Manual Gerenciamento Projetos-Final

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MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
GOVERNADOR Cid Ferreira Gomes VICE-GOVERNADOR Domingos Gomes de Aguiar Filho SECRETRIO Antnio Eduardo Diogo de Siqueira Filho SECRETRIO ADJUNTO Philipe Theophilo Nottingham SECRETRIO EXECUTIVO Marcos Antnio Brasil COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO Marcos Medeiros de Vasconcellos Naiana Corra Lima Ftima Coelho Benevides Falco EQUIPE TCNICA COORDENAO Philipe Theophilo Nottingham Marcos Medeiros de Vasconcellos ELABORAO George Kilmer Chaves Craveiro Raimundo Avilton Meneses Jnior COLABORAO Antonia Alves de Amorim Antenor Barbosa Filho Cassio Germano Gurgel Soares Cristiane Eleutrio Carvalho Deusdar Dominique Cunha Marques Gomes Gilberto Oliveira Ramos Karine Machado Campos Fontenele Kelly Rosana Holanda Lavor Lara Maria Silva Costa Rgis Meireles Benevides
SUMRIO
1. INTRODUO 7 8 8 9 10 19 19 20 21 21 22 23 23 25 30 32 35 36 37 39 39 41 43 43 49 49 50 51 52 55 57 60 60 61 61 62 64 66 67 69 72 2. DEFINIES 2.1 Manual de Gerenciamento de Projetos Finalsticos 3. SISTEMAS DE INFORMAO UTILIZADOS 4. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS 5. CONCEPO 5.1 Identificar o problema, demanda ou oportunidade
5.2 Selecionar os Projetos Dentre as Alternativas Discutidas a Serem Apresentados como Propostas 5.3 Elaborar a Declarao de Trabalho do Projeto 6. INICIAO 6.1 Identificar a Coordenadoria Responsvel pela Execuo do Projeto 6.2 Identificar as partes Interessadas 6.3 Avaliar a Viabilidade de Execuo 6.4 Definir a Estratgia e a Forma de Execuo 6.5 Verificar os Instrumentos de Planejamento 6.6 Elaborar o Termo de Abertura do Projeto 6.7 Solicitar Proposta no SIAP/WebMapp 6.8 Aprovar Proposta no WebMapp 7. PROGRAMAO DO PROJETO 7.1 Identificar o Gerente do Projeto 7.2 Definir os Requisitos 7.3 Definir o Escopo 7.4 Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto EAP 7.5 Listar as Entregas 7.6 Sequenciar as Entregas 7.7 Estimar os Recursos 7.8 Estimar a Durao das Entregas 7.9 Elaborar o Cronograma 7.10 Detalhar o Oramento por Entregas 7.11 Elaborar o Cronograma Fsico-financeiro 7.12 Identificar problemas e ameaas do projeto 7.13 Planejar Respostas aos Problemas e Ameaas do Projeto 7.14 Planejar as Aquisies do Projeto 7.15 Realizar Ajustes para a Consistncia dos Instrumentos de Planejamento 7.16 Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto PGP 7.17 Realizar a Reunio de Partida 8. CONTRATAO E EXECUO 8.1 Definir a Forma de Contratao 8.1.1 Licitao ...... 8.1.2 Aquisio por Registro de Preo - ARP 8.1.3 Contratao direta
8.1.4 Normas de contratao do Banco Interamericano de Desenvolvimento BID e do Banco Internacional para Reconstruo e Desenvolvimento BIRD 8.2 Preparar o Processo Licitatrio 8.3 Realizar o Processo Licitatrio 8.4 Realizar a Contratao 8.5 Solicitar Limite Financeiro ao Cogerf 8.6 Realizar a Reunio de Incio da Execuo do Contrato 8.7 Emitir Ordem de Servio ou de Compra 8.8 Mobilizar a Equipe Tcnica 8.9 Revisar a Programao do Projeto 8.10 Executar as Atividades Previstas no PGP 8.11 Realizar Pagamentos 8.12 Encerrar o(s) Contrato(s) 9. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO 9.1 Realizar Reunies de Acompanhamento 9.1.1 Controle do escopo 9.1.2 Controle do cronograma 9.1.3 Controle dos custos 9.2 Atestar a Execuo das Entregas Parciais 9.3 Analisar o Desempenho do Projeto 9.4 Inserir as Informaes da Execuo Fsica nos Sistemas 9.5 Realizar o Monitoramento 9.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanas 9.7 Documentar as Lies Aprendidas 10. TRMINO DO PROJETO 10.1 Entregar o Produto Final do Projeto 10.2 Aceitar o Produto Final do Projeto 10.3 Consolidar a Documentao do Projeto 10.4 Liberar a Equipe Tcnica BIBLIOGRAFIA 130 ANEXOS ANEXO 1 - FORMULRIOS DA METODOLOGIA ANEXO 2 - REGRAS DA CONTRATAO DIRETA ANEXO 3 ANLISE DO DESEMPENHO DO PROJETO VALOR AGREGADO GLOSSRIO
73 75 79 82 84 86 86 87 88 88 89 91 92 93 94 95 96 98 99 99 105 110 113 114 115 116 117 118
121 121 146 159 163
Prefcio
Nos ltimos anos, a economia do Estado do Cear tem experimentado um forte crescimento. Polticas de incentivos fiscais para os setores industriais e de servios permitiram a reformulao da indstria e um grande crescimento nos investimentos e na qualidade de diversos setores da economia cearense, sobretudo o turismo, gerando empregos e crescimento da renda da populao. Alm disso, o Cear vem sendo apontado como um dos estados do Brasil com maior capacidade de atrao de investimentos. Os investidores tm encontrado no Estado do Cear uma economia emergente e um governo disposto e capaz de realizar os investimentos em infraestrutura necessrios consolidao e manuteno dos empreendimentos. Para que tais investimentos sejam viabilizados, o Governo do Estado empreende e executa projetos em todas as reas, notadamente: infraestrutura, transporte, segurana, educao, sade, entre outros; em regra, esses projetos so direcionados e conduzidos de forma a agregar valor e atingir seus objetivos, buscando gerar produtos com a qualidade desejada e dentro dos prazos e custos requeridos e determinados. Com o intuito de melhorar, sistematizar e aprimorar o gerenciamento dos projetos, a Casa Civil contratou uma consultoria especializada e delegou Secretaria do Planejamento e Gesto Seplag a coordenao do projeto de desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos Finalsticos para o Governo do Estado do Cear, que resultou com a elaborao desse manual. Deste modo, este documento, juntamente com a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, tem como objetivo orientar no gerenciamento de projetos finalsticos do Governo do Estado do Cear, sendo resultante de um esforo conjunto entre as equipes de projetos da consultoria contratada e dos rgos e instituies de Governo, em especial, da Seplag.
1. INTRODUO
O Manual de Gerenciamento de Projetos Finalsticos - MGPF um guia formal contendo todas as etapas necessrias concepo, iniciao, programao, contratao e execuo, acompanhamento e controle e trmino dos projetos do Governo estando alinhado com a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado do Cear. Esse manual composto de um conjunto de procedimentos, tcnicas e processos que disponibilizam instrumentos, formulrios e mtricas de desempenho para que os gerentes conduzam os projetos conforme planejado. Este documento tem em vista garantir que todas as equipes de projetos das secretarias trabalhem sob critrios comuns e padronizados, fazendo com que os projetos sejam conduzidos sob boas prticas gerenciais. O crescimento dos profissionais e o amadurecimento dos conceitos e da prtica de gerenciamento de projetos entre os gerentes de projetos do Estado so benefcios da utilizao da Metodologia de Gerenciamento e do MGPF, pois incrementam as lies aprendidas e fazem com que o nvel de aprendizado se eleve. No entanto, independente de qualquer outro mrito, o principal benefcio desse manual fazer com que os projetos atinjam os objetivos pretendidos com maior nvel de qualidade, atendendo ao cronograma de execuo previsto e dentro do custo estimado. Alm da parte introdutria, na qual so apresentadas as primeiras definies, so conceituados os processos que fazem parte do MGPF, especialmente os relativos ao Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo, os quais constituem o principal foco da Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Em seguida, so apresentados os sistemas informatizados, utilizados nas fases de concepo, iniciao, programao, contratao e execuo, acompanhamento e controle e trmino dos projetos. E, a partir do quinto captulo, so apresentados os conceitos, definidas as tarefas, indicadas as ferramentas e feita a referncia aos formulrios a serem utilizados conforme determinado na Metodologia de Gerenciamento de Projetos e definido o fluxo de atividades necessrias ao trmino dos projetos com pleno sucesso.
2. DEFINIES
2.1 Manual de Gerenciamento de Projetos Finalsticos
O Manual de Gerenciamento de Projetos Finalsticos MGPF um mtodo estruturado e detalhado para gerenciamento de projetos finalsticos de forma eficaz. um padro que dever ser utilizado em todos os projetos finalsticos conduzidos pelo Governo do Estado do Cear. O presente manual aderente Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado. Seguindo essa linha de raciocnio, o presente manual apresenta uma estrutura de organizao claramente definida para a equipe de gerenciamento de projetos, cuja abordagem de planejamento baseada em produtos. Esse MGPF tambm enfatiza a diviso do projeto em etapas gerenciveis e controlveis pela equipe de gerenciamento envolvida em todo o processo, tornando-se flexvel e aplicvel realidade existente no Estado.
Benefcios do uso do MGPF

O MGPF proporciona benefcios para todos os envolvidos nos projetos do Governo, seja por meio da otimizao dos recursos, seja pela capacidade de gerenciar tempo, custos, riscos e recursos alocados nos projetos. Ele evidencia por meio da Metodologia de Gerenciamento de Projetos prticas comprovadas e estabelecidas em gerenciamento de projetos e fornece uma linguagem comum para todos os participantes de um projeto. O MGPF possibilita aos projetos um incio controlado e organizado, bem como revises peridicas de seus progressos em razo dos planos, com pontos de deciso flexvel e controle de gerenciamento automtico de quaisquer desvios do plano. Com isso, h um maior envolvimento da gesto e das partes interessadas e uma melhor comunicao entre o projeto, seu gerenciamento e da organizao. Quanto aos gerentes, a utilizao da Metodologia de Gerenciamento de Projetos e do MGPF permite que sejam capazes de estabelecer os termos
de referncia ou as especificaes tcnicas, conforme o caso, como um prrequisito para o incio de um projeto e usar uma estrutura definida para a delegao, autoridade e comunicao. Tambm, com o uso desse MGPF, o gerente ser orientado a dividir o projeto em fases gerenciveis para planejamento mais preciso e garantir o comprometimento de recursos de maneira que faa parte de qualquer processo de aprovao, fornecendo, para tanto, relatrios de gesto regulares e mantendo reunies peridicas com as partes interessadas. Aos envolvidos diretamente com os resultados de um projeto, esse MGPF proporciona o comprometimento total sobre o andamento sistemtico do mesmo, traduzido por uma participao efetiva em todo o processo de tomada de deciso e controle da qualidade, certificando-se de que seus requisitos estejam sendo devidamente preenchidos.
3. SISTEMAS DE INFORMAO UTILIZADOS

Desenvolvida pelo Instituto de Pesquisa e Estratgia Econmica do Cear - IPECE e sistematizada pela Secretaria do Planejamento e Gesto - Seplag, a metodologia utilizada pelo Governo do Estado para seleo e monitoramento de projetos, denominada Monitoramento de Aes e Projetos Prioritrios MAPP, deu origem ao sistema operacional WebMapp, que tem como principal finalidade servir como instrumento executivo para planejamento e acompanhamento dos investimentos do Governo. Alm do WebMapp, que cumpre funes executivas e estratgicas, h o Sistema Integrado de Acompanhamento dos Projetos SIAP, que utilizado na execuo dos projetos, cumprindo funes operacionais, que vo desde o planejamento, passando pela execuo at o acompanhamento dos projetos e das atividades de custeio finalstico e de manuteno. A fim de garantir a integridade das informaes e o perfeito acompanhamento das aes do Governo, os sistemas mencionados possuem integrao com outros sistemas gerenciais, a saber: SIOF, SIC e SACC. O Sistema Integrado de Oramento e Finanas SIOF, administrado pela Seplag, o sistema utilizado para a elaborao e acompanhamento da exeMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
cuo oramentria, como tambm para a gesto dos crditos adicionais. O Sistema Integrado de Contabilidade SIC, cuja administrao e controle pertencem Sefaz, utilizado, alm de outras atividades, para a realizao de empenhos e pagamento das despesas fixadas no oramento. Alm desses sistemas, encontra-se em processo de customizao, realizada pela Seplag, a ferramenta dot.project, que servir de entrada para o gerenciamento de projetos e a partir dele se ter as informaes alimentadas de forma integrada nas ferramentas de gesto do Governo. Por ltimo, menciona-se o Sistema de Acompanhamento de Contratos e Convnios SACC. Gerido pela CGE, esse sistema empregado, principalmente, para cadastro e controle da execuo dos convnios de receita, convnios e contratos de despesa e contratos de financiamento. Todos esses sistemas representam ferramentas importantes no atendimento s polticas pblicas e no acompanhamento da execuo dos projetos, sempre tendo como norteadores os instrumentos legais de planejamento (Plano Plurianual - PPA, Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO e Lei Oramentria Anual - LOA) e aqueles surgidos de uma demanda governamental, como a Gesto Pblica por Resultados GPR.
4. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

O ciclo de vida dos projetos finalsticos definido na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Cear. Para possibilitar um melhor controle gerencial sobre as atividades, entregas e resultados, nesse manual os projetos so divididos em fases bem distintas, sem, contudo, perder a correlao existente entre elas, permitindo, assim, a visualizao do sequenciamento lgico de todas essas atividades do projeto.
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A execuo dos projetos finalsticos passa pelas seguintes fases:

Concepo Iniciao Programao Contratao e Execuo Acompanhamento e Controle Trmino do projeto
Figura 1: Ciclo de vida do projeto
A tabela 1 mostra todas essas fases e as desmembra em entregas e/ou atividades que vo se somando at formar um todo harmnico denominado de Ciclo de Vida do Projeto.
Tabela 1: Relao de processos por fases do projeto FASES DO PROJETO 1. CONCEPO PROCESSOS 1. Identificar o problema, demanda ou oportunidade 2. Selecionar os projetos dentre as alternativas discutidas a serem apresentados como propostas 3. Elaborar a declarao de trabalho do projeto 1. Identificar a coordenadoria responsvel pela execuo do projeto 2. Identificar as partes interessadas 3. Avaliar a viabilidade de execuo 4. Definir a estratgia e a forma de execuo 5. Verificar os instrumentos de planejamento 6. Elaborar o Termo de Abertura do Projeto 7. Solicitar proposta no SIAP/WebMapp 8. Aprovar proposta no WebMapp 1. Identificar o gerente do projeto 2. Definir os requisitos 3. Definir o escopo 4. Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto EAP 5. Listar as entregas 6. Sequenciar as entregas 7. Estimar os recursos 8. Estimar a durao das entregas SADA - Declarao de trabalho elaborada
2. INICIAO
- Termo de Abertura aprovado - Projeto Mapp aprovado - Identificao das partes interessadas
3. PROGRAMAO
- Requisitos definidos - Declarao de escopo elaborada registrada no Plano de gerenciamento do projeto - EAP elaborada
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FASES DO PROJETO 3. PROGRAMAO
PROCESSOS 1. Elaborar o cronograma 2. Detalhar o oramento por entregas 3. Elaborar o cronograma fsico-financeiro 4. Identificar problemas e ameaas do projeto 5. Planejar respostas aos problemas e ameaas do projeto 6. Planejar as aquisies do projeto 7. Realizar ajustes para a consistncia dos instrumentos de planejamento 8. Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto PGP 9. Realizar a reunio de partida 1. Contratao 2. Definir forma de contratao 3. Preparar o processo licitatrio 4. Realizar o Processo Licitatrio 5. Realizar a contratao 6. Execuo 7. Solicitar limite financeiro ao Cogerf 8. Realizar a reunio de inicio da execuo do contrato 9. Emitir a Ordem de Servio ou de Compra 10. Mobilizar a equipe tcnica 11. Revisar a programao do projeto 12. Executar as atividades previstas no PGP 11. Realizar pagamentos 12. Encerrar os contratos
SADA - Oramento elaborado - Cronograma fsico-financeiro elaborado - Plano de gerenciamento do projeto elaborado e aprovado - Instrumentos de planejamento ajustados
4. CONTRATAO E EXECUO
- Termo de referncia e/ou especificaes tcnicas elaborado - Edital de licitao elaborado - Contrato assinado e publicado
- Ordem de Servio ou de compra emitida - Entregas parciais realizadas - Contrato encerrado - Atas de Reunies de acompanhamento elaboradas - Termo de aceite homologado - Atas de Reunies de monitoramento elaboradas - Solicitaes de mudanas aprovadas - Lies aprendidas documentadas - Termo de aceite do produto finalizado - Termo de recebimento do bem ou servio emitido - Projeto documentado
5. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
1. Realizar reunies de acompanhamento 2. Atestar a execuo das entregas parciais 3. Analisar o desempenho do projeto 4. Inserir as informaes da execuo fsica nos sistemas 5. Realizar o monitoramento 6. Realizar o controle integrado de mudanas 7. Documentar as lies aprendidas 1. Entregar o produto final do projeto 2. Aceitar o produto final do projeto 3. Consolidar a documentao do projeto 4. Liberar a equipe tcnica
6. TRMINO DO PROJETO
Na fase de Concepo so realizados os procedimentos para a definio de um novo projeto. A elaborao e implementao de novos projetos se justificam na medida em que contribui para a soluo de um problema, para o atendimento de uma demanda da sociedade ou para o aproveitamento de uma oportunidade de negcio. Assim, o primeiro passo identificar o problema, a demanda ou a oportunidade que justifica o projeto. A definio do objeto o prximo passo. Assim, como exemplo, deve-se avaliar se, para reduzir o ndice de analfabetismo, a opo mais vivel capacitar professores, reformar escolas ou melhorar a merenda escolar. Uma vez definido o objeto do projeto, parte-se para a fase de Iniciao. A seguir, sugere-se a identificao da coordenadoria responsvel pela sua execuo e se possvel o gerente do projeto. Elabora-se a declarao de trabalho com o objetivo, justificativa, detalhamento fsico, fontes de recursos e outras in-
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formaes julgadas relevantes. Em seguida, identifica-se as partes interessadas, avalia a viabilidade de execuo, bem como define sua estratgia. Somente aps esta avaliao, a proposta de projeto deve ser cadastrada, no WebMapp/SIAP, para apreciao e aprovao por parte do Governador. Aps a aprovao pelo Governador, inicia-se a fase de Programao, a qual comea com a definio do gerente (caso no tenha ocorrido), do escopo do projeto e da equipe tcnica envolvida na fase de execuo. Definido o escopo do projeto, o gerente registra a Declarao do Escopo do Projeto no plano do projeto, no qual constaro informaes sobre as atividades a serem implementadas e as respectivas entregas, a estimativa de recursos necessrios (financeiros, humanos e materiais), os objetivos e justificativa da execuo do projeto e a descrio do trabalho tcnico e gerencial que ser realizado durante o projeto. Concomitantemente, desenvolvida a Estrutura Analtica do Projeto EAP, instrumento que permite a visualizao da decomposio do projeto em unidades menores, as quais devem ser gerenciveis e mensurveis. Em resumo, a EAP uma ferramenta que apoiar o gerente durante toda a vida til do projeto. Definida a EAP do projeto, a equipe tcnica responsvel pela programao dever listar as entregas ou as atividades a serem desenvolvidas e sequenci-las, determinando os respectivos tempos de execuo. Feito isso, passa-se ao detalhamento do oramento por pacote de trabalho o qual ser seguido pela elaborao do cronograma fsico-financeiro, no qual estaro contidas as datas de inicio e trmino dessas entregas a serem executadas em determinado espao de tempo e seus respectivos desembolsos. Por fim, encerra-se essa fase, elaborando o Plano de Gerenciamento do Projeto, no qual estaro inseridas todas as informaes bsicas e orientaes que foram produzidas durante as fases de concepo, iniciao e programao, constituindo um documento que ser utilizado como guia para a execuo e controle do projeto. Com o Plano de Gerenciamento do Projeto formulado, inicia-se a fase de Contratao e Execuo, onde sero realizadas as aquisies de bens e/ou servios que representam o prprio objeto do projeto ou sero utilizados no decorrer de sua execuo, bem como sero executadas as atividades previstas no projeto.
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O passo inicial dessa fase de Contratao a elaborao do Termo de Referncia e/ou Especificaes Tcnicas, documento onde constam informaes tais como: objeto, justificativa, especificaes tcnicas dos bens ou servios que se deseja adquirir, dotao oramentria e outras julgadas necessrias. Formulado o Termo de Referncia e/ou Especificaes Tcnicas, passa-se elaborao do Edital de Licitao, o qual ter como anexo o prprio Termo de Referncia ou as Especificaes Tcnicas. Esses documentos passam por anlise da Assessoria Jurdica do rgo demandante da licitao e, posteriormente, so encaminhados Central de Licitaes, na Procuradoria Geral do Estado PGE. Na PGE, o processo segue todos os trmites definidos na Lei de Licitaes Lei 8.666/93, chegando-se, no final, ao vencedor da licitao, que ser o responsvel pela execuo do contrato de obra, prestao de servio ou entrega de bens adquiridos. Assinado o contrato, a Ordem de Servio ou de Compra emitida e iniciam-se os trabalhos constantes no contrato. A execuo do contrato e do projeto inicia-se com a realizao da reunio de incio da execuo do contrato, que tem como principal propsito apresentar o escopo do projeto, discutir o cronograma de execuo das atividades e dividir as responsabilidades dos envolvidos nessa fase. Alm disso, deve-se realizar outras atividades como a mobilizao da equipe tcnica responsvel pela execuo do mesmo, tanto do rgo solicitante quanto da(s) empresa(s) contratada(s). Essa mobilizao ter como finalidade a confirmao da disponibilidade dos profissionais e a formalizao da alocao destes. Durante a execuo devero ser implementadas as solicitaes de mudanas aprovadas e distribudas as informaes do projeto. Neste momento, tambm, feita a reviso da programao do projeto e, caso seja necessrio, efetuadas as devidas alteraes. Ao longo de toda a execuo do projeto, o gerente dever conduzir as atividades do mesmo de modo a execut-lo dentro das condies acordadas com os gestores mximos do rgo executor do projeto, e efetuar as devidas providncias para encerrar o(s) contrato(s) estabelecidos no projeto. No caso de obras, elaborado, antes do encerramento do contrato, pela parte contratada, o projeto As Built, que se traduz por ser o projeto atualizado com as modificaes ocorridas na obra para futuras intervenes. A conduo das atividades, concretiza a fase de Acompanhamento e Controle,
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descrita a seguir. A fase de Acompanhamento e Controle inicia-se aps a aprovao do projeto pelo chefe do executivo e vai at encerramento (trmino) do projeto. As atividades de Acompanhamento e controle ocorridas na fase de programao e na contratao, apesar de no serem totalmente previstas pelo gerente do projeto, precisam ser conhecidas e realizadas de modo a no comprometer as condies gerais previstas no incio do projeto. Por outro lado, as atividades de Acompanhamento e controle na execuo do projeto esto melhor definidas, j sendo rotineiramente realizadas pelas equipes tcnicas de projeto nos rgos da Administrao Pblica. Durante a execuo do projeto, sero feitas periodicamente reunies de acompanhamento, ou com o executor, no caso de execuo feita atravs de contratao, ou com a prpria equipe interna responsvel pela execuo do projeto. Nessas reunies, sero gerados relatrios de acompanhamento, os quais contero informaes relativas execuo fsica e financeira do projeto. Nessa ocasio, sero atualizados os cronogramas. Nessas reunies devem ser analisados os riscos, bem como tratados e escalonados os problemas, dos quais as respostas no possam ser solucionadas no nvel da equipe do projeto. Aps a reunio de acompanhamento, uma vez comprovada a execuo fsica das atividades referentes ao perodo, o gerente dar encaminhamento execuo financeira, liberando os pagamentos devidos. De posse do relatrio de acompanhamento, sero lanadas no SIAP e no WebMapp, no mdulo de Acompanhamento de Projetos Mapp, as informaes acerca do andamento da execuo fsica relativa aos produtos e subprodutos, no perodo de referncia do relatrio. Munido das informaes da execuo fsica e financeira, o gerente do projeto proceder anlise de desempenho do mesmo, utilizando as tcnicas ou ferramentas adequadas. O gerente de projeto participar, mensalmente, juntamente com a equipe da Seplag, no caso de projetos estratgicos, de reunies de monitoramento. Nessas reunies ser discutido o desempenho fsico-financeiro do projeto e relatados os problemas, caso existam, e, consequentemente, elaMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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borado um plano de respostas, contendo as devidas providncias a serem tomadas. Por fim, o gerente do projeto, ao longo de todo o processo, executar e controlar todas as atividades e promover os ajustes necessrios para a concluso do projeto, visando o alcance dos resultados esperados. Nesta fase tambm ocorrer o controle integrado de mudanas em que sero avaliadas e se possvel aprovadas as mudanas, aps avaliados seus impactos. Por fim devem ser registradas, ao longo da execuo das atividades do projeto, as lies aprendidas. importante lembrar que as lies aprendidas devem ser registradas sempre que identificado pontos importantes a serem observados. Para o Trmino do projeto, deve haver a entrega do produto final, objeto do projeto, por parte da equipe envolvida na etapa de execuo. Feito isso, o gerente ou uma comisso de fiscalizao elaborar o Termo de Recebimento do bem ou servio. Para se ter uma avaliao melhor do projeto, importante que se conclua as lies aprendidas, onde esto contidas informaes sobre as causas das variaes, os planos de ao para eliminao de problemas ou ameaas, o registro dos acertos e dos erros cometidos em todo o ciclo de vida do projeto. Ao final, o gerente consolida a documentao do projeto e realiza a liberao da equipe tcnica que contribuiu para a concluso do projeto. importante lembrar que cada fase do ciclo de vida do projeto corresponde a um estgio de execuo no MAPP, como mostra a tabela 2:
Tabela 2: Relao entre fases do projeto e estgios de execuo
FASES DO PROJETO CONCEPO INICIAO PROGRAMAO CONTRATAO E EXECUO -
ESTGIOS DE EXECUO
NO INICIADO NO INICIADO EM ATIVIDADES PREPARATRIAS Em Atividades Preparatrias EM LICITAO LICITADO CONTRATADO/CONVENIADO EM EXECUO PARALISADO
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FASES DO PROJETO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE TRMINO DO PROJETO -
ESTGIOS DE EXECUO
Execuo Fsica Concluda Execuo Fsica e Financeira Concluda CANCELADO
A tabela 3 reflete o mapeamento do ciclo de vida do projeto, nas sete reas de conhecimento contempladas pela Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Cear.
Tabela 3: Relao entre reas de conhecimento e fases do projeto
reas de Conhecimento
Fases do Projeto
Concepo / Iniciao Identificar problema, demanda ou oportunidade Selecionar projetos Elaborar o Termo de Abertura do Projeto Definir estratgia e a forma de execuo Avaliar a viabilidade de execuo Verificar os instrumentos de planejamento Programao Realizar ajustes nos instrumentos de planejamento Elaborar o PGP Contratao e Execuo Revisar a programao do projeto Executar as atividades previstas no PGP Encerrar os contratos Acompanhamento e Controle Realizar reunies de acompanhamento Analisar o desempenho do projeto --- qualidade Realizar o controle integrado de mudanas Trmino Entregar o produto final do projeto Aceitar o produto final do projeto
Gerenciamento de Integrao
Gerenciamento de Escopo
Definir os requisitos Definir o escopo Elaborar a EAP Listar as entregas Sequenciar as entregas Estimar a durao das entregas Elaborar o cronograma Elaborar o cronograma fsicofinanceiro --- custo
Atestar a execuo das entregas parciais Controlar o escopo Controlar o cronograma
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custo
Estimar os recursos Detalhar o oramento por ou entregas Elaborar o cronograma fsicofinanceiro --- tempo -
Solicitar limite financeiro ao Cogerf Realizar pagamentos
Controlar os custos
Gerenciamento da Qualidade
Analisar o desempenho do projeto integrao Documentar as lies aprendidas --comunicaes -
Elaborar o Relatrio de Avaliao de Desempenho do Projeto --comunicaes Liberar a equipe tcnica --integrao
Gerenciamento de Recursos Humanos
Identificar coordenadoria responsvel
Identificar o gerente do projeto
Realizar reunio de incio da execuo do contrato Mobilizar a equipe tcnica
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reas de Conhecimento
Fases do Projeto
Concepo / Iniciao Programao Contratao e Execuo Emitir Ordem de Servio ou de Compra Acompanhamento e Controle Trmino Inserir informaes Consolidar a da execuo fsica nos documentao do sistemas projeto Documentar as lies aprendidas --qualidade
Gerenciamento de Elaborar a declarao Realizar a reunio Comunicaes de trabalho de partida Identificar as partes interessadas Solicitar proposta no SIAP/WebMapp Aprovar proposta no WebMapp Gerenciamento de Riscos Identificar problemas e ameaas do projeto Planejar respostas aos problemas e ameaas Planejar as aquisies
Realizar o monitoramento
Gerenciamento de Aquisies
Definir forma de contratao Preparar processo licitatrio Realizar processo licitatrio Realizar a contratao
Acompanhar e monitorar o processo licitatrio
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5. CONCEPO
Para que um projeto seja iniciado, primeiramente necessrio que o mesmo seja selecionado dentre os outros pertencentes ao Portflio de projetos da organizao, seguindo os critrios estabelecidos pelo Governo, que em geral, devero estar alinhados com o Plano de Governo ou Planejamento Estratgico do rgo/entidade. Essa fase composta das seguintes etapas:
Identificar o problema, demanda ou oportunidade Selecionar os projetos dentre as alternativas discutidas a serem apresentados como propostas Elaborar a declarao de trabalho do projeto
Figura 2: Grupos de processos da fase de Concepo
5.1 Identificar o problema, demanda ou oportunidade

