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CAPITULO I: Gestin del Conocimiento.
1 QU ES LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO?

La gestin del conocimiento se basa en la idea de que el recurso ms valioso de una empresa es el conocimiento de su gente. Por lo tanto, el grado en que una organizacin realiza bien, depender, entre otras cosas, de la eficacia con su gente pueden crear nuevos conocimientos, intercambiar conocimientos en torno a la organizacin, y utilizar ese conocimiento para un mejor efecto.
Si usted ha ledo alguno de la gran cantidad de libros y artculos que estn actualmente disponibles de gestin del conocimiento, que posiblemente siente un poco desconcertado. Tal vez usted se est preguntando si la gestin del conocimiento es la ltima moda y con la esperanza de que si usted lo ignora, con el tiempo se ir. Seamos honestos - la gestin del conocimiento est rodeado de una gran cantidad de publicidad. Pero si usted puede poner el bombo a un lado, se encuentra que muchas de las herramientas, tcnicas y procesos de gestin del conocimiento en realidad hacen una gran dosis de sentido comn, que ya son parte de lo que haces, y te puede ayudar mucho en su trabajo.
1.1 Qu es la gestin del conocimiento?

Muchos de nosotros simplemente no piensan en trminos de gestin del conocimiento, pero todos lo hacen. Cada uno de nosotros es una tienda personal del conocimiento con la formacin, experiencia y redes informales de amigos y colegas, a los que buscamos cuando queremos resolver un problema o una oportunidad de explorar. Esencialmente, se hacen las cosas y tener xito al conocer una respuesta o conocer a alguien que lo hace.
Fundamentalmente, la gestin del conocimiento se trata de la aplicacin de los conocimientos colectivos de toda la plantilla para lograr los objetivos especficos de la organizacin. El objetivo de la gestin del conocimiento no es necesariamente para gestionar todo el conocimiento, slo el conocimiento de que es lo ms importante para la organizacin. Se trata de asegurar que las personas tengan los conocimientos necesarios, en los que la necesitan, cuando lo necesitan - los conocimientos adecuados, en el lugar correcto, en el momento adecuado.
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
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La gestin del conocimiento es, por desgracia un trmino engaoso - el conocimiento reside en la cabeza y la gestin no es realmente posible o deseable de las personas. Lo que podemos hacer, y cules son las ideas detrs de la gestin del conocimiento se trata, es de establecer un entorno en el que se anima a la gente a crear, aprender, compartir y utilizar el conocimiento juntos para el beneficio de la organizacin, las personas que trabajan en ella, y los clientes de la organizacin (o en el caso de los NHS, pacientes).
1.2 Qu es el conocimiento?
Los acadmicos han debatido sobre el significado de "conocimiento", ya que la palabra fue inventada, pero no vamos a entrar en eso aqu. Una definicin de diccionario es "los hechos, sentimientos o experiencias conocidas por una persona o grupo de personas" (Diccionario Collins Ingls). El conocimiento se deriva de la informacin, pero es ms rico y ms significativo que la informacin. Incluye conocimiento, la conciencia y la comprensin adquirida mediante la experiencia o el estudio, y los resultados de las comparaciones, la identificacin de las consecuencias, y hacer las conexiones. Algunos expertos incluyen sabidura e inteligencia en sus definiciones de conocimiento. En trminos organizativos, el conocimiento es generalmente considerado como "know how", o "accin aplicada". El ltimo punto es muy importante. Las organizaciones de hoy contienen una gran cantidad de conocimientos y el NHS es una excepcin. Sin embargo, en la aplicacin de los principios y prcticas de gestin del conocimiento en nuestra organizacin, el conocimiento no es el fin, sino el medio para la accin futura. Qu estamos tratando de hacer es utilizar nuestros conocimientos para mejorar en lo que hacemos, es decir, la salud y la mejora de salud.
1.3 Por qu necesitamos la gestin del conocimiento?

La gestin del conocimiento se basa en la idea de que el recurso ms valioso de una empresa es el conocimiento de su gente. Esto no es una idea nueva organizaciones han estado manejando los "recursos humanos" durante aos. Lo que es nuevo es el enfoque en el conocimiento. Este enfoque est siendo impulsado por el acelerado ritmo de cambio en las organizaciones de hoy en da y en la sociedad en su conjunto. La gestin del conocimiento se reconoce que hoy en da casi todos los trabajos implican "trabajo del conocimiento", y as todo el personal son "trabajadores del conocimiento" a un grado u otro - lo que significa que su trabajo depende ms de su conocimiento que sus habilidades manuales. Esto significa que la creacin, distribucin y uso del conocimiento son algunas de las actividades ms importantes de casi todas las personas en todas las organizaciones.
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Es fcil ver la importancia del conocimiento en el sector de la salud. Como mdicos, administradores y otros profesionales, todos confiamos en lo que sabemos hacer nuestro trabajo con eficacia. Pero Sabemos todo lo que necesitamos saber o hay lagunas en nuestro conocimiento? Por supuesto que hay. Los avances mdicos estn haciendo todo el tiempo, as que siempre hay nuevos conocimientos que hay que aprender. Las polticas del gobierno estn en constante evolucin, al igual que las prcticas de gestin. El programa de modernizacin actual nos obliga a dejar ir lo que ya sabamos y para aprender y aplicar nuevos conocimientos. Cambio de la relacin mdico-paciente nos estn requiriendo a revisar todo nuestro enfoque a la prestacin de servicios de salud. Y por supuesto, cada nuevo paciente que viene a travs de la puerta lleva una posible nueva oportunidad de aprendizaje.
Compartimos lo que sabemos? El NHS se compone de ms de un milln de personas en cientos de organizaciones, cada una de ellas con su propio conocimiento. Es el conocimiento de las personas a disposicin de toda la organizacin? Es el conocimiento o las organizaciones disponibles para todo el SNS? No en este momento. Cuntas veces hemos perdido el conocimiento y la experiencia valiosa cuando un miembro del personal se mueve? Cuntas veces hemos "reinventado la rueda" cuando podramos haber aprendido de la experiencia de otra persona? Cuntas veces han sufrido los pacientes como resultado de la "lotera del cdigo postal"?
Utilizamos lo que sabemos de la mejor manera? No siempre. En el Plan Nacional de Salud, el NHS se describi como "una infraestructura de 1940 opera en el siglo 21". Es evidente que nuestro conocimiento no siempre se ha aplicado de la mejor manera, y nos hemos quedado atrs los tiempos. Cuntas veces hemos tenido una idea sobre cmo se puede mejorar un proceso o una actividad, pero senta que le faltaba el tiempo o los recursos para hacer algo al respecto? Cuntas veces hemos tenido una idea que podra ayudar a nuestros colegas, pero guardar silencio ya que nuestros colegas no nos pueden apreciar "decirles cmo hacer su trabajo"? Cuntas veces hemos implementado una nueva iniciativa, slo para descubrir que volvi de nuevo a la "vieja manera", unos meses ms tarde? Tal vez hemos tenido puntos de vista acerca de cmo las necesidades de nuestros pacientes "podra ser mejor cumplen, pero no haba ningn foro para que podamos compartir y explorar esas ideas, as que nos olvidamos de ella.
Estos son slo algunos ejemplos.
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Casi todo lo que hacemos en el NHS se basa en nuestro conocimiento. Si no nos actualizamos constantemente y renovar nuestros conocimientos, compartir nuestro conocimiento, y luego utilizar ese conocimiento para hacer las cosas de manera diferente y mejor, entonces nuestra gente, nuestras organizaciones, nuestros pacientes y el pblico en general sufrirn en ltima instancia. Sabemos esto porque ya ha sucedido. Como el Plan NHS (2000) afirma, a pesar de nuestros muchos logros, el NHS ha podido seguir el ritmo de los cambios en nuestra sociedad. Qu se puede transformar, que junto con la inversin actual y el programa de modernizacin, es aprovechar el vasto conocimiento colectivo de las personas que trabajan en el SNS, y usarlo de la mejor manera. Es por eso que necesitamos la gestin del conocimiento.
1.4 En qu consiste la gestin del conocimiento?

La gestin del conocimiento se refiere esencialmente a facilitar los procesos por los cuales se crea el conocimiento, compartida y se utiliza en las organizaciones. No se trata de la creacin de un nuevo departamento o entrar en un nuevo sistema informtico. Se trata de hacer pequeos cambios en la forma en que todos en la organizacin trabajan. Hay muchas formas de ver la gestin del conocimiento y las diferentes organizaciones tendrn diferentes enfoques. En trminos generales, la creacin de un entorno de conocimiento por lo general requiere el cambio de valores y la cultura organizacional, el cambio de comportamiento de las personas y los patrones de trabajo y proporcionar a las personas con fcil acceso a los dems y para los recursos de informacin pertinentes.
En trminos de lo que se hace, los procesos de gestin del conocimiento son muchas y variadas. Como la gestin del conocimiento es un concepto relativamente nuevo, las organizaciones todava estn encontrando su camino y lo que no hay una nica forma acordada hacia adelante o hacia las mejores prcticas. Esta es una poca de mucho ensayo y error. Del mismo modo, simplemente copiar las prcticas de otra organizacin probablemente no funcionar porque cada organizacin se enfrenta a una serie de problemas y retos de gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento es esencialmente acerca de la gente - cmo crear, compartir y utilizar el conocimiento, por lo que ninguna herramienta de gestin del conocimiento va a funcionar si no se aplica de una manera que sea sensible a las formas de pensar y comportarse.
Dicho esto, hay, por supuesto, toda una serie de opciones en trminos de herramientas y tcnicas, muchas de las cuales no son nuevos. Muchos de los procesos que actualmente caen bajo la bandera de la gestin del conocimiento
han existido por mucho tiempo, pero como parte de las funciones como la formacin, recursos humanos, comunicacin interna, informtica, bibliotecologa, gestin de registros y de marketing, por nombrar algunos. Y algunos de esos procesos pueden ser muy simples, tales como:
> Ofrecer paquetes completos de induccin de "know how" de nuevo personal; > La realizacin de entrevistas de salida cuando el personal deja para que su conocimiento no se pierde en la organizacin; > La creacin de bases de datos de todas las publicaciones editadas por la organizacin para que el personal pueda acceder a ellos en su mesa; > Proporcionar aprendizaje continuo para que las personas puedan actualizar constantemente sus conocimientos; > Animando a la gente con un inters comn de la red entre s; > La creacin de sistemas de presentacin electrnica que se puede buscar en un nmero de maneras, por lo que la informacin mucho ms fcil de encontrar; > Rediseo de oficinas para ser abierta para que el personal y los gerentes son ms visibles y hablar unos con otros ms; > Poner directorios de personal en lnea para que la gente puede encontrar fcilmente quin hace qu y dnde estn; > La creacin de intranets para que el personal pueda acceder a todo tipo de informacin de la organizacin y el conocimiento que de otra forma podra tomar una gran cantidad de tiempo y energa para encontrar.
1.5 Algunas definiciones de "libro de texto" de la gestin del conocimiento

Aqu hay algunas definiciones:
> "Gestin del conocimiento clnico implica mejorar la identificacin, difusin, conocimiento y aplicacin de los resultados de investigaciones relevantes para la prctica clnica en la atencin sanitaria y social." Jeremy Wyatt > "La creacin y posterior gestin de un entorno que fomenta el conocimiento a crear, compartir, aprender, mejorar, organizado y utilizado en beneficio de la organizacin y sus clientes." Abell y Oxbrow, TFPL Ltd, 2001
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> "La gestin del conocimiento es un proceso que hace hincapi en generar, capturar y compartir informacin y saber cmo integrarlas en las prcticas de negocios y toma de decisiones para el mayor beneficio de organizacin." Maggie Haines, Director Interino del NHS KM > "Las capacidades para que las comunidades dentro de una organizacin capturan el conocimiento que es fundamental para ellos, mejorar constantemente, y ponerlo a disposicin de la manera ms eficaz para aquellas personas que lo necesitan, para que puedan aprovechar de manera creativa para aadir valor una parte normal de su trabajo ". BSI es una Gua de Buenas Prcticas en el GC > "El conocimiento es poder, por lo que las personas que tenan en el pasado a menudo trataron de hacer un secreto de ello. En el post-capitalismo, el poder viene de la transmisin de informacin para que sea productiva, no se esconda en l Peter Drucker > "La gestin del conocimiento consiste en conectar de manera eficiente los que saben con los que necesitan saber y convertir el conocimiento personal en el conocimiento de la organizacin." Yankee Group > "La gestin del conocimiento no se trata de datos, sino de obtener la informacin correcta a las personas adecuadas en el momento adecuado para que puedan impactar el resultado final." IBM > "La capacidad de una organizacin para crear nuevo conocimiento, difundir a lo largo de la organizacin y encarnarlo en productos, servicios y sistemas." Nonaka y Takeuchi, 1995 > "La gestin del conocimiento es una disciplina relativamente joven corporativa y un nuevo enfoque para la identificacin, el control y la explotacin de la informacin colectiva de organizacin, talento, experiencia y know-how". Oficina de ti-Envoy, 2002 > "La gestin del conocimiento es la gestin explcita y sistemtica del conocimiento vital y sus procesos asociados de la creacin, recopilacin, organizacin, difusin, uso y aprovechamiento. Se requiere convertir el conocimiento personal en conocimiento corporativo que puede ser ampliamente compartida en toda la organizacin y se aplica correctamente. David J Skyrme, 1997
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2 PRINCIPIOS CONOCIMIENTO
PROCESOS
DE
GESTIN
DEL
Una "gua general" de algunos de los principales enfoques generales para la gestin del conocimiento.
2.1 El conocimiento correcto, el lugar correcto en el momento adecuado

Algunas personas creen errneamente que la gestin del conocimiento es de capturar las mejores prcticas y los conocimientos que las personas poseen y su almacenamiento en un sistema informtico, con la esperanza de que algn da ser til. De hecho, este es un buen ejemplo de lo que la gestin del conocimiento no se trata! Considere esto: con qu frecuencia ha informacin o conocimientos sido empujados a usted cuando usted no lo necesita - papel, correos electrnicos, formacin, otra reunin irrelevante? Luego, ms tarde, cuando usted lo necesita, que vagamente recuerdo haber visto algo importante, pero no lo encuentra. Algunos estudios sugieren que los profesionales pasan diez por ciento de su tiempo buscando informacin que saben que es parte. Y si lo que desea est en cabeza de la gente, y no siempre estamos ah, cmo se puede acceder a ella cuando lo necesite? Y si ni siquiera sabes cuya cabeza se encuentra, o si estaran dispuestos a compartir con usted?
En pocas palabras, la buena gestin de los conocimientos se trata de conseguir el conocimiento correcto, en el lugar correcto, en el momento adecuado.
El verdadero conocimiento es el conocimiento que usted necesita para ser capaz de hacer su trabajo lo mejor que pueda, ya que significa el diagnstico de un paciente, tomar una decisin, reservando una referencia, respondiendo a la pregunta de un paciente, la administracin de un tratamiento, la capacitacin un nuevo colega, la interpretacin de un trabajo de investigacin, el uso de un sistema informtico, la gestin de un proyecto, tratar con los proveedores, etc de la informacin y el conocimiento se puede encontrar en una gran variedad de lugares - los trabajos de investigacin, informes y manuales, bases de datos, etc A menudo estar en cabeza de la gente - La suya y la de otras personas. El lugar adecuado, sin embargo, es el punto de accin o decisin - la reunin, la lnea de ayuda del paciente, la cama del hospital, detrs del mostrador de recepcin y as sucesivamente. El momento adecuado es cuando usted (la persona o el equipo hace el trabajo) lo necesitan.
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2.2 Tipos de conocimiento: explcito y tcito

El conocimiento en las organizaciones a menudo se clasifica en dos tipos: explcitos y tcitos.
1 El conocimiento explcito es el conocimiento que puede ser capturado y por escrito en los documentos o bases de datos. Ejemplos de conocimiento explcito incluyen manuales de instrucciones, procedimientos escritos, las mejores prcticas, las lecciones aprendidas y resultados de investigacin. El conocimiento explcito se puede categorizar como sea estructurada o no estructurada. Documentos, bases de datos y hojas de clculo son ejemplos de conocimiento estructurado, ya que los datos y la informacin que en ellos se organizan de una manera particular para su futura recuperacin. Por el contrario, correos electrnicos, imgenes, cursos de formacin, y las selecciones de audio y vdeo son ejemplos de conocimiento estructurado por la informacin que contienen no se hace referencia a la recuperacin.
2 El conocimiento tcito es el conocimiento que las personas llevan en sus cabezas. Es mucho menos concreto que el conocimiento explcito. Es ms bien un "acuerdo tcito" de algo, sabiendo que es ms difcil de escribir en un documento o una base de datos. Un ejemplo podra ser, saber montar en bicicleta - usted sabe cmo hacerlo, puede hacerlo una y otra vez, pero podras escribir las instrucciones a alguien para aprender a andar en bicicleta? El conocimiento tcito puede ser de difcil acceso, ya que a menudo no se conoce a los dems. De hecho, la mayora de las personas no son conscientes de los conocimientos que ellos poseen, o de su valor a los dems. El conocimiento tcito se considera ms valioso porque proporciona el contexto para las personas, lugares, ideas y experiencias. Por lo general, requiere un amplio contacto personal y la confianza para compartir efectivamente.
2.3 Tipos de conocimiento: la vieja y la nueva

La mayora de las estrategias de gestin del conocimiento en general tienen uno (oa veces ambos) de dos ejes. La primera es hacer un mejor uso de los conocimientos que ya existe dentro de la organizacin, y la segunda es la creacin de nuevos conocimientos.
Hacer un mejor uso de los conocimientos que ya existe dentro de una organizacin (conocimientos "viejos") a menudo comienza con "sabiendo lo que sabes". Muy a menudo, los gerentes principales comentan: "Si supiramos lo que sabamos". Con demasiada frecuencia, la gente en una parte de la
organizacin de reinventar la rueda o no es posible resolver un problema, porque el conocimiento que necesitan est en la organizacin en otro lugar, pero no se conoce o accesibles a ellos. Por lo tanto la primera iniciativa de gestin del conocimiento de muchas empresas es el de averiguar lo que saben, y tomar medidas para hacer que el conocimiento sea accesible a toda la organizacin. Enfoques especficos pueden incluir la realizacin de una auditora de los conocimientos, la cartografa de los recursos y los flujos de conocimiento de la organizacin, por lo que el conocimiento tcito ms explcita y poner en marcha mecanismos para mover ms rpidamente a donde se necesita. La creacin de nuevos conocimientos por igual puede abordarse de varias maneras, como a travs de la formacin, la contratacin de recursos externos, con lo que diferentes personas y sus conocimientos para crear nuevos conocimientos y puntos de vista, etc Tambin se trata de la innovacin - la transicin de las ideas a la accin ms eficaz. Muchos gerentes creen errneamente que se trata de I + D y la creatividad. De hecho, no hay escasez de la creatividad en las organizaciones - no slo en I + D, sino en todas partes. El verdadero desafo es no perder estas ideas creativas y permitir que fluyan en el que se pueden utilizar.
En realidad, la distincin entre el "viejo" y "nuevo" conocimiento no siempre es tan clara. La innovacin suele recurrir a las lecciones del pasado, en particular los que se han olvidado, o aquellos que se pueden poner juntos en nuevas combinaciones para lograr nuevos resultados. Del mismo modo, la aplicacin del (antiguo) conocimiento casi siempre implica una cierta adaptacin, por lo que en el proceso de adaptacin, se crea nuevo conocimiento. Al final del da, la calidad del conocimiento no depende de si es "viejo" o "nuevo", sino ms bien si es pertinente. Ya sea viejo o nuevo poco importa. La pregunta es: funciona en la prctica?
2.4 Formas con conocimiento: la recoleccin y de conexin

Programas de gestin del conocimiento tienden a tener tanto un "colector" y una dimensin "Conexin".
La dimensin recogida implica que vinculan a las personas con la informacin. Se refiere a la captura y difusin de conocimiento explcito a travs de las tecnologas de informacin y comunicacin encaminadas a codificar, almacenar y recuperar contenido, que en principio se actualiza continuamente a travs de redes informticas. A travs de estas colecciones de contenido, lo que se aprende se hace fcilmente accesible para los futuros usuarios.
Ejemplos actuales en el NHS incluyen varias intranets, la Biblioteca Electrnica Nacional para la Salud, la base de datos CLIP, la Biblioteca Cochrane, y muchos ms. Esta dimensin recogida suele ser el nfasis principal de muchos programas de conocimientos europeos y estadounidenses. Sin embargo, tiene sus limitaciones. Incluso cuando existen colecciones completas de los materiales, el uso efectivo todava puede necesitar interpretacin informados y capacitados y la alineacin posterior con el contexto local para obtener resultados eficaces, como la lectura de un artculo de prensa sobre la ciruga del cerebro no califica o habilitar un lector para llevar a cabo la ciruga de cerebro. Una organizacin que se centra por completo en la recogida y hace poco o ningn esfuerzo en la conexin (vase ms adelante) tiende a terminar con un repositorio de documentos estticos.
La dimensin de la conexin consiste en vincular a las personas con las personas - especialmente las personas que necesitan saber con los que saben, y as mejorar el flujo de conocimiento tcito a travs de una mejor interaccin humana, de modo que el conocimiento se difunde en torno a la organizacin y no se acaba de celebrar en la cabeza de unos pocos . Conexin es necesaria porque el conocimiento se manifiesta en las personas y en las relaciones dentro y entre organizaciones. Informacin se convierte en conocimiento, ya que se interpreta a la luz de la comprensin del individuo del contexto particular. Ejemplos de conexin iniciativas incluyen directorios de competencias y los directorios de expertos - Directorios personal en lnea de bsqueda que dan muchos ms detalles sobre quin hace qu y quin sabe qu, el trabajo colaborativo, comunidades de prctica - redes de personas con un inters comn, y diversas actividades de "socializacin" diseado para apoyar los flujos de conocimiento. Esta dimensin de conexin tiende a ser el nfasis principal en los programas de conocimientos japoneses. Sin embargo, una organizacin que se centra por completo sobre la conexin, con poco o ningn intento de recogida, puede ser muy ineficiente. Estas organizaciones pueden perder el tiempo en "ruedas reinventar".
La mayora de los programas de gestin del conocimiento apuntan a un enfoque integrado de la gestin del conocimiento, mediante la combinacin de las ventajas de ambos enfoques y lograr un equilibrio entre la conexin de las personas que necesitan saber con los que saben, y recogiendo lo que se aprende, como resultado de estas conexiones y hacer que fcilmente accesible a los dems. Por ejemplo, si los documentos recogidos estn vinculados a sus autores y contienen otras posibilidades interactivas, que pueden llegar a ser dinmico y por lo tanto mucho ms til.
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2.5 Formas tecnologa
con
conocimientos:
personas,
procesos
Un enfoque popular y ampliamente utilizado es pensar en la gestin del conocimiento en trminos de tres componentes, a saber, personas, procesos y tecnologa: > Personas: Cmo la cultura de la organizacin (incluidos los valores y comportamientos) "correcto" para la gestin del conocimiento suele ser el ms importante y, sin embargo a menudo el ms difcil desafo. La gestin del conocimiento es ante todo una cuestin de personas. La cultura de la organizacin de apoyo al aprendizaje permanente y el intercambio de conocimientos? La gente est motivada y recompensados por crear, compartir y utilizar el conocimiento? Existe una cultura de apertura y de mutuo respeto y apoyo? O es que su organizacin muy jerarquizada, donde "el conocimiento es poder", y as la gente es reacia a compartir? La gente est bajo constante presin para actuar, sin tiempo para la bsqueda de conocimiento o reflexin? Tienen siente inspirado para innovar y aprender de los errores, o hay un fuerte "culpa y vergenza" la cultura? > Procesos: Con el fin de mejorar el intercambio de conocimientos, las organizaciones a menudo tienen que realizar cambios en la forma en que sus procesos internos se estructuran, ya veces incluso la propia estructura organizativa. Por ejemplo, si una organizacin est estructurada de tal manera que las diferentes partes de la misma estn compitiendo por los recursos, entonces este ser ms probable es que sea una barrera para el intercambio de conocimientos. En cuanto a los diversos aspectos de "cmo se hacen las cosas por aqu" de la organizacin, los procesos que constituyen tanto las barreras a, o facilitadores de la gestin del conocimiento? Cmo pueden estos procesos se adaptan, o qu nuevos procesos se pueden introducir, para apoyar a las personas para crear, compartir y utilizar el conocimiento? > Tecnologa: Un error comn es que la gestin del conocimiento es principalmente acerca de la tecnologa - la obtencin de una intranet, que une a la gente por e-mail, la compilacin de bases de datos de informacin, etc La tecnologa es a menudo un habilitador fundamental de la gestin del conocimiento - puede ayudar a conectar a las personas con la informacin, y las personas con cada otra, pero no es la solucin. Y es vital que cualquier tecnologa utilizada "encaja" la gente y los procesos de la organizacin - de lo contrario, simplemente no se puede utilizar.
Estos tres componentes se comparan a menudo a las patas de un taburete de

tres patas - si uno se encuentra, entonces las heces se derrumbar. Sin embargo, una pierna es visto como ms importante que los dems - personas. El principal objetivo de una organizacin debera ser el desarrollo de una cultura del conocimiento del medio ambiente y el conocimiento de usar conductas entre la poblacin, que debe ser apoyado por los procesos adecuados, y que puede ser habilitado a travs de la tecnologa.
3 CONCEPTOS GENERALES
3.1 Una breve historia de la gestin del conocimiento

La gestin del conocimiento como una disciplina consciente parece estar en algn lugar entre cinco y quince aos de edad. Se desarroll de la forma de pensar de acadmicos y pioneros como Peter Drucker en la dcada de 1970, Karl-Erik Sveiby a finales de 1980, y Nonaka y Takeuchi en 1990. Durante ese tiempo, los cambios econmicos, sociales y tecnolgicos fueron transformando la manera en que las empresas trabajaban. Globalizacin surgi y trajo nuevas oportunidades y una mayor competencia. Las empresas respondieron por reduccin de personal, la fusin, la adquisicin, la reingeniera y la externalizacin. Muchos racionalizado su fuerza de trabajo y aumentaron su productividad y sus ganancias mediante el uso de los avances en la tecnologa informtica y de red. Sin embargo, sus xitos en este modo viene con un precio. Muchos perdieron conocimiento de la empresa, ya que creci ms pequeo. Y muchos perdieron conocimiento de la empresa, ya que se hicieron ms grandes - que ya no "saban lo que saban".
A comienzos de 1990 un nmero creciente de acadmicos y consultores estaban hablando de la gestin del conocimiento como "la" nueva prctica empresarial, y comenz a aparecer cada vez en ms revistas de negocios y en las agendas de conferencias. A mediados de la dcada de 1990, lleg a ser ampliamente reconocido que la ventaja competitiva de algunas de las compaas lderes a nivel mundial estaba siendo excavada de los activos de conocimiento de esas empresas como competencias, relaciones con los clientes y las innovaciones. Gestin del conocimiento por lo tanto se convirti de pronto en un objetivo empresarial comn como otras compaas trataron de seguir a los lderes del mercado.
Muchas de estas empresas tomaron el enfoque de la aplicacin de "soluciones

de gestin del conocimiento", centrndose casi exclusivamente en tecnologas de gestin del conocimiento. Sin embargo, se encontraron con un xito limitado, y as comenzaron las preguntas que se le pregunte acerca de si la gestin del conocimiento no es simplemente otra moda que se vea bien en el papel, pero en realidad no ofrecen. De hecho, durante un tiempo, pareca que estaba destinado a la gestin del conocimiento se limita a la "moda cementerio de gestin". Sin embargo, en una inspeccin ms cercana, las empresas se dieron cuenta de que no era el concepto de gestin del conocimiento que era el problema como tal, sino ms bien la manera en que se haban ido al acercarse a ella. Razones de su limitado xito incluyen:
> La atencin se centr en la tecnologa en lugar de la empresa y de su gente. > Haba demasiado bombo - con consultores y proveedores de tecnologa aprovechan de la ltima moda de gestin. > Las empresas gastan mucho dinero (por lo general en las tecnologas "sexy") con poco o ningn retorno de sus inversiones. > La mayora de la literatura de gestin de los conocimientos era muy conceptual y falta de consejos prcticos, lo que llev a la frustracin ante la incapacidad de traducir la teora a la prctica - "todo tiene mucho sentido, pero por qu no est funcionando?" > La gestin del conocimiento no estaba ligado a los procesos de negocio y formas de trabajar. > Fue visto como una actividad laboriosa sobrecarga u otra nueva iniciativa. > La falta de incentivos - empleados pedido con razn el "qu hay para m?" Pregunta. > No fue suficiente nivel ejecutivo comprar pulg.
Afortunadamente, las empresas estn empezando a reconocer estos errores iniciales y estn comenzando a tomar un enfoque diferente para la gestin del conocimiento - en la que el nfasis est ms en las personas, los comportamientos y formas de trabajo, que en la tecnologa. Por supuesto, todava hay algunos escpticos que creen que la gestin del conocimiento es slo una moda pasajera. Pero de acuerdo con una serie de encuestas a empresas, parece que son una minora. Un punto de vista ms popular es que la gestin del conocimiento no puede permanecer como una disciplina distinta, sino ms bien ser integrado en el funcionamiento de las organizaciones. Esto se puede comparar a la Gestin de la Calidad Total, que era el "de moda" en
los aos 1980, nadie habla de "TQM" ms, pero muchos de sus principios y prcticas son una parte integral del funcionamiento de la mayora de las organizaciones. Parece probable que esto tambin podra ser el futuro de la gestin del conocimiento.
3.2 La "economa del conocimiento"

"A medida que nos adentramos en el siglo 21 estamos entrando en una nueva fase de desarrollo econmico y social, que convenientemente se puede denominar como una" economa del conocimiento ", en la que el conocimiento ser un factor determinante en el xito o el fracaso organizativo y econmico. Las organizaciones ms eficaces en la economa del conocimiento sern los que reconocen y aprovechar mejor el papel crucial que juega el conocimiento dentro y fuera de su organizacin. De: Conocimiento Gobierno mejorada: Una estrategia para la Oficina britnica de la e-Envoy, julio de 2002 El objetivo del gobierno es hacer que el Reino Unido de las economas del conocimiento ms importantes del mundo.
3.3 La gestin del conocimiento en el sector pblico

Tanto en el sector pblico y privado, cada vez ms organizaciones estn comenzando a asumir la responsabilidad de la gestin del conocimiento como un medio para crear valor. Pero qu significa "valor" significa, en el contexto del sector pblico? Organizaciones del sector pblico no suelen buscan una ventaja competitiva, por lo que por qu molestarse con la gestin del conocimiento? Si nos remontamos a nuestra definicin del conocimiento como "la capacidad de accin efectiva" (ver la seccin Qu es GC?) Entonces esto probablemente describe mejor las expectativas de gobierno y servicios pblicos. Cada servicio pblico implica una amplia gama de relaciones entre los responsables polticos, proveedores de servicios, autoridades locales, las otras partes interesadas pblicas y varios generales como voluntarios y organizaciones de los sectores de la comunidad, el sector privado, etc Si pensamos en las muchas interacciones dentro y entre estos grupos, y su impacto en las polticas y la prestacin de servicios, entonces se empiezan a ver las posibilidades de gestin del conocimiento en el sector pblico. Cmo uno de estos diferentes partes comparten una experiencia e introducir una poltica impulsada iniciativa con la de otro en beneficio de todos los interesados? Cmo se puede todos los involucrados tienen una conciencia del "panorama general", as como sus puntos de vista individuales? Cmo pueden las partes estarn mejor preparados para actuar?
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En los ltimos aos ha habido una serie de polticas gubernamentales destinadas a dotar al sector pblico a funcionar ms eficazmente en una sociedad de la informacin. Estos han incluido:
> Nuestra era de la informacin (HMSO, 1998) - la poltica de informacin nacional del Reino Unido de facto > Abrir para el aprendizaje, abierto para los negocios (National Grid for Learning, 1998) - el establecimiento de un compromiso con una red nacional para el aprendizaje > Gobierno modernizacin (HMSO, 1999) - El gobierno comprometido con la modernizacin de los servicios pblicos para que todo sera susceptible de ser entregado por el equipo para el ao 2005 > E-Gobierno (Oficina del Gabinete, 2000) - un marco estratgico para servicios pblicos en la era de la informacin sobre esta base, acontecimientos posteriores se han centrado en hacer un mejor uso conocimiento tcito en el interior, y la mejora de la transferencia conocimientos entre el sector pblico. los los del de
La Oficina del Informe Anual de Reino Unido del e-Envoy 2000 anunci el desarrollo de un sistema de gestin del conocimiento a travs del gobierno, centrndose en la creacin de una red de conocimiento - "una infraestructura de comunicaciones a travs del gobierno unificado para que los funcionarios de todos los departamentos gubernamentales y organismos asociados ... para comunicarse electrnicamente con otros y accin comn, el acceso seguro a bases de datos, foros de discusin, sitios comunitarios basados en la web y "piscinas de conocimiento". "
A partir de ah, se puso en marcha un nuevo programa de modernizacin dirigido por la Oficina del e-Envoy conocido como Conocimiento mejorado Gobierno (COPA). El equipo KEG est trabajando con los principales departamentos del gobierno central para garantizar que existen los equipos departamentales y procedimientos a fin de apoyar la participacin en la COPA. El Departamento de Salud ya es un jugador clave en estos procesos.
Como parte de la COPA, la Oficina del e-Envoy ha considerado recientemente el desarrollo de un marco de polticas de gestin del conocimiento para proporcionar una visin holstica de la gestin del conocimiento y las
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recomendaciones para la actividad. Propuestas preliminares han sugerido que este marco podra estar basado en torno a diez reas principales de actividad:
1 captura del conocimiento - polticas y procesos para identificar y capturar el conocimiento explcito y tcito. 2 transferencia de conocimiento - polticas y procesos para la transferencia de conocimientos entre y entre sus diversas fuentes y formas. 3 la retencin de conocimientos - polticas y procesos para retener el conocimiento organizacional, especialmente durante los perodos de cambio organizacional. 4 de gestin de contenidos - polticas y procesos para la gestin eficiente de la base de conocimiento organizacional. 5 de capital de conocimiento - polticas y procesos para la medicin y el desarrollo del capital humano y social del gobierno. 6 comunidades que permiten - Las polticas y procesos para la promocin y apoyo de la comunidad basada en el conocimiento de trabajo a travs y entre departamentos. 7 apoyo a una cultura del conocimiento - Las polticas y procesos para crear los cambios culturales necesarios para incrustar el ethos de gestin del conocimiento en las prcticas de trabajo. 8 asociaciones de conocimiento - Las polticas y procesos para la promocin y apoyo de asociaciones de conocimiento entre el gobierno central y los principales asociados, como los gobiernos locales, los organismos de los departamentos, los organismos pblicos no departamentales, voluntarios y organizaciones de la comunidad, etc 9 apoyan las actividades clave del negocio - Las polticas y procesos para apoyar las actividades de negocio clave en el gobierno, como la gestin de proyectos, el proceso legislativo, control de entrega, etc 10 de benchmarking conocimiento - polticas y procesos para capacidades de gestin de los conocimientos actuales de evaluacin comparativa y prcticas contra el Reino Unido y las mejores prcticas internacionales, y para mejorar el rendimiento. Para obtener ms informacin acerca del Conocimiento Gobierno mejorada e iniciativas relacionadas, consulte la Oficina de la pgina web e-Envoy en http://archive.cabinetoffice.gov.uk/e-envoy/index-content.htm.
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4 PRIMEROS PASOS
Con una amplia gama de definiciones, filosofas, metodologas, herramientas y tcnicas, como acercarse a la gestin del conocimiento puede parecer inicialmente muy desalentador. En comenzando, muchos practicantes tienden a ofrecer los siguientes tipos de consejos:
4.1.1 Revisar las opciones
Es til tener un amplio conocimiento de la variedad de enfoques para la gestin del conocimiento. No slo hay muchas alternativas, pero tambin algunos de ellos difieren muy ampliamente de los dems en sus mtodos. Antes de seleccionar el enfoque o enfoques, tratar de explorar las muchas opciones abiertas para usted.
4.1.2 No se deje demasiado colgado en "el mejor"
No existe una sola manera "correcta" de tratar la gestin del conocimiento. Mtodos de gestin del conocimiento son tan variados como las organizaciones en que se ejecutan. Cada organizacin es diferente y por lo que su enfoque de la gestin del conocimiento deber reflejar sus circunstancias particulares. No hay "una talla para todos". El enfoque de "mejor" ser uno que funcione bien para su organizacin.
4.1.3 mantenerlo simple - evitar ciencia de cohetes
Todava hay mucha confusin acerca de lo que la gestin del conocimiento es en realidad y lo que implica. No aadir a la confusin, cegamiento personas con la ciencia de cohetes y las definiciones de los libros de texto. Tener claridad sobre lo que significa la gestin del conocimiento en la organizacin. A continuacin, realice los conceptos de gestin del conocimiento real para otros en su organizacin. Utilice las definiciones simples y lenguaje sencillo para explorar oportunidades y problemas reales. Crear una imagen clara y tangible de los beneficios de la gestin del conocimiento y su relacin con los objetivos y las circunstancias especficas de su organizacin.
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4.1.4 aprender haciendo
Evite la tentacin de esperar hasta que haya "aprendido" la teora de la gestin del conocimiento antes de empezar la prctica. (La teora est en constante evolucin, por lo que lo ms probable es que nunca dominarla). Uno de las mejores maneras de aprender es "en el trabajo". Usted puede aprender mucho de lo que otros han hecho, pero slo aprender lo que funciona y qu no funciona para su organizacin cuando realmente empezar y hacer algo.
4.1.5 celebrar lo que ya est haciendo
Empezar desde donde se encuentre, con lo que tienes. En la mayora de las organizaciones ya habr ejemplos de buenas prcticas de gestin del conocimiento - a menos que no se suele considerar como la gestin del conocimiento. Mire alrededor de su organizacin para las actividades actuales que ya podran estar relacionados con la gestin del conocimiento - no necesariamente grandes proyectos o iniciativas, pero formas simples del da a da de hacer las cosas. Busque equipos o grupos que en la actualidad comparten conocimientos, y hacer conexiones con esta gente. Descubra cmo se beneficia a las personas ya la organizacin en su conjunto. Celebrar y aprovechar estos ejemplos de buenas prcticas.
4.1.6 Mira objetivos de su organizacin
Teniendo en cuenta que la gestin del conocimiento no es un fin en s mismo, sino un medio para el logro de las metas organizacionales, entonces este es un lugar lgico para empezar. Mira tanto los objetivos a largo plazo y los objetivos a corto y medio plazo de su organizacin: qu son? Cmo puede la gestin del conocimiento ayudar a conseguirlos? Luego, busquen en lo que la gente los equipos e individuos - pueden hacer en su organizacin. Cules son los servicios que prestan? Qu actividades y procesos no se realizan con el fin de proporcionar esos servicios? Cmo podran hacer mejor en beneficio del personal individual, la organizacin en su conjunto, y sus pacientes? Qu conocimiento qu las personas necesitan para hacer su trabajo? Qu conocimientos se podran necesitar para hacer mejor? Cmo se puede adquirir, crear, utilizar y compartir ese conocimiento para hacerlo realidad? De qu manera ests haciendo ya? Cmo podras hacerlo mejor?
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4.1.7 Buscar las necesidades, problemas y dolores
Otro buen lugar para comenzar es con lo que algunos gerentes llaman "las necesidades, problemas y dolores". Estas son las cosas que no estn funcionando bien en su organizacin: las cosas que estn en el camino de las personas que hacen un buen trabajo, las cosas que irritan a la gente y hacer que sus vidas difciles, cosas que dificultan la calidad de su servicio a los pacientes. Hable con la gente y empezar a construir una lista de algunas de las principales necesidades, problemas y dolores de su organizacin. A partir de ah, puede seleccionar uno o varios de estos con la que empezar, y ver cmo se puede resolver utilizando los principios y las prcticas de gestin del conocimiento. Una gran ventaja de este enfoque es que puede permitir que usted pueda lograr "triunfos rpidos". Estos son los problemas que suelen ser bastante simple y rpido para resolver, pero su resolucin tiene un gran impacto y los resultados son claramente visibles. Ganancias rpidas pueden ser muy tiles para demostrar los beneficios potenciales de la gestin del conocimiento a los directivos y el personal - no hay nada como los resultados reales para ganarse a la gente.
4.1.8 Inicio pequeo
El intento de poner en marcha un programa de gestin del conocimiento en toda la organizacin sin la construccin de la primera prueba es por desgracia un error comn, pero que hay que evitar. Algunas organizaciones prefieren "sumergir su dedo del pie en el agua", con una o dos iniciativas antes de considerar una estrategia formal de gestin del conocimiento, mientras que otros optan por no crear una estrategia formal en absoluto, eligiendo en lugar de adoptar un enfoque ms informal o incremental. De cualquier manera, si usted opta por crear una estrategia de gestin del conocimiento formal o no, no se recomienda en gran escala, de alto costo, "big bang" roll-out. La gestin del conocimiento es ms un proceso de continuo desarrollo iterativo. Por lo tanto, es mucho mejor para introducir gradualmente una serie de cambios manejables, prcticos. Entonces, como se desarrolla el inters, usted puede mirar para ampliar sus iniciativas.
4.1.9 No se quite sin piloto
Al mirar para implementar cualquier nueva iniciativa importante, la realizacin de un piloto es esencial. Un piloto que consiste en "prueba de conduccin", la iniciativa en una escala relativamente pequea, para aprender qu funciona y qu no, hacer los cambios necesarios en consecuencia, y renen evidencia
clara y demostrable sobre los beneficios, antes de implementar la iniciativa en un mayor escala. Esto significa que cuando se llega a rodar hacia fuera, usted ya ha hecho la mayor parte de sus errores, y usted tiene algo que se ha demostrado que funciona bien en la prctica. En cuanto a la obtencin de recursos y apoyo, esta es una propuesta totalmente diferente a la que tiene una idea en la teora.
4.1.10 Recuerdas los "tres grandes": personas, procesos, tecnologa
En la aplicacin de herramientas y tcnicas de gestin del conocimiento, sin olvidar la importancia de crear el tipo de ambiente. Las personas de su organizacin, los procesos y la tecnologa en todo momento estar actuando ya sea como facilitadores de o barreras para el uso eficaz de las herramientas de gestin del conocimiento. Es necesario identificar las barreras y eliminarlos, y aprovechar los facilitadores. Si ya se ha tratado de implementar algo y que no ha funcionado, aqu es donde usted necesita mirar. Si usted est a punto de implementar algo, mirar antes de saltar.
4.1.11 El objetivo final: la institucionalizacin
Por supuesto, usted apenas est comenzando con la gestin del conocimiento. Este es el comienzo del camino. Sin embargo, vale la pena mantener un ojo en el horizonte an ms por ese camino. Es til tener en cuenta que el xito en la gestin del conocimiento no implica la creacin de un nuevo departamento grande o toda una red de personas con "conocimiento" en su puesto de trabajo. Puede que tenga que hacer estas cosas en algn grado en el mediano plazo. Sin embargo, el objetivo final es que la gestin del conocimiento para ser plenamente "institucionalizada". O en otras palabras, tan arraigada en la forma en que su organizacin hace cosas, tan intrnseco en el da a da los mtodos de trabajo de la gente, que nadie se habla de la gestin del conocimiento ms simplemente lo hacen. As que si usted es un gestor del conocimiento, usted sabr que ha logrado plenamente cuando se ha trabajado a ti mismo sin trabajo!
4.2 GC caja de herramientas - inventario de herramientas y tcnicas

El siguiente "caja de herramientas", presenta algunas de las herramientas y tcnicas ms comunes que se utilizan actualmente en los programas de gestin del conocimiento. El objetivo es dar una introduccin, para presentar
una visin general de lo que se trata, y para proporcionar algunos consejos para otros recursos.
1 despus de la Accin (AAR). Una herramienta por primera vez por el ejrcito de EE.UU. y ahora ampliamente utilizado en una variedad de organizaciones para captar las lecciones aprendidas durante y despus de una actividad o proyecto. 2 Comunidades de Prctica. Considerado por muchos como "la aplicacin KM killer ', las comunidades de prctica vinculan a las personas a desarrollar y compartir conocimientos en torno a temas especficos, y ya se estn estableciendo en el NHS. 3 La realizacin de una auditora de los conocimientos. Un proceso sistemtico para identificar las necesidades de conocimiento, los recursos y los flujos de la organizacin, como base para la comprensin de dnde y cmo mejorar la gestin del conocimiento puede aportar un valor aadido. 4 Desarrollo de una estrategia de gestin del conocimiento. Enfoques para el desarrollo de un plan de gestin de los conocimientos formales que est estrechamente alineado con la estrategia y los objetivos generales de la organizacin. 5 Las entrevistas de salida- Una herramienta que se utiliza para capturar el conocimiento de los empleados que salen. 6 Identificar y compartir las mejores prcticas. Enfoques para la captura de las mejores prcticas descubiertas en una parte de la organizacin y compartirlos en beneficio de todos. 7 centros de conocimiento. Similares a las bibliotecas pero con un mandato ms amplio para incluir conectar a las personas entre s, as como con la informacin en los documentos y bases de datos. 8 recolecciones Conocimiento. Una herramienta que se utiliza para capturar el conocimiento de los "expertos" y ponerlo a disposicin de otros. 9 asistencias Peer. Una herramienta desarrollada en la BP-Amoco utiliza para aprender de las experiencias de los dems antes de embarcarse en una actividad o proyecto. 10 Anlisis de redes sociales. Cartografa de las relaciones entre personas, grupos y organizaciones a entender cmo estas relaciones facilitar o impedir los flujos de conocimiento. 11 Storytelling. Usando el antiguo arte de contar historias para compartir conocimientos de una manera ms significativa e interesante.
12 pginas blancas. A step-up desde el directorio habitual del personal, ste es un recurso en lnea que permite a las personas a encontrar colegas con conocimientos y experiencia especfica.
4.3 despus de la Accin

4.3.1 Cules son despus de los exmenes de accin?
Una revisin accin despus (AAR) es una discusin de un proyecto o una actividad que permite a los individuos involucrados a aprender por s mismos lo que sucede, por qu ocurri, lo que sali bien, lo que necesita mejorar y qu lecciones se pueden aprender de la experiencia. El espritu de un AAR es una de apertura y aprendizaje - no se trata de un problema de fijacin, o la asignacin de culpa. Las lecciones aprendidas no slo se comparten tcitamente sobre el terreno por las personas involucradas, pero pueden ser documentados y compartidos con un pblico ms amplio explcitamente.
Despus de las revisiones de accin fueron originalmente desarrollados y son ampliamente utilizados por el Ejrcito de EE.UU.
4.3.2 Cules son los beneficios?
Lo que hace que despus de los exmenes de accin tan poderosa es que se pueden aplicar en un amplio espectro de actividades, a partir de dos personas que realizan un minuto AAR cinco al final de una breve reunin de un da de duracin AAR en manos de un equipo de proyecto al final de un proyecto grande. Actividades adecuadas para la IAA slo hay que tener un principio y un fin, un propsito identificable y una base sobre la cual se puede evaluar el rendimiento. Aparte de eso, hay pocos lmites.
Algunos ejemplos de cundo usar un AAR son: cuando se ha introducido un nuevo conjunto de procedimientos o mtodos de trabajo, despus de una temporada de invierno ocupado en el que se extendi la capacidad, tras la introduccin de un nuevo sistema informtico, despus de una actividad de formacin importante; despus de un cambio de la entrega, despus de un trabajo de investigacin o un ensayo clnico, despus de realizar la ciruga, etc
AAR son excelentes para hacer explcito el conocimiento tcito en la vida de un proyecto o actividad y por lo tanto lo que le permite capturar l. El aprendizaje
puede ser capturado antes de que un equipo se disuelve, o antes que la gente olvide lo que pas y pasar a otra cosa. A pesar del nombre ("despus de la accin"), no se deben realizar al final de un proyecto o actividad. Ms bien, se pueden realizar despus de cada evento identificable dentro de un proyecto o actividad importante, convirtindose as en un proceso de aprendizaje en vivo en la que las lecciones aprendidas pueden aplicarse inmediatamente. De hecho, este es el lugar donde AAR pueden aportar mayor valor aadido.
AAR proporcionan ideas sobre exactamente lo que contribuye a las fortalezas y debilidades de un proyecto o actividad, incluyendo el desempeo de cada individuo implicado, del lder del proyecto, el equipo en su conjunto y los distintos procesos involucrados.
AAR son tambin una herramienta til para el desarrollo de sus empleados, lo que hacen al proporcionar retroalimentacin constructiva, directamente procesable de una manera no amenazante, ya que no estn vinculados a la evaluacin de los empleados. Del mismo modo, se da a la gente la oportunidad de compartir sus puntos de vista e ideas y ser escuchados.
4.3.3 Cmo puedo hacerlo?
AAR se pueden agrupar en tres tipos: formal, informal y personal. Aunque el enfoque fundamental implicado en cada uno es esencialmente la misma, existe alguna variacin en la forma en que se llevan a cabo.
AAR formales tienden a ser realizadas al final de un gran proyecto o evento (aprender despus de hacerlo). Requieren una preparacin y planificacin, pero no es difcil, ya que toman la forma de una simple reunin. Esta reunin se llevar a cabo durante un par de horas o un par de das, dependiendo de la magnitud del proyecto. Pasos y consejos para AAR formales xito incluyen:
1 Llame a la reunin tan pronto como sea posible e invitar a las personas adecuadas. AAR deben llevarse a cabo tan pronto como sea posible despus del evento. Las razones son simples - recuerdos son frescos, los participantes estn disponibles y, en su caso, el aprendizaje se puede aplicar inmediatamente. As como el director del proyecto y los miembros clave del proyecto, puede ser til para invitar al cliente o el patrocinador del proyecto y los miembros de los equipos de los proyectos que estn a punto de embarcarse en un proyecto similar. Sin embargo, tenga en cuenta que la presencia de gente externa puede inhibir algunos miembros del equipo.
2 Crear el clima adecuado. El clima ideal para un AAR es de confianza, apertura y compromiso con el aprendizaje. AAR estn aprendiendo hechos, no las crticas, y por tanto no deben ser tratados como la evaluacin del desempeo. No hay jerarquas en AAR - todo el mundo es considerado como un participante igual y los miembros ms jvenes del equipo debe sentirse libre de hacer comentarios sobre las acciones de los miembros superiores. Deje en claro que el propsito de la reunin es ayudar a los futuros proyectos se ejecutan sin problemas mediante la identificacin de los puntos de aprendizaje de este proyecto. 3 Designar un facilitador. Lo ideal sera que un AAR debe facilitarse. (Sin duda, una AAR formal debe facilitarse pero AAR AAR informales y personales no tienen por qu ser as). Los principales objetivos del facilitador es ayudar al equipo a aprender mediante la elaboracin de respuestas, ideas y cuestiones no ledo, para asegurar que todos tengan la oportunidad de contribuir y ayudar a crear el clima adecuado y asegurarse de que la culpa no se hizo entrar El facilitador debe ser alguien que no ha participado activamente en el proyecto, de modo que puedan ser objetivo. 4 Revisar los objetivos y resultados del proyecto. Pregunte: "qu fue lo que nos propusimos hacer?" Y "Qu podemos lograr?". Si quieres puedes volver a examinar el plan original del proyecto en esta etapa. Tambin puede decidir construir un diagrama de flujo de lo ocurrido, identificar las tareas, entregables y puntos de decisin. Esto puede ayudar a ver qu partes del proyecto fueron particularmente eficaces o ineficaces.
Pregunta 5 "lo que sali bien?". Descubre por qu y consejos de aprendizaje compartido para el futuro. Siempre es una buena idea empezar con los puntos positivos. Aqu usted est buscando para construir sobre las mejores prcticas, as como aprender de los errores. Por cada punto que se hace sobre lo que sali bien, seguir haciendo un "por qu?" Pregunta. Esto le permitir llegar a la raz de la razn. A continuacin, pulse participantes, asesoramiento especfico y repetible que otros puedan aplicarse en situaciones similares.
6 Haga "lo que podra haber ido mejor?". Averige cules son los problemas y consejos de aprendizaje compartido para el futuro. Tenga en cuenta que usted no est simplemente preguntando "qu sali mal?", Sino "lo que podra haber ido mejor?". De esta manera usted puede aprender no slo de los errores, sino tambin de todos los aspectos del proyecto que puso en el camino de ofrecer an ms. Por lo tanto el foco no est en el fracaso, pero en la mejora. Incluso si no se cometen errores, como tal, casi siempre hay margen de mejora. Una vez ms, por cada punto que se hace, seguir haciendo un "por qu?" Cuestin de llegar a la raz de la razn. A continuacin, pulse
participantes, asesoramiento especfico y repetible que otros puedan aplicarse en situaciones similares: qu haramos diferente la prxima vez? 7 Asegrese de que todos se sientan plenamente escuch antes de salir de la reunin. Es importante que los participantes no dejen la sensacin de que la reunin no ha sido escuchadas o que las cosas se han quedado sin decir. Una tcnica til es para pedirles una calificacin numrica del proyecto: "mirando hacia atrs, qu tan satisfecho est usted con el proyecto: las marcas de cada diez". Las personas que han dicho que el proyecto estaba bien a menudo todava anotar que un ocho, que le permite luego preguntar "Qu habra hecho un diez por ti?". 8 Grabacin de la AAR. Es importante tener una descripcin clara e interesante del AAR y sus puntos de aprendizaje, tanto como un recordatorio para todos los participantes y con el fin de compartir efectivamente que el aprendizaje con los dems. Usted debe tratar de incluir cosas como: lecciones y orientaciones para el futuro, algo de informacin sobre el proyecto para ayudar a poner estas directrices en un contexto significativo, los nombres de las personas involucradas para referencia futura, y los documentos clave como planes o informes de proyectos. Tenga en cuenta que se va a utilizar su cuenta y pregntese si usted fuera a ser el prximo lder del proyecto, se esta cuenta y las lecciones de ser de beneficio para usted? 9 Compartir el aprendizaje. Adems de la distribucin de su cuenta de la AAR para el equipo del proyecto, debe tener en cuenta que ms podra beneficiarse de ella. Por ejemplo, usted puede ser consciente de otro equipo que est a punto de embarcarse en un proyecto similar. Tambin es necesario para hacer su aprendizaje ms ampliamente disponibles para que las personas que trabajan en proyectos similares en el futuro tambin podran beneficiarse, por lo que el documento tiene que ser almacenado en algn lugar se puede encontrar fcilmente y acceder a los que podra ayudar. Esto puede ser en una biblioteca, o en algn tipo de base de datos de conocimiento o en una intranet.
AAR informales tienden a llevarse a cabo despus de un evento mucho ms pequeo, como una reunin o una presentacin (aprender despus de hacerlo), o despus de un evento especfico en un proyecto ms amplio o actividad (aprender haciendo). Requieren mucho menos preparacin y planificacin y, a menudo se puede hacer en el fragor del momento, ya que el formato es simple y rpido - un "lpiz y papel" o ejercicio rotafolio. En una reunin abierta y honesta, por lo general no ms de media hora, cada participante en el evento responde a cuatro preguntas sencillas:
> Qu se supona que iba a pasar?

> Qu sucedi realmente? > Por qu hubo diferencias? > Qu hemos aprendido?
AAR personales son una simple cuestin de reflexin personal. Por ejemplo, tmese unos minutos para reflexionar sobre algo que hiciste ayer, como una consulta del paciente, se trata de una queja o hacer una llamada de telfono especfico. Hgase las cuatro preguntas anteriores AAR. Qu te dice eso acerca de lo que podra hacer diferente maana?
4.3.4 Hay otros puntos que debe tener en cuenta?
> Vale la pena repetir es que los informes anuales de actividad estn aprendiendo los eventos, no crticas. Por lo tanto, es vital que no se tratan como la evaluacin del desempeo. La calidad de una AAR depende de la voluntad de los participantes para ser abierta, lo que es poco probable que suceda si temen que van a ser evaluados o culpa. > Los estudios sobre el proceso de aprendizaje muestran que cuanto menos tiempo que transcurre entre una leccin y discutir su aplicacin en el trabajo, tanto ms eficaz la aplicacin. Esto sugerira que los AAR son ms valiosos cuando se utiliza para "aprender haciendo".
4.3.5 Ms informacin
Libros Captulo 10: redes y comunidades de prctica En: Aprendiendo a volar: lecciones prcticas de una de las compaas lderes en el conocimiento del mundo. Collison C, Parcell G. Oxford: Capstone, 2001
Sitios Web Post-mortem para la prctica de estar: Despus de Accin de Revisin Despus de la Accin 3: Proceso de Paso Presentacin en Powerpoint de despus de la Accin
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Casos AAR Gua paso a paso para escribir AAR EE.UU. Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de guiar a tras las crticas de Accin Introduccin de David Gurteen para despus de la Accin
4.4 Comunidades de Prctica

4.4.1 Cules son las comunidades de prctica?
Una comunidad de prctica (CoP) es una red de personas que comparten un inters comn en un rea especfica de conocimiento o competencia y estn dispuestos a trabajar y aprender juntos en un periodo de tiempo para desarrollar y compartir ese conocimiento.
Etienne Wenger se le atribuye haber acuado el trmino "comunidad de prctica" y las define como "grupos de personas que comparten una preocupacin, un conjunto de problemas, o una pasin sobre un tema, y que profundizan su conocimiento y experiencia al interactuar en una manera continua. "Tambin cree que el aprendizaje es una actividad social y que las personas aprenden mejor en grupos.
Las comunidades pueden variar bastante en sus caractersticas. Algunos existen desde hace aos, mientras que otros se forman en torno a un propsito especfico y disuelven una vez que ese propsito se ha logrado. Los miembros pueden ser muy similares, por ejemplo, gineclogos consultor, o pueden ser multi-disciplinarios, como suele ser el caso en las comunidades que se forman alrededor de abordar un reto especfico. Algunos pueden ser pequeas y localizadas, mientras que otros sern geogrficamente dispersos "comunidades virtuales" que se comunican principalmente por telfono, correo electrnico, grupos de discusin en lnea y videoconferencias, etc.
Las comunidades de prctica difieren de la nocin usual de un equipo o grupo de trabajo en un nmero de maneras fundamentales:
> Adhesin voluntaria. Mientras que los equipos y los grupos de trabajo estn
formados por la administracin, la pertenencia a una comunidad de prctica es voluntaria; > Enfoque especfico. Equipos y grupos de trabajo se forman para centrarse en un objetivo o actividad especfica, mientras que las comunidades de prctica no son necesariamente, ya que pueden tener algunos objetivos establecidos, pero son ms generales y fluido; > No se espera de resultados tangibles. Equipos y grupos de trabajo estn obligados a ofrecer resultados tangibles, mientras que las comunidades de prctica no son necesariamente; > Existencia definido por los miembros del grupo. Equipos y grupos de trabajo se disolvieron o reorganizaron una vez que han alcanzado sus metas, mientras que las comunidades de prctica duran tanto como sus miembros quieren que duren. Existen comunidades de prctica de alguna forma en todas las organizaciones - ya se han creado y etiquetados como tales o no deliberadamente. El reto para los gestores del conocimiento es apoyarlos de tal manera que hacen una contribucin positiva a la creacin y el intercambio de conocimientos de la organizacin. Las comunidades de prctica ya se estn estableciendo en el NHS, en torno a la Biblioteca Nacional de Salud (NLH).
En su libro "La Gua del idiota completo a la Gestin del Conocimiento" Melissie Clemmons Rumizen llama comunidades de prctica ", la aplicacin de gestin del conocimiento killer". Comunidades de prctica:
> Proporcionar un valioso instrumento para el desarrollo, el intercambio y la gestin de conocimientos especializados; > Evitar reinventar la rueda; > Cortar a travs de las fronteras departamentales y las lneas formales de comunicacin; > Puede ser ms flexible que las unidades de informacin tradicionales; > Generar nuevos oportunidades; conocimientos en respuesta a los problemas y
> Proporcionar una alerta temprana de posibles oportunidades y amenazas;

> Puede ser vehculo para el cambio cultural (creacin de una cultura de intercambio de conocimientos); > Son en gran medida auto-organizacin.
Adems de los beneficios de la organizacin, las comunidades de prctica tambin proporcionan beneficios para los miembros individuales de la comunidad, entre ellos:
> Tener acceso a la ayuda de expertos para ampliar horizontes, adquirir conocimientos y buscar ayuda para hacer frente a los retos de trabajo; > Miembros a menudo se sienten ms conscientes de, y confiado en, su propio conocimiento personal; > Proporciona un foro libre de amenazas para explorar y probar ideas o validar los cursos de accin; > Puede fomentar un mayor sentido de compromiso profesional y aumentar los miembros de la "reputacin profesional.
Hay una amplia gama de enfoques para la creacin y el desarrollo de comunidades de prctica, y una amplia gama de recursos completos de directrices e indicadores. Como punto de partida, se trata de unas pocas reas clave a considerar:
Primeros pasos
Las comunidades de prctica son orgnicos y auto-organizacin. Idealmente deben surgir naturalmente. Las organizaciones que han tratado de crear comunidades "de arriba hacia abajo" a menudo han fracasado. Las comunidades pueden sin embargo, ser "cabeza de serie". Cualquier rea o funcin de la organizacin en la que el conocimiento no se distribuye de manera uniforme es un blanco potencial para una comunidad de prctica. Sin embargo, el impulso para una nueva comunidad por lo general proviene del reconocimiento de una necesidad o problema especial. A partir de ah, los prximos pasos girarn en torno a:
1 Definir el alcance Cul es el dominio de los conocimientos? En el corazn

de cada comunidad es un dominio del conocimiento, ese dominio se basa ya sea en torno a una disciplina profesional o en algunos de los problemas u oportunidades especficas; 2 participantes Encontrar Quin puede hacer una importante contribucin a esta comunidad? Quines son los expertos en el tema, y los posibles coordinadores, facilitadores, y los bibliotecarios y / o gestores del conocimiento? Ser membresa estar abierta o slo por invitacin? 3 Identificacin de las necesidades y los intereses comunes Cules son los temas centrales en el dominio del conocimiento? Cules son los miembros interesados y apasionados? Cmo esperan beneficiarse de la pertenencia a la comunidad? 4 Clarificar el propsito y los trminos de referencia Cules son las necesidades o problemas que necesitan ser tratados especficos? Qu es la creacin de la comunidad a lograr? Cmo va a beneficiar a la comunidad de la organizacin? Cules son sus valores y formas de trabajo? Cmo va a ser estructurado, organizado y los recursos necesarios?
A menudo puede ayudar a poner en marcha una comunidad con una reunin o un taller para que los usuarios puedan conocerse y comenzar a desarrollar las relaciones, y tambin pasar algn tiempo juntos explorar y acordar su objetivo, mandato y mtodos de trabajo.
El desarrollo y el mantenimiento de. Una vez que el entusiasmo inicial de la fase de puesta a punto de pasar, las comunidades pueden disminuir con facilidad y desaparecer a menos que se desarrollen de manera activa y sostenida. Inters y participacin. 1 Mantenimiento de los miembros. El continuo xito de una comunidad depende de los miembros continuo inters y participacin. Un buen coordinador ser constantemente tratando de mantener que el uso de una variedad de mtodos. Por ejemplo: aseguren a los miembros de las comunidades virtuales se encuentran cara a cara por lo menos una vez al ao para mantener vivas las relaciones personales; permite un montn de tiempo para socializar en las reuniones;
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asegurar que toda la organizacin apoya a los miembros en la toma de tiempo para participar, motivar y recompensar a las personas por su contribucin; introduccin de perspectivas nuevas y desafiantes en el tema de vez en cuando, ya sea desde dentro de la comunidad o de expertos externos.
2 Crecimiento de la comunidad. En la vida de cualquier comunidad, los miembros van y vienen, y hay por lo general una necesidad de contratacin en curso - tanto para sustituir a los miembros perdidos y para "mantener las cosas frescas". Del mismo modo, las funciones y responsabilidades sern a menudo rota entre los miembros a travs del tiempo. El xito continuo de la comunidad se ver afectada por lo bien que los nuevos miembros son bienvenidos y se integran en l. 3 Desarrollar el conjunto de conocimientos. En esta etapa la comunidad probablemente va a tomar un papel ms activo y formal, al asumir la responsabilidad por el rgano competente del conocimiento, con actividades tpicas incluyen: Crear mapas de conocimiento; Organizar los recursos del conocimiento; Identificar y tratar de llenar los vacos de conocimiento; En este caso, el papel de los bibliotecarios y / o gestores del conocimiento sern especialmente importantes.
4 llevar adelante el programa y agregar valor. Comunidades prosperan cuando son apoyados y valorados por la organizacin. Se trata de una "va de doble sentido", por lo que es importante que una comunidad se desarrolle en consonancia con los objetivos generales de la organizacin, ms que a su propia agenda. Esto aumentar las posibilidades de que el apoyo continuo de la organizacin, tales como: Provisin de recursos; Reconocimiento y recompensa de los miembros de la comunidad y en particular los coordinadores; Ayudar en la eliminacin de barreras a la pertenencia a la comunidad;
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Y participacin de las comunidades en las decisiones clave de la administracin y resolucin de problemas
Sin embargo, al mismo tiempo, es necesario tener cuidado de no "sobreformalizar" o "institucionalizar" la comunidad.
Cierre Las comunidades pueden desaparecer naturalmente de distancia y esto no siempre es una mala cosa. A veces se llega a un final natural, - Un grupo de personas o una prctica de llegar a una conclusin natural. Otras veces una comunidad pueden romper y en su lugar, una serie de "subcomunidades" en torno a temas especializados particulares surgir. De cualquier manera, cuando una comunidad se desvanece, es importante celebrar su vida y sus logros, y para asegurarse de que el rgano competente de conocimiento se captura y / o transferido.
4.4.4 Existen puntos que debera tener en cuenta?
> El cultivo exitoso de las comunidades de prctica requiere un delicado equilibrio entre darles suficiente apoyo y orientacin para asegurar su valor, mientras que al mismo tiempo, no imponga demasiada estructura y por lo tanto correr el riesgo de perder las relaciones sociales informales que sustentan su eficacia. > Las comunidades o las prcticas exitosas requieren un enfoque simultneo en dos reas clave: desarrollo de la prctica; y, el desarrollo de la comunidad.
El desarrollo de la comunidad implica un enfoque en la estructura social - la suma de las relaciones sociales que se construyen dentro de una comunidad. Funciones particulares que son importantes y deben ser explcitamente reconocidos son:
> Lder (o coordinador) reconocen en la organizacin en general como portavoz de esta comunidad, organiza y coordina las interacciones y actividades de la comunidad;
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> Facilitador (s) Facilita las interacciones dentro de la comunidad, por ejemplo, en las reuniones cara a cara, y dirige el programa de las interacciones en lnea; > Bibliotecario o conocimiento gestor administra los recursos de conocimiento explcito de la comunidad.
Usted podra considerar la capacitacin y el apoyo a estas funciones, por ejemplo en tcnicas de moderacin de coordinacin y el desarrollo de la prctica se ve en las entradas y salidas de la comunidad - los recursos que la comunidad utiliza y se desarrolla. Estos recursos se componen no slo de la informacin y los recursos de conocimiento, tales como documentos, bases de datos, un sitio Web, etc, sino tambin los procesos y prcticas de la comunidad. Estos incluyen formas de desarrollar y mejorar la base de conocimientos, como a travs de revisiones del grupo de pares de las nuevas prcticas ptimas y maneras de comunicar nuevos conocimientos desarrollados en la comunidad para la organizacin en general. Muchas comunidades se estn convirtiendo en el centro de coordinacin dentro de sus organizaciones para la documentacin de las mejores prcticas, la identificacin de los valiosos recursos externos, escribir casos de estudio, y el desarrollo de marcos de trabajo, tcnicas y herramientas para su conocimiento del dominio particular.
4.4.5 Recursos y referencias
Libros Captulo 8: Las comunidades de prctica - la aplicacin asesina En: La gua del idiota completo a la gestin del conocimiento Clemmons Rumizen, M. (2002) Madison, WI: CWL Publishing Enterprises Captulo 10: redes y comunidades de prctica En: Aprendiendo a volar: Lecciones prcticas de una de las compaas lderes en el conocimiento del mundo. Collison C, G. Parcell (2001) Oxford: Capstone Cultivando comunidades de prctica Wenger, E. (2002) Massachusetts: Harvard University Press
Artculos El conocimiento es el enemigo de la enfermedad Brice, A y Gray, M. CILIP Update, 2003, marzo
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Trabajando juntos - las comunidades de prctica en medicina familiar Endsley, S y Kirkegaard, M y Linares A. Gestin de Medicina Familiar, 2005, enero.
Un estudio de la investigacin actual en las comunidades de prctica en lnea Johnson, CM. Internet y la Educacin Superior, 2001, 4 (1)
Un sentido de comunidad: el papel de las Conferencias de las Partes en la gestin del conocimiento. Lelic, S. Gestin del Conocimiento, 2001, 10 de octubre.
Las comunidades de prctica y el desempeo Menores, EL y Storck, J. IBM Systems Journal, 2001, 40 (4)
organizacional
Sitios Web
Etienne Wenger y comunidades de prctica Instrumentos Cmo llegar a 7 - Cultivando Comunidades de prctica: las 7 etapas de desarrollo
4.5 La realizacin de una auditora de los conocimientos

4.5.1 Qu es una auditora de conocimiento?
El trmino "auditora de conocimiento" es de alguna manera un poco de un nombre inapropiado, ya que el concepto tradicional de una auditora es verificar el rendimiento frente a un patrn, como en la auditora financiera. Una auditora de conocimiento, sin embargo, es una ms de una evaluacin cualitativa. Se trata esencialmente de una investigacin slida en conocimiento "salud" de una organizacin. Una auditora tpica analizar:
> Cules son las necesidades de conocimiento de la organizacin? > Qu activos de conocimiento o recursos qu tiene y dnde estn? > Qu lagunas en su conocimiento? > Cmo funciona el flujo de conocimiento en torno a la organizacin?
> Qu bloqueos estn ah para que se derivan, por ejemplo, en qu medida las personas, los procesos y la tecnologa apoyan u obstaculizan el flujo de efectivo del conocimiento en la actualidad?
La auditora conocimiento proporciona una evaluacin basada en la evidencia de que la organizacin tiene que centrar sus esfuerzos de gestin del conocimiento. Puede revelar las necesidades de la organizacin de gestin del conocimiento, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos.
Beneficios de una auditora de conocimiento incluyen:
> Ayudar a la organizacin a identificar claramente lo que es necesario conocer para apoyar los objetivos generales de la organizacin y las actividades individuales y de equipo. > Dar pruebas tangibles de la medida en la que el conocimiento se est gestionando con eficacia e indica dnde se necesitan mejoras. > Proporcionar una cuenta basada en la evidencia del conocimiento que existe en una organizacin, y cmo ese conocimiento se mueve en, y es utilizado por, esa organizacin. > Presentar un mapa de lo que existe el conocimiento de la organizacin, y cuando existe, revelando dos lagunas y duplicaciones. > Identificar focos de conocimiento que no se estn utilizando actualmente en una gran ventaja, por lo que ofrecen un potencial sin explotar. > Proporcionar un mapa de conocimiento y comunicacin flujos y redes, revelando dos ejemplos de buenas prcticas y los bloqueos y barreras para una buena prctica. > Presentacin de un inventario de los activos de conocimiento, lo que les permite ser ms visible y por lo tanto ms fciles de medir y responsable, y dar una comprensin ms clara de la contribucin de los conocimientos con el desempeo organizacional. > Suministro de informacin vital para el desarrollo de programas de gestin de conocimientos e iniciativas eficaces que son directamente relevantes a las necesidades especficas del conocimiento de la organizacin y la situacin actual.
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Algunos ejemplos de situaciones en las que una auditora de conocimiento puede ser beneficioso incluir:
> Que est a punto de embarcarse en la creacin de una estrategia de gestin del conocimiento y as tiene que establecer exactamente "donde est ahora" > Personas estn teniendo dificultades para encontrar la informacin y el conocimiento que necesitan para tomar decisiones clave > Fuentes tiles de informacin y conocimiento con frecuencia tropezamos por accidente > Existe duplicacin de informacin y las actividades de recoleccin de conocimientos a travs de diferentes departamentos o equipos, y por lo tanto la duplicacin de costos > Se plantean interrogantes sobre el valor de los sistemas de gestin del conocimiento, iniciativas o inversiones > Cuando los hallazgos de la investigacin y el desarrollo no estn haciendo su camino en la prctica con la suficiente rapidez.
Hay una amplia variedad de enfoques para la realizacin de una auditora de conocimiento, con los niveles de cobertura y detalle diferentes. Como regla general, la mayora de las auditoras conocimiento implicar algunos o todos de los siguientes:
La identificacin de las necesidades de conocimiento
El primer paso en la mayora de las auditoras conocimiento implica el conseguir claro sobre exactamente lo que el conocimiento de la organizacin y de las personas y los equipos dentro de la necesitan para cumplir con sus metas y objetivos.
Una auditora de conocimiento proporciona una forma sistemtica de encontrar esto a un cierto nivel de detalle. Enfoques comunes adoptadas para cotejar esta informacin son las encuestas basadas en cuestionarios, entrevistas y grupos de discusin facilitados, o una combinacin de estos.
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Al preguntar a la gente sobre las necesidades de conocimiento, es importante proporcionar un punto de enfoque, como "conocimiento" puede ser visto como bastante conceptual y por lo tanto difcil de articular. Para evitar esto, y para asegurar que se estn concentrando en conocimiento vital, invitan a la gente a pensar en sus metas y objetivos, y de los procesos bsicos, acciones y decisiones que llevan a cabo en el curso de su trabajo del da a da. Puede pedirles que considerar tambin sus principales problemas y desafos, y cmo ms rpido posible acceder a un mejor conocimiento que les ayudar en este sentido.
Siempre es beneficioso para comenzar un proceso de auditora de conocimiento con la identificacin de las necesidades de conocimiento. Esto le permite a continuacin, utilizar su comprensin de estas necesidades para guiar el resto del proceso de auditora, por lo que asegrese de que usted se est centrando en el conocimiento que es importante para la organizacin.
La elaboracin de un inventario de los conocimientos
Un inventario de los conocimientos es un tipo de acciones tomar para identificar y localizar los activos de conocimiento o recursos en toda la organizacin. Se trata de contar y categorizar el conocimiento explcito y tcito de la organizacin. En el caso del conocimiento explcito, esto incluye cosas como:
> Qu conocimiento que tenemos - el nmero, los tipos y categoras de documentos, bases de datos, bibliotecas, sitios de intranet, enlaces y suscripciones a recursos externos, etc? > Donde el conocimiento es - lugares de la organizacin y en sus diferentes sistemas? > Organizacin y acceso - cmo son los recursos de conocimiento organizado, lo fcil que es para la gente a encontrar y acceder a ellos? > Propsito, la relevancia y la "calidad" - por qu existen estos recursos, lo relevante y apropiado son para tal fin, son de una buena "calidad", por ejemplo, hasta la fecha, etc basado en la evidencia confiable? > Uso - estn realmente en uso, por quin, con qu frecuencia, qu?
En el caso del conocimiento tcito, el inventario se centrar en las personas y ver las cosas como:
> Quien tenemos - nmero y las categoras de personas > Dnde estn? - lugares en los departamentos, equipos y edificios > Lo que hacen - los niveles de empleo y los tipos > Lo que saben - los ttulos acadmicos y profesionales, el conocimiento bsico y la experiencia > Lo que estn aprendiendo - entrenamiento en el trabajo, el aprendizaje y el desarrollo.
El inventario de conocimiento le da una instantnea de los activos de conocimiento o recursos. Mediante la comparacin de su inventario con el anlisis previo de las necesidades de conocimiento, usted puede comenzar a identificar las lagunas en el conocimiento de su organizacin, as como las reas de duplicacin innecesaria. Esto tambin se explora en mayor detalle en el siguiente paso.
El anlisis de los flujos de conocimiento
Mientras que un inventario de los activos de conocimiento muestra lo recursos de conocimiento de la organizacin tiene, un anlisis de los flujos de conocimiento analiza cmo ese conocimiento se mueve alrededor de la organizacin - de donde est a donde sea necesario. En otras palabras, cmo la gente a encontrar la informacin que necesitan, y cmo se comparten los conocimientos que tienen? Una vez ms, el anlisis del flujo de conocimiento se ve en los conocimientos explcitos y tcitos, y en las personas, los procesos y sistemas:
El enfoque relativo en esta etapa es en la gente: sus actitudes hacia, hbitos y comportamientos relativos, y las habilidades en, el intercambio de conocimiento y uso. Para ello se requiere una combinacin de encuestas basadas en cuestionarios de seguimiento con entrevistas individuales y discusiones de grupo facilitadas.
En cuanto a los procesos, tendr que ver cmo la gente va sobre sus actividades diarias de trabajo y cmo buscar el conocimiento, el intercambio y uso son (o no son) parte de esas actividades. En la mayora de las organizaciones, no habr bolsas de buenas prcticas de gestin del conocimiento (aunque no pueden denominarse gestin del conocimiento).
Usted tambin tendr que ver lo que las polticas y prcticas actualmente afecta a los flujos y el uso de la informacin y el conocimiento, por ejemplo, estn existiendo polticas en cosas como el manejo de la informacin, gestin de documentos, publicacin en la Web? Son sus otras polticas y prcticas ms amplias que, aunque no directamente relacionados con la gestin del conocimiento, actan como facilitadores u obstculos para una buena prctica el conocimiento?
Por el lado de los sistemas, se necesita algn tipo de evaluacin de las capacidades de clave que se van a utilizar en cualquier accin o soluciones recomendadas. Esto incluye la infraestructura tcnica: Los sistemas de tecnologa de la informacin, gestