores y personal? Ms de 75 pies cuadrados por persona Alrededor de 75 pies cuadrados por persona Meno de 75 pies cuadrados por persona Ninguno Cmo es la iluminacin para la tarea realizada? Mejor que el promedio Promedio Por debajo del promedio Ninguno

7 10 7 5

6. a. b. c. d. 7. a. b. c. d.

7 10 7 5 0 7 10 7 5 0

208

8.

a. b. c. d. e. 9. a. b. c. d. e. 10. a. b. c. d. e.

Se programan los siguientes servicios para mantenimiento a intervalos apropiados por ao? Electricidad, aire, agua, gas, vapor, cloacas y eliminacin de residuos. 100% 75% 50% 25% Ninguno Qu porcentaje de empleados de custodia est incluido en rutas y tareas diarias planificadas y en estndares de ingeniera? Ms del 95% 86 a 95% 66 a 85% 1 a 65% Ninguno Todas las gras, camiones, montacargas y equipos de elevacin estn incluidos en un plan de PM? 100% 75% 50% 25% Ninguno

7 10 7 5 2 0

10 10 9 7 4 0

10 10 7 5 2 0

PUNTUACIN REAL ALCANZADA MAXIMA PUNTUACIN PUNTUACIN PORCENTUAL LOGRADA

8,1 10 81%

209

ANEXO F. DISEO DE LA PLANTA DE LUBRICANTES

210

211

ANEXO G. PROCEDIMIENTO O GUA OPERATIVA

212

213

214

ANEXO H. CHARLA DE CAPACITACIN EN EL REA OPERATIVA

Tema: La importancia de un Sistema de Control de Gestin de Mantenimiento Las empresas interesadas por conservar los activos que se tiene en una planta industrial, necesitan tomar en cuenta que para una buena gestin de mantenimiento en el siglo XXI lo siguiente: Definir la estrategia de mantenimiento con la que se va a trabajar. Identificar Equipos Crticos. Disear indicadores de gestin que permitan medir un proceso. Disear una lista de chequeo para el personal de operacin de los activos. Realizar un estudio para analizar alguna falla. Seleccionar una Equipo Lder para que garantice la efectividad del SCGM. El SCGM, es un sistema que integra tanto al personal como a los activos enfocados en la mejora de la eficiencia global de los equipos, con esto se logra resultados de alto nivel lo que genera mayor satisfaccin de la

215

organizacin y aumenta la vida til de la planta. Por esto mencionado, se debe estar entrenado peridicamente para formar una cultura estratgica que permita alcanzar una mayor confiabilidad en los procesos productivos de la planta.

La participacin de todos los niveles jerrquicos es fundamental ya que el trabajo en equipo y la comunicacin eficaz es vital para la sostenibilidad de este sistema.

216

BIBLIOGRAFA
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218

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