No mbito do governo, um projeto pode surgir de vrias formas. A mais usual a construo da Agenda Governamental, que se traduz por ser a primeira fase das polticas pblicas, onde so definidos os problemas que sero focalizados por uma poltica. Para que um determinado tema entre na Agenda de Governo, ele deve ser considerado como um problema, adquirindo, assim, o status de problema pblico. Montar uma agenda para deliberao escolher as questes a serem decididas e os problemas a serem tratados. A construo da agenda se refere tanto ao processo de discusso de problemas quanto ao de alternativas. Assim, a formulao de polticas pblicas um processo que envolve alguns procedimentos, dentre as quais, pode-se citar:
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o estabelecimento da agenda; a especificao das alternativas a partir das quais as escolhas so fei-
tas;
uma escolha final entre estas alternativas especficas; e a implementao da deciso.
Alm dessa forma de surgimento de um projeto, a partir de uma iniciativa do governo, h tambm a demanda direta da populao, que, na busca do atendimento de suas necessidades, exige do Governo um posicionamento mais efetivo. Nesse sentido, o Governo do Estado do Cear realiza aes de ouvidoria, nas quais a sociedade tem a oportunidade de discutir e escolher que problemas devero ter prioridade de atuao governamental. Dentre essas iniciativas, merecem destaque o Governo na Minha Cidade e o Planejamento Participativo e Regionalizado, onde o Governo realiza visitas a todas as macrorregies de planejamento, demonstrando a execuo dos projetos nas mesmas, e a populao aponta, na sua perspectiva, as prioridades regionais. H tambm o surgimento de um projeto em decorrncia de um avano tecnolgico, proporcionando novas alternativas de combate a problemas sociais ou aproveitando uma oportunidade surgida. Assim, identificado o problema ou a demanda ou, ainda, a oportunidade, passa-se ao seguinte passo que selecionar os projetos.
5.2 Selecionar os Projetos Dentre as Alternativas Discutidas a Serem Apresentados como Propostas Verificada a necessidade, ouvida a solicitao ou apontada a oportunidade de um empreendimento tomada a deciso quanto sua execuo. Essa deciso pode ser tomada de duas formas: o prprio Governador, tendo como base estudos ou demandas preliminares, determina a execuo de alguns projetos; e o dirigente do rgo, em conjunto com os coordenadores e assessores, buscam alternativas viveis de projetos para a soluo das questes. Como se observa, essa deciso tomada em nvel estratgico e
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deve estar alinhada com o Plano Plurianual do Governo e com os objetivos estabelecidos da Gesto por Resultados.
5.3 Elaborar a Declarao de Trabalho do Projeto

A elaborao da declarao de trabalho do projeto realizada pela equipe tcnica do rgo/entidade e compreende:
Descrio do projeto Detalhamento sucinto do projeto Observaes Estimativa de oramento, por fonte de recursos
6. INICIAO
A fase de iniciao consiste na execuo de procedimentos que visam definir o projeto, seu escopo inicial, os recursos financeiros a serem alocados, assim como, identificar a coordenadoria responsvel pelo projeto e obter a autorizao formal para sua execuo. A iniciao pode ser considerada como o incio de fato do projeto. Com base na declarao de trabalho do projeto sero identificadas as rea(s) responsvel(eis) pela execuo e as partes interessadas. Posteriormente ser avaliada a viabilidade e estratgia de execuo e por fim ser concludo e aprovado o Termo de Abertura do Projeto por parte da administrao superior. Essa fase composta dos seguintes processos:
Identificar a coordenadoria responsvel pela execuo do projeto Identificar as partes interessadas Avaliar a viabilidade de execuo Definir a estratgia e a forma de execuo
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Verificar instrumentos de planejamento Elaborar o Termo de Abertura do Projeto Solicitar proposta no SIAP/WebMapp Aprovar propostas no WebMapp
Figura 3: Grupos de processos da fase de Iniciao
6.1 Identificar a Coordenadoria Responsvel pela Execuo do Projeto

Definido o projeto que atende ao fato que deu ensejo necessidade da implantao do mesmo, o rgo de governo responsvel indica a coordenadoria que estar frente do gerenciamento do projeto e que elaborar o Termo de Abertura do Projeto. Sugere-se que a coordenadoria responsvel pelo gerenciamento desse trabalho seja escolhida pelo dirigente mximo do rgo. O coordenador ou a administrao superior deve indicar o gerente do projeto o mais cedo possvel, de preferncia na iniciao do projeto. No caso de no ser possvel identificar o gerente nesta etapa, isso dever ocorrer como primeira atividade do processo de programao juntamente com a identificao da equipe tcnica.
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6.2 Identificar as partes Interessadas

Define-se como partes interessadas (em ingls, stakeholders) no projeto as pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto direta ou indiretamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa com o resultado da execuo ou concluso do projeto. O sucesso de qualquer projeto depende da participao dessas partes e, por isso, necessrio assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. As partes interessadas podem exercer influncia sobre o projeto e seus resultados. Caber ao gerente do projeto e sua equipe a identificao, a determinao de suas necessidades, o gerenciamento de suas influncias e a adequao destas aos requisitos, propsitos e restries do projeto. As partes interessadas podem ser: o prprio governo, os parceiros, os fornecedores e seus concorrentes, rgos reguladores do setor, meio ambiente, pessoal terceirizado, a mdia, ONGs, comunidade, aposentados, futuras geraes, etc., ou seja, todo e qualquer elemento fsico ou jurdico que interaja com as organizaes.
6.3 Avaliar a Viabilidade de Execuo

Neste momento, deve-se ter ateno aos aspectos voltados para a exequibilidade dos projetos propostos. Isto significa dizer que importante saber se o projeto a ser proposto ao Governador possui condies de ser executado sem contrariar os aspectos mencionados anteriormente. Ressalta-se que aps a aprovao de determinado projeto e antes de iniciar a execuo do mesmo recomendvel que se tome providncias quanto a elaborao de estudos de viabilidade, seja tcnica, financeira, socioambiental ou de qualquer outra natureza. A viabilidade tcnica pode ser traduzida pela avaliao, neste momento, da capacidade tcnica da equipe interna para planejar, executar e controlar o projeto, o que repercutir no desempenho do mesmo. Caso no seja identificada essa capacidade tcnica, recomendvel que se busque alcan-la por outros meios, como, por exemplo, pela contratao de uma consultoria especializada na rea do projeto, para orientar a equipe interna na conduMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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o de todo o processo. A viabilidade financeira realizada com base na disponibilidade financeira e oramentria. Sendo assim, a coordenadoria ou unidade operacional far um levantamento da disponibilidade financeiro-oramentria e constatar se o rgo de governo possui capacidade para executar o projeto. Quanto viabilidade socioambiental, necessrio que o rgo responsvel adote aes no sentido de identificar possveis restries que tornem inviveis os empreendimentos a serem propostas, dentre essas cita-se aquelas que se referem ao licenciamento ambiental ou a impactos no sistema de trnsito. Essas aes so tomadas, sobretudo, em empreendimentos de grande porte, como centros comerciais, universidades, ginsios, hospitais, abatedouros, conjuntos habitacionais, barragens, etc. O licenciamento ambiental constitudo de uma srie de atos administrativos tendentes a um resultado conclusivo sobre o empreendimento. O licenciamento ambiental exercido, no Estado do Cear, pela Superintendncia Estadual do Meio Ambiente Semace, pelo Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e Recursos Renovveis - Ibama e pela Secretaria Municipal de Meio Ambiente e Controle Urbano - Seman. No caso de o licenciamento ambiental do empreendimento ficar a cargo da Semace, o interessado dever inicialmente identificar se a atividade ou o empreendimento objeto do projeto consta na lista de atividades sujeitas ao licenciamento ambiental, de acordo com a Resoluo COEMA 08/2004. As atividades, sujeitas ao licenciamento ambiental, so aquelas que utilizam recursos ambientais e podem ser causadoras efetivas ou potenciais de poluio ou degradao ambiental. O RIST, por sua vez, um relatrio que aborda os impactos que empreendimentos novos, ampliao de empreendimentos existentes ou alteraes de uso de imveis podem ter no trnsito e as medidas que devero ser tomadas para mitigar esses impactos. Esse relatrio trata dos seguintes pontos:
anlise dos impactos sobre as vias de acesso e adjacentes ao empreendimento em funo das provveis ocorrncias de congestionamento e de pontos crticos de circulao e segurana virias, pela reduo ou esgota-
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mento de sua capacidade de trfego e assimetria entre oferta e demanda de vagas de estacionamento;
anlise do projeto arquitetnico do empreendimento no que diz respeito s caractersticas geomtricas e de localizao dos acessos, vias internas de circulao, raios horizontais e declividades em rampas e acessos, bem como, ao dimensionamento, arranjo funcional e suficincia das vagas de estacionamento e de carga e descarga de veculos, entre outros aspectos.
6.4 Definir a Estratgia e a Forma de Execuo

Nessa ocasio, sero estudadas as possibilidades diferentes de executar e gerenciar o projeto, ou seja, sero determinadas as estratgias a serem adotadas para o melhor aproveitamento tcnico dos recursos empregados, quer sejam materiais, humanos ou financeiros. Por exemplo, ser identificado, nessa hora, se ser assinado um contrato administrativo, se ser celebrado um convnio de despesa ou Termo de Ajuste, se ser feita uma descentralizao oramentria ou se a execuo do projeto se dar de forma direta. A seguir, descrevem-se, sucintamente, algumas formas de transferncias da execuo para rgos da administrao pblica. Convm lembrar que essas formas de execuo no podem ser implementadas sem a aprovao do Governo, to pouco dispensam o acompanhamento e controle por parte dos rgos detentores do crdito oramentrio.
Convnio de Despesa
Como mencionado anteriormente, uma das formas de execuo utilizadas na Administrao Pblica o Convnio de Despesa. Segundo a Instruo Normativa 01/2005, convnio qualquer instrumento que discipline a transferncia de recursos pblicos, tendo como partcipe rgo ou entidade da Administrao Pblica Estadual que esteja recebendo ou transferindo recursos pblicos objetivando a execuo de programa de trabalho, projeto, atividade ou evento de durao certa, de
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interesse recproco e em regime de mtua cooperao. Para a celebrao de um convnio de despesa com a Administrao Pblica Estadual necessrio que se efetue alguns procedimentos. Inicialmente, a parte interessada (convenente), rgo ou entidade de qualquer esfera de governo ou organizao de direito privado, apresentar, junto ao rgo (concedente), o Plano de Trabalho contendo as informaes necessrias para a proposio do convnio. O concedente analisa a demanda e, caso seja constatada sua viabilidade, cadastra, no WebMapp, uma proposta de projeto Mapp para a apreciao do Governador. Aps a aprovao, o concedente requisita a documentao necessria para a elaborao do convnio. Porm, antes da elaborao do convnio, deve o rgo concedente cadastrar, no Sistema de Acompanhamento de Contratos e Convnios SACC, a Inteno de Gasto IG. A figura 4 ilustra a tela de cadastro de uma IG.
Figura 4: Tela do SACC para cadastro de IG
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Cadastrada a IG, passa-se elaborao do convnio e a assinatura do mesmo pelas partes envolvidas. Em seguida, o convnio ser cadastrado no SACC e publicado no Dirio Oficial. A figura 5 apresenta a tela do SACC correspondente ao cadastro de convnios de despesa.
Figura 5: Tela do SACC para cadastro de Convnio de Despesa
Concluda a fase de cadastramento, o convenente dever enviar o resultado da licitao para que seja liberada a primeira parcela, conforme o
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cronograma de desembolso do Plano de Trabalho, e ser executado o objeto do convnio. A cada liberao de recursos, o convenente dever, no prazo de 60 (sessenta) dias, enviar ao concedente a prestao de contas parcial, a qual proceder fiscalizao e ateste da execuo. Finalizada a execuo do projeto, o convenente enviar, no mesmo prazo de 60 (sessenta) dias, a prestao de contas final, a qual ser aprovada pelo concedente constatando o recebimento do objeto do convnio.
Termo de Ajuste (PCF)

Outra forma de os rgos da Administrao Pblica Estadual executar seus projetos atravs de um Termo de Ajuste. O Termo de Ajuste, segundo a Instruo Normativa 03/2008, o instrumento firmado entre a Administrao Pblica Estadual e as Prefeituras dos Municpios Cearenses que disciplina a transferncia de recursos pblicos estaduais, no mbito do Programa de Cooperao Federativa para execuo de projeto ou atividade de interesse recproco e em regime de mtua cooperao. Para dar incio ao processo, o prefeito solicita, junto ao Comit Gestor do programa, a celebrao do Termo de Ajuste, apresentando o Plano de Trabalho e a Declarao de Adimplncia. Em seguida, o Comit Gestor encaminha ao rgo correspondente a proposta de projeto que, aps a anlise tcnica e a verificao da viabilidade de realizao, cadastra a proposta no sistema WebMapp. Aps isso, o Comit Gestor d conhecimento aos prefeitos das propostas aprovadas no mbito do PCF e o rgo providencia a elaborao, assinatura e publicao do Termo de Ajuste, cujos procedimentos seguem os mesmos critrios dos de um convnio de despesa, inclusive quanto ao cadastramento da Inteno de Gasto e do Termo de Ajuste, no SACC. A liberao dos recursos financeiros fica condicionada comprovao
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da execuo atravs da apresentao de relatrio de execuo fsica e cpia de nota de empenho, ressalvados dois casos, nos quais pode ser feita liberao sem necessidade de apresentao prvia dos documentos citados: execuo de obras, quando o rgo transferidor do recurso pode adiantar 50% (cinquenta por cento) do valor do repasse; e bens, servios e compras, quando feito adiantamento de 10% (dez por cento) do valor do repasse. A cada liberao de recursos, ser encaminhada, no prazo de 45 (quarenta e cinco) dias, a prestao de contas parcial contendo a documentao comprobatria da execuo do projeto, para ser fiscalizada e atestada pelo rgo. Aps o encerramento do prazo de vigncia do Termo de Ajuste, a prestao de contas final ser apresentada, no prazo de 45 (quarenta e cinco) dias, ao transferidor para que seja constatado o recebimento do objeto do Termo de Ajuste.
Descentralizao Oramentria
Considera-se descentralizao oramentria a transferncia, de uma unidade oramentria ou administrativa para outra, do poder de utilizar os crditos oramentrios ou adicionais que estejam sob a sua responsabilidade ou lhe tenham sido dotados ou transferidos. Em sntese, a descentralizao oramentria consiste no registro, no SIC, da autorizao para que outro rgo da Administrao Pblica Estadual possa executar o seu prprio crdito oramentrio. Para que seja efetuada essa transferncia, o rgo Titular do Crdito oramentrio deve formaliz-la por meio do Termo de Descentralizao de Crdito Oramentrio TDCO, que o documento onde constam as seguintes informaes: dados do rgo Titular do Crdito, do rgo Gerenciador do Crdito, do objeto e de sua execuo. Esse termo, segundo o Decreto n 29.623/08, disciplina a consecuo do objetivo colimado e as relaes e obrigaes das partes, bem como d embasamento normativo descentralizao do crdito. Para fins de acrscimo de informaes referentes ao tpico, consultar o
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Decreto n 29.623/08.
6.5 Verificar os Instrumentos de Planejamento

Ao ser elaborado o Termo de Abertura do Projeto, deve-se sempre verificar a disponibilidade de crdito oramentrio do rgo, constante na Lei Oramentria Anual LOA. Significa verificar se o rgo possui dotao oramentria suficiente para cobrir a execuo do projeto no respectivo ano; caso contrrio, dever ser verificada a necessidade de se efetuar suplementaes. Existem situaes, tambm, em que no foi previsto, na LOA, ao oramentria para execuo do projeto aprovado. Nesse caso, dever ser providenciada a incluso do respectivo projeto oramentrio atravs de crdito especial. Caso o projeto aprovado tenha incio previsto para o exerccio seguinte, sua incluso na Lei Oramentria Anual poder se d no processo de elaborao da referida lei. Ressalta-se que para realizar os ajustes necessrios na LOA, o gerente do projeto necessita discriminar a despesa por grupo, modalidade e elemento. Abaixo apresenta-se, a ttulo de ilustrao, um Quadro de Detalhamento da Despesa QDD, relatrio gerencial utilizado para controlar a disponibilida-
de de crdito oramentrio.
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Figura 6: Quadro de Detalhamento da Despesa
Outro aspecto a considerar nesse momento a compatibilidade do objeto do projeto com os instrumentos de planejamento, sobretudo o PPA, que o instrumento legal de planejamento plurianual, e a GPR, que vem se consolidando como o modelo mais adequado de gesto pblica. Com isso, recomenda-se verificar se os produtos constantes no detalhamento do projeto tem reflexo no PPA e se esses mesmos produtos contribuem significativamente para o alcance dos resultados especificados na Matriz de GPR. A verificao da existncia de produto no PPA vigente pode ser feita por intermdio do site da Seplag, no menu Planejamento, item de consulta do PPA, conforma mostra a figura 7.
Figura 7: Demonstrativo do PPA Programa, PA e Produto
A vinculao do projeto com a Gesto por Resultados pode ser verificada atravs da consulta matriz de GPR, disponvel nos sistemas SIAP e WebMapp, mdulo GPR, no item consulta da Matriz de GPR. A existncia de produto da GPR no projeto aprovado e no respectivo programa indica que esse projeto contribui para a melhoria dos resultados do indicador correspondente. A figura 8 mostra um exemplo da Matriz de GPR da Secretaria de Desenvolvimento Agrrio.
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Figura 8: Matriz de GPR
Como se pode perceber, as informaes constantes no Termo de Abertura do Projeto, as quais daro norteamento s demais fases do gerenciamento do mesmo, devem estar consistentes com os instrumentos de planejamento, LDO, LOA, PPA e GPR, de modo a possibilitar posteriores avaliaes de resultados. Assim, a existncia de inconsistncias desta natureza implicar, em maior ou menor grau, em alteraes nesses instrumentos aps a aprovao do projeto pelo Governador.
6.6 Elaborar o Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto se traduz por ser o documento onde estaro registradas as informaes preliminares do projeto. O preenchimento deste documento inicia-se na fase de concepo (declarao de trabalho) e concludo nesta fase. Esse formulrio contm as seguintes informaes:
Programa: informar o programa de governo ao qual o projeto ficar vinculado. Convm ressaltar que os objetivos do projeto devem convergir para os objetivos do programa. Nome da Ao Oramentria: informar a ao oramentria (Projeto/Atividade) na qual o projeto em questo estar vinculado.
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Nome dos produtos no PPA: informar o nome do bem ou servio ad-
quirido e/ou ofertado pelo Estado sociedade, constante do PPA.

Coordenadoria responsvel: informar o nome da coordenadoria responsvel pela execuo do projeto. Ttulo do Projeto: escrever, neste campo, a denominao do projeto,
ou seja, seu nome. Pode-se usar uma palavra ou conjunto de palavras para designar ou qualificar o objeto do projeto.
Nmero do projeto no Mapp: corresponde ao nmero sequencial do projeto no Mapp aps a aprovao da proposta pelo Governador. Prioridade do projeto: informar qual a prioridade do projeto: Estra-
tgico de Governo, Estratgico Setorial e Complementar.

Descrio do Projeto: descrever, de forma sinttica, a destinao do projeto, ou seja, o objeto, utilizando substantivos que transmitem ideia de ao, como por exemplo: realizao, implantao, aquisio, etc. Objetivos (benefcios para a sociedade): descrever, neste campo, os objetivos a serem alcanados com a execuo do projeto. Para a formulao do objetivo deve ser respondida a pergunta: PARA QUE. Para que o projeto est sendo criado? Nesse campo, devem ficar explcitos os resultados esperados com a implantao do projeto. Justificativa: escrever, de forma clara e objetiva, o que motivou a elaborao do projeto, isto , o problema, a demanda ou oportunidade que justifica a execuo do mesmo. A pergunta POR QUE deve ser respondida. Por que o projeto foi concebido? Detalhamento fsico (escopo): enumerar os produtos e os municpios
beneficiados com o projeto, como tambm o pblico-alvo. Assim, as perguntas O QUE, ONDE e QUEM devero ser feitas e respondidas. O que ser feito no projeto? Onde ser feito? E quem ser beneficiado com o projeto?
Excluses: informar o que no est previsto ser realizado no projeto
para as partes interessadas.

Anlise de viabilidade tcnica, financeira e socioambiental: descrever (ou fazer referncia para outros documentos e sistemas) as anlises de viabilidade tcnica, financeira e socioambiental realizadas, na forma de conMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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sultas prvias nas dimenses: tcnica, financeira e socioambiental. Responde a questes do tipo: O projeto vivel tecnicamente? E financeiramente? Qual o impacto nas questes socioambientais produzido pelo projeto?
Projetos Mapp relacionados: informar o nmero, o ttulo e a des-
crio de todos os projetos (aprovados ou em processo de aprovao, por exemplo) relacionados com a proposta.
Oramento: discriminar o custo estimado do projeto. Para isso, a in-
dagao a ser feita : QUANTO. Quanto custar o projeto? Deve-se fazer uma oramentao estimada dos recursos financeiros que sero consumidos durante todo o projeto. Esse oramento dever ser elaborado com base nas fontes de recursos.
Estratgia de execuo: informar de que forma o projeto ser executado: atravs de contrato administrativa, convnio de despesa, termo de ajuste, etc. Prazo de execuo: informar o prazo previsto para a execuo do projeto. Esse campo responde a pergunta: EM QUANTO TEMPO. Em quanto tempo o produto do projeto estar disponvel? Restries: descrever os fatores que limitam o projeto e que devem ser atendidos. Exemplo: prazo, oramento, tecnologia, etc. Premissas: descrever os fatores incertos assumidos como verdadeiros
para o projeto. As premissas devem ser utilizadas para que a programao (planejamento) do projeto no fique estagnada em um impasse, todavia, devem ser utilizadas. Exemplo: licenciamento ambiental, trmino de um projeto antecessor, etc.
Partes interessadas: listar quem tem interesse no projeto, seja positi-
vo ou negativo e a funo no projeto ou posio no projeto.

Gerente do projeto: escrever o nome do gerente de projetos com seu nvel de autoridade. Aprovao do dirigente: informar a data, nome e assinatura do dirigente mximo que aprovou o Termo de Abertura do Projeto antes deste projeto ser solicitado ao Governador. Concluda a elaborao do Termo de Abertura do Projeto, passa-se
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ao processo seguinte: solicitao da proposta no WebMapp.
6.7 Solicitar Proposta no SIAP/WebMapp

Com o formulrio de Termo de Abertura do Projeto preenchido e as anlises de viabilidade realizadas, cadastra-se a solicitao de proposta do novo projeto no sistema para a apreciao e aprovao do Governador. A figura 9 mostra a tela do SIAP onde so cadastradas as propostas de projetos Mapp.
Figura 9: Tela do SIAP para cadastro de proposta de projeto
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6.8 Aprovar Proposta no WebMapp

Aps o cadastro da solicitao de proposta do novo projeto no SIAP/WebMapp, a mesma aparecer no mdulo Planejamento, do WebMapp, para a apreciao do Governador, como mostra a figura 10.
Figura 10: Tela do WebMapp Planejamento com a proposta de projeto
Aprovado ou no o projeto, dever ser alterado o documento Termo de Abertura do Projeto, nos seguintes campos: incluso do nmero do projeto no Mapp, no caso de aprovao, e registro da expresso PROJETO NO APROVADO, no mesmo campo, no caso de no aprovao. Caso o projeto tenha sido aprovado com restries, dever ser verificado que itens do Termo de Abertura precisam ser alterados e gerar uma nova verso do Termo de Abertura com as devidas alteraes. Aprovado o projeto pelo Governador, a equipe envolvida deve iniciar o trabalho de programao do mesmo.
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7. PROGRAMAO DO PROJETO
Nesse manual, a etapa de programao do projeto responsvel pela definio do escopo e pela elaborao da Estrutura Analtica do Projeto EAP, do cronograma do projeto e do oramento detalhado, que comporo o plano de gerenciamento do projeto. Importa ressaltar que o gerente de projeto, no caso de ter sido indicado no processo de iniciao, j iniciou as atividades de acompanhamento e controle, de modo a garantir que as condies previstas na aprovao do projeto se realizem. Assim, a ttulo de orientao, prudente que se estabeleam prazos para a programao do projeto, bem como dispositivos para aferio e controle desses prazos. De acordo com a natureza dos projetos, muito comum que novas informaes ou caractersticas dos projetos sejam coletadas e entendidas ao longo da programao e, com isso, sejam demandadas aes de reprogramao. Conforme mencionado anteriormente, o principal resultado da programao o Plano de Gerenciamento do Projeto, que o documento que consolida todas as informaes de planejamento de escopo, tempo e custos do projeto. Neste sentido, a fase de programao composta das seguintes etapas:
Identificar o gerente Definir os requisitos Definir o escopo Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto EAP Listar as entregas Sequenciar as entregas Estimar os recursos Estimar a durao das entregas Elaborar o cronograma
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Detalhar o oramento por entregas Elaborar o cronograma fsico-financeiro Identificar problemas e ameaas do projeto Planejar respostas aos problemas e ameaas do projeto Planejar as aquisies do projeto Realizar ajustes para a consistncia dos instrumentos de planejamen-
to
Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto PGP Realizar a reunio de partida
Figura 11: Grupos de processos da fase de Programao
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7.1 Identificar o Gerente do Projeto

Aps a aprovao do projeto, a administrao superior deve identificar o gerente de projeto, se o mesmo ainda no tiver sido identificado na fase de iniciao. Em seguida, a equipe tcnica deve ser tambm definida. Em algumas unidades setoriais, a fase de programao executada por uma coordenadoria especializada. Nesse caso especifico, essa coordenadoria ficaria responsvel pelas atividades de programao, ficando a cargo do gerente de projeto, as fases de contratao, execuo, controle e trmino do projeto. fundamental que o gerente mantenha informaes atualizadas sobre a equipe tcnica e os respectivos contatos. A tabela 4 ilustra um modelo de cadastro da equipe tcnica.
Tabela 4: Modelo de cadastro de equipe tcnica NOME RESPONSABILIDADE NO PROJETO RGO / SETOR CARGO TELEFONE E-MAIL
7.2 Definir os Requisitos Identificado o gerente e a equipe tcnica do projeto, passa-se definio dos requisitos, tendo como premissas as expectativas das partes interessadas no projeto e os objetivos do mesmo. O gerente do projeto e sua equipe devero envolver, sempre que possvel, os interessados em todas as fases do gerenciamento do escopo, de forma a torn-los tambm responsveis pelo sucesso do projeto. Assim, os principais interessados no projeto devem participar desde a definio at os testes e homologao das entregas e do produto final do projeto. importante conhecer o significado de requisitos. Requisitos so funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrios para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas. O levantamento das informaes referentes s partes interessadas e aos requisitos poder ser realizado utilizando-se de uma das tcnicas de coleta elencadas a seguir. Assim, so tcnicas de coleta de requisitos: Entrevistas, Dinmicas de
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grupo, Questionrios e pesquisas, Observaes de campo e Prottipos. A Entrevista um meio formal para obteno de informaes sobre os requisitos do projeto, sendo que poder ser utilizado um questionrio preparado previamente ou por meio de perguntas espontneas. Especialistas e participantes experientes podem ajudar a identificar e definir caractersticas e funes das entregas do projeto. importante que as informaes colhidas sejam registradas em atas. As Dinmicas de Grupo, organizadas pelo gerente de projeto, devero reunir as partes interessadas, identificadas e qualificadas anteriormente, e especialistas para que sejam obtidas informaes, coletados requisitos e relacionadas expectativas sobre os resultados e produtos do projeto. uma discusso interativa que dever ser conduzida de forma mais informal que uma entrevista individual. Os Questionrios e Pesquisas so conjuntos de questes apresentadas a um elevado nmero de entrevistados para obteno de informaes de forma rpida. As Observaes de campo fornecem uma maneira direta de se examinar indivduos em seu ambiente, verificando como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos. particularmente til para processos detalhados quando as pessoas que usam o produto tm dificuldade ou relutam em expressar os seus requisitos. Por ltimo, o prottipo, atravs de um modelo funcional do produto esperado, fornece um mtodo bastante eficiente para se obter respostas iniciais sobre os requisitos. tangvel e permite que as partes interessadas experimentem o produto final ao invs de somente discutirem representaes abstratas dos seus requisitos. Os requisitos devem ser qualificados, quantificados e documentados com detalhes suficientes para que sejam avaliados e medidos durante a execuo do projeto. Deste modo, o gerente do projeto e sua equipe devem escolher a forma mais a adequada de coleta, de acordo com o projeto e com as partes interessadas a serem consultadas.
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7.3 Definir o Escopo

Entende-se por escopo a maneira como se descreve os limites do projeto. Em outras palavras, ele define aquilo que o projeto ir entregar e o que no ir entregar. A definio do escopo representa um acordo, com informaes de referncia que suportaro decises a respeito de solicitaes futuras, alteraes de funcionalidades e definies sobre os produtos e entregas do projeto. Para tanto dever ser preenchido a declarao de escopo no Plano de Gerenciamento do Projeto. A elaborao da declarao de escopo do projeto visa ao desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e dos seus produtos, gerando o item do Plano de Gerenciamento do Projeto PGP, denominado Declarao de Escopo do Projeto. Entende-se por Declarao de Escopo do Projeto o anteprojeto do trabalho a ser realizado, constituindo-se em um conjunto de definies de consenso entre as partes interessadas, que descreve de forma detalhada as entregas do projeto e o trabalho necessrio para desenvolvlas. A declarao do escopo deve ser escrita de forma clara, concisa e sem jarges, de modo a garantir o total entendimento de todos os envolvidos no projeto. O processo de elaborao da declarao do escopo compreende o levantamento das seguintes informaes:
Produtos, subprodutos e entregas parciais e respectivos objetivos:
neste item, devero ser enumerados todos as entregas do projeto, bem como os objetivos que sero alcanados com seu desenvolvimento.
Critrios de aceitao dos produtos, subprodutos e entregas parciais:
deve-se elencar os critrios de qualidade que nortearo o aceite das entregas parciais e, consequentemente, do produto final.
Excluses elementos no includos no escopo: refere-se listagem
das caractersticas, funcionalidades, funes e atribuies dos produtos e entregas que no sero contempladas no projeto para que no haja margem a definies subjetivas que podem levar dvida e ao erro.
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Premissas: trata-se de fatores que, invariavelmente, representam ris-
cos ao projeto, especialmente no incio dos projetos, pois muitos deles no so conhecidos ou so incertos, contudo, muitas vezes so tomados como verdade para fins de planejamento. As premissas devem ser utilizadas para que a programao(planejamento) do projeto no fique estagnada em um impasse, todavia, devem ser utilizadas com parcimnia.
Restries: neste campo, devem ser listados os fatores que limitam o projeto, sua execuo, seu gerenciamento e seus produtos, como exemplo, pode-se citar: tempo, oramento, licenas ambientais, transporte, recursos humanos, etc.
Lembra-se que a programao do projeto, bem como o detalhamento do escopo contnuo e progressivo, devendo ser realizado na iniciao, na programao e, se for o caso, revisado nas fases de contratao e execuo e acompanhamento e controle do projeto, como ocorre com mais frequncia em projetos que envolvam obras. medida que o tempo passa e as atividades so executadas, a equipe do projeto e todos os demais interessados vo reduzindo suas incertezas sobre o projeto e maiores detalhes devem ser adicionados declarao de escopo do projeto. Alm disso, no se pode deixar de considerar que os requisitos do projeto podem mudar e, dependendo do tipo de alterao necessria, haver impactos no prprio escopo, nos custos, no tempo necessrio para sua execuo e na qualidade do projeto. Todas essas mudanas determinaro a necessidade de replanejamento.
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7.4 Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto EAP

A Estrutura Analtica de Projeto EAP objetiva fornecer uma base slida para a definio de todo o trabalho a ser executado e facilitar o entendimento e a relao com as metas especficas do projeto. De modo a facilitar o entendimento dessa metodologia, as atividades referentes elaborao da EAP foram alocadas aps a definio dos requisitos do projeto. Na prtica, medida que se define o escopo, vai-se construindo a Estrutura Analtica do Projeto, visto que essas atividades se complementam. Formalmente, EAP definida como uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias (PMI, 2008). A EAP, que pode ter uma estrutura semelhante a de um organograma, representa o que dever ser efetivamente entregue pelo projeto. Ela permite detalhar quais entregas devem ser geradas em funo dos objetivos do projeto. Independente das caractersticas do projeto, o gerente sempre dever fazer uso de uma EAP e esta dever estar disponvel a todos as partes interessadas no projeto. Para a elaborao de uma EAP, deve-se utilizar uma tcnica denominada decomposio. Essa tcnica consiste em subdividir o escopo e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis at que o trabalho do projeto, associado realizao do escopo e ao fornecimento das entregas, seja definido em detalhes suficientes para dar suporte execuo, ao controle e ao acompanhamento do trabalho. Definir componentes menores facilita a estimativa de prazo, custo e recursos para a concluso, bem como auxilia na definio de critrios para o acompanhamento e controle do desempenho. Alm disso, viabiliza a atribuio de responsabilidade mais adequada realidade do projeto. A criao da EAP dever seguir os passos descritos a seguir. A ttulo de exemplo, ser utilizado um projeto de Treinamento em Gerenciamento de Projetos.
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Passo 1: Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da EAP.
Passo 2: Iniciar o segundo nvel com uma entrega denominada gerenciamento do projeto (nvel 2).
Passo 3: Acrescentar as fases do ciclo de vida ou as maiores entregas ou, ainda, o local onde o produto ou servio do projeto ser executado ou entregue. Neste ponto, dever ser consultada a documentao do projeto uma vez que estes documentos determinam a estratgia que ser adotada para a conduo do projeto.
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Passo 4: Acrescentar no segundo nvel, ao final, uma entrega denominada Encerramento do Projeto.
Passo 5: Acrescentar as entregas e/ou pacotes de trabalho que compe as fases do ciclo de vida do projeto.
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Deve-se decompor a EAP at um nvel de detalhe que viabilize a programao e o controle do projeto. Neste ponto, pode-se verificar se a EAP j est adequada para o projeto. Os nveis mais baixos da EAP (nveis que no foram decompostos) so as entregas e serviro de base lgica para a definio de atividades, designao de responsabilidades, estimativas de custo e tempo e planejamento de riscos.
Passo 6: Revisar continuamente a EAP, refinando-a, quando necessrio, at que seja aprovada. A reviso contnua permite que a EAP permanea fidedigna ao que se espera em termos de resultado do projeto. Assim, qualquer alterao, seja por um novo entendimento ou por alterao do escopo, deve ser implementada na EAP do projeto. Alm da representao grfica, apresentada anteriormente, tambm comum que EAPs sejam representadas de forma textual hierrquica.
Exemplo de Representao Textual Hierrquica 1. Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos 1.1.

Gerenciamento do Projeto
1.1.1. 1.1.2. 46
EAP Definio da data e do instrutor
1.1.3. 1.1.4. 1.2. 1.2.1. 1.2.2.
Cronograma Oramento Reserva de Sala Material Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Reproduo e Montagem do Ma-
Preparao do Treinamento
1.2.2.1. 1.2.2.2. 1.2.2.3. 1.2.2.4.

terial
1.2.3. 1.2.4. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2.
Contratao de Coffee-Break Questionrio de Avaliao Aulas Coffee-Break Avaliao do Treinamento Avaliao dos Alunos Relatrio do Projeto
Treinamento
Encerramento do Projeto
Cuidados para elaborao da EAP

Alm de verificar a adequao da EAP ao projeto por meio de questionamentos sobre a possibilidade de atribuio de responsabilidades e realizao de estimativas de custos, dos tempos e dos riscos, h algumas importantes regras que devem ser seguidas:
Utilizar EAPs de outros projetos como base: projetos so sempre diferentes entre si, todavia, muitos guardam semelhanas. Deste modo, antes
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de iniciar a elaborao da EAP de um projeto, importante verificar como foram estruturados os escopos de outros projetos semelhantes. Pode-se consultar documentos de outros projetos, literatura especializada, realizar reunies com profissionais que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a elaborao de produtos e servios similares.
Explicitar todas as entregas parciais e subprodutos do projeto: qual-
quer entrega que no estiver presente na EAP no faz parte do projeto. Assim sendo, fundamental que nada fique de fora. Se, durante a execuo do projeto, algum membro estiver trabalhando em uma atividade que no esteja contribuindo para alguma entrega da EAP, ele estar trabalhando fora do escopo do projeto. No entanto, caso este trabalho seja realmente necessrio, devem ser acionados os procedimentos para sua incluso na respectiva EAP.
Utilizar nomes significativos: os termos utilizados no podem gerar dvida quanto ao significado que desejam exprimir. Utilize substantivos para representar os produtos e servios e indique o resultado e no o processo, ou seja, utilize Teste do equipamento e no Testar o equipamento. Decompor at um nvel adequado: deve-se decompor somente em conformidade com o que for necessrio no projeto. Como exemplo, no vivel decompor subprodutos que demorem horas para serem desenvolvidos se o controle semanal. Garantir a hierarquia correta: cada elemento da EAP deve ser um
componente do elemento do nvel anterior, ou seja, deve-se verificar se o elemento realmente pertence hierarquia em que est representado.
As entregas devem representar 100% do elemento do nvel anterior:
ao ser feita a decomposio de uma entrega ou subproduto, nenhuma de suas partes deve ser esquecida.
No decompor em somente um subproduto ou entrega: pode haver
nveis de decomposio diferentes para cada uma das entregas. Com isso, um elemento no precisa necessariamente ser decomposto se no houver mais de um elemento hierrquico subordinado.
Elementos no devem ser repetidos: a menos que tenham significados diferentes, no h necessidade de repetio de elementos dentro da EAP. A ttulo de exemplo, em um projeto de montagem de um computador,
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podemos ter Teste para os subprodutos: Disco Rgido, Fonte, Placa-Me e Estrutura.
7.5 Listar as Entregas

Esta tarefa consiste em identificar as entregas que devero ser realizadas para que sejam produzidas as entregas parciais e o produto final do projeto. O ideal descer em nvel de atividade, mas como esse detalhamento nem sempre possvel, o desejvel que, no mnimo, se controle em nvel de entrega. A decomposio em atividades permite que sejam produzidas melhores estimativas do projeto, proporcionando melhor execuo e controle. Como resultado deste trabalho, a EAP sofrer o acrscimo das atividades necessrias para a execuo das entregas de trabalho do projeto. Esse manual orienta que as entregas executadas pelo gerente e pela equipe de trabalho interna sejam detalhados em nvel de atividades, enquanto que, para as entregas executadas pela empresa contratada, seja elaborada uma listagem dos marcos ou pontos de verificao do projeto.
7.6 Sequenciar as Entregas

Esta tarefa diz respeito identificao e documentao dos relacionamentos lgicos existentes entre as entregas ou as atividades. Para esta tarefa, as entregas ou as atividades devero ser sequenciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um cronograma realstico e alcanvel. Porm, as atividades possuem relao de dependncia entre si as quais podem ser mandatrias, arbitrrias ou externas. A dependncia mandatria quando so inerentes natureza do trabalho que ser executado (Ex.: na execuo de uma construo no possvel erguer a estrutura antes que a fundao esteja concluda). Quando esta dependncia definida pela equipe de gerncia do projeto, ela dita arbitrria. importante a documentao das atividades cuja dependncia arbitrria, pois podem restringir o
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desenvolvimento e o controle do cronograma. J a dependncia externa aquela que envolve relacionamento entre as atividades do projeto e atividades que no so do projeto ou no esto totalmente sob o controle da equipe do projeto (exemplos: o processo licitatrio, a desapropriao e a concesso da licena ambiental para incio de uma construo). Identificados os tipos de dependncia das atividades, devem-se definir as relaes de precedncia:
Trmino-Incio TI: a atividade sucessora somente se inicia aps o trmino da atividade predecessora. Incio-Incio II: a atividade sucessora somente se inicia aps o incio
da atividade predecessora.
Trmino-Trmino TT: a atividade sucessora somente pode ser finali-
zada com o trmino da atividade predecessora.

Incio-Trmino IT: o trmino da atividade sucessora depende do incio da atividade predecessora, em uma relao de causa-efeito. Como exemplo, temos a verso de um software, que somente descontinuada aps uma verso mais nova estar disponvel.
Assim, a partir do entendimento desses conceitos, deve-se ordenar as atividades na sequncia em que sero realizadas. Nesse processo, pode-se colocar atividades em paralelo de modo a tentar reduzir o tempo total de execuo do projeto, desde que no comprometa a qualidade do mesmo. A representao do sequenciamento das atividades pode ser feita por meio de tabelas ou Diagramas de Redes, sejam eles: Arrow Diagramming Method ADM (Mtodo do Diagrama de Flecha) ou Precedence Diagramming Method PDM (Mtodo do Diagrama de Precedncia).
7.7 Estimar os Recursos

Com base nos trabalhos a serem realizados, identificados por meio das entregas, preciso definir os recursos necessrios, sejam eles: humanos, materiais, financeiros, dentre outros.
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7.8 Estimar a Durao das Entregas

Este processo tem como objetivo estimar o tempo de durao necessrio ao desenvolvimento das entregas ou das atividades que produziro as entregas do projeto. Em relao ao tempo de durao, as atividades podem ser de durao fixa, quando a quantidade de recursos no influencia na durao da atividade, ou orientada por recursos, quando a quantidade de recursos altera a durao da atividade. De modo geral, as atividades sero influenciadas de forma importante pelos recursos a elas alocados, assim, dois profissionais trabalhando em uma tarefa pode reduzir pela metade o tempo de execuo. Por outro lado, caso o profissional atue na atividade somente durante algumas horas, a tarefa levar o dobro do tempo para ser executada. Entretanto, nem sempre o aumento do nmero de recursos reduz o tempo de execuo, nestes casos, alm do aumento do custo do projeto, h risco de problemas de comunicao e reduo de produtividade. Assim, percebe-se que a durao diretamente proporcional ao esforo despendido para realiz-la. Pode-se definir esforo como a quantidade ou valor necessrio para a concluso da tarefa, em sua unidade de medida. Como exemplo, pode-se citar a pintura de um cmodo de quatro paredes, que demanda oito horas do profissional pintor. J a durao a quantidade de tempo que ser consumida para atender ao esforo estimado. No caso da pintura do cmodo, por exemplo, dois profissionais pintores, levaro quatro horas para finalizar o trabalho. Para estimar o esforo necessrio execuo das atividades que produziro as entregas do projeto, podero ser utilizadas as seguintes tcnicas: Estimativa Anloga; Estimativa Paramtrica; Estimativa de Trs Pontos e Opinio Especializada. Caber equipe do projeto decidir qual a melhor opo para o projeto em que estiver trabalhando.
Opinio Especializada: dirigida por informaes histricas. Pode
fornecer informaes sobre estimativas de durao ou duraes mximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares.
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Estimativa Anloga: utiliza parmetros como durao, oramento,
tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos parmetros ou medidas para um projeto futuro. Esta tcnica dever utilizar a durao real de projetos anteriores para estimar a durao das atividades do projeto que est sendo planejado.
Estimativa Paramtrica: utiliza uma relao estatstica entre dados
histricos e outras variveis para calcular uma estimativa para parmetros de atividade. As duraes das atividades podem ser determinadas quantitativamente por meio da multiplicao da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mo de obra por unidade de trabalho. Como exemplo, determinados recursos alocados na instalao de cabos lgicos podem instalar 25 metros de cabos por hora; para instalar 1.000 metros de cabos, seriam necessrias 40 horas.
Estimativa de Trs Pontos: a preciso das estimativas pode ser aperfeioada considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Para isso, pode-se utilizar a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT) ou a simulao de Monte Carlo, caso esteja disponvel um software adequado.
7.9 Elaborar o Cronograma

Uma vez que as atividades necessrias para o desenvolvimento das entregas do projeto foram definidas, sequenciadas e suas duraes foram estimadas, devero ser definidas as datas previstas para inicio e trmino. Essas datas sero utilizadas no desenvolvimento do cronograma e na determinao dos marcos principais do projeto. Durante o desenvolvimento do cronograma pode ser necessria a reviso de durao e dos recursos estimados para que sejam atendidas as restries de tempo, custo ou qualidade. Assim, o cronograma nada mais do que o conjunto de todas as entregas com suas atividades e as respectivas datas de inicio e trmino. No trabalho de desenvolvimento do cronograma, o gerente do projeto dever ter alguns cuidados:
1. Elaborar o calendrio do projeto e dos profissionais: o calendrio do projeto identifica os perodos em que o projeto est autorizado e afeta os recursos como um todo, por exemplo, os dias teis; j o calendrio dos
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profissionais, identifica os perodos em que um recurso especfico ou uma categoria poder trabalhar.
2. O calendrio utilizado dever contemplar, ainda: dias por semana a serem trabalhados, turnos de trabalho, feriados nacionais e locais. 3. Definir a alocao dos recursos: a alocao de recursos no apenas
torna mais efetiva a gerncia de projetos no que diz respeito a prazos, agendamentos e cursos, mas, principalmente, se apresenta essencial verificao de exequibilidade do projeto, sendo este o nico caminho possvel para um gerente de projetos assumir, de forma responsvel e consequente, a definio de metas de prazo e custo. Deste modo, o gerente do projeto deve observar os seguintes fatores quando for selecionar os profissionais, assim como os demais tipos de recursos, que sero alocados no projeto:
escopo da tarefa; disponibilidade do recurso; produtividade do recurso; custo; capacitao profissional; e qualidade dos equipamentos e materiais. 4. Determinar o Caminho Crtico: a definio do caminho crtico do pro-
jeto fundamental, uma vez que esta informao ser utilizada para determinar quais atividades so mais crticas e oferecem menor contingncia e, portanto, devem ser observadas com maior ateno, j que seu atraso implicar no atraso do projeto como um todo. Outra importante utilizao da informao sobre o caminho crtico a identificao das atividades onde haver maior flexibilidade, permitindo a realocao de recursos.
5. Revisar o Cronograma: em certos casos, pode ser necessria a reor-
ganizao do cronograma. Para fazer ajustes no cronograma, este manual recomenda as tcnicas de Compresso e Paralelismo. A Tcnica de Compresso (ou Crashing) baseia-se na adio de recursos s tarefas do caminho crtico do projeto. Com isso, o tempo para o trmino do projeto tende a reduzir-se. Contudo, o aumento de recursos aumenta o custo do projeto e
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pode aumentar os riscos, uma vez que pode resultar em um novo caminho crtico. J a tcnica de Paralelismo (ou Fast Tracking) faz com que fases, entregas ou atividades sejam executadas em paralelo quando, originalmente, foram planejadas para serem executadas em sequencia. Assim, como a compresso, esta tcnica aumenta consideravelmente o risco do projeto, pode ocasionar retrabalho e poder gerar um novo caminho crtico.
Cronograma de Marcos
Conforme foi dito anteriormente, no caso de contrataes de empresas externas, sugere-se a elaborao de cronogramas de marcos ou pontos de verificao. Partindo do princpio de que as atividades inerentes execuo do projeto no sero executados sob a responsabilidade do gerente do projeto, no rgo da administrao pblica, no cabe a esse a definio das mesmas. Assim, este manual sugere que o gerente e sua equipe, juntamente com os responsveis pela execuo, na empresa contratada, definam marcos ou pontos de verificao, com as respectivas datas previstas de realizao, de modo que possveis atrasos na execuo do contrato possam ser conhecidos e tratados. Assim, a partir da definio das datas de incio e de trmino no grfico de Gantt, organiza-se uma lista dos Marcos do projeto, que podem ser: datas importantes, faturamentos, medies relevantes, visitas de solicitantes, concluses, etc. Enfim, deve-se listar tudo aquilo que merece ser destacado no cronograma. Na tabela 5, h um modelo de registro do Cronograma de Marcos do Projeto.
Tabela 5: Modelo de registro de Cronograma de Marcos Item Marco ou ponto de verificao Data
Tanto os critrios de aceitao, como a data dos marcos das entregas,
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devem ser preenchidos no Plano de Gerenciamento do Projeto.
7.10 Detalhar o Oramento por Entregas

O processo de determinar o oramento se destina ao desenvolvimento de uma estimativa dos recursos financeiros necessrios execuo das atividades do projeto; em suma, um prognstico baseado na informao conhecida. Na fase de iniciao do projeto foi elaborado um oramento preliminar do projeto. Naquela ocasio, foram previstos os valores financeiros a serem alocados com base nas fontes de recursos. Na fase de programao, como o enfoque muda, deve-se detalhar o oramento por entrega, isto , fundamental que se estime os recursos necessrios para realizao de cada entrega. Assim como todo trabalho de planejamento, as estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto, de modo a refletir detalhes adicionais que se tornarem disponveis. Os custos devero ser estimados para todos os recursos do projeto, incluindo materiais, mo de obra, equipamentos, servios, instalaes, previso de inflao, custos de contingncia e o que mais for necessrio. O desenvolvimento das estimativas de custo deve fundamentar-se nos ativos de conhecimento do projeto j existentes:
linha de base do escopo e cronograma do projeto; fatores ambientais conhecidos (condies do mercado e informaes comerciais publicadas); modelos existentes j utilizados pelo Governo do Estado; informaes histricas; e lies aprendidas em outros projetos.
Com isso, a equipe do projeto poder selecionar uma ou mais tcnicas para o desenvolvimento das estimativas de custos do projeto e aplicar o reMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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sultado diretamente no software de gerenciamento de projetos ou em uma planilha que apoiar a oramentao do projeto. As tcnicas para determinao das estimativas de custos das entregas e/ ou de atividades so:
Opinio Especializada: como dito anteriormente, esta tcnica diri-
gida por informaes histricas. Pode fornecer informaes sobre estimativas de custos para as entregas a partir de projetos anteriores similares. Pode tambm ser utilizada para determinar se os mtodos de estimativas devem ser combinados e como tratar as suas diferenas.
Estimativa Anloga: utiliza parmetros como escopo, tempo, custo,
oramento, durao e complexidade de projetos anteriores, com caractersticas semelhantes, para estimar os custos do projeto atual. Um fator importante na utilizao desta tcnica que se pode utilizar o oramento real dos projetos semelhantes j realizados e, deste modo, alcanar um maior grau de preciso. Conjuntura do mercado, rgos financiadores, caractersticas do processo de aquisio, entre outros fatores, podem influenciar na preciso deste mtodo, contudo, menos dispendiosa e pode ser utilizada em conjunto com outros mtodos de estimativas.
Estimativa Paramtrica: utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras variveis como, por exemplo, metros quadrados construdos, para calcular uma estimativa para parmetros da atividade. Dependendo do grau de sofisticao e preciso dos dados bsicos utilizados no modelo, pode produzir estimativas com alto nvel de preciso. Estimativa botton-up: esta tcnica tem como base a EAP do projeto. O custo de cada entrega ou atividade estimado com o maior nvel de detalhe possvel. A partir da, os custos detalhados so consolidados nos nveis mais altos da EAP. O custo e a preciso desta tcnica so influenciados pelo tamanho e complexidade das entregas. Estimativa de trs pontos: do mesmo modo que na estimativa de durao das atividades, a preciso das estimativas de custos pode ser aperfeioada considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Este conceito utiliza a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT), que usa trs estimativas para definir uma faixa aproximada para o custo de uma ativida-
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de: Mais provvel (M): o custo da atividade baseado nos provveis recursos a serem alocados, na sua produtividade, nas expectativas realistas de disponibilidade, nas dependncias de outros participantes e nas interrupes. Otimista (O): o custo da atividade baseado na anlise do melhor cenrio vislumbrado. Pessimista (P): o custo da atividade baseado na anlise do pior cenrio vislumbrado. A anlise PERT calcula o custo Esperado da atividade (E) usando uma mdia ponderada dessas trs estimativas: E = (O + 4M + P) / 6 Estimativas de custo baseadas nessa equao podem fornecer mais preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de variabilidade das estimativas de custo.
Anlise de propostas de fornecedores: um mtodo de estimativa de baixo investimento para a equipe do projeto que se baseia nas respostas das cotaes dos fornecedores qualificados. A partir dessas propostas, a equipe do projeto realiza uma anlise para que seja derivado o custo final do projeto.
O uso de uma ou outra tcnica depende da especificidade do projeto e do nvel de informaes acerca do mesmo.
7.11 Elaborar o Cronograma Fsico-financeiro

A determinao do Cronograma Fsico-financeiro do projeto o processo de alocao dos recursos necessrios execuo das atividades do projeto, tendo em vista o escopo e o cronograma estabelecidos anteriormente, objetivando a definio da linha de base de custo do projeto. importante ressaltar que, no caso de obras, o cronograma fsico-financeiro dever ser feito pelo DER, no momento da elaborao das especificaes tcnicas. A partir das estimativas, os custos das entregas devero ser agrupados
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para que possam ser consolidados no Cronograma Fsico-financeiro e estejam de acordo com os requisitos de desembolso no tempo de execuo do projeto. Nesta etapa, informaes presentes na Declarao de Escopo, tais como restries oramentrias e de financiamento, devem ser consideradas. A linha de base de desempenho de custos representa o oramento autorizado no trmino da elaborao do projeto, sincronizado com o tempo de execuo, de forma a permitir o acompanhamento e o controle do desempenho dos custos gerais do projeto. A figura 12 demonstra o oramento das atividades do projeto, bem como sua previso de execuo mensal.
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Figura 12: Exemplo de Cronograma financeiro de Projeto
A linha de base de custos desenvolvida agregando-se os oramentos aprovados por perodo de tempo, sendo normalmente representada por meio de uma curva em forma de S, como ilustrado na figura 13.
Figura 13: Exemplo de Curva S de Projeto
A figura acima exemplifica a representao de custos de um projeto por meio da acumulao dos custos ao longo do tempo de execuo do projeto.
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7.12 Identificar problemas e ameaas do projeto

A identificao dos problemas e ameaas do projeto deve ocorrer a partir da fase de iniciao, do ponto de vista global do projeto, e refinada medida que so realizados os processos das fases do ciclo de vida do projeto. Uma ameaa um risco do projeto que, se ocorrer, ter um efeito negativo, causando desvios de escopo, cronograma, custos ou qualidade planejados. Um problema se caracteriza como uma situao que interfere no projeto de forma a alterar os resultados esperados. O processo de identificao dos problemas e ameaas deve envolver toda a equipe do projeto e as partes interessadas, assim como de especialistas internos ou externos ao rgo responsvel pela conduo do projeto. Os problemas e ameaas devem ser identificados, analisados e determinadas suas causas em todas as fases do ciclo de vida do projeto.
7.13 Planejar Respostas aos Problemas e Ameaas do Projeto

O planejamento das respostas aos problemas e ameaas do projeto se caracteriza pela identificao das aes necessrias a serem executadas para reduzir, aceitar ou desconsiderar os riscos do projeto. Para tanto dever ser elaborado um plano de ao onde so definidas as aes preventivas ou corretivas a serem executadas, definidos os responsveis pela execuo e/ou acompanhamento dos problemas e ameaas identificados e estabelecidos os prazos de resoluo das aes elencadas.
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7.14 Planejar as Aquisies do Projeto

O planejamento das aquisies compreende a identificao das decises de contrataes do projeto, especificando a abordagem e as necessidades do projeto que podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio de bens ou servios. No planejamento das aquisies devem ser considerados as especificaes do bem ou servio a ser adquirido ou contratado, os recursos disponveis e o perodo relativo necessidade do bem ou servio e da disponibilidade dos recursos necessrios. Nesse sentido devero ser descritas, considerando o escopo e a EAP do projeto, as aquisies ou contrataes, a forma de contratao, valores orados e fontes de recursos ou dotao oramentria, assim como os prazos de entrega.
7.15 Realizar Ajustes para a Consistncia dos Instrumentos de Planejamento

Realizada toda a programao do projeto, deve-se proceder aos ajustes nos instrumentos de planejamentos identificados na fase de iniciao. Convm ressaltar que, naquela ocasio, no se dispunha de autorizao para a execuo do projeto, no se justificando, portanto, esforos no sentido de realizar alteraes nesses instrumentos, to pouco, as informaes disponveis no se mostravam suficientes. As mudanas identificadas devero ser promovidas nos seguintes instrumentos: Lei Oramentria Anual LOA, Plano Plurianual PPA e Matriz de Gesto Por Resultado. A LOA elaborada anualmente, entre os meses de agosto a setembro, pelos rgos da administrao pblica e aprovada pelo poder legislativo at dezembro do ano vigente para o prximo exerccio, tendo validade de um ano. Assim, aps a aprovao do projeto e realizada a programao do mesmo, e caso seja necessrio, o gerente do projeto ou a equipe de planejamento
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do rgo deve solicitar Seplag a suplementao de crditos oramentrios para tornar possvel a realizao das despesas dos projetos. A solicitao de crditos adicionais se d atravs do sistema SIOF Crditos Adicionais. Quanto ao Plano Plurianual PPA, caso tenha sido identificado a inexistncia da previso da execuo do produto do projeto nesse plano, recomenda-se, por ocasio da reviso desse instrumento, solicitar Seplag, a anlise e incluso do produto na ao oramentria em que se deseja realizar as despesas do projeto. Importa ressaltar que essa medida essencial, pois obrigao dos rgos de controle avaliar a execuo dos planos governamen-tais e a inexistncia de previso de execuo dos produtos do projeto no PPA configura-se como inconsistncia e implica na prestao, por parte do rgo, dos esclarecimentos julgados necessrios por esses rgos de controle. A Matriz de GPR o instrumento que relaciona os indicadores de resultados de governo e setoriais com os produtos, oriundos da execuo dos projetos. Portanto, caso exista entendimento, por parte do rgo responsvel pelo projeto, de que os produtos entregues sociedade contribuem com determinado indicador de resultado, sugere-se que a coordenadoria responsvel pelo projeto, atravs de ofcio encaminhado Coordenadoria de Planejamento e Gesto, solicite a analise e incluso do referido produto na matriz de GPR da secretaria na qual o rgo est vinculado. Procedidas as alteraes nesses instrumentos, o gerente dispe das condies necessrias para formular o Plano de Gerenciamento do Projeto.
7.16 Elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto PGP

O Plano de Gerenciamento do Projeto PGP integra, de forma coerente e consistente, as linhas de base dos processos de programao (planejamento) de escopo, tempo e custo do projeto. o documento que fornecer a diretriz do gerenciamento e dever se utilizado para:
orientar e coordenar todo o trabalho a ser executado; documentar as premissas relacionadas programao do projeto;
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documentar as decises de planejamento do projeto em relao s
alternativas escolhidas;
facilitar a comunicao entre os membros das equipes e dos interessados no projeto; definir revises gerenciais importantes do contedo, extenso e cro-
nograma; e
fornecer uma base de referncia (linha base) para a medio do pro-
gresso e controle do desempenho do projeto. O PGP, alm de determinar o que ser feito, quando ser feito e os recursos exigidos para tal, representa um compromisso das partes interessadas em executarem o projeto conforme previsto no documento. Esse documento ser fundamental para a medio do desempenho do projeto, j que fornecer uma base de referncia de escopo, tempo e custo, em relao qual o progresso do projeto ser medido. Essa medio fundamental para que o projeto transcorra conforme a programao e, caso seja necessrio, sejam implementadas aes proativas e corretivas na medida exata dos problemas. Os seguintes documentos devero tambm fazer parte do PGP:
Termo de abertura Relao das Partes Interessadas e Requisitos do Projeto Estrutura Analtica de Projeto EAP Oramento detalhado do projeto Cronograma Fsico-Financeiro Plano de Aquisies
Uma vez que inicialmente ser tratado de forma mais exaustiva as reas de escopo, custo e tempo, as informaes da declarao do escopo, EAP, dicionrio da EAP, identificao das partes interessadas, oramento e cronoMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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grama devem ser unidas em uma forma coesa, assim como definido as estratgias de acompanhamento, controle e encerramento para que se possa gerenciar e propiciar a execuo do projeto da forma mais efetiva possvel. Em seguida deve-se obter a aprovao desse plano de gerenciamento do projeto.
7.17 Realizar a Reunio de Partida

A reunio de partida se destina apresentao dos objetivos e metas a serem atingidos com a execuo do projeto. Podem ser convidados: coordenadores, partes interessadas, financiadores e equipe tcnica. Nessa reunio, cuja responsabilidade de organizao, divulgao e realizao fica a cargo do gerente do projeto, devem ser entendidos e aprovados o cronograma das atividades, os papis e as responsabilidades dos componentes da equipe de trabalho, a metodologia de gerenciamento que ser utilizada e os principais riscos do projeto. Deste modo, esperado que todos os envolvidos se sintam compromissados com os resultados pretendidos pelo projeto. Finalizada a fase da programao, com a formulao do Plano de Gerenciamento do Projeto, chega-se prxima fase: Contratao e Execuo.
Elaborada a programao do projeto, passa-se para a fase de Contratao e Execuo. Apesar do fato das atividades dessa fase ser exercida, normalmente, por unidades administrativas diversas nas secretarias, convm lembrar que o gerente do projeto responsvel por todas as fases do projeto, inclusive pelo acompanhamento e controle das atividades que no esto diretamente sob a sua governabilidade, como o caso das aquisies. Tambm importa ressaltar que o gerente de projeto e sua equipe realizam, na fase de contratao e execuo, atividades de acompanhamento e controle, de modo a garantir que as condies previstas na aprovao do projeto se realizem. Assim sendo, o gerente do projeto deve acompanhar de
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forma pr-ativa as atividades relacionadas s contrataes do projeto. Nesse documento trata-se inicialmente da contratao para, em seguida, falar sobre as atividades realizadas durante a execuo do projeto. A fase de Contratao e Execuo composta dos seguintes processos:
Definir a forma de contratao Preparar o processo licitatrio Realizar o processo licitatrio Realizar a contratao Solicitar limite financeiro ao Cogerf Realizar a reunio de inicio de execuo do contrato Emitir a Ordem de Servio ou de Compra Mobilizar a equipe tcnica Revisar a programao do projeto Executar as atividades previstas no PGP Realizar pagamentos Encerrar o(s) contrato(s)
Figura 14: Grupos de processos de Contratao e Execuo MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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8.1 Definir a Forma de Contratao

A contratao para a execuo de obras e servios ou aquisio de diferentes naturezas, dentro da Administrao Pblica, pode ser feita das seguintes formas:
Atravs de licitao
Concorrncia Tomada de preos Convite Leilo Concurso Prego (presencial e eletrnico)

Atravs do Sistema de Registro de Preos Atravs da contratao direta
Licitao dispensada Licitao dispensvel Licitao inexigvel

Atravs da contratao conforme normas do Banco Interamericano
de Desenvolvimento BID e do Banco Internacional para Reconstruo e Desenvolvimento BIRD. Todo processo de contratao de terceiros tem como motivao bsica uma necessidade da administrao pblica. Percebe-se, portanto, que o primeiro passo para iniciar esta fase decidir a forma de aquisio dos bens ou servios. Assim, apresenta-se nas prximas pginas, as caractersticas das diversas formas de aquisio, de modo a munir os gerentes de projetos de informaes que possibilitem decidir sobre a forma mais adequada de contratao, isto , avaliar se cabe um
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processo licitatrio ou outra forma de contratao: quer direta, quer por intermdio do Registro de Preos. Abaixo sero descritas cada uma dessas formas de contratao. Entretanto, no se pretende com este MGPF esgotar o referido assunto. Recomenda-se que o conhecimento seja aprofundado por intermdio da leitura dos respectivos instrumentos legais e de literatura especializada.
8.1.1 Licitao
A regra geral em nosso ordenamento, definida pela Constituio Federal de 1988, a obrigatoriedade de licitao, previamente celebrao de contrato administrativo que vise realizao de obra, prestao de servio, realizao de compras, alienao, a concesses e permisses. Assim, a regra geral licitar, isto , todo processo de contratao, seja para aquisio de bens ou para prestao de servios, deve ser precedido de licitao. A licitao um procedimento administrativo que tem como objetivo a identificao da proposta mais vantajosa para o ente federativo. Existem vrias modalidades de licitao, a saber:
Concorrncia Tomada de preos Convite Leilo Concurso Prego (presencial e eletrnico)
Concorrncia a modalidade de licitao entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitao preliminar, comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo de seu objeto.
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Tomada de preos a modalidade de licitao entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao. Convite a modalidade de licitao entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou no, escolhidos e convidados em nmero mnimo de 3 (trs) pela unidade administrativa, a qual afixar, em local apropriado, cpia do instrumento convocatrio e o estender aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da apresentao das propostas. Leilo a modalidade licitatria entre quaisquer interessados para a venda de bens mveis inservveis para a administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou, ainda, para a alienao de bens imveis prevista no art. 19 da lei 8.666/93, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao. Concurso modalidade de licitao que se utiliza entre quaisquer interessados para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes de edital publicado na imprensa oficial com antecedncia mnima de 45 (quarenta e cinco) dias. Prego a modalidade que permite ainda maior agilidade nas aquisies, ao desburocratizar os procedimentos para a habilitao e o cumprimento da sequncia de etapas da licitao. Diferentemente da concorrncia, tomada de preos e convite, em que a modalidade estabelecida em funo do valor do objeto licitado, o prego tem por definio legal seu uso restrito contratao de bens e servios comuns, que so aqueles cujos padres de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificaes usuais no mercado.
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Escolha da modalidade de licitao

Segundo o art. 23, da Lei 8.666/93, as modalidades concorrncia, tomada de preos e convite, tendo em vista o valor estimado da contratao, so determinadas em funo dos seguintes limites:
Concorrncia
Obras e servios de engenharia acima de R$ 1.500.000,00 Compras e outros servios acima de R$ 650.000,00
Tomada de preos
Obras e servios de engenharia entre R$ 150.000,00 e R$ 1.500.00,00 Compras e outros servios entre R$ 80.000,00 e R$ 650.000,00
Convite
Obras e servios de engenharia entre R$ 15.000,00 e R$ 150.000,00 Compras e outros servios entre R$ 8.000,00 e R$ 80.000,00 O prego, presencial ou eletrnico, diferentemente das modalidades acima citadas, no est limitado ao valor do objeto a ser contratado. Como mencionado, a nica restrio que seja utilizado no caso de contratao de bens ou servios comuns.
8.1.2 Aquisio por Registro de Preo - ARP

Uma opo para aquisio de bens ou servios a adeso ao Sistema de Registro de Preos. Conforme definio do artigo 11 do Decreto Estadual n 28.086 de 10/01/2006, Sistema de Registro de Preos o conjunto de procedimentos para seleo de proposta mais vantajosa, visando o registro formal de preos para futuras e eventuais contrataes de bens, de produtos e de
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servios. O Sistema de Registro de Preos SRP deve ser utilizado nos seguintes casos:
quando as aquisies de bens, de produtos e de servios que, pelas suas caractersticas, ensejem necessidades de contrataes frequentes; quando for mais conveniente a aquisio de bens ou de produtos
com previso de entregas parceladas ou contratao de servios necessrios Administrao para o desempenho de suas atribuies;
quando for mais conveniente a aquisio de bens ou de produtos ou a contratao de servios para atendimento a mais de um rgo ou entidade, ou a Programa de Governo; e quando, pela natureza do objeto, no for possvel definir previamente o quantitativo a ser demandado pela Administrao.
O rgo pode adquirir bens ou servios, atravs do SRP, de duas formas: como rgo participante, no perodo de planejamento, ou como rgo interessado, aderindo a um Registro de Preos RP do prprio Estado ou de outros entes federativos. A Coordenadoria de Gesto de Compras Cogec a responsvel, na Seplag, pela operacionalizao das compras corporativas. Essa coordenadoria realiza, por volta dos meses de outubro a novembro, um planejamento das compras corporativas para o ano seguinte. Nesse perodo, o SRP fica aberto para cadastramento de demandas dos vrios rgos do Estado. No caso de RP para aquisio de bens materiais e servios especficos para determinadas categorias, a Cogec autoriza o rgo ou entidade a proceder o RP. Por exemplo: a Secretaria da Sade responsvel pelo RP de medicamentos e outros produtos especficos de sua rea; a Secretaria de Segurana Pblica e Defesa Social, pela aquisio de fardamento e equipamentos especficos; a Etice, por materiais e equipamentos de TI; e assim por diante. Por volta dos meses de outubro a dezembro, a Cogec realiza um planeja-
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mento dessas compras corporativas para o perodo de doze (12) meses. Na ocasio, o Mdulo de Planejamento Anual do SRP fica aberto para cadastramento de demandas dos vrios rgos do Estado. A partir do levantamento dessas demandas, avaliada a necessidade de realizao de novas licitaes. O RP sempre feito atravs de prego, presencial ou eletrnico. Para os itens dos quais no se tenha disponibilidade no Planejamento Anual, a Cogec realiza um Planejamento Especfico, ou seja, planejamento sob demanda para esses itens. Uma vez identificados os itens para aquisio, a Seplag prepara a pesquisa de preos e disponibiliza, no SRP, os itens, as quantidades e os respectivos preos, de modo que os rgos possam validar essas informaes e aderir ao RP, atravs do Termo de Adeso, o que lhes dar a condio de rgo participante. Em seguida, a Cogec prepara o processo licitatrio e encaminha Comisso Central de Licitaes, na PGE, para tomar as devidas providncias para a realizao do prego. Aps o resultado da licitao, a Seplag convoca os fornecedores, vencedores do certame, para assinatura da Ata de Registro de Preos ARP. A partir desse momento, os usurios dos rgos participantes, atravs do SRP, podero acessar a ARP da qual participam e emitir Ordem de Servio ou de Compra. A Ordem de Servio ou de Compra utilizada em todo o processo de execuo fsica e financeira da prestao do servio ou da aquisio do bem. Como mencionado anteriormente, o rgo tambm pode aderir a um RP como rgo interessado. Para tanto, o rgo deve inicialmente consultar o portal de compras, no site da Seplag, onde esto disponveis todas as ARPs em vigor, no Estado. Caso exista(m) o(s) item(ens) demandado(s), o rgo dever identificar a quantidade que necessita, e, atravs de documento especfico, solicitar ao gestor do RP a anlise da possibilidade de participar do mesmo, como rgo interessado. Para tanto, devero ser informados: descrio do item, cdigo e quantidade.
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O gestor do RP verificar a possibilidade de atendimento da demanda, com ou sem remanejamento dos quantitativos dos itens. Caso exista a possibilidade de remanejamento, o gestor providenciar, no SRP, a incluso do rgo interessado e comunicar ao solicitante os itens autorizados.
8.1.3 Contratao direta

A regra para a aquisio ou contratao de bens ou servios, para a Administrao Pblica, a licitao. No entanto, a Lei 8.666/93 apresenta excees a essa regra. So os casos nos quais a licitao legalmente dispensada, dispensvel ou inexigvel. Nesses casos, considera-se Contratao Direta todo o processo de aquisio ou alienao de bens, de contratao de servios, dentre outros, que a legislao inexige a licitao, a dispensa ou faculta essa dispensa. Na dispensa, a licitao possvel, por existir viabilidade jurdica de competio, contudo ela no obrigatria; enquanto que na inexigibilidade, a lei autoriza a no realizao do procedimento licitatrio, por no ser possvel a concorrncia. Nos casos em que a lei autoriza a no realizao da licitao, pode-se falar que ela dispensvel (art. 24, da Lei 8666/93). Nestas situaes, a competio possvel, mas a lei autoriza a administrao a dispensar a realizao da licitao, segundo sua faculdade, baseada nos princpios da oportunidade e convenincia, ou seja, a dispensa da licitao um ato discricionrio. Outra possibilidade existe em que a prpria lei, diretamente, dispensa a realizao da licitao (art. 17, da Lei 8666/93). Nestas hipteses, ocorre o que a lei determinou licitao dispensada. Aqui no cabe a discricionariedade, decidir sobre a realizao ou no da licitao. Esta no ocorre porque a prpria lei afirmou que a licitao, embora possvel juridicamente, dispensada. Por outro lado, a inexigibilidade de licitao ocorre sempre que no houver possibilidade jurdica de competio ou quando o procedimento licitatrio for desnecessrio.
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Em suma, a contratao direta aquela realizada sem licitao, em situaes excepcionais, expressamente previstas em lei. Contudo, segundo o Tribunal de Contas da Unio, em suas orientaes bsicas sobre licitaes, contratos e convnios, o administrador deve ser cauteloso ao decidir-se pela contratao direta, pois a Lei de Licitaes considera ilcito penal dispensar ou inexigir licitao fora das hipteses descritas em lei, ou deixar de observar as formalidades pertinentes. Os casos onde se pode optar pela contratao direta esto previstos nos artigos 17, 24 e 25 da Lei 8.666, que constam no anexo 2.
8.1.4 Normas de contratao do Banco Interamericano de Desenvolvimento BID e do Banco Internacional para Reconstruo e Desenvolvimento BIRD
Quanto contratao utilizando recursos oriundos desses financiadores, a Lei 8.666/93, em seu art. 42, 5, disciplina que para a realizao de obras, prestao de servios ou aquisio de bens com recursos provenientes de financiamento ou doao oriundos de agncia oficial de cooperao estrangeira ou organismo financeiro multilateral de que o Brasil seja parte, podero ser admitidas, na respectiva licitao, as condies decorrentes de acordos, protocolos, convenes ou tratados internacionais aprovados pelo Congresso Nacional, bem como as normas e procedimentos daquelas entidades, inclusive quanto ao critrio de seleo da proposta mais vantajosa para a administrao, o qual poder contemplar, alm do preo, outros fatores de avaliao, desde que por elas exigidos para a obteno do Financiamento ou da doao, e que tambm no conflitem com o princpio do julgamento objetivo e sejam objeto de despacho motivado do rgo executor do contrato, despacho esse ratificado pela autoridade imediatamente superior. Tendo em vista que essa forma de aquisio de bens ou servios no segue, rigorosamente, as formalidades legais exigidas pela legislao brasileira, optou-se por apresentar, de forma resumida, esse processo de contratao. Assim, em seguida, descreve-se o processo de contratao com recursos oriundos de rgos internacionais, segundo a modalidade de SeleMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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o Baseada em Tcnica e Custo. O processo de contratao de bens e servios para utilizao de recursos de rgos internacionais envolve, alm do rgo demandante do bem ou servio, a atuao da Central de Licitao, atravs da Clula de Execuo de Licitao 04 CEL 04, e em certos casos, do rgo responsvel, no Estado, pela operacionalizao desses recursos. Esse processo inicia-se com a elaborao da Solicitao de Propostas SDP, documento similar ao Edital de Licitao. A SDP, juntamente com o documento de Manifestao de Interesse, o Termo de Referncia, o oramento bsico, o extrato da Inteno de Gasto e o parecer jurdico so protocolados na Central de Licitao e encaminhados para a CEL 04. O processo , ento, analisado pela PGE, e caso no apresente inconsistncias, a Manifestao de Interesse enviada para publicao. Divulgado o objeto a ser contratado, as empresas pronunciam o seu interesse enviando sua documentao para a PGE, que elabora um relatrio e encaminha Comisso de Avaliao, composta por membros do rgo demandante e do rgo responsvel pela operacionalizao do financiamento. Essa comisso avalia as informaes fornecidas pelas empresas e elabora a Lista Curta, documento que contm os nomes das empresas aptas a participarem do processo licitatrio. A Lista Curta encaminhada para a PGE que providencia o envio do edital para as referidas empresas. Recebidas as propostas das empresas participantes, a PGE, encaminha, para a comisso de avaliao, apenas as propostas tcnicas. A comisso elabora o relatrio de avaliao das propostas tcnicas e devolve para PGE. A PGE, de posse desse relatrio, marca uma sesso para abertura das propostas de preo e divulgao do resultado das propostas tcnicas. Conhecidas as propostas de preo apresentadas pelas empresas, esse material encaminhado comisso de avaliao para subsidiar a elaborao do relatrio final de avaliao das propostas. Esse relatrio enviado para a apreciao do rgo financiador e, uma vez obtido a no objeo do mesmo, encaminhado PGE para divulgao do resultado final do certame. O rgo demandante da licitao convoca a empresa vencedora para negociao do valor do contrato. A ata dessa reunio enviada para PGE
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que finaliza o processo licitatrio. Ressalta-se que as demais modalidades de contratao com recursos oriundos de rgos internacionais seguem procedimentos semelhantes. Conhecidas todas as formas de contratao existentes na Administrao Pblica, passa-se ao detalhamento do processo de preparao e execuo da licitao propriamente dita. Para maiores esclarecimentos, consultar a Lei 8.666/93. Uma vez decidida a forma mais adequada de contratao para o projeto a ser realizado, segue-se a preparao do processo licitatrio.
8.2 Preparar o Processo Licitatrio

Esse processo compreende a elaborao do Termo de Referncia e/ou Especificaes Tcnicas e do Edital de Licitao. O passo inicial para a contratao de terceiros a elaborao do Termo de Referncia e/ou Especificaes Tcnicas. O gerente do projeto dever, juntamente com o responsvel pelas contrataes no rgo, elaborar o Termo de Referncia e/ou as Especificaes Tcnicas utilizando as informaes constantes no Plano de Gerenciamento de Projetos, respeitando os requisitos, o cronograma e o oramento previamente estabelecidos. O Termo de Referncia TR o documento que dever conter elementos capazes de propiciar avaliao do custo pela administrao diante de oramento detalhado, definio dos mtodos, estratgia de suprimento, valor estimado em planilhas de acordo com o preo de mercado, cronograma fsico-financeiro, se for o caso, critrio de aceitao do objeto, deveres do contratado e do contratante, procedimentos de fiscalizao e gerenciamento do contrato, prazo de execuo e sanes, de forma clara, concisa e objetiva.
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No TR, devem constar os seguintes elementos:

Detalhamento do Objeto Localizao Generalidades Condicionantes ambientais e locais Detalhamento do escopo dos servios, ou seja, os trabalhos a execu-
tar
Normas e especificaes a serem seguidas Demais informaes necessrias elaborao do objeto
No caso de obras e servios de engenharia, o TR deve ser exigido apenas nas licitaes para elaborao de projetos bsicos e executivos, bem como no gerenciamento, superviso, consultoria e/ou assessoria tcnica. As Especificaes Tcnicas tm como objetivo definir as caractersticas do produto a ser licitado com a mesma exigncia de qualidade de um TR. Elas so necessrias na execuo de obras e servios e na aquisio de produtos (mquinas, equipamentos, etc.). No caso de obras e servios, as Especificaes Tcnicas so oriundas dos projetos bsicos e executivos; no caso de produtos, essas especificaes devem ser definidas em funo de sua utilizao. De posse do Termo de Referncia e/ou das Especificaes Tcnicas, para o caso da aquisio de bens e servios, a unidade demandante dever realizar uma pesquisa de mercado, a qual utilizar como apoio as informaes contidas no TR. A pesquisa dever conter, no mnimo, trs propostas de preos. Terminado esse levantamento, deve-se preparar um mapa comparativo contendo os valores levantados, como apresentado na tabela 6.
Tabela 6: Modelo de mapa comparativo de preos OBJETO: Item 1 2 Especificao Espec. item A Espec. item B Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Preo Mdio
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Espec. item C
VALOR ESTIMADO
Com o mapa comparativo de preos elaborado, resultado da pesquisa de preo deve-se solicitar a autorizao para a licitao ao titular da pasta ou ao gestor mximo do rgo. Aps essa autorizao, o processo analisado e definida a modalidade de licitao, para se proceder elaborao do Edital de Licitao. Concomitantemente, verifica-se, no Sistema Integrado Oramentrio e Financeiro SIOF, a existncia de oramento para aquela contratao. Caso no exista oramento devero ser adotadas as providncias necessrias para a obteno dos crditos oramentrios. A partir da, d-se entrada do processo licitatrio no Sistema de Protocolo nico SPU. Uma vez autorizado o inicio do processo licitatrio, deve-se cadastrar a Inteno de Gasto IG, no Sistema de Acompanhamento de Contratos e Convnios SACC, no valor estimado (de acordo com a pesquisa de preo realizada). O SACC verifica a existncia de oramento no grupo de despesa correspondente e envia a IG para publicao na Casa Civil.
Figura 15: Tela de cadastro da IG, no SACC
Elaborado o Termo de Referncia e/ou as Especificaes Tcnicas e caMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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dastrada a IG, o prximo passo a elaborao do Edital de Licitao. O Edital de Licitao o documento atravs do qual a Administrao Pblica estabelece todas as condies da licitao que ser realizada e divulga todas as caractersticas da obra que ser feita, do bem que ser adquirido ou alienado ou do servio que ser prestado. Esse documento dever conter os seguintes campos:
Prembulo: a parte introdutria do edital que dever conter as se-
guintes informaes: nome da secretaria, nmero do edital, nmero do processo SPU, indicao da legislao que a rege, finalidade da licitao, local, dia e hora para recebimento e abertura dos documentos e propostas.
Texto: o corpo do edital, ou seja, sua parte fundamental, na qual deve constar: as condies para participar da licitao, o objeto da licitao, os prazo, a condio para recebimento do objeto da licitao, os critrios de julgamento, os recursos admissveis, a adjudicao, as sanes e outras Informaes sobre a licitao. Fecho: a parte final do edital, seu encerramento, onde deve conter
as seguintes informaes: as disposies finais, a forma de divulgao dos resultados do certame, o local e a data e, por ltimo, as assinaturas das autoridades competentes, responsveis pela licitao. Normalmente, as secretarias setoriais dispem de unidades administrativas responsveis pela preparao e acompanhamento dos processos licitatrios. Assim, a unidade responsvel pelas aquisies dever preparar, juntamente com unidade demandante da licitao, edital baseado nas informaes constantes no Termo de Referncia. Convm ressaltar que o entrosamento dessas unidades essencial para o sucesso do processo licitatrio. Antes do processo ser encaminhado PGE para a realizao da licitao, o setor jurdico deve dar um parecer favorvel. Esse manual sugere a incluso de clusula, no edital de licitao, que torne obrigatrio o fornecimento de cronograma fsico-financeiro detalhado da execuo das atividades da empresa a ser contratada, no momento da assinatura do contrato. O edital dever prev tambm que os pagamentos das medies somente podero ser realizados mediante a
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apresentao de cronograma atualizado do perodo correspondente s medies apresentadas. Alm disso, ressalta-se que, em consonncia com o que a Lei 8.666/93 diz no 2, do artigo 7, as obras e os servios s podero ser licitados quando houver um projeto bsico consistente, oramento detalhado em planilhas com todos os custos unitrios, previso de recursos oramentrios relativos aos valores que sero desembolsados no ano em curso e, quando for o caso, o produto esteja contemplado nas metas estabelecidas no PPA. Finalizado a elaborao do Edital, o rgo encaminha o processo para a PGE a fim de iniciar os procedimentos para a realizao do processo licitatrio.
8.3 Realizar o Processo Licitatrio

O processo licitatrio o instrumento que garante a transparncia nas aes governamentais referente contratao de servios, de quaisquer tipo e natureza, e a aquisio de bens, resultando na seleo do fornecedor a ser contratado. Recebido o processo, a PGE encaminha para publicao, via Sistema de Editorao Eletrnica de Documentos Oficiais do Estado do Cear EDOWeb, o Aviso de Licitao, que contm o nmero do processo, o nmero da IG, o objeto da licitao, quem fornece informaes acerca da licitao, informaes sobre a realizao e onde se pode obter o edital. Na PGE, o processo passa pelas seguintes etapas: Cadastro, Anlise, Marcao, Realizao e Finalizao. A etapa de Cadastro corresponde ao momento de entrada do processo na PGE, onde ser verificada a existncia da documentao necessria realizao do processo licitatrio. Uma vez cadastrado, o processo passa etapa de Anlise, na qual temse o conjunto de aes voltadas para a verificao de inconsistncias existentes nos documentos apresentados pelos rgos. Nessa etapa, busca-se promover ajustes nos documentos de modo a atender s formalidades exiMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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gidas nos instrumentos legais. Essa etapa evita uma srie de problemas nas etapas posteriores. Finalizada a etapa de anlise dos documentos do processo, inicia-se a etapa de Marcao, na qual so indicadas as datas em que devero ocorrer as sesses de habilitao dos participantes, abertura das propostas de preo ou outras julgadas necessrias. Como todos os processos licitatrios esto concentrados na Central de Licitaes da PGE, essa etapa exige, da prpria Central de Licitaes, aes para implementao de uma logstica que permita a realizao dos eventos necessrios de modo ordenado e no menor prazo. Definidas as datas das sesses, inicia-se a etapa de Realizao, onde acontecem as atividades referentes realizao das reunies (ou sesses) para a escolha da proposta mais vantajosa para a Administrao Pblica. Nessa etapa, as propostas dos participantes da licitao so inicialmente recebidas e analisadas. Em seguida, os resultados preliminares so divulgados entre os participantes, abrindo-se prazos para recursos. Findo o prazo de recursos por parte dos interessados, ocorre o julgamento das propostas com a posterior declarao do vencedor do certame. Conhecido o vencedor, tem-se a etapa de Finalizao que corresponde s atividades de homologao e adjudicao da licitao. Em casos de prego, a prpria PGE efetua a adjudicao e homologao do resultado. Para outras modalidades, a PGE adjudica e o rgo homologa o resultado. Esse manual orienta que o gerente de projeto elabore, com base em informaes disponveis acerca de processos licitatrios anteriores do rgo, um cronograma de Marcos, onde devem ser previstas datas para a realizao de determinados eventos. Abaixo, na tabela 7, apresenta-se um modelo de acompanhamento dos principais marcos da licitao.
Tabela 7: Acompanhamento de marcos da licitao Durao prevista (dias) Data prevista (dd/mm/aa) Data realizada (dd/mm/aa) Acompanhamento
Eventos da Licitao Cadastro do processo na Central de Licitao Sesso para a abertura das propostas
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Eventos da Licitao Sesso para a declarao do vencedor do certame Adjudicao do lote Homologao da licitao Data de assinatura do contrato
Durao prevista (dias)
Data prevista (dd/mm/aa)
Data realizada (dd/mm/aa)
Acompanhamento
Ao longo de todo o processo licitatrio, a unidade responsvel pela licitao dever acompanhar o andamento do processo atravs do site da Seplag ou atravs do Portal Digital de Licitao, sistema administrado pela PGE, onde so cadastradas as informaes referentes ao andamento do processo. Importa informar que todas as atividades relacionadas elaborao do Termo de Referncia e/ou das Especificaes Tcnicas e do Edital de Licitao e a realizao do processo licitatrio sero assistidos por sistemas informatizados disponibilizados no Portal Digital de Licitao.
Figura 16: Tela de acompanhamento de processos licitatrios
importante ressaltar que o processo de contratao direta, assim como nos demais casos, exige que seja elaborado um Termo de Referncia onde esto indicados o objeto da contratao, a justificativa, as especificaes tcnicas do bem ou servio e a dotao oramentria. A partir do TR, feita uma pesquisa de mercado, com no mnimo trs propostas, e em seguida, um mapa comparativo.
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Uma vez identificado o fornecedor, o titular da pasta dever autorizar a contratao por dispensa ou inexigibilidade. O Termo de Inexigibilidade dever ser publicado no Dirio Oficial do Estado.
8.4 Realizar a Contratao

A partir da publicao do(s) fornecedor(es) do processo licitatrio dever ser elaborado o contrato que representa o acordo entre o fornecedor e o rgo contratante conforme o especificado no Edital de Licitao. Com o contrato em mos, a secretaria convoca as partes interessadas para assinatura do mesmo. Aps a assinatura do contrato, a rea tcnica cadastra-o no SACC, vincula o Projeto Finalstico PF e solicita que a rea jurdica anexe a ntegra do contrato e do parecer jurdico, para que se possa fechar o cadeado do registro no SACC e enviar o contrato para a publicao. Observa-se que, neste momento, a rea tcnica j deve ter criado, no SIAP, o respectivo PF, visto que o SACC s deixa fechar o cadeado com essa vinculao.
Figura 17: Tela do cadastro do PF, no SIAP
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No caso de haver variao entre o valor da IG cadastrada e o que consta no contrato, a rea tcnica pode corrigir a IG de acordo com o valor da licitao. Esse procedimento s pode ser efetuado se a referida IG no for mais ser utilizada para outras contrataes. Aps enviar o contrato para a publicao, no SACC, a rea tcnica do rgo lana no EDOWeb o Extrato do Contrato e encaminha o processo para a Casa Civil, que, aps verificar se no SACC o contrato foi enviado para publicao, agenda em seu sistema (SADO) a data dessa publicao. O contrato s liberado para execuo no SACC se o mesmo houver sido liberado no SADO. Depois da publicao, o rgo recebe todo o processo da contratao. A rea jurdica tira cpia do contrato e a encaminha para o gestor do contrato, se j houver. Caso contrrio, a secretaria dever preparar e publicar tambm uma portaria designando servidores pblicos efetivos ou ocupantes de cargo comissionado para serem o gestor e o fiscal do contrato. A figura 18 ilustra a tela de cadastramento do contrato constante do SACC.
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Figura 18: Tela do SACC para cadastro de Contratos
8.5 Solicitar Limite Financeiro ao Cogerf

Assinado o contrato, o gerente do projeto j deve solicitar limite financeiro ao Comit de Gesto por Resultados e Gesto Fiscal Cogerf. O Cogerf tem a responsabilidade de analisar e deliberar sobre os limites financeiros para projetos de investimento de todas as secretarias. A solicitao de limite financeiro ao Cogerf se d atravs de ofcio en-
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caminhado Secretaria Executiva do Cogerf, a qual funciona na Seplag. Os procedimentos inerentes a essa solicitao so realizados no sistema denominado Limite Cogerf, administrado pela Secretaria Executiva dessa unidade, conforme ilustra a figura 19.
Figura 19: Tela de solicitao de limite financeiro Limite Cogerf
A solicitao do limite financeiro requer que o projeto apresente as seguintes condies:

esteja aprovado pelo Governador; disponha de recursos programados para o ano vigente; e tenham sido realizados os procedimentos de contratao.
Convm ressaltar que somente necessitam ser solicitados limites para as fontes de recursos do Tesouro Estadual e da operao SWAP. So fontes de recursos do Tesouro Estadual:
00 Recursos ordinrios; 01 Recursos oriundos do FPE; 10 Fundo de Combate Pobreza; 11 CIDE 44 Royalties 50 Fundeb
As solicitaes de limites financeiros para os projetos Mapp so, inicialmente, analisadas e validadas pela equipe de planejamento da Seplag. Atendidas as condies estabelecidas na Instruo Normativa 01/2010, a
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solicitao de limite financeiro includa na pauta da reunio desse Comit. O Cogerf se rene semanalmente para a anlise e deliberao dos limites financeiros para os projetos de investimento das secretarias. Os limites deliberados tm validade anual e obedecem a um cronograma acordado no momento dessa deliberao. Para outras fontes de recursos do projeto, o limite financeiro o prprio oramento definido. importante verificar, antecipadamente, se o limite que est sendo solicitado e foi deliberado pelo Cogerf atende s necessidades de pagamento dos contratos do projeto. Caso contrrio, devero ser adotadas as providncias necessrias para a garantia dos recursos necessrios aos compromissos assumidos no projeto.
8.6 Realizar a Reunio de Incio da Execuo do Contrato

Esta reunio realizada com a presena do gestor do contrato, o gerente do projeto e a empresa contratada para fornecer o bem ou executar o servio. Ressalta-se a importncia dessa reunio visto que todas as questes gerais do contrato sero discutidas, tais como: data base das medies, modelos de documentos (relatrios, atas de reunio, medio, desenhos), etc. Nessa reunio, tambm tratada a questo da criao e definio de procedimentos para o grupo de comunicao, da frequncia e contedo dos relatrios de acompanhamento, das datas e horrios das reunies regulares de acompanhamento, da definio de estratgias executivas, dentre outras providncias.
8.7 Emitir Ordem de Servio ou de Compra

Esse processo formaliza a liberao para execuo das atividades do projeto. Aps a assinatura do contrato, a equipe do projeto deve preparar a Ordem de Servio, de acordo com o especificado no contrato, e cadastr-la no SACC.
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8.8 Mobilizar a Equipe Tcnica

Nesse processo, confirmada a disponibilidade dos profissionais e formalizada a alocao desses profissionais no projeto. Embora em alguns casos, o gerente do projeto no tenha controle sobre a seleo dos membros da equipe de gerenciamento do projeto, por conta de acordos, estrutura hierrquica do rgo executor ou determinao externa, ele deve influenciar a coordenao e os demais interessados no sentido de que os profissionais alocados tenham a capacitao desejada. Convm ressaltar que a no alocao da equipe dentro do prazo desejado representa um risco para o projeto, uma vez que o cronograma, o oramento e a qualidade dos resultados do projeto podem ser afetados. Planejadas as atividades, identificado o gerente do projeto e a equipe tcnica que trabalhar no projeto, deve-se explicitar uma Matriz de Responsabilidades. Essa matriz o instrumento empregado para dividir o trabalho e distribu-lo entre os diversos participantes do projeto, tornando explcita a relao destes com as suas tarefas. Para a elaborao dessa matriz, ser necessrio listar todas as atividades do projeto, constantes da EAP, e a essas atividades relacionar os participantes e suas responsabilidades. Com a utilizao dessa matriz, todos os envolvidos podero saber claramente com quem devero entrar em contato para cada atividade do projeto. Conforme apresentado na tabela abaixo, na referida matriz constam nas linhas as atividades; nas colunas os agentes; e na interseo de linhas e colunas o tipo de responsabilidade que aquele agente tem com aquela atividade. No exemplo do formulrio, estas responsabilidades esto identificadas na legenda como toma deciso (indicando que o agente quem toma a deciso sobre a execuo daquela atividade), valida (quando o agente quem valida a execuo da atividade), executa (quando o profissional relacionado quem executa a atividade) e consultado (quando a pessoa deve ser consultada para a execuo daquela atividade). Estas responsabilidades podero variar de projeto para projeto. Cabe ao gerente do projeto e sua equipe as definir. A seguir, na tabela 8, apresenta-se um modelo de Matriz de Responsabilidades do Projeto.
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Tabela 8: Modelo de Matriz de Responsabilidade Atividade Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4
X toma deciso; V- valida; E executa; C consultado
8.9 Revisar a Programao do Projeto

Nesse momento j se tem condies de fazer uma avaliao mais precisa e formal sobre os prazos e custos do projeto, pois a fase de contratao j foi vencida. Assim, o gerente de projeto, de posse das informaes constantes no contrato de execuo, deve promover os ajustes necessrios no PGP. Convm ressaltar que, caso os ajustes propostos alterem a linha de base de escopo, tempo e custo, o gerente do projeto dever obter a aprovao do secretrio da pasta ou do dirigente mximo do rgo.
8.10 Executar as Atividades Previstas no PGP

A execuo das entregas ou das atividades do projeto a concretizao dos planos, atravs da utilizao dos recursos disponveis. O PGP dever orientar a distribuio e o preparo do trabalho pela equipe tcnica. Para execuo das atividades so necessrias as seguintes aes:
garantir a disponibilidade de recursos; mobilizar equipes, equipamentos e materiais; e detalhar a programao de execuo de tarefas.
A garantia de disponibilidade de recursos envolve os procedimentos de solicitao de recursos, diligenciamento para garantir a entrega nas condies desejadas, recebimento e eventual armazenamento, assim como administrao do contrato de fornecimento. A mobilizao de equipes, equipamentos e materiais constitui a ao para sensibilizar os fornecedores
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internos e externos e disponibilizar os recursos para o incio da execuo de cada atividade. O detalhamento do plano de execuo de uma atividade (definio das tarefas de uma atividade) antecede a execuo e recomendado para que sejam evitados erros ou disfunes nas operaes, em virtude de experincia anterior ou de inovao presente na atividade. Com a execuo das atividades, teremos os produtos a serem entregues. Convm ressaltar que a cada entrega, o gerente do projeto dever receber o aceite do solicitante.
8.11 Realizar Pagamentos

O processo de realizao de pagamentos se inicia quando o fornecedor protocola um processo de solicitao de pagamento. Aps isso, o gestor do contrato ou a rea demandante, no caso de despesa sem contrato, deve atestar essa solicitao, confirmando a execuo dos servios ou a entrega do bem. Em seguida, a rea financeira cadastra no SIAP a parcela. (Em casos especficos, essa parcela analisada por algumas reas, dentre elas: Fecop parcelas com recursos dessa fonte; Coeti bens ou servios de TI; Ipece parcelas com recursos do Swap). As seguintes informaes so necessrias para a solicitao da parcela no SIAP:
valor da parcela gestor financeiro do recurso origem nmero do contrato de financiamento ou convnio de recei-
ta cadastrado no SACC
destino nmero do contrato ou convnio de despesa cadastrado no SACC dotao oramentria produto, subproduto e municpio onde o recurso ser investido.
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A figura 20 ilustra a tela de cadastramento de parcelas no SIAP.
Figura 20: Tela de solicitao de parcela, no SIAP
Depois de cadastrar a parcela, a rea financeira a prioriza, a equipe do Atendimento Seplag transmite, a Sefaz fixa e a rea financeira do rgo empenha. Os dois ltimos movimentos, de fixao e empenho, so efetuados no Sistema Integrado de Contabilidade SIC. A autorizao e a transmisso de parcelas dos projetos Mapp automtica, desde que o projeto esteja com o acompanhamento validado nos ltimos 30 dias. Aps o empenho, o fornecedor recebe uma cpia da Nota de Empenho NE e emite a Nota Fiscal. O gestor do contrato ou a rea demandante atesta a referida nota. Neste momento, passa-se para a liquidao da despesa que se caracteriza por ser um procedimento realizado sob a superviso e responsabilidade do ordenador de despesas para verificar o direito adquirido pelo credor, ou seja, que a despesa foi regularmente empenhada e que a entrega do bem ou servio foi realizada de maneira satisfatria, tendo por base os ttulos e os documentos comprobatrios da despesa. Aps a liquidao, e de acordo com o calendrio de desembolso da Sefaz, o rgo prioriza o pagamento e emite a Nota de Pagamento NP. Fei-
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to isso, prepara o relatrio de pagamentos, assinado pelos ordenadores de despesa, e o envia ao banco. Finalizando, a Sefaz libera os valores a serem pagos e o banco efetua o pagamento ao fornecedor. Quando todos os pagamentos referentes a determinado contrato, ou seja, quando o objeto de tal contrato for atingido, o rgo deve proceder o seu encerramento no SACC, para que o mesmo seja considerado inativo.
8.12 Encerrar o(s) Contrato(s) O encerramento do(s) contrato(s) consiste em tomar as providncias cabveis e formais para encerrar o(s) contrato(s) estabelecido(s) durante o projeto, tanto com terceiros como com o solicitante. Para o encerramento do(s) contrato(s) com terceiros, necessrio utilizar os documentos especficos para cada caso. O encerramento do contrato s se dar com a realizao das seguintes condies:
todos os produtos e servios foram entregues e aceitos conforme o contrato; todas as obrigaes financeiras decorrentes do contrato foram liqui-
dadas; e
as informaes relativas ao contrato e ao desempenho do fornecedor foram atualizadas e arquivadas.
Identificadas todas as condies, o gerente do projeto providencia o encerramento do contrato junto ao executor da obra ou servio.
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9. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

Essa fase responsvel pela realizao das atividades de acompanhamento e controle das condies estabelecidas no incio do projeto. Assim, o gerente do projeto controlar as atividades previstas no PGP, no que se refere ao escopo, tempo e custo. A fase de Acompanhamento e Controle composta dos seguintes processos:
Realizar reunies de acompanhamento Atestar a execuo das entregas parciais Analisar o desempenho do projeto Inserir as informaes da execuo fsica nos sistemas Realizar o monitoramento Realizar o controle integrado de mudanas Documentar as lies aprendidas
Figura 21: Grupos de processos de Acompanhamento e Controle
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9.1 Realizar Reunies de Acompanhamento

Com a ordem de servio ou de compra emitida, a essa altura os executores j estaro realizando as atividades previstas no PGP. Assim, deve-se iniciar as reunies de acompanhamento. Essas reunies sero feitas com a presena do gerente do projeto e os responsveis pela execuo das atividades, seja nas empresas contratadas, seja com a equipe tcnica da secretaria. O resultado dessa reunio a Ata de Reunio que conter informaes atualizadas sobre a execuo fsica do projeto, de forma a subsidiar anlises de desempenho posteriores, bem como alimentao dos sistemas corporativos. As reunies de acompanhamento so necessrias para:
coletar e distribuir informaes sobre o andamento do projeto; analisar riscos do projeto; identificar mudanas necessrias ao projeto; contribuir para comunicao do projeto; e analisar o desempenho do projeto.
A periodicidade, os participantes e a distribuio das informaes devem estar de acordo com as necessidades do projeto. As reunies de acompanhamento do projeto devem ser realizadas com duas categorias distintas de participantes: com a equipe e com a coordenao. Nas reunies de acompanhamento com a equipe do projeto dever ser verificada a situao atual do projeto com relao:
ao escopo: o que foi realizado, o que est pendente e o que falta
realizar;
ao prazo: se foi atendido ou se existem desvios de cronograma; aos custos: se esto de acordo com o orado e aprovado e dentro dos limites deliberados pelo Cogerf; e
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aos problemas e ameaas: se esto sendo tratados/mitigados e que
aes preciso adotar. Nas reunies de acompanhamento com a coordenao dever ser relatado o progresso/desempenho do projeto, pelo menos uma vez ao ms. Essa reunio tem por objetivo a preparao da coordenao para as reunies com os gestores do rgo ou com outras partes interessadas do projeto. Para essa reunio devem ser levados: o Relatrio de Desempenho do Projeto, a ata da ltima reunio e o PGP atualizado. Tendo em vista que esse manual enfoca, prioritariamente, as disciplinas de escopo, tempo e custo, segue orientaes a serem observadas nesse processo.
9.1.1 Controle do escopo

O controle do escopo destina-se ao acompanhamento do progresso do escopo do projeto, alm do gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. A principal atividade dentro do processo de controle do escopo quase sempre est ligada ao controle das mudanas de escopo. Nos projetos executados na Administrao Pblica, estas mudanas podem ocorrer por vrios motivos, dentre eles, possvel citar:
m definio do projeto por no serem contemplados requisitos de
determinada parte interessada;

definio superficial quanto aos requisitos funcionais ou tcnicos; pouca comunicao com as partes interessadas durante o desenvolvimento do projeto; mudana da percepo das partes interessadas sobre a real necessi-
dade do empreendimento;
mudana nas condies polticas, econmicas, sociais ou tcnicas
que influenciam o projeto;
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mudanas aplicadas pelo gerente de projeto em razo de restries
de tempo, custo, qualidade ou risco;

problemas relativos ao financiamento do empreendimento; e evoluo tecnolgica.
Dentro de todo o gerenciamento do projeto, o escopo o elemento mais suscetvel a mudanas durante a execuo do projeto. Assim, a utilizao de um processo formal para modificao do escopo pode minimizar o trabalho. O fluxo do processo de controle do escopo tem como foco principal a linha de base do escopo. Essa linha determina a referncia que deve ser seguida para a execuo do projeto. Respeitando a linha de base do escopo, pode-se garantir que os resultados obtidos sejam adequados aos objetivos do projeto. A medio do desempenho busca suportar os passos seguintes, mensurando o progresso fsico e o desempenho global do projeto, possibilitando a comparao da linha de base do escopo planejada com o que foi efetivamente realizado. Com estas informaes, o gerente de projeto deve decidir sobre as aes que devem ser tomadas para que a execuo do projeto permanea dentro do planejado ou, se for o caso, uma mudana seja implementada.
9.1.2 Controle do cronograma

O controle do cronograma feito por meio do acompanhamento peridico do projeto atravs da atualizao do cronograma e do gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do tempo do projeto. O controle do cronograma realizado por meio das seguintes atividades de gerenciamento:
determinao da situao atual do cronograma do projeto; influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma; reconhecimento das mudanas na linha de base de tempo; e gerenciamento das mudanas.
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importante ressaltar que nem sempre atrasos nas atividades requerem aes corretivas. Uma tarefa que no esteja no caminho crtico no ter efeito no cronograma geral do projeto, contudo, um pequeno atraso em uma tarefa que esteja no caminho crtico pode torna-se um grande problema, sendo necessrio que o gerente do projeto tome providncias para minimizar seus efeitos. Nesse momento, importante conhecer todas as folgas existentes nas diversas fases do projeto para, dessa forma, o gerente conseguir coordenar melhor o seu cronograma.
9.1.3 Controle dos custos

Representa o acompanhamento do progresso do projeto para atualizao do oramento do projeto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. A maior parte do esforo despendido pela equipe do projeto no controle dos custos envolve a anlise da relao entre consumo dos recursos do projeto e do trabalho fsico realizado para tais gastos. Deste modo, o ponto mais importante para o controle eficaz dos custos o gerenciamento da linha base do desempenho dos custos e a procura pelas causas de variaes negativas e positivas na mesma. O controle dos custos inclui:
influenciar os fatores que criam mudanas na linha base dos custos
autorizada;
assegurar que todas as solicitaes de mudanas sejam feitas de ma-
neira oportuna e no tempo adequado;

gerenciar as mudanas reais conforme ocorram; assegurar que os custos no excedam os recursos financeiros autorizados, tanto por perodo quanto total do projeto; acompanhar o desempenho dos custos para isolar e entender as va-
riaes a partir da linha base dos custos;

acompanhar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros utilizados;
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prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato dos
custos ou do uso de recursos;

informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanas aprovadas e custos associados; e agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limi-
tes aceitveis. No mbito do Governo do Estado do Cear, deve-se observar os seguintes limites:
valor programado no Mapp; crditos oramentrios; e recursos deliberados pelo Cogerf.
Ao aprovar um determinado projeto, o Governador define os valores que devem ser utilizados na execuo das atividades do projeto, por fonte de recursos. Assim, a primeira limitao com relao aos custos que o gerente deve observar o valor programado no Mapp por exerccio. No projeto, no se pode solicitar despesas acima do valor previsto para o ano. Alteraes nos valores programados para o ano, bem como no valor total do projeto, necessitam ser solicitadas diretamente ao Governador. Quanto aos crditos oramentrios, a natureza da despesa classificada por grupo, por modalidade de aplicao e por elemento de despesa. Assim, deve-se verificar constantemente a disponibilidade de crdito oramentrio para fazer face s despesas que se deseja realizar. O Quadro de Detalhamento de Despesa QDD do projeto oramentrio ao qual est vinculado o projeto Mapp apresenta esses crditos. Por fim, o Cogerf delibera os limites financeiros, para as fontes que compem o Grupo Tesouro, a serem gastos na execuo das atividades. A liberao dos limites financeiros dos projetos obedece a um cronograma mensal. Assim sendo, o gerente do projeto deve tambm observar essa previso de desembolso.
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9.2 Atestar a Execuo das Entregas Parciais

Esse processo se caracteriza pela verificao e aceitao das entregas do projeto, que podem ser qualquer sada do projeto: produto, subproduto, entregas parciais, atividades realizadas. Ao longo da execuo do projeto, o gerente deve verificar se as atividades esto sendo realizadas conforme previsto no PGP. Assim, nessa atividade, as informaes contidas no PGP so de suma importncia para garantir o atendimento das condies inicialmente pactuadas com as partes interessadas. Uma vez reconhecida a execuo de atividades previstas no projeto, o gerente atestar o recebimento das entregas, atravs do documento Termo de Aceite, e encaminhar para pagamento. No caso de projetos de construo civil, cuja responsabilidade de execuo do Estado, o DER o rgo que acompanha a execuo, fiscalizando as empreiteiras e atestando as medies. As atividades de verificao do escopo tm como objetivo obter o aceite formal do escopo do projeto pelas partes interessadas, exigindo uma reviso dos produtos do trabalho para garantir que todas as atividades sejam completadas de forma correta e satisfatria. Embora esse processo seja bem simples em termos de objetivo, ele tem papel preponderante para a continuidade do projeto dentro do planejado. O PGP tem papel fundamental nesse processo, uma vez que a especificao e os critrios de aceitao das entregas esto l explicitados. Neste ponto, cabe ressaltar o aspecto sistemtico e cronolgico quanto execuo dos processos de gerenciamento do escopo. A precisa coleta de requisitos garantir o desenvolvimento de uma declarao de escopo consistente, possibilitando a construo de uma EAP completa e fidedigna do projeto. Mais tarde, estes documentos sero utilizados para a verificao do escopo e homologao das entregas parciais e do produto do projeto. Garantir que as entregas do projeto sejam avaliadas e aceitas um dos maiores desafios para qualquer gestor de projetos. Para atingir tal objetivo,
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o gerente do projeto deve valorizar as informaes que esto sob seu controle:
as datas de incio e trmino de cada atividade sinalizam o momento
em que h necessidade de aproximao com seu executor;

a distribuio de gastos pode indicar momentos de fragilidade do
executor, do rgo financiador ou do projeto como um todo;

a EAP representa o conjunto de entregas que devem ser geradas ao longo do projeto; e o levantamento de riscos suscita as principais ocorrncias esperadas
que possam gerar presses, seja para o gerente do projeto, seja para a parte executora.
9.3 Analisar o Desempenho do Projeto

Este processo se destina coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho real do projeto em relao ao escopo, tempo, custo, riscos (problemas e ameaas) e aquisies. Inclui a verificao e anlise do andamento do projeto, as medies atestadas e as previses de trmino. A anlise constante no relatrio de desempenho ter como fundamento principal a linha de base do projeto, representada pelo PGP. Finalizado o acompanhamento do projeto, o gerente do projeto deve avaliar o progresso do mesmo, permitindo a comparao com o programado, o tratamento e a comunicao dos desvios e resultados obtidos. Para essa avaliao dever ser elaborado, com frequncia mnima mensal, o Relatrio de Desempenho do Projeto, que dever conter as seguintes informaes:
Perodo de Referncia: corresponde ao perodo sobre o qual os dados do projeto foram obtidos e analisados. Descrio do que foi realizado no perodo: relacionar as atividades
mais relevantes e as entregas do projeto no perodo.

Descrio do que est pendente de concluso, providncias e datas
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revisadas: neste campo, enumera-se as entregas atrasadas e as que ainda sero realizadas, dentro do escopo do projeto. Deve-se relatar as razes dos desvios e as aes corretivas, ou seja, as motivaes que resultaram em desvios de escopo, tempo e custo do projeto em relao ao programado, alm das aes corretivas que sero implementadas devem ser enumeradas neste campo.
Descrio do que ser realizado no prximo perodo: relacionar as atividades mais relevantes e as entregas que sero realizadas at a emisso do prximo relatrio. Acompanhamento fsico at a data de elaborao do relatrio:
Estgio de execuo: informar o estgio atual de execuo do projeto, de acordo com a IN 04/2008. Acompanhamento qualitativo: apresentar outras informaes que caracterizem a situao atual do projeto. Produto por municpio: informar a situao atual do projeto, por municpio, produto e subproduto, considerando o programado e o realizado at o acompanhamento, de acordo com o Roteiro para Acompanhamento de Projetos Mapp.
Grfico de Gantt ou Cronograma de Marcos: preenche-se este campo, inserindo o cronograma (Gantt de Controle) ou o cronograma de marcos com informaes sobre o avano fsico at o momento. No caso do cronograma de Gantt, destacar as atividades mencionadas, as datas de incio e trmino e o percentual de concluso. Problemas e Ameaas: neste item, enumera-se as questes que devem ser objeto de maior ateno no projeto por significarem riscos. Mudanas solicitadas e mudanas aprovadas no perodo: relacionar
as mudanas solicitadas indicando as aprovadas no perodo.

Fotos do empreendimento: anexar, se for o caso, fotos do empreendimento que demonstre a situao atual do projeto.
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No caso de grandes empreendimentos, a anlise do desempenho do projeto poder ser realizada por meio da tcnica de gerenciamento do valor agregado GVA (ver anexo 3).
9.4 Inserir as Informaes da Execuo Fsica nos Sistemas

Com as informaes obtidas sobre o acompanhamento do escopo, tempo e custo do projeto, a equipe de gerenciamento dever inserir os dados no SIAP/WebMapp. Esta tarefa seguir os trmites normais implementados pelos sistemas, onde a evoluo fsico-financeira dos produtos e subprodutos so acompanhados mensalmente e homologados pela equipe da Clula de Monitoramento de Projetos, no caso dos projetos estratgicos, ou pelas Clulas de Gesto, no caso dos projetos complementares. Os projetos so acompanhados no sistema SIAP/WebMapp tanto no que se refere aos aspectos financeiros quanto com relao evoluo de seu desempenho fsico, de modo a demonstrar o andamento da execuo de seus produtos e subprodutos. So realizados trs tipos de acompanhamento:
Acompanhamento da execuo financeira do projeto por fonte Acompanhamento da execuo fsico-financeira de produtos e sub-
produtos
Acompanhamento do estgio da execuo e comentrios explicativos sobre a evoluo do projeto
A execuo financeira dos projetos, por fonte de recursos, acompanhada medida que o rgo solicita parcelas, empenha e paga faturas referentes execuo dos projetos. As informaes relativas solicitao de parcelas so fornecidas em tempo real, enquanto os valores empenhados e pagos so atualizados diariamente por meio de transmisso de dados do sistema SIC para o sistema SIAP/WebMapp. A evoluo da execuo fsico-financeira dos produtos e subprodutos so acompanhadas mensalmente por ocasio do acompanhamento obrigatrio dos projetos no sistema SIAP/WebMapp. A falta desse acompanhamento
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descredencia o projeto para solicitao de parcelas financeiras. A atualizao do estgio de execuo, bem como os comentrios explicativos sobre a evoluo do projeto, so feitos proporo que h evoluo na situao do projeto, com frequncia mnima mensal. Assim, esse acompanhamento feito mensalmente ou em perodos mais curtos se houver mudanas no estgio de execuo do projeto ou houver informaes relevantes sobre a evoluo do mesmo. A seguir esto listados os estgios de execuo adotados para o acompanhamento e as respectivas definies e informaes complementares.
NO INICIADO: neste estgio, encontra-se o projeto aprovado que no tenha dado incio a nenhuma execuo fsica ou atividade de preparao para execuo. Neste caso, como ainda no foi dado incio execuo do projeto, deve-se escrever o(s) motivo(s) de o projeto ainda no ter iniciado e as providncias previstas para viabilizar o incio de sua execuo. EM ATIVIDADES PREPARATRIAS: neste estgio, o projeto encontrase em preparao, ou seja, realizando atividades anteriores ao processo de licitao/contratao, tais como: preparao dos termos de referncia, elaborao de editais de licitao, elaborao de projetos bsicos, preparao de convnio, etc. Neste estgio, devem ser citadas essas atividades, anteriores ao processo de contratao, que esto em andamento, seu objeto com suas respectivas quantidades e beneficirios, conforme o caso; a data de incio e de previso de trmino da elaborao dos documentos iniciais do projeto; o setor em que se encontra o documento em elaborao, dentre outras informaes importantes. EM LICITAO: etapa compreendida entre o cadastramento do processo de licitao na PGE e a sua finalizao. Deve-se informar o nmero e a modalidade da licitao e a data prevista para sua realizao; o estgio em que se encontra o processo licitatrio; se a licitao foi fracassada ou deserta. LICITADO: o projeto com licitao homologada e ainda no contratado. Neste caso, deve-se informar o resultado da licitao, especificando a data da homologao, objeto e quantitativos; a(s) empresa(s) vencedora(s); as providncias que esto em andamento para a contratao.
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CONTRATADO/CONVENIADO: o projeto com contratos ou convnios
de execuo assinados e cuja execuo ainda no tenha sido iniciada. Se informado esse estgio, o campo acompanhamento fsico deve conter as seguintes informaes: o(s) nmero(s) do(s) contrato(s)/convnio(s) e seus respectivos objetos; a data da assinatura; a data da publicao; o perodo de vigncia; no caso de contratao direta, informar se ocorreu dispensa ou inexigibilidade de licitao; informar se h algum problema para dar incio execuo.
EM EXECUO: caracteriza o projeto cujo objeto encontra-se com a execuo fsica iniciada. Devem ser informados: a data de incio da execuo dos trabalhos, podendo, em alguns casos, corresponder data da ordem de servio ou de compra; o andamento da execuo fsica do projeto. Pode-se tambm utilizar este campo para informar ocorrncias positivas/negativas que estejam incidindo sobre o andamento do projeto e que impactem na execuo fsica e:
Em caso de obra: explicitar, de forma qualitativa, os percentuais de execuo dos produtos e subprodutos indicados no quadro. Pode-se, em casos excepcionais, informar um resumo das medies realizadas, aditivos de prazo e de valor. Em caso de aquisio de equipamentos e contratao de servios: informar, alm do disposto no incio do pargrafo, a previso de entrega dos equipamentos e concluso dos servios; o tipo de equipamento/servio e sua quantidade. Em caso de evento/capacitao: informar, alm do disposto na primeira parte desse pargrafo, o local e o perodo de realizao do mesmo. Em caso de concesso de bolsas ou outros benefcios: informar, alm do que foi dito anteriormente na parte principal do pargrafo, o perfil do pblico-alvo, a rea de conhecimento que ser beneficiada e a periodicidade das bolsas/benefcios.
PARALISADO: o projeto com execuo fsica iniciada, mas que est
temporariamente interrompida. No caso de projeto nesse estgio, deve-se informar a data da paralisao do projeto, o motivo da paralisao e as proMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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vidncias que esto sendo tomadas para retomar a execuo.

CANCELADO: o projeto iniciado, mas cancelado definitivamente pelo
rgo executor. Quando h projetos nesse estgio, deve-se preencher o campo acompanhamento fsico com a data e o motivo do cancelamento.
EXECUO FSICA CONCLUDA: o projeto com execuo fsica conclu-
da, como por exemplo: obra finalizada, equipamento recebido ou evento realizado, etc., porm, neste caso, ainda apresenta pagamentos pendentes. Deve-se fornecer as seguintes informaes quando o projeto se encontra nesse estgio: a data de concluso da obra, servio ou de recebimento do bem, bem como o motivo da existncia de pendncias financeiras.
EXECUO FSICO-FINANCEIRA CONCLUDA: assim considerado o
projeto com execuo fsica concluda e com a totalidade dos pagamentos efetuados, ou seja, quando todas as atividades do projeto forem executadas, chegando assim ao alcance do objeto do projeto, e todas as parcelas correspondentes forem pagas. Por ltimo, nesse estgio so escritas: a data de concluso do projeto; as quantidades e percentuais realizados dos produtos e subprodutos; bem como, se for possvel, o nmero de beneficirios do projeto. Obs.: Caso ocorram vrios processos licitatrios e contrataes no mesmo projeto Mapp, seu estgio de execuo dever permanecer Em Execuo, mas devero ser informados, no acompanhamento, todos os dados referentes aos estgios Em Licitao, Licitado e Contratado, conforme especificado acima. A figura 22 ilustra a tela de acompanhamento de projetos do SIAP, na qual se cadatram as informaes relativas execuo do projeto.
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Figura 22: Tela do SIAP para acompanhamento de projetos
9.5 Realizar o Monitoramento

O monitoramento dos projetos Mapp realizado de duas formas distintas, tendo como critrio de diferenciao a prioridade do projeto:
os projetos estratgicos so monitorados intensivamente e sinaliza-
dos, com base em um consenso entre a gerncia do projeto, a equipe do EMP e a equipe da Clula de Monitoramento da Seplag.
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os projetos ditos complementares so monitorados pelos prprios
gerentes. No caso destes ltimos apresentarem desempenho insatisfatrio, com possibilidade de causar impacto num projeto estratgico ou no desempenho do rgo, o gerente do projeto dever informar ao EMP a situao de risco, objetivando montar um plano de resposta. Assim, a reunio de monitoramento tem os seguintes objetivos:
discutir e avaliar o desempenho/risco do projeto e sinalizar atravs
do farol;
identificar os problemas e ameaas do projeto e registr-los na Matriz de Acompanhamento de Problemas e Ameaas - MAPA; e acompanhar na MAPA a implementao das providncias apontadas
na reunio anterior. Os projetos devem ser sinalizados em funo dos nveis de riscos que possam comprometer a execuo do projeto, do ponto de vista fsico, financeiro ou de prazo, o alcance dos seus resultados ou ainda a execuo de outros projetos vinculados. Assim, fica estabelecido que, tanto os projetos estratgicos, como os projetos complementares devero ser sinalizados por esse dispositivo de sinalizao. O dispositivo de sinalizao e alerta um comando formado por luzes verde, amarela e vermelha que sero acesas, para o nvel gerencial de governo, indicando a situao da implantao dos projetos, conforme critrios descritos a seguir.
Estado de Sinalizao Verde dos Projetos: essa sinalizao ser acio-
nada toda vez que os projetos apresentarem desempenho favorvel, em relao execuo fsica e financeira, e cujas dificuldades forem absolutamente contornveis pela gerncia do projeto e no haja comprometimento significativo em relao ao resultado, prazos e custos finais do projeto.
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Estado de Sinalizao Amarelo dos Projetos: essa sinalizao servi-
r como estado de alerta para problemas e possveis situaes de riscos que possam comprometer o desempenho do projeto e/ou ainda impactar outras aes de governo. Essa sinalizao significa que h problemas ou ameaas que no esto sendo contornados pela gerncia do projeto e que, caso no sejam tomadas as devidas providncias, acarretar prejuzos quanto aos prazos ou obteno dos resultados projetados.
Estado de Sinalizao Vermelho dos Projetos: nesse tipo de sinaliza-
o, os resultados e/ou prazos do projeto apresentam-se fortemente comprometidos em funo dos entraves e dificuldades durante a execuo do projeto. Devero ser sinalizados dessa forma os projetos cujas providncias j se esgotaram ou no foram acionadas no mbito de suas gerncias. Quanto aos projetos complementares, a sinalizao vermelha s deve ser acionada quando os prejuzos pela situao de comprometimento dos resultados ou de prazos forem significativos para os resultados dos projetos estratgicos ou para o desempenho geral do rgo. O sinal vermelho ser entendido pela Seplag/EMP como uma solicitao de ajuda. A situao de comprometimento, sendo confirmada pelos agentes de monitoramento (Seplag/EMP), resultar num tratamento semelhante aos projetos estratgicos. A Matriz de Acompanhamento de Problemas e Ameaas - MAPA um instrumento gerencial que contribuir para identificar e acompanhar a evoluo, de forma agregada e tempestiva, dos problemas e ameaas que possam tornar incerto o cumprimento de prazos, custos e/ou alcance dos resultados dos projetos, ao mesmo tempo em que define estratgias e providncias, com vistas a solucionar esses problemas e dificuldades para implantao do projeto. Com o propsito de orientar o preenchimento da MAPA, a Metodologia de Monitoramento adota a classificao conceitual abaixo a fim de orientar o preenchimento da MAPA:
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Tabela 9: Matriz de Acompanhamento de Problemas e Ameaas
Item
Ameaa ou problema
Classificao
Providncia
Responsvel
Prazo
Status
Acompanhamento
Ameaa ou problema: problema instalado ou possibilidade de situaes desfavorveis execuo do projeto, os quais, se no forem resolvidos ou mitigados, devero atrasar sua execuo e/ou comprometer o alcance de seus resultados. Classificao: sero utilizadas trs classificaes para problema ou
ameaa sob os seguintes critrios: Grave: quando o problema j provocou atrasos significativos e/ou aumento nos custos e/ou j comprometeu os resultados do projeto. No caso da ameaa, somente ser considerada grave quando o impacto e a probabilidade de ocorrncia forem altos. Mdio: quando o problema for srio, necessitando de providncias para sua soluo, mas que, se resolvido, no trar prejuzos significativos aos prazos e/ou resultados. Quanto ameaa, esta classificao utilizada quando a mesma provocar um impacto razovel e/ ou possuir uma probabilidade de ocorrncia mediana. Baixo: quando o problema de fcil soluo e seu impacto no projeto leve, necessitando, porm, de providncias para sua soluo, mas que, se no resolvido, trar alguns prejuzos aos prazos e resultados. J a ameaa considerada baixa quando a probabilidade de ocorrncia e/ou o impacto so considerados pequenos, merecendo ateno.
Providncia: descrio das medidas adequadas resoluo do problema ou mitigao da ameaa. Tomada de iniciativa no intuito de prevenir, transferir ou minimizar as ameaas e resolver os problemas. Responsvel: pessoa ou entidade responsvel pela providncia. Prazo: a data-limite indicada para a resoluo da providncia indi-
cada.
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Status: corresponde ao estgio de encaminhamento da providncia
e classificado em: Concluda Em andamento normal Em andamento com atraso No iniciada

Acompanhamento: informao sobre os encaminhamentos e ocor-
rncias na providncia, inclusive sobre situaes que estejam dificultando seu andamento. Nas reunies de monitoramento posteriores quela em que se elaborou a MAPA, a equipe de monitoramento dever fazer o acompanhamento das providncias apontadas na reunio anterior; ou seja, dever mostrar, como dito anteriormente, o que foi feito, o que ainda no foi feito e os motivos pelos quais as providncias ainda no obtiveram xito. Esse procedimento dever ser repetido at que todas as providncias elencadas para solucionar determinado problema ou ameaa adquiram o status de concludas. Entre reunies, o EMP poder atualizar os acompanhamentos atravs de contatos rpidos com os responsveis, quando a natureza ou impacto da questo assim o necessitar. A figura 23 apresenta a tela do sistema SIAP onde so preenchidas as informaes acerca do desempenho do projeto e a sinalizao corresponde.
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Figura 23: Tela do SIAP para monitoramento de projetos
9.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Mudanas so comuns em projetos e podem ocorrer pelos motivos mais diversos, que no necessariamente implicaro em consequncias negativas. O mais importante gerenciar esse processo com cuidado, pois o excesso ou at mesmo uma nica mudana no avaliada ou controlada corretamen-
110
te, pode causar impacto indesejvel no cronograma, no custo e na qualidade do projeto. medida que as atividades do projeto vo sendo executadas, surgem necessidades ou interesses em mudanas, por parte dos interessados, do Governo, do fornecedor ou da prpria equipe do projeto. Para que as relaes entre o Governo, as entidades financiadoras, os fornecedores e as demais partes interessadas no sejam alvo de problemas e riscos para o projeto, quaisquer alteraes de escopo, tempo ou custo devem obedecer a um trmite formal que garantir a formalidade, a legalidade e a transparncia das modificaes. O processo de controle integrado de mudanas responsvel pela organizao e controle das modificaes na linha de base do projeto, para tanto, deve:
receber os pedidos de alteraes; avaliar seu impacto no projeto; avaliar seu impacto em outros projetos e nas repercusses na vida da populao; obter a autorizao, seja por parte do gerente do projeto, do coor-
denador, do secretrio ou dirigente mximo do rgo ou do Governador, conforme o caso; e

refletir as mudanas solicitadas na linha de base do projeto.
As alteraes de escopo, custo e prazo dos projetos devero seguir o fluxo diagramado na figura 24:
111
Figura 24: Fluxo de alterao de escopo de projetos
Definio das etapas do processo:

6. Registrar a Solicitao de Mudana: depois de identificadas, todas as solicitaes devero ser formalizadas utilizando-se o formulrio Solicitao de Mudanas e enviadas ao gerente do projeto para anlise. 7. Analisar o impacto da mudana: utilizando os documentos Plano de Gerenciamento do Projeto, Relatrios de Desempenho do Projeto e as Solicitaes de Mudanas, o gerente do projeto dever emitir um parecer sobre os impactos das mudanas em todo o projeto. 8. Caber ao gerente do projeto avaliar se a deciso sobre a solicitao
est dentro da sua competncia: uma mudana nas especificaes tcnicas ou uma pequena mudana do cronograma ou das especificaes, por exemplo. Caso no esteja, como o caso de mudana substancial nos custos, o gerente dever emitir um parecer e enviar ao nvel decisrio superior para anlise e deciso quanto aprovao ou no da mudana.
9. Obter aprovao: a mudana deve ser aprovada conforme sua relevncia no projeto, seja por parte do gerente do projeto, do coordenador, do secretrio ou dirigente mximo do rgo ou do Governador.
112
10. Reprogramar o projeto: caber equipe do projeto realizar as altera-
es nas linhas de base do projeto de acordo com as mudanas aprovadas. A equipe do projeto dever reprogramar o projeto caso haja alguma mudana de escopo, custo ou prazo aprovada. Assim, devero ser atualizados todos os documentos do projeto gerados em todos os processos de gerenciamento que necessitem de atualizao.
11. Comunicar as mudanas: todas as mudanas aprovadas devem ser comunicadas para as partes interessadas do projeto. 12. Garantir que somente as mudanas aprovadas sero realizadas: cabe-
r ao gerente do projeto o encaminhamento das mudanas para a execuo e a garantia de que somente as mudanas aprovadas sejam realizadas.
13. Arquivamento da solicitao: sendo a solicitao atendida ou no, ela
dever ser arquivada para fins histricos do prprio projeto e para outros projetos, servindo como lio aprendida.
9.7 Documentar as Lies Aprendidas

Nesse processo devem ser registrados os conhecimentos obtidos a partir da experincia do projeto identificando os acertos, erros e propostas de melhorias vivenciadas. Para tanto dever ser preenchido o formulrio de Lies Aprendidas. Lies Aprendidas so conhecimentos obtidos a partir da vivncia de uma experincia, de forma a gerar modificao de comportamento em todos os nveis hierrquicos da estrutura organizacional do Governo. Durante todo o ciclo de vida do projeto, sero documentadas informaes sobre as causas das variaes, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas, a abordagem gerencial e outros tipos de lies que devem ser documentados de forma a se tornar parte de um banco de dados histrico de projetos do Governo.
113
Para delimitar o contedo do que ser registrado, permitindo que se cumpra sua funo, o formulrio de Lies aprendidas tem de ser:
til: de alguma forma, a informao deve ajudar as prximas equipes,
a coordenao e o Governo como um todo; de outra forma, no precisa ser registrada;

prtico: deve ser simples para ser registrada e para ser consultada; caso contrrio, a burocracia tornar difcil o acompanhamento das lies aprendidas; e inteligvel: a informao deve ser registrada de forma que qualquer pessoa a compreenda.
O Escritrio de Monitoramento de Projetos EMP dever organizar, armazenar, manter e distribuir de forma adequada as lies aprendidas do projeto para uso em outros projetos do Governo.
10. TRMINO DO PROJETO

Finalizadas corretamente as fases de Contratao e Execuo e Acompanhamento e Controle, chega-se ltima fase do ciclo de vida do projeto: o trmino do projeto. O objetivo da execuo dos processos de trmino do projeto realizar o fechamento do projeto de forma organizada e documentar os resultados e os conhecimentos obtidos pela equipe e pelas partes interessadas durante a sua execuo. Essa fase composta das seguintes etapas:
Entregar o produto final do projeto Aceitar o produto final do projeto Consolidar a documentao do projeto Liberar a equipe tcnica
114
Figura 25: Grupos de processos de Trmino
10.1 Entregar o Produto Final do Projeto

O trmino do projeto pode ser iniciado quando os processos de execuo e controle indicam que o escopo do projeto foi totalmente entregue, ou quando o chefe do Poder Executivo solicita seu cancelamento possivelmente quando os objetivos no sejam mais alcanveis ou no sejam necessrios. Para que o projeto seja encerrado, todos os contratos devem ser encerrados e todas as atividades destinadas verificao e formalizao das entregas dos produtos ou servios devem ser executadas. Uma vez finalizado o produto a ser entregue, deve-se verificar se todas as especificaes esto contempladas e corretas, tarefa que deve conduzida pelo gerente do projeto, o qual pode contar com a colaborao de especialistas envolvidos. Um procedimento muito importante a verificao in loco desses resultados, o que possibilitar a certificao das caractersticas, eventuais ameaas e as especificaes tcnicas e funcionais. Alm do produto e da documentao tcnica, o gerente do projeto deve providenciar o termo de aceite final, que deve ser assinado a fim de atestar a aprovao da entrega. O gerente utilizar o mesmo formulrio Termo de Aceite.
115
No documento de aceite devero constar as seguintes informaes:

Entregas realizadas: listar e descrever as entregas do projeto, homologadas pelo gestor do projeto, referenciando, se for o caso, o nmeros que as representam na EAP do projeto. Ressalvas: descrever as observaes, consideraes ou pendncias
que sejam pertinentes ao aceite.

Local, data e assinatura: o gestor do projeto deve datar e assinar o documento, de forma a garantir a formalizao do aceite das entregas.
10.2 Aceitar o Produto Final do Projeto

Aps todo o procedimento de verificao e aceite do produto final do projeto, o gerente do projeto deve dar continuidade ao processo de finalizao do projeto, emitindo um documento denominado Termo de Recebimento do Bem ou Servio, no qual constam as seguintes informaes:
Descrio do projeto Nome do gerente do projeto Relao de produtos e subprodutos entregues Aprovao do solicitante
No caso de obras de construo civil, o DER, rgo responsvel pela fiscalizao das obras do Estado, dever emitir o Termo de Recebimento Definitivo. Caso sejam identificados problemas tcnicos no momento do recebimento do mesmo emitido um Termo de Recebimento Provisrio. O gestor do rgo deve aceitar formalmente a concluso do projeto, certificando-se de que todas as especificaes de resultados esto contempladas e corretas, de acordo com os critrios de aceitao definidos para o projeto.
116
10.3 Consolidar a Documentao do Projeto

Documentar o projeto implicar em consolidar e sintetizar as informaes gerenciais e tcnicas, alm de montar um documento de trmino do projeto. O trmino do projeto exige a elaborao de uma sntese das informaes gerenciais e tcnicas para evitar a perda da informao. Essas snteses devero buscar informaes na:
documentao de medida de desempenho; documentao dos produtos do projeto; e memria do projeto.
A documentao de medida do desempenho compreender toda a documentao produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. A documentao dos produtos do projeto compreender planos, especificaes, documentao tcnica, desenhos e arquivos eletrnicos. A memria do projeto compreende tcnicas de desenvolvimento, tcnicas de execuo, da evoluo de gastos e receitas, do ajuste das especificaes. Por fim, necessrio montar, como dito anteriormente, um documento de trmino do projeto, que reunir os seguintes documentos e informaes:
Plano de Gerenciamento do Projeto PGP Lies aprendidas lista dos produtos entregues Termo de aceite final quantificao e o alcance dos objetivos atingidos do projeto encerramento do(s) contrato(s) com terceiros
117
Recomenda-se que o gerente do projeto elabore um Relatrio de Desempenho Final do Projeto e indique ao EMP que a documentao final foi consolidada, armazenada e o projeto encerrado.
10.4 Liberar a Equipe Tcnica

Entregues os produtos do projeto, encerrados os contratos de execuo com terceiros e elaborados os relatrios de avaliao de desempenho e lies aprendidas, a equipe tcnica do projeto pode ser liberada, de modo a possibilitar sua alocao em outros projetos.
118
BIBLIOGRAFIA
Barbosa, Christina e outros. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. Barcaui, Andr B. e outros. Gerenciamento do Tempo em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. BRASIL. Lei n. 8.666, 21 de junho de 1993. DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2004. ______. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. DINSMORE, Paul Campbell; Cabanis-Brewin, Jeannette. AMA Manual de Gerenciamento de Projetos. So Paulo. Brasport, 2007. DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. So Paulo: Atlas, 2008. Heldman, Kim. Project Management Professional Study Guide. Alameda, CA, United States. 2004. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0 International Project Management Association - IPMA, 2006. KEELLING, R. Gesto de projetos: Uma abordagem gerencial. So Paulo: Saraiva, 2002. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos As melhores prticas. Porto Alegre. Bookman, 2006. Managing Successful Projects With PRINCE2, CTTA, 1999. PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000. Practice Standard for Work Breakdown Structures PMI, 2001. THOMSETT, R. Third Wave Project Management, Yourdon Press, 1993. Raj Paulo P. e outros. Gerenciamento do Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. SEPLAG (CE). Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado do Cear. Fortaleza, 2010. ______. MAPP: Monitoramento de Projetos Prioritrios do Governo do Estado. Fortaleza, 2010. ______. Manual para Operao do Sistema WebMapp. Fortaleza, 2010.
119
______. Manual para Operao do Sistema SIAP. Fortaleza, 2010. ______. Roteiro para Acompanhamento de Projetos Mapp. Fortaleza, 2010. SOTILLE, Mauro A. e outros. Gerenciamento do Escopo em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quarta Edio: PMI, 2008. VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, So Paulo: Prentice Hall, 2005. VIEIRA, M.F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Ed.Campus, 2003. Xavier, Carlos M. e outros. Gerenciamento de Aquisies em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
120
ANEXOS.
ANEXO 1 - FORMULRIOS DA METODOLOGIA
121
Esse manual orienta a utilizao dos seguintes formulrios:
Termo de Abertura do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto PGP Solicitao de mudanas Termo de aceite Registro de Lies aprendidas Ata de Reunio Relatrio de Desempenho do Projeto
A seguir so apresentados os modelos desses formulrios.
122
[Nome do Projeto] Termo de Abertura do Projeto
Autor: Data de Criao:
Verso 9.9
123
ALTERAES
Autor Data Verso Descrio
124
1. SECRETARIA
[Informar o nome da secretaria responsvel pelo projeto]
2. RGO/ENTIDADE
[Informar o nome rgo/entidade responsvel pelo projeto]
3. PROGRAMA
[Informar o nome do programa de governo ao qual o projeto ficar vinculado]
4. NOME DA AO ORAMENTRIA NA LOA

[Informar quais as aes oramentrias da LOA que daro respaldo ao projeto]
5. NOME DOS PRODUTOS NO PPA

[Informar o nome do bem ou servio adquirido e/ou ofertado pelo Estado sociedade ]
6. COORDENADORIA RESPONSVEL
[Informar o nome das coordenadorias responsveis pelo projeto]
7. TTULO DO PROJETO
[Informar o nome do projeto]
8. NMERO DO PROJETO NO MAPP

[Informar o nmero deste projeto no MAPP aps a aprovao da proposta pelo Governador]
9. PRIORIDADE DO PROJETO
[Informar qual a prioridade do projeto: Estratgico de Governo, Estratgico Setorial e Complementar]
10. DESCRIO DO PROJETO

[Descrever a que se destina o projeto. Responde a pergunta: Qual o obMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
125
jeto do projeto? Deve-se utilizar substantivos que transmitem idia de ao, como por exemplo: realizao, implantao, aquisies, etc.]
11. OBJETIVOS (benefcios para a sociedade)

[Descrever, neste campo, os objetivos a serem alcanados com a execuo do projeto. Para a formulao do objetivo deve ser respondida a pergunta: PARA QUE. Para que o projeto est sendo criado? Neste campo, deve ficar explcitos os resultados esperados com a implantao do projeto.]
12. JUSTIFICATIVA
[Descrever, de forma clara e objetiva, o que motivou a elaborao do projeto, isto , o problema, a demanda ou a oportunidade que justifica a execuo do mesmo. A pergunta POR QUE deve ser feita neste momento. Por que o projeto foi concebido? ]
13. DETALHAMENTO FSICO (escopo)

[Descrever o escopo do projeto, destacando os produtos, os subprodutos e as entregas parciais a serem desenvolvidos no projeto e todo o trabalho relevante a ser realizado, de forma que indique o que o projeto e direcione todo o trabalho nas fases de programao e execuo.] EXCLUSES [Este item deixa claro o que no est previsto ser realizado neste projeto para as partes interessadas]
14. ANLISE DE VIABILIDADE TCNICA, FINANCEIRA E SOCIOAMBIENTAL [Descrio ou referncia para outros documentos e sistemas das anlises de viabilidade tcnica, financeira e socioambiental realizadas, na forma de consultas prvias, nas dimenses: tcnica, financeira e socioambiental. Responde a questes do tipo: o projeto vivel tecnicamente? E financeiramente? O rgo tem equipe para conduzir o projeto? Qual o impacto nas questes socioambientais produzido pelo projeto.]
Viabilidade tcnica
126
Viabilidade financeira Viabilidade socioambiental
15. PROJETOS MAPPS RELACIONADOS

[Informar o nmero, o ttulo e a descrio de todos os projetos (aprovados ou em processo de aprovao, por exemplo) relacionados com esta proposta.]
NMERO DO PROJETO MAPP TTULO DO PROJETO DESCRIO DO PROJETO
16. ORAMENTO (fonte de recurso)

[Informar o oramento do projeto por fonte de recurso.]
FONTE DE RECURSO Ano 1 1 2 3 TOTAL Ano 2 VALOR ORADO (R$) Ano 3 Ano 4 Total
17. ESTRATGIA DE EXECUO

[Indicar a forma como o projeto ser executado: convnio de despesa, PCF, descentralizao oramentria, celebrao de convnio administrativo, execuo do projeto com a equipe interna. Destacar para cada item da EAP a forma de execuo.]
18. PRAZO DE EXECUO

[Informar prazo previsto para a execuo do projeto.]
19. RESTRIES
127
[Descrever os fatores que limitam e que devem ser atendidos. Exemplo: prazo, oramento, tecnologia, padro da indstria, cidade.] Restrio 1 Restrio 2
20. PREMISSAS
[Descrever os fatores incertos assumidos como verdadeiros para o projeto. As premissas devem ser utilizadas para que a programao(planejamento) do projeto no fique estagnada em um impasse. Exemplo: licenciamento ambiental, disponibilidade de recursos, trmino de um projeto antecessor] Premissa 1 Premissa 2
21. PARTES INTERESSADAS

[Registrar as partes interessadas do projeto.]
NOME FUNO NO PROJETO OU POSIO NA SOCIEDADE RGO/ SETOR CARGO TELEFONE E-MAIL
22. GERENTE DO PROJETO

[Informar o nome do gerente do projeto se j identificado.]
128
23. APROVAO DO DIRIGENTE
[Informar a data, o nome e a assinatura do dirigente mximo que aprovou o documento Termo de Abertura do Projeto antes deste projeto ser solicitado ao Governador pelo sistema Webmapp.]
DATA DA APROVAO
NOME DO DIRIGENTE
ASSINATURA
129
[Nome do Projeto]
Plano de Gerenciamento do Projeto
Autor: Data de Criao: Verso 9.9
130
ALTERAES
Autor Data Verso Descrio
131
1. INTRODUO
[Contextualizar o projeto dentro das aes de Governo do Estado de acordo com Termo de Abertura do Projeto e proposta aprovada no MAPP. A introduo oriunda do termo de abertura e seu contedo pode somente ser detalhado, uma alterao deve antes ser analisada e aprovada pelas partes interessadas] 1.1. SECRETARIA [Informar o nome da secretaria responsvel pelo projeto] 1.2. RGO / ENTIDADE [Informar o nome rgo/entidade responsvel pelo projeto] 1.3. COORDENADORA RESPONSVEL [Informar o nome da coordenadoria responsvel pelo projeto] 1.4. PROGRAMA [Informar o nome do programa de governo ao qual o projeto ficar vinculado] 1.5. NOME DA AO ORAMENTRIA NA LOA [Informar quais as aes oramentrias da LOA que daro respaldo ao projeto] 1.6. NOME DOS PRODUTOS NO PPA [Informar o nome do bem ou servio adquirido e/ou ofertado pelo Estado sociedade.] 1.7. TTULO DO PROJETO [Informar o nome do projeto] 1.8. DESCRIO DO PROJETO [Descrever a que se destina o projeto. Responde a pergunta: Qual o objeto do projeto? Deve-se utilizar substantivos que transmitem idia de ao,
132
como por exemplo: realizao, implantao, aquisies, etc.] 1.9. NMERO DO PROJETO NO MAPP [Informar o nmero deste projeto no MAPP aps a aprovao da proposta pelo Governador] 1.10. MAPPS RELACIONADOS [Informar o nmero, o ttulo e a descrio de todos os projetos (aprovados ou em processo de aprovao, por exemplo) relacionados com esta proposta.]
NMERO DO PROJETO MAPP TTULO DO PROJETO DESCRIO DO PROJETO
2. PARTES INTERESSADAS
[Registrar as partes interessadas do projeto.]
NOME FUNO NO PROJETO OU POSIO NA SOCIEDADE RGO/ SETOR CARGO TELEFONE E-MAIL
3. GERENTE DO PROJETO E EQUIPE TCNICA

[Informar o nome do gerente responsvel pelo projeto e a equipe tcnica.]
NOME
RESPONSABILIDADE NO PROJETO
RGO/ SETOR
CARGO
TELEFONE
E-MAIL
4. ESTRATGIA DE EXECUO DO PROJETO

[Indicar a forma como o projeto ser executado: convnio de despesa e receita, PCF, descentralizao oramentria, celebrao de convnio administrativo, execuo do projeto com a equipe interna. Destacar para cada item da EAP a forma de execuo.]
133
5. ESCOPO DO PROJETO
5.1. Requisitos do Projeto [Descrever os requisitos do projeto em termos de expectativas e condies a serem atendidas com a implementao do projeto.] 5.2. EAP [Elaborar a EAP do projeto de acordo com os produtos, subprodutos e entregas previstas.] 5.3 DECLARAO DO ESCOPO [Informar para cada produto e/ou subproduto e/ou entrega, o trabalho necessrio, as especificaes tcnicas, e os critrios de aceitao. Definido de acordo com os requisitos do projeto.]
ITEM ENTREGA DO PROJETO TRABALHO [Informar o escopo do trabalho relevante para a realizao desta entrega. Utilizar como base o detalhamento fsico do Termo de Abertura e requisitos do projeto.] ESPECIFICAES TCNICAS [Descrever as especificaes tcnicas do produto e/ou subproduto. Caso sejam complexas ou extensas, informar o nome do documento e o respectivo nmero do anexo deste plano.] CRITRIO DE ACEITAO [Descrever os critrios de aceitao dos produtos e/ ou subprodutos de acordo com as restries identificadas para o item.] EXCLUSES [Descrever as excluses, ou seja, o que no ser realizado neste item do projeto.] PREMISSAS [Descrever as premissas, fatores incertos, assumidos para a realizao deste item do projeto.]
[Informar o [Informar nmero do item o nome do da EAP] produto e/ou subproduto de acordo com o descrito na EAP]
6. CRONOGRAMA DO PROJETO
6.1. Entregas do projeto com durao e estimativa de recursos [Listar as entregas do projeto com as respectivas estimativas de durao, de recursos necessrios e datas estimadas de incio e trmino.]
134
NUM. ITEM [Informar o nmero do item da EAP]
ENTREGA DO PROJETO [Informar o nome do produto e/ou subproduto de acordo com o descrito na EAP]
DURAO (MESES)
DATA INCIO (DIA/MS/ ANO)
DATA TRMINO (DIA/ MS/ANO)
6.2. Cronograma de marcos do projeto [Anexar o cronograma de marcos do projeto. Datas que representam pontos de verificao, entregas previstas e/ou eventos definidos.]
7. ORAMENTO
7.1. Estimativa de custos por recursos do projeto a serem contratados [Informar os custos previstos por item de custo do projeto, informando os valores orados, as respectivas fontes de recursos e, se for o caso, que parmetros foram usados para as estimativas. Pode ser necessrio aqui fazer referncias a uma planilha de custos externa a este documento.]
NUM. ITEM Informar o nmero do item da EAP]
ITEM DE CUSTO [Informar o nome do produto e/ ou subproduto de acordo com o descrito na EAP]
PARMETRO UTILIZADO Informar o mtodo utilizado para a realizao das estimativas oramentrias. Exemplo: tabela de preo de servios, material, informao de projeto anterior.] 1 2 3
FONTE DE RECURSO Ano 1 Ano 2
VALOR ORADO (R$) Ano 3 Ano 4 Total
TOTAL DO ITEM
8. PROBLEMAS E AMEAAS DO PROJETO

[Descrever aqui o plano de ao para tratar as ameaas e problemas do projeto. Pode existir mais de uma providncia por problema ou ameaa do projeto. O gerente do projeto coloca na Matriz de Ameas e Problemas do Projeto (MAPA) os itens que devem ser tratados tambm pelos processos da Metodologia de Monitoramento.]
135
8.1. Identificar problemas e ameaas

NUM. DO PROBLEMA OU AMEAA DATA DA IDENTIFICAO PROBLEMA OU AMEAA IMPACTO NO PROJETO (pode ser previsto ou atual) STATUS DO PROBLEMA OU AMEAA (pode ser identificado, em tratamento, resolvido, mitigado) MAPA (sim/no) Informar se o problema est includo na MAPA.
8.2. Plano de respostas aos problemas e ameaas

NUM. DO PROBLEMA OU AMEAA DATA DA CRIAO DA PROVIDNCIA AO DE PROVIDNCIA STATUS DA AO DE PROVIDNCIA DATA DA (em andamento RESOLUO normal, andaDA AO DE mento atraPROVIDNCIA so, nocom iniciada, concluda) ACOMPANHAMENTO DA PROVIDNCIA (observaes) MAPA (sim/no) Informar se a ao est includo na MAPA.
RESPONSVEL
9. AQUISIES
[Descrever as aquisies e contrataes necessrias para o projeto.]
ITEM DA EAP OBJETO FORMA DE CONTRATAO VALOR ORADO (R$) FONTE DE RECURSOS / DOTAO ORAMENTRIA DATA INCIO CONTRATO DATA DA ENTREGA FINAL DO OBJETO DO CONTRATO DATA FINAL CONTRATO OBSERVAO GERENTE DO CONTRATO
136
10. REUNIO DE PARTIDA

[Informar a data programada para a realizao da reunio inicial do projeto.]
11. APROVAO DO DIRIGENTE

[Informar a data, o nome e a assinatura do dirigente mximo que aprovou o documento Plano de Gerenciamento do Projeto.]
DATA DA APROVAO NOME DO DIRIGENTE ASSINATURA
137
SOLICITAO DE MUDANAS PROJETO [Informar o nome do projeto.] Fase do projeto [Informar a fase do projeto.] Solicitante Item Descrio da mudana solicitada [Descrever de forma clara e sucinta a mudana solicitada, indicando se incluso, modificao ou excluso relativo ao planejamento do projeto]
N N Mapp
Data Justificativa da mudana solicitada [Descrever de forma clara e sucinta a justificativa da mudana solicitada]
Item
Impacto da mudana [Informar quais os impactos / efeitos da mudana em escopo, oramento e prazos]
Viabilidade da mudana [Informar a viabilidade da mudana e justificativa da viabilidade]
Item
Aprovaes [Relacionar os itens aprovados]
Nome
rgo /Cargo
Data da Autorizao
138
TERMO DE ACEITE PROJETO [Informar o nome do projeto.] Fase do projeto [Informar a fase do projeto.] Elaborado por Nome do fornecedor (interno / externo) [Informar o nome da pessoa responsvel pela entrega]
N N Mapp
Data rgo / Cargo [Informar o nome da instituio e o cargo do responsvel pela entrega]
Declarao da Aceitao Formal da Entrega Declaro que foram recebidas as entregas a seguir relacionadas, as quais foram aceitas formalmente. Tipo de entrega [Informar se o tipo da entrega projeto, fase, plano, produto, subproduto] Descrio da entrega [Descrever, de forma clara e sucinta qual o objeto da entrega Ressalvas [Informar se a entrega total ou com ressalvas. No caso de ressalvas as mesmas devem ser relacionadas]
Informaes adicionais (se necessrio)

Local Data do aceite
Aceito por [Informar o nome da pessoa que est validando o aceite]
rgo / cargo [Informar o nome do rgo e o cargo da pessoa que est validando o aceite]
Assinatura
139
REGISTRO DE LIES APRENDIDAS PROJETO [Informar o nome do projeto.] FASE DO PROJETO [Informar a fase do projeto.] Responsvel pelo registro Nome rgo / Cargo
DATA N Mapp
E-mail
Descrio da lio aprendida [Descrever a lio aprendida contextualizando com as situaes ocorridas e o projeto]
Anlise das causas [Analisar e descrever as causas identificadas para a ocorrncia da lio aprendida]
Propostas de melhorias [Informar como utilizar os resultados das lies aprendidas em outros projetos e, se for o caso, apresentar recomendaes de melhorias]
140
Ata de Reunio Nome Projeto

Projeto [Informar o nome completo do projeto] Objetivo [Informar o objetivo da reunio] PARTICIPANTES Nome rgo / Cargo Contato E-mail
Local [Informar o local de realizao da reunio] Elaborado por [Informar o nome do redator da ata da reunio]
Data [Informar a data da reunio] Inicio [Informar a hora de incio] Trmino [Informar a hora de trmino da reunio]
PAUTA [assinalar com X os assuntos tratados] [Informar os itens previstos a serem analisados na reunio. A pauta deve ser comunicada aos participantes antes da reunio] ASSUNTOS TRATADOS 1 N [Relacionar os assuntos e decises tratados na reunio] Aes [Relacionar as aes a serem realizadas identificadas na reunio] Responsvel [Informar o nome do responsvel pela ao] Prazo [Informar o prazo definido para a realizaoda ao] Situao [Informar a situao da ao quando da verificao das aes realizadas] Partes envolvidas [Informar o nome dos envolvidos na realizao da ao]
Situao: assumido, em progresso, concludo, cancelado PONTOS CRTICOS / RISCOS 1 [Relacionar os pontos crticos e riscos para o projeto identificados na reunio]
141
[Nome do Projeto] Relatrio de Desempenho do Projeto
Autor: Data de Elaborao:
142
1. PROJETO
[Informar o nome do projeto.]
2. N E NOME DO MAPP
[Informar o nmero e o nome Mapp]
3. PERIODO DE REFERNCIA
[Informar o perodo sobre o qual os dados do projeto foram obtidos e analisados.]
4. DESCRIO DO QUE FOI REALIZADO NO PERIODO

[Relacionar as atividades mais relevantes e as entregas realizadas no perodo.]
5. DESCRIO DO QUE EST PENDENTE DE CONCLUSO, PROVIDNCIAS E DATAS REVISADAS [Relacionar as entregas e as atividades relevantes que esto atrasadas dentro do escopo do projeto.]
6. DESCRIO DO QUE SER REALIZADO NO PRXIMO PERIODO

[Relacionar as atividades mais relevantes e as entregas que sero realizadas at a emisso do prximo relatrio]
7. ACOMPANHAMENTO FSICO AT A DATA DE ELABORAO DO RELATRIO 7.1 Estgio de Execuo [Informar o estgio atual de execuo do projeto de acordo com a IN 04/2008.] 7.2. Acompanhamento qualitativo [Apresentar informaes que qualifiquem a situao atual do projeto] 7.3. Quadro de produto / municpio
143
[Informar a situao atual do projeto, por produto e subproduto, considerando o programado e o realizado at o acompanhamento. Maiores detalhes ver o Roteiro para Acompanhamento de Projetos Mapp]
Produto / subproduto Unidade Municpio Programado 2011 (%) Realizado 2011 (%) Incio revisado Trmino revisado Informaes complementares
8. CRONOGRAMA
8.1 Cronograma de Marcos [Apresentar o cronograma de marcos com informaes sobre o avano fsico at a data do relatrio, informando as datas: programada (representa a linha de base de tempo, a revisada no caso de ter sido replanejada e a data real de execuo do marco inicial at o marco de trmino do projeto.]
Marcos do projeto Data programada [linha de base] Data revisada Data real
8.2 Cronograma Detalhado [Opcionalmente, pode ser apresentado tambm o cronograma detalhado do projeto correspondente ao perodo do relatrio do projeto, destacando as atividades inseridas no relatrio e informando tambm a data de previso de trmino do projeto.]
9. PROBLEMAS E AMEAAS
[Informar as questes relativas ao projeto que necessitam de ateno especial, por se configurarem como riscos para o projeto e as providncias que esto sendo tomadas]
10. MUDANAS SOLICITADAS E MUDANAS APROVADAS NO PERIODO 144

[Listar as mudanas solicitadas e indicar quais foram aprovadas no perodo.]
11. FOTOS DO EMPREENDIMENTO (opcional)

[Anexar, se for o caso, fotos do projeto que indique a evoluo da execuo.]
12. RESPONSVEL PELO PROJETO

[Informar a data, o nome e a assinatura do responsvel pelo projeto.]
Data da Assinatura
Nome do Responsvel
Assinatura
145
ANEXO 2 - REGRAS DA CONTRATAO DIRETA
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Como foi mostrado no captulo correspondente contratao, h vrias formas de a Administrao Pblica contratar, dentre elas, pode-se citar: atravs de licitao (que considerada a regra geral); atravs de um Registro de Preos; por intermdio das normas dos bancos financiadores dos projetos do Governo: BID e BIRD; e, por ltimo, atravs da contratao direta. Esta ltima forma de contratao acontece, segundo a Lei 8.666/93, de trs maneiras diferentes: atravs da licitao dispensada, da licitao dispensvel e da licitao inexigvel. Abaixo sero apresentados os artigos da Lei correspondentes a cada uma dessas formas de contratao direta.
Licitao dispensada
Art.17.A alienao de bens da Administrao Pblica, subordinada existncia de interesse pblico devidamente justificado, ser precedida de avaliao e obedecer s seguintes normas: I-quando imveis, depender de autorizao legislativa para rgos da administrao direta e entidades autrquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraestatais, depender de avaliao prvia e de licitao na modalidade de concorrncia, dispensada esta nos seguintes casos: a)dao em pagamento; b) doao, permitida exclusivamente para outro rgo ou entidade da administrao pblica, de qualquer esfera de governo, ressalvado o disposto nas alneas f, h e i; (Redao dada pela Lei n 11.952, de 2009) c)permuta, por outro imvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 desta Lei; d)investidura; e)venda a outro rgo ou entidade da administrao pblica, de qualquer esfera de governo; (Includa pela Lei n 8.883, de 1994) f) alienao gratuita ou onerosa, aforamento, concesso de direito real de uso, locao ou permisso de uso de bens imveis residenciais construMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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dos, destinados ou efetivamente utilizados no mbito de programas habitacionais ou de regularizao fundiria de interesse social desenvolvidos por rgos ou entidades da administrao pblica; (Redao dada pela Lei n 11.481, de 2007) g) procedimentos de legitimao de posse de que trata o art. 29 da Lei no 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberao dos rgos da Administrao Pblica em cuja competncia legal inclua-se tal atribuio; (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) h) alienao gratuita ou onerosa, aforamento, concesso de direito real de uso, locao ou permisso de uso de bens imveis de uso comercial de mbito local com rea de at 250 m (duzentos e cinqenta metros quadrados) e inseridos no mbito de programas de regularizao fundiria de interesse social desenvolvidos por rgos ou entidades da administrao pblica; (Includo pela Lei n 11.481, de 2007) i) alienao e concesso de direito real de uso, gratuita ou onerosa, de terras pblicas rurais da Unio na Amaznia Legal onde incidam ocupaes at o limite de 15 (quinze) mdulos fiscais ou 1.500ha (mil e quinhentos hectares), para fins de regularizao fundiria, atendidos os requisitos legais; (Includo pela Lei n 11.952, de 2009) II-quando mveis, depender de avaliao prvia e de licitao, dispensada esta nos seguintes casos: a)doao, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, aps avaliao de sua oportunidade e convenincia scio-econmica, relativamente escolha de outra forma de alienao; b)permuta, permitida exclusivamente entre rgos ou entidades da Administrao Pblica; c)venda de aes, que podero ser negociadas em bolsa, observada a legislao especfica; d)venda de ttulos, na forma da legislao pertinente; e)venda de bens produzidos ou comercializados por rgos ou entidades da Administrao Pblica, em virtude de suas finalidades;
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f)venda de materiais e equipamentos para outros rgos ou entidades da Administrao Pblica, sem utilizao previsvel por quem deles dispe. o g) procedimentos de legitimao de posse de que trata o art. 29 da Lei n 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberao dos rgos da Administrao Pblica em cuja competncia legal inclua-se tal atribuio; (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) 1oOs imveis doados com base na alnea b do inciso I deste artigo, cessadas as razes que justificaram a sua doao, revertero ao patrimnio da pessoa jurdica doadora, vedada a sua alienao pelo beneficirio. 2 A Administrao tambm poder conceder ttulo de propriedade ou de direito real de uso de imveis, dispensada licitao, quando o uso destinar-se: (Redao dada pela Lei n 11.196, de 2005) I - a outro rgo ou entidade da Administrao Pblica, qualquer que seja a localizao do imvel; (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) II - a pessoa natural que, nos termos da lei, regulamento ou ato normativo do rgo competente, haja implementado os requisitos mnimos de cultura, ocupao mansa e pacfica e explorao direta sobre rea rural situada na Amaznia Legal, superior a 1 (um) mdulo fiscal e limitada a 15 (quinze) mdulos fiscais, desde que no exceda 1.500ha (mil e quinhentos hectares); (Redao dada pela Lei n 11.952, de 2009) 2-A.As hipteses do inciso II do 2o ficam dispensadas de autorizao legislativa, porm submetem-se aos seguintes condicionamentos: (Redao dada pela Lei n 11.952, de 2009) I - aplicao exclusivamente s reas em que a deteno por particular seja comprovadamente anterior a 1o de dezembro de 2004; (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) II - submisso aos demais requisitos e impedimentos do regime legal e administrativo da destinao e da regularizao fundiria de terras pblicas; (Includo pela Lei n] 11.196, de 2005) III - vedao de concesses para hipteses de explorao no-contempladas na lei agrria, nas leis de destinao de terras pblicas, ou nas normas
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legais ou administrativas de zoneamento ecolgico-econmico; e (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) IV - previso de resciso automtica da concesso, dispensada notificao, em caso de declarao de utilidade, ou necessidade pblica ou interesse social. (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) o 2o-B. A hiptese do inciso II do 2 deste artigo: (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) I - s se aplica a imvel situado em zona rural, no sujeito a vedao, impedimento ou inconveniente a sua explorao mediante atividades agropecurias; (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) II fica limitada a reas de at quinze mdulos fiscais, desde que no exceda mil e quinhentos hectares, vedada a dispensa de licitao para reas superiores a esse limite; (Redao dada pela Lei n 11.763, de 2008) III - pode ser cumulada com o quantitativo de rea decorrente da figura prevista na alnea g do inciso I do caput deste artigo, at o limite previsto no inciso II deste pargrafo. (Includo pela Lei n 11.196, de 2005) IV (VETADO) (Includo pela Lei n 11.763, de 2008) 3oEntende-se por investidura, para os fins desta lei: (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998) I - a alienao aos proprietrios de imveis lindeiros de rea remanescente ou resultante de obra pblica, rea esta que se tornar inaproveitvel isoladamente, por preo nunca inferior ao da avaliao e desde que esse no ultrapasse a 50% (cinqenta por cento)do valor constante da alnea a do inciso II do art. 23 desta lei; (Includo pela Lei n 9.648, de 1998) II - a alienao, aos legtimos possuidores diretos ou, na falta destes, ao Poder Pblico, de imveis para fins residenciais construdos em ncleos urbanos anexos a usinas hidreltricas, desde que considerados dispensveis na fase de operao dessas unidades e no integrem a categoria de bens reversveis ao final da concesso.(Includo pela Lei n 9.648, de 1998) 4oA doao com encargo ser licitada e de seu instrumento consta-
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ro, obrigatoriamente os encargos, o prazo de seu cumprimento e clusula de reverso, sob pena de nulidade do ato, sendo dispensada a licitao no caso de interesse pblico devidamente justificado; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) 5oNa hiptese do pargrafo anterior, caso o donatrio necessite oferecer o imvel em garantia de financiamento, a clusula de reverso e demais obrigaes sero garantidas por hipoteca em segundo grau em favor do doador. (Includo pela Lei n 8.883, de 1994) 6oPara a venda de bens mveis avaliados, isolada ou globalmente, em quantia no superior ao limite previsto no art. 23, inciso II, alnea b desta Lei, a Administrao poder permitir o leilo. (Includo pela Lei n 8.883, de 1994).
Licitao dispensvel Art.24. dispensvel a licitao: I-para obras e servios de engenharia de valor at 10% (dez por cento)do limite previsto na alnea a, do inciso I do artigo anterior, desde que no se refiram a parcelas de uma mesma obra ou servio ou ainda para obras e servios da mesma natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente; (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998) II-para outros servios e compras de valor at 10% (dez por cento)do limite previsto na alnea a, do inciso II do artigo anterior e para alienaes, nos casos previstos nesta Lei, desde que no se refiram a parcelas de um mesmo servio, compra ou alienao de maior vulto que possa ser realizada de uma s vez; (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998) III-nos casos de guerra ou grave perturbao da ordem; IV-nos casos de emergncia ou de calamidade pblica, quando caracterizada urgncia de atendimento de situao que possa ocasionar prejuzo ou comprometer a segurana de pessoas, obras, servios, equipamentos e outros bens, pblicos ou particulares, e somente para os bens necessrios
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ao atendimento da situao emergencial ou calamitosa e para as parcelas de obras e servios que possam ser concludas no prazo mximo de 180 (cento e oitenta)dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrncia da emergncia ou calamidade, vedada a prorrogao dos respectivos contratos; V-quando no acudirem interessados licitao anterior e esta, justificadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a Administrao, mantidas, neste caso, todas as condies preestabelecidas; VI-quando a Unio tiver que intervir no domnio econmico para regular preos ou normalizar o abastecimento; VII-quando as propostas apresentadas consignarem preos manifestamente superiores aos praticados no mercado nacional, ou forem incompatveis com os fixados pelos rgos oficiais competentes, casos em que, observado o pargrafo nico do art. 48 desta Lei e, persistindo a situao, ser admitida a adjudicao direta dos bens ou servios, por valor no superior ao constante do registro de preos, ou dos servios; (Vide 3 do art. 48) VIII-para a aquisio, por pessoa jurdica de direito pblico interno, de bens produzidos ou servios prestados por rgo ou entidade que integre a Administrao Pblica e que tenha sido criado para esse fim especfico em data anterior vigncia desta Lei, desde que o preo contratado seja compatvel com o praticado no mercado; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) IX - quando houver possibilidade de comprometimento da segurana nacional, nos casos estabelecidos em decreto do Presidente da Repblica, ouvido o Conselho de Defesa Nacional; X-para a compra ou locao de imvel destinado ao atendimento das finalidades precpuas da administrao, cujas necessidades de instalao e localizao condicionem a sua escolha, desde que o preo seja compatvel com o valor de mercado, segundo avaliao prvia;(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) XI-na contratao de remanescente de obra, servio ou fornecimento, em consequncia de resciso contratual, desde que atendida a ordem de
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classificao da licitao anterior e aceitas as mesmas condies oferecidas pelo licitante vencedor, inclusive quanto ao preo, devidamente corrigido; XII-nas compras de hortifrutigranjeiros, po e outros gneros perecveis, no tempo necessrio para a realizao dos processos licitatrios correspondentes, realizadas diretamente com base no preo do dia; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) XIII - na contratao de instituio brasileira incumbida regimental ou estatutariamente da pesquisa, do ensino ou do desenvolvimento institucional, ou de instituio dedicada recuperao social do preso, desde que a contratada detenha inquestionvel reputao tico-profissional e no tenha fins lucrativos;(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) XIV-para a aquisio de bens ou servios nos termos de acordo internacional especfico aprovado pelo Congresso Nacional, quando as condies ofertadas forem manifestamente vantajosas para o Poder Pblico; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) XV-para a aquisio ou restaurao de obras de arte e objetos histricos, de autenticidade certificada, desde que compatveis ou inerentes s finalidades do rgo ou entidade. XVI-para a impresso dos dirios oficiais, de formulrios padronizados de uso da administrao, e de edies tcnicas oficiais, bem como para prestao de servios de informtica a pessoa jurdica de direito pblico interno, por rgos ou entidades que integrem a Administrao Pblica, criados para esse fim especfico;(Includo pela Lei n 8.883, de 1994) XVII-para a aquisio de componentes ou peas de origem nacional ou estrangeira, necessrios manuteno de equipamentos durante o perodo de garantia tcnica, junto ao fornecedor original desses equipamentos, quando tal condio de exclusividade for indispensvel para a vigncia da garantia; (Includo pela Lei n 8.883, de 1994) XVIII-nas compras ou contrataes de servios para o abastecimento de navios, embarcaes, unidades areas ou tropas e seus meios de deslocamento quando em estada eventual de curta durao em portos, aeroportos ou localidades diferentes de suas sedes, por motivo de movimentao opeMANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR
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racional ou de adestramento, quando a exiguidade dos prazos legais puder comprometer a normalidade e os propsitos das operaes e desde que seu valor no exceda ao limite previsto na alnea a do inciso II do art. 23 desta Lei: (Includo pela Lei n 8.883, de 1994) XIX - para as compras de material de uso pelas Foras Armadas, com exceo de materiais de uso pessoal e administrativo, quando houver necessidade de manter a padronizao requerida pela estrutura de apoio logstico dos meios navais, areos e terrestres, mediante parecer de comisso instituda por decreto; (Includo pela Lei n 8.883, de 1994) XX - na contratao de associao de portadores de deficincia fsica, sem fins lucrativos e de comprovada idoneidade, por rgos ou entidades da Administrao Pblica, para a prestao de servios ou fornecimento de mo-de-obra, desde que o preo contratado seja compatvel com o praticado no mercado. (Includo pela Lei n 8.883, de 1994) XXI - Para a aquisio de bens destinados exclusivamente a pesquisa cientfica e tecnolgica com recursos concedidos pela CAPES, FINEP, CNPq ou outras instituies de fomento a pesquisa credenciadas pelo CNPq para esse fim especfico. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998) XXII - na contratao de fornecimento ou suprimento de energia eltrica e gs natural com concessionrio, permissionrio ou autorizado, segundo as normas da legislao especfica; (Includo pela Lei n 9.648, de 1998) XXIII - na contratao realizada por empresa pblica ou sociedade de economia mista com suas subsidirias e controladas, para a aquisio ou alienao de bens, prestao ou obteno de servios, desde que o preo contratado seja compatvel com o praticado no mercado. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998) XXIV - para a celebrao de contratos de prestao de servios com as organizaes sociais, qualificadas no mbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gesto. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998) XXV - na contratao realizada por Instituio Cientfica e Tecnolgica - ICT ou por agncia de fomento para a transferncia de tecnologia e para
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o licenciamento de direito de uso ou de explorao de criao protegida. (Includo pela Lei n 10.973, de 2004) XXVI na celebrao de contrato de programa com ente da Federao ou com entidade de sua administrao indireta, para a prestao de servios pblicos de forma associada nos termos do autorizado em contrato de consrcio pblico ou em convnio de cooperao. (Includo pela Lei n 11.107, de 2005) XXVII - na contratao da coleta, processamento e comercializao de resduos slidos urbanos reciclveis ou reutilizveis, em reas com sistema de coleta seletiva de lixo, efetuados por associaes ou cooperativas formadas exclusivamente por pessoas fsicas de baixa renda reconhecidas pelo poder pblico como catadores de materiais reciclveis, com o uso de equipamentos compatveis com as normas tcnicas, ambientais e de sade pblica. (Redao dada pela Lei n 11.445, de 2007). XXVIII para o fornecimento de bens e servios, produzidos ou prestados no Pas, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade tecnolgica e defesa nacional, mediante parecer de comisso especialmente designada pela autoridade mxima do rgo. (Includo pela Lei n 11.484, de 2007). XXIX na aquisio de bens e contratao de servios para atender aos contingentes militares das Foras Singulares brasileiras empregadas em operaes de paz no exterior, necessariamente justificadas quanto ao preo e escolha do fornecedor ou executante e ratificadas pelo Comandante da Fora. (Includo pela Lei n 11.783, de 2008). XXX - na contratao de instituio ou organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, para a prestao de servios de assistncia tcnica e extenso rural no mbito do Programa Nacional de Assistncia Tcnica e Extenso Rural na Agricultura Familiar e na Reforma Agrria, institudo por lei federal. (Includo pela Lei n 12.188, de 2.010) Vigncia Pargrafo nico. Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput deste artigo sero 20% (vinte por cento) para compras, obras e servios contratados por consrcios pblicos, sociedade de economia mista, empresa pblica e por autarquia ou fundao qualificadas, na forma da lei, como Agncias Executivas. (Redao dada pela Lei n 11.107, de 2005).
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Licitao inexigvel
Art.25. inexigvel a licitao quando houver inviabilidade de competio, em especial: I-para aquisio de materiais, equipamentos, ou gneros que s possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferncia de marca, devendo a comprovao de exclusividade ser feita atravs de atestado fornecido pelo rgo de registro do comrcio do local em que se realizaria a licitao ou a obra ou o servio, pelo Sindicato, Federao ou Confederao Patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes; II-para a contratao de servios tcnicos enumerados no art. 13 desta Lei, de natureza singular, com profissionais ou empresas de notria especializao, vedada a inexigibilidade para servios de publicidade e divulgao; III - para contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica. 1oConsidera-se de notria especializao o profissional ou empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho anterior, estudos, experincias, publicaes, organizao, aparelhamento, equipe tcnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades, permita inferir que o seu trabalho essencial e indiscutivelmente o mais adequado plena satisfao do objeto do contrato. 2oNa hiptese deste artigo e em qualquer dos casos de dispensa, se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente pelo dano causado Fazenda Pblica o fornecedor ou o prestador de servios e o agente pblico responsvel, sem prejuzo de outras sanes legais cabveis. Para esclarecimentos, transcreve-se abaixo o art. 13, mencionado no inciso II do art. 25, que enumera os servios tcnicos profissionais especializados:
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Art.13.Para os fins desta Lei, consideram-se servios tcnicos profissionais especializados os trabalhos relativos a: I-estudos tcnicos, planejamentos e projetos bsicos ou executivos; II-pareceres, percias e avaliaes em geral; III-assessorias ou consultorias tcnicas e auditorias financeiras ou tributrias; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994) IV-fiscalizao, superviso ou gerenciamento de obras ou servios; V-patrocnio ou defesa de causas judiciais ou administrativas; VI-treinamento e aperfeioamento de pessoal; VII-restaurao de obras de arte e bens de valor histrico.
A inexigibilidade de licitao deve ser sempre expressamente motivada, com a descrio das causas que levaram a administrao a concluir pela impossibilidade jurdica de competio. Essa exigncia encontra-se expressa no art. 50, inciso IV da lei 9784/99, aplicvel no mbito da administrao federal. Art. 50. Os atos administrativos devero ser motivados, com indicao dos fatos e dos fundamentos jurdicos, quando: IV - dispensem ou declarem a inexigibilidade de processo licitatrio; A lei N 123/2006 (Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte) prev, em seu art. 47 e 48 um tratamento diferenciado e simplificado para Licitao das microempresas e empresas de pequeno porte objetivando a promoo do desenvolvimento econmico e social no mbito municipal e regional. Art. 47. Nas contrataes pblicas da Unio, dos Estados e dos Municpios, poder ser concedido tratamento diferenciado e simplificado para as microempresas e empresas de pequeno porte objetivando a promoo do desenvolvimento econmico e social no mbito municipal
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e regional, a ampliao da eficincia das polticas pblicas e o incentivo inovao tecnolgica, desde que previsto e regulamentado na legislao do respectivo ente. Art. 48. Para o cumprimento do disposto no art. 47 desta Lei Complementar, a administrao pblica poder realizar processo licitatrio: I - destinado exclusivamente participao de microempresas e empresas de pequeno porte nas contrataes cujo valor seja de at R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); II - em que seja exigida dos licitantes a subcontratao de microempresa ou de empresa de pequeno porte, desde que o percentual mximo do objeto a ser subcontratado no exceda a 30% (trinta por cento)do total licitado; III-em que se estabelea cota de at 25% (vinte e cinco por cento)do objeto para a contratao de microempresas e empresas de pequeno porte, em certames para a aquisio de bens e servios de natureza divisvel. 1 O valor licitado por meio do disposto neste artigo no poder exceder a 25% (vinte e cinco por cento)do total licitado em cada ano civil. 2 Na hiptese do inciso II do caput deste artigo, os empenhos e pagamentos do rgo ou entidade da administrao pblica podero ser destinados diretamente s microempresas e empresas de pequeno porte subcontratadas.
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ANEXO 3 ANLISE DO DESEMPENHO DO PROJETO VALOR AGREGADO
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Conforme foi dito anteriormente, no caso de grandes empreendimentos, a anlise do progresso do projeto dever ser realizada por meio da tcnica de gerenciamento do valor agregado GVA que tem como principal benefcio a possibilidade de integrar as medidas de escopo, custos e tempo, de forma a auxiliar a equipe de gerenciamento na avaliao e medio do desempenho e do progresso do projeto. A partir da determinao da linha de base do projeto integrada (escopo, tempo e custo), possvel definir o ponto base com o qual a evoluo do projeto ser comparada, de forma a fornecer indicadores de desempenho. Este mtodo monitora trs dimenses chave:
a) Valor planejado (VP): o oramento autorizado alocado para a execuo de uma atividade ou componente da EAP. Inclui o trabalho autorizado em detalhes e seu oramento distribudo por fase do ciclo de vida do projeto. O valor total planejado para o projeto denominado Oramento no Trmino (ONT). b) Valor agregado (VA): o valor do trabalho terminado, expresso em termos do oramento aprovado, atribudo a esse trabalho, para uma atividade ou componente da EAP. c) Custo real (CR): o custo total incorrido e registrado na execuo do trabalho para uma atividade ou para um componente da estrutura analtica do projeto. o custo total incorrido na execuo do trabalho que o Valor Agregado mediu.
A partir destas dimenses, devero ser monitorados os seguintes indicadores de variao e de eficincia:
Variao de prazos (VPR): uma medida do desempenho do cronograma num projeto. igual ao valor agregado (VA) menos o valor planejado (VP). A variao de prazos indica que um projeto est se atrasando em relao a sua linha base de tempo. Quando todos os valores forem agregados, ou seja, quando todas as entregas forem feitas e o projeto terminar, a variao de prazos ser igual a zero.
VPR = VA VP
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Variao de custos (VC): determinada pela frmula: valor agregado
(VA) menos o custo real (CR) e demonstra o desempenho dos custos num projeto. A VC indica a relao entre desempenho fsico e os custos reais do projeto. VC = VA CR
ndice de desempenho de prazos (IDC): determinado pela razo en-
tre VA e VP. uma medida do progresso alcanado comparado ao progresso planejado num projeto. Caso o IDP seja menor que 1, significa que menos trabalho foi executado do que o planejado; caso o valor seja maior que 1, significa que mais trabalho foi executado do que o planejado; caso seja exatamente 1, significa que todo o trabalho planejado foi executado. O desempenho no caminho crtico deve tambm ser analisado para determinar se o projeto acabar antes ou depois da data de trmino planejada. IDP = VA/VP
ndice de desempenho de custos (IDC): determinado pela razo en-
tre VA e CR. uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto, medindo a eficincia de custos do trabalho executado. Um valor de IDC menor que 1, indica um excesso de custo para o trabalho executado; j um valor de IDC maior que 1, indica um desempenho de custo abaixo do limite, at a data presente. IDC = VA/CR O grfico abaixo demonstra um exemplo de utilizao dos trs parmetros da tcnica do valor agregado. Neste exemplo, o projeto est com um desempenho desfavorvel, uma vez que seu custo real est acima do planejado e o valor agregado est abaixo.
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Exemplo de Curva S de um Projeto
O uso de relatrio fornecer ao gerente subsdios para fornecer informaes para a reunio de monitoramento que ocorre mensalmente.
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GLOSSRIO
Aes Corretivas: orientao documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Agenda Governamental: a primeira fase das polticas pblicas, onde so definidos os problemas que sero focalizados por uma poltica. Ameaas: uma condio ou situao desfavorvel para o projeto, um conjunto negativo de circunstncias, um conjunto negativo de eventos, um risco que ter impacto negativo em um objetivo do projeto, se ocorrer, ou uma possibilidade de mudanas negativas. Compare com oportunidade. Anlise da SWOT: tcnica de coleta de informaes que examina o projeto no ponto de vista das suas foras e fraquezas, oportunidades e ameaas para aumentar a extenso dos riscos considerados pelo gerenciamento dos riscos. Anlise de Desempenho do Projeto: anlise sobre o andamento das atividades do cronograma do projeto que esto sendo realizadas para executar o trabalho do projeto, coletadas como parte dos processos de Execuo, Orientao e Gerenciamento do projeto. As anlises incluem: situao das entregas, andamento da implementao de solicitaes de mudana, aes corretivas, aes preventivas e reparos de defeitos, previso de estimativas para terminar, percentual informado de trabalho fisicamente terminado, valor atingido de medies do desempenho tcnico, datas de incio e de trmino de atividades do cronograma. Atividade: um componente de trabalho realizado durante o andamento de um projeto. Atividade Crtica: qualquer atividade do cronograma em um caminho crtico de um cronograma do projeto. Mais comumente determinada atravs do mtodo do caminho crtico. Embora algumas atividades sejam crticas, no sentido literal, sem estar no caminho crtico, esse significado raramente usado no contexto de projetos. Ativos de processos organizacionais: qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizaes envolvidas
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no projeto que so ou podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais ou informais, polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos do processo tambm incluem as bases de conhecimento das organizaes, como lies aprendidas e informaes histricas. Autoridade: o direito de aplicar recursos do projeto, usar fundos, tomar decises ou fornecer aprovaes. Caminho Crtico: geralmente, mas no sempre, a sequncia de atividades do cronograma que determina a durao do projeto. o caminho mais longo atravs do projeto. Ciclo de vida do projeto: um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. Compresso: um tipo especfico de tcnica de compresso do cronograma do projeto, realizada atravs de aes tomadas para diminuir a durao total do cronograma do projeto, aps a anlise das diversas alternativas a fim de determinar como obter a mxima compresso da durao do cronograma pelo menor custo adicional. Abordagens tpicas de compresso de um cronograma incluem a reduo das duraes das atividades do cronograma e o aumento da alocao de recursos nas atividades do cronograma. Concedente: rgo ou entidade da Administrao Pblica Estadual responsvel pela transferncia dos recursos financeiros destinados execuo do objeto do convnio, ou pela descentralizao dos crditos oramentrios destinados execuo do objeto do convnio. Contrato: um acordo que gera obrigaes para as partes, e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele. Controlar o Cronograma: o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha base do cronograma. Controlar o Escopo: o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha base
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do escopo. Controle: comparao entre o desempenho real e o planejado, anlise das variaes, avaliao das tendncias para efetuar melhorias no processo, avaliao das alternativas possveis e recomendao das aes corretivas adequadas, conforme necessrio. Controle de Custos: o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha base dos custos. Controle de Mudanas: identificao, documentao, aprovao ou rejeio e controle de mudanas feitas nas linhas de base do projeto. Controle do Projeto: monitoramento de todos os aspectos de desempenho e dos produtos do projeto. Controle Integrado de Mudanas: o processo de anlise de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Convenente: rgo ou entidade de qualquer esfera de governo ou a organizao de direito privado com a qual a Administrao Estadual pactua a execuo de programa, projeto, atividade ou evento de interesse recproco, mediante a celebrao de convnio. Convnio: qualquer instrumento que discipline a transferncia de recursos pblicos, tendo como partcipe rgo ou entidade da Administrao Pblica Estadual que esteja recebendo ou transferindo recursos pblicos objetivando a execuo de programa de trabalho, projeto, atividade ou evento de durao certa, de interesse recproco e em regime de mtua cooperao. Criar a Estrutura Analtica de Projeto EAP: o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Cronograma do Projeto: as datas planejadas para realizar as atividades do cronograma e para atingir os marcos do cronograma. Cronograma Fsico-Financeiro: representao grfica que indica,
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simultaneamente, o tempo e os valores financeiros previstos para a execuo de determinado projeto. Curva S: representao grfica dos custos cumulativos, horas de mo-deobra, percentual de trabalho ou outras quantidades, indicando sua evoluo no tempo. Usada para representar o valor planejado, o valor agregado, e o custo real de um trabalho de projeto. O nome se origina do formato parecido com um S da curva (mais plana no incio e no final, mais inclinada no centro) gerada para representar um projeto que comea lentamente, se agiliza e em seguida diminui o ritmo. tambm um termo para expressar a provvel distribuio cumulativa que o resultado de uma simulao, uma ferramenta da anlise quantitativa dos riscos. Custo: o valor monetrio ou preo de uma atividade ou componente do projeto que inclui o valor monetrio dos recursos necessrios para realizar e terminar a atividade ou o componente ou para produzir o componente. Um custo especfico pode ser composto de uma combinao de componentes de custo, inclusive horas de mo-de-obra direta, outros custos diretos, horas de mo-de-obra indireta, outros custos indiretos e preo de aquisio. (No entanto, na metodologia de gerenciamento de valor agregado, em alguns casos, o termo custo pode representar apenas as horas de mo-de-obra sem converso para valor monetrio). Custo Real: os custos totais realmente incorridos e registrados na realizao do trabalho executado durante um determinado perodo de tempo para uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. O custo real s vezes pode representar somente as horas de mo-de-obra direta, somente os custos diretos ou todos os custos, inclusive custos indiretos. Tambm chamado de custo real do trabalho realizado (CRTR). Data de Incio: um momento associado ao incio de uma atividade do cronograma. Geralmente usada com uma das seguintes qualificaes: real, planejada, estimada, agendada, mais cedo, mais tarde, alvo, linha base ou atual. Data de Trmino: um momento associado ao trmino de uma atividade do cronograma. Geralmente usada com uma das seguintes qualificaes: real, planejada, estimada, agendada, mais cedo, mais tarde, alvo, linha base ou
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atual. Declarao de Escopo do Projeto: a descrio do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, premissas e restries do projeto e uma descrio do trabalho, que fornece uma base documentada para futuras decises do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Decomposio: uma tcnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho do projeto associado realizao do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte execuo, ao monitoramento e ao controle do trabalho. Descentralizao de Crdito Oramentrio: uma transferncia, de uma unidade oramentria ou administrativa para outra, do poder de utilizar os crditos oramentrios ou adicionais que estejam sob a sua superviso, ou lhe tenham sido dotados ou transferidos. Determinar as Expectativas das Partes Interessadas: o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e resolver as questes conforme as mesmas ocorrerem. Diagrama de Precedncia: um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias. Esta tcnica tambm chamada de atividade no n (ANN) e o mtodo usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. Diagrama de Rede: representam a sequncia de operaes em um projeto ou a sequncia de uma nica operao dentro de um projeto, so utilizados como base para o planejamento, anlise, controle e monitorizao de programas, datas e recursos (como pessoas, mquinas, meios auxiliares de produo MAPs, materiais, documentos e desenhos). Dicionrio da EAP: um documento que descreve cada componente da estrutura analtica do projeto (EAP). Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui uma breve definio do escopo ou declarao do trabalho, entrega(s) definida(s), uma lista de atividades associadas e uma lista
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de marcos. Outras informaes podem incluir: organizao responsvel,datas de incio e de concluso, recursos necessrios, uma estimativa de custos, nmero de cobrana, informaes do contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho. Documentos: os documentos utilizados nas atividades de licitao e proposta, que incluem Convite para licitao, Convite para negociaes, Solicitao de informaes, Solicitao de cotao, Solicitao de proposta do comprador e as respostas do fornecedor. Encerramento do Projeto: o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase. Encerrar as aquisies: o processo de finalizar todas as aquisies do projeto. Entradas: qualquer item, interno ou externo ao projeto, que exigido por um processo antes que esse processo continue. Pode ser uma sada de um processo predecessor. Entregas: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio nico e verificvel e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referncia a uma entrega externa, que uma entrega sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do projeto. Caractersticas das entregas: (a) So provas que as atividades concludas produziram resultados; (b) So tangveis e podem ser medidas; (c) So definidas no incio do projeto e verificadas e aceitas no final do projeto ou fase; (d) Podem tornar-se marcos;e (e) Permitem maior comprometimento em funo da clareza do objetivo. Equipe do Projeto: todos os membros da equipe do projeto, inclusive a equipe de gerenciamento de projetos, o gerente de projetos e, para alguns projetos, o patrocinador do projeto. Escopo: a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
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Especificaes Tcnicas: compem o documento necessrio na execuo de obras e servios e na aquisio de produtos cujo objetivo padronizar o produto a ser licitado com exigncia de qualidade. Estgio de Execuo: o perodo durante o qual o projeto se encontra em seu ciclo de vida. Estimar a Durao das Atividades: o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados. Estimativa: um mtodo para estimar um componente do trabalho. O trabalho decomposto em partes mais detalhadas. preparada uma estimativa do que necessrio para atender aos requisitos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho e, em seguida, essas estimativas so agregadas em uma quantidade total para o componente do trabalho. Estimativa Anloga: uma tcnica de estimativa que usa os valores de parmetros, como escopo, custo, oramento e durao ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de uma atividade anterior semelhante, como base para estimar o mesmo parmetro ou medida para uma atividade futura. Estimativa Botton-up: um mtodo para estimar um componente do trabalho. O trabalho decomposto em partes mais detalhadas. preparada uma estimativa do que necessrio para atender aos requisitos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho e, em seguida, essas estimativas so agregadas em uma quantidade total para o componente do trabalho. A exatido da estimativa bottom-up determinada pelo tamanho e a complexidade do trabalho identificado nos nveis inferiores. Estimativa de Custos: o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto. Estimativa de Trs Pontos: uma tcnica que usa trs estimativas de custos ou durao para representar os cenrios otimistas mais provveis, e pessimistas. Esta tcnica aplicada para melhorar a exatido das estimativas de custos ou durao quando no h certeza em relao atividade subjacente ou ao componente de custo.
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Estimativa do Trmino: o custo total previsto de uma atividade do cronograma, de um componente da estrutura analtica do projeto ou do projeto, quando o escopo definido do trabalho for terminado. A Estimativa do Trmino pode ser calculada com base no desempenho at a data em questo, ou estimada pela equipe do projeto com base em outros fatores, caso em que frequentemente chamada de ltima estimativa revisada. Estimativa Paramtrica: uma tcnica de estimativa que utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em construo, linhas de cdigo em desenvolvimento de software) para calcular uma estimativa para parmetros da atividade, como escopo, custo, oramento e durao. Um exemplo do parmetro de custo multiplicar a quantidade planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histrico por unidade para obter o custo estimado. Estrutura Analtica de Projeto EAP: uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Fase do projeto: um conjunto de atividades do projeto, relacionadas de forma lgica, que geralmente culminam com o trmino de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto so terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situaes do projeto. Uma fase do projeto um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto no um grupo de processos de gerenciamento de projetos. Fatores ambientais: qualquer um ou todos os fatores ambientais externos e fatores ambientais organizacionais internos que cercam ou influenciam o sucesso do projeto. Esses fatores so de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto e incluem cultura e estrutura organizacional, infra-estrutura, recursos existentes, bancos de dados comerciais, condies de mercado e software de gerenciamento de projetos. Ferramenta: alguma coisa tangvel, como um modelo ou um programa de software, usada na realizao de uma atividade para produzir um produto ou resultado. Fornecedor: um provedor ou fornecedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao.
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Gantt de Controle: o Grfico de Gantt uma representao grfica de informaes relacionadas ao cronograma. Em um grfico de barras tpico, as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analtica do projeto so listados verticalmente do lado esquerdo do grfico, as datas so mostradas horizontalmente na parte superior e as duraes das atividades so exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas. Pelo Gantt de Controle, temos as barras de acompanhamento de datas planejadas e de datas de linha-base. Gerenciamento da Integrao do Projeto: o Gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos Grupos de processos de gerenciamento do projeto. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: o Gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido. Gerenciamento das Aquisies do Projeto: o Gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos de compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto necessrios para realizar o trabalho. Gerenciamento das Comunicaes do projeto: o Gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Gerenciamento de Custos do projeto: o Gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Gerenciamento de Projetos: a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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Gerenciamento de Recursos humanos do projeto: o Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento de Riscos do Projeto: o Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos relacionados com o planejamento, identificao, anlise, elaborao de respostas, monitoramento e controle dos riscos em um projeto. Gerenciamento do Escopo do Projeto: o Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para que o projeto termine com xito. Gerenciamento dos Requisitos do Projeto: o gerenciamento de requisitos um modelo sistemtico para encontrar, documentar, organizar e rastrear os requisitos variveis de um sistema, alm de estabelecer e manter acordo entre o cliente e a equipe do projeto nos requisitos variveis do sistema. Gerenciamento do Tempo do Projeto: o Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Gerenciamento do Valor Agregado GVA: uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto. Para medir o desempenho, o custo orado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) determinado e comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real). Gerenciar a Equipe do Projeto: o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. Gerente do Projeto: a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Identificar as Atividades: uma identificao numrica ou de texto, curta e exclusiva, atribuda a cada atividade do cronograma para diferenci-la de outras atividades. Normalmente nico dentro de um diagrama de rede do cronograma do projeto.
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ndice de Desempenho de Custos IDC: uma medida da eficincia de custos em um projeto. a relao entre o valor agregado (VA) e os custos reais (CR). IDC = VA dividido por CR. ndice de Desempenho de Prazos IDP: uma medida da eficincia do cronograma em um projeto. a relao entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP). Informaes Histricas: documentos e dados sobre projetos anteriores que incluem arquivos de projetos, registros, correspondncias, contratos encerrados e projetos encerrados. Incio de um Projeto: lanamento de um processo que pode resultar na autorizao de um novo projeto. Incio-Incio (II): o relacionamento lgico em que a iniciao do trabalho da atividade sucessora do cronograma depende da iniciao do trabalho da atividade predecessora do cronograma. Incio-Trmino (IT): o relacionamento lgico em que o trmino da atividade sucessora do cronograma depende da iniciao da atividade predecessora do cronograma. Inteno de Gasto (IG): um ato realizado no Sistema de Acompanhamento de Contratos e Convnios - SACC, que permite que, antes da licitao, da dispensa ou da inexigibilidade da despesa pblica, haja a devida reserva oramentria, visando, exatamente, garantir que nenhuma despesa pblica ser incorrida sem a prvia reserva oramentria, a fim de que no se caracterize crime de improbidade administrativa do ordenador de despesas. Licena Ambiental: procedimento administrativo pelo qual o rgo ambiental competente licencia a localizao, instalao, ampliao e a operao de empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos ambientais, consideradas efetiva e potencialmente poluidoras ou daqueles que, sob qualquer forma, possam causar degradao ambiental, considerando as disposies legais e regulamentares e as normas aplicveis ao caso. Licitao: procedimento administrativo pelo qual um ente pblico, no exerccio da funo administrativa, abre a todos os interessados, que se sujeitem s condies fixadas no instrumento convocatrio , a possibilidade
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de formularem propostas dentre as quais selecionar e aceitar a mais conveniente para a celebrao do contrato. Lies Aprendidas: a aprendizagem obtida no processo de realizao do projeto. As lies aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Tambm consideradas um registro do projeto, que ser includo na base de conhecimento de lies aprendidas. Linha de base de custo: ver Linha de base do Projeto. Linha de base de escopo: o contedo dos documentos do projeto, especialmente a Declarao de Escopo, a EAP e o Dicionrio da EAP determinam a linha base de Escopo do Projeto. Todas as entregas elencadas nestes documentos so parte do escopo do projeto. Caso haja necessidade de modificao dessas entregas, dever ser iniciado o processo de Controle de Mudanas. Linha de base de tempo: ver Linha Base do Projeto. Linha de base do projeto: um plano aprovado para um projeto, somadas ou subtradas as mudanas aprovadas. Ela comparada com o desempenho real para determinar se o desempenho est dentro dos limites de variao aceitveis. Em geral, refere-se linha base atual, mas pode se referir original ou a alguma outra linha base. Normalmente usada com um atributo modificador (por exemplo, linha base do desempenho de custos, do cronograma, da medio do desempenho, da tcnica). Marco: um ponto ou evento significativo no projeto. Membros da Equipe do Projeto: as pessoas que se reportam direta ou indiretamente ao gerente de projetos e que so responsveis pela realizao do trabalho do projeto como parte normal das tarefas que lhes foram atribudas. Metodologia: um sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras usadas pelas pessoas que trabalham em uma disciplina. Monitoramento: coletar dados de desempenho do projeto referentes a um plano, produzir medies do desempenho, relatar e divulgar informaes sobre o desempenho. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: o processo de acompanhamento,
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reviso e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Mudanas do escopo: qualquer mudana no escopo do projeto. Uma mudana do escopo quase sempre exige um ajuste nos custos ou no cronograma do projeto. Objetivo: algo em cuja direo o trabalho deve ser orientado, uma posio estratgica a ser alcanada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser realizado. Opinio Especializada: opinio fornecida com base em especializao em uma rea de aplicao, rea de conhecimento, disciplina, setor, etc. conforme adequado para a atividade que est sendo realizada. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formao, conhecimento, habilidade, experincia ou treinamento especializado e est disponvel a partir de diversas fontes, inclusive: outras unidades dentro da organizao executora, consultores, partes interessadas, inclusive clientes, associaes profissionais e tcnicas, e setores. Oportunidades: uma condio ou situao favorvel para o projeto, um conjunto positivo de circunstncias, um conjunto positivo de eventos, um risco que ter impacto positivo nos objetivos do projeto ou uma possibilidade de mudanas positivas. Oramentao: o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha base dos custos. Pacote de Trabalho: uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nvel mais baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto. Papel: um papel definido a ser realizado por um membro da equipe do projeto, como teste, arquivamento, inspeo, codificao. Paralelismo: uma tcnica especfica para compresso do cronograma de um projeto que altera a lgica de rede sobrepondo fases que normalmente seriam realizadas em sequncia, como a fase de projeto e a fase de construo, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo. Partes Interessadas: pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas
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no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas. Planejar as Aquisies: o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Planejar as Comunicaes: o processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. Plano do Projeto: um plano de alto nvel, mostrando os principais produtos do projeto, quando eles sero entregues e o custo. Premissas: premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. Processo: um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou servios. Processo de Licitao: o processo de oferta (muitas vezes competitiva) de fixar um preo nico a que se est disposto a pagar por alguma coisa. Processo de Planejamento: os processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Produto: um objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente. Para o Governo do Estado do Cear, produto todo bem ou servio ofertado sociedade, e, em alguns casos, pode ser expresso pelo nmero de beneficirios. O produto resulta da ao definida no Plano Plurianual e ser acompanhado como componente do programa e projeto, quanto execuo fsica, financeira e de prazos, tomando como base a programao definida no PPA, LOA e Mapp. Programa de Cooperao Federativa: programa do Governo do Estado do Cear com o propsito de fortalecer as aes municipais voltadas para a melhoria das condies de vida da populao cearense. Projeto: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
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Projeto Bsico: o conjunto de elementos necessrios e suficientes, com nvel de preciso adequado, para caracterizar a obra ou servio, ou complexo de obras ou servios, objeto da licitao, elaborado com base nas indicaes dos estudos tcnicos preliminares, que assegurem a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliao do custo da obra e a definio dos mtodos e do prazo de execuo. Projeto Executivo: o conjunto dos elementos necessrios e suficientes execuo completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT. Prottipo: um prottipo um tipo original, da forma, ou exemplo de algo que serve como um exemplo tpico, com base, ou padro para outras coisas da mesma categoria. Recursos: recursos humanos especializados (disciplinas especficas, individualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, servios, suprimentos, commodities, materiais, oramentos ou fundos. Relatrio de Desempenho do Projeto: documentos e apresentaes que fornecem informaes organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, clculos e parmetros de gerenciamento do valor agregado e anlises de andamento e progresso do trabalho do projeto Relatrio de Impacto no Sistema de Trnsito: relatrio que aborda os impactos que empreendimentos novos, ampliao de empreendimentos existentes ou alteraes de uso de imveis podem ter no trnsito e as medidas mitigadoras que devero ser tomadas. Requisitos: uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificao ou outro documento imposto formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. Restries: o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em relao ao cronograma do projeto que
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afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente est na forma de datas impostas fixas. Uma restrio de custos qualquer limitao ou condio colocada em relao ao oramento do projeto, como fundos disponveis ao longo do tempo. Uma restrio de recursos do projeto qualquer limitao ou condio colocada em relao utilizao de recursos, como quais habilidades ou disciplinas do recurso esto disponveis e a quantidade disponvel de um determinado recurso durante um prazo especificado. Resultados de um projeto: uma sada dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados incluem efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado, organizao reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e documentos (por exemplo, polticas, planos, estudos, procedimentos, especificaes, relatrios, etc.). Riscos: um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Sadas: um produto, resultado ou servio gerado por um processo. Pode ser um dado necessrio para um processo sucessor. Simulao de Monte Carlo: um processo que gera centenas ou milhares de resultados provveis de desempenho com base em distribuies de probabilidade do custo e do cronograma em tarefas distintas. Os resultados so ento usados para gerar uma distribuio de probabilidade para o projeto como um todo. Sistema de Registro de Preos: o conjunto de procedimentos para seleo de proposta mais vantajosa, visando o registro formal de preos para futuras e eventuais contrataes de bens, de produtos e de servios. Solicitaes de Mudanas: solicitaes para aumentar ou reduzir o escopo do projeto, modificar polticas, processos, planos ou procedimentos, modificar custos ou oramentos ou revisar cronogramas. Subproduto: representa etapa da execuo do produto ou uma especificao do mesmo. No caso de produto divisvel, aquele cuja execuo se efetua em vrias etapas, o subproduto representa cada uma dessas etapas. Quando se tratar de produto indivisvel, em que a execuo se d em uma nica etapa, o subproduto corresponde especificao do produto.
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Tcnica: um procedimento sistemtico definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um servio, e que pode empregar uma ou mais ferramentas. Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT): uma tcnica de estimativa que aplica uma mdia ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provvel quando existe incerteza em relao s estimativas da atividade distinta. Trmino do Projeto ou Fase: o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase. Trmino-Incio (TI): o relacionamento lgico em que a iniciao do trabalho da atividade sucessora depende do trmino do trabalho da atividade predecessora. Trmino-Trmino (TT): o relacionamento lgico em que o trmino do trabalho da atividade sucessora no pode terminar at o trmino do trabalho da atividade predecessora. Termo de Abertura do Projeto: um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existncia de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Termo de Aceitao do Escopo: recebimento formal da entrega, considerando-a, verdadeira, em boas condies, adequada ou completa. Termo de Ajuste: instrumento firmado entre a Administrao Pblica Estadual e as Prefeituras dos Municpios Cearenses que discipline a transferncia de recursos pblicos estaduais, no mbito do PROGRAMA DE COOPERAO FEDERATIVA, para execuo de projeto ou atividade de interesse recproco e em regime de mtua cooperao. Termo de Descentralizao de Crdito Oramentrio (TDCO): o termo com clusulas simplificadas que formaliza a descentralizao de crdito oramentrio, no qual preenchido os dados do rgo Titular do Crdito, do rgo Gerenciador do Crdito, do objeto e de sua execuo, visando execuo de programa de trabalho, projeto/atividade ou evento de interesse
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recproco, em regime de mtua cooperao. Termo de Referncia (TR): o documento que fornece, para os licitantes, informaes que serviro de base, na elaborao dos Projetos Bsicos e Executivos de Obras e Servios, de forma a possibilitar uma melhor anlise comparativa das propostas apresentadas Valor Agregado: o valor do trabalho terminado expresso em termos do oramento aprovado atribudo a esse trabalho para uma atividade do cronograma ou componente da estrutura analtica do projeto. Tambm chamado de custo orado do trabalho realizado (COTR). Valor Planejado: descreve o montante financeiro que o projeto, de acordo com o planejamento, deveria ter consumido at um dado ponto do cronograma. Variao de Prazos VPR: uma medida do desempenho de prazos em um projeto. a diferena entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP). VPR = VA menos VP. Variao dos Custos VC: uma medida do desempenho de custos em um projeto. a diferena entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR). VC = VA menos CR. Verificao do Escopo: o processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do projeto.
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MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR

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Benefcios do uso do MGPF

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3. SISTEMAS DE INFORMAO UTILIZADOS

4. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

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A execuo dos projetos finalsticos passa pelas seguintes fases:

Figura 1: Ciclo de vida do projeto

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR

FASES DO PROJETO 3. PROGRAMAO

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR

FASES DO PROJETO CONCEPO INICIAO PROGRAMAO CONTRATAO E EXECUO -

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FINALSTICOS DO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR

FASES DO PROJETO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE TRMINO DO PROJETO -

Execuo Fsica Concluda Execuo Fsica e Financeira Concluda CANCELADO

Atestar a execuo das entregas parciais Controlar o escopo Controlar o cronograma

Solicitar limite financeiro ao Cogerf Realizar pagamentos

Analisar o desempenho do projeto integrao Documentar as lies aprendidas --comunicaes -

Gerenciamento de Recursos Humanos

Identificar coordenadoria responsvel

Identificar o gerente do projeto

Realizar reunio de incio da execuo do contrato Mobilizar a equipe tcnica

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Acompanhar e monitorar o processo licitatrio

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Figura 2: Grupos de processos da fase de Concepo

5.1 Identificar o problema, demanda ou oportunidade

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5.3 Elaborar a Declarao de Trabalho do Projeto

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Figura 3: Grupos de processos da fase de Iniciao

6.1 Identificar a Coordenadoria Responsvel pela Execuo do Projeto

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6.2 Identificar as partes Interessadas

6.3 Avaliar a Viabilidade de Execuo

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6.4 Definir a Estratgia e a Forma de Execuo

Figura 4: Tela do SACC para cadastro de IG

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Figura 5: Tela do SACC para cadastro de Convnio de Despesa

Termo de Ajuste (PCF)

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6.5 Verificar os Instrumentos de Planejamento

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Figura 6: Quadro de Detalhamento da Despesa

Figura 7: Demonstrativo do PPA Programa, PA e Produto

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Figura 8: Matriz de GPR

6.6 Elaborar o Termo de Abertura do Projeto

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Nome dos produtos no PPA: informar o nome do bem ou servio ad-

quirido e/ou ofertado pelo Estado sociedade, constante do PPA.

tgico de Governo, Estratgico Setorial e Complementar.

para as partes interessadas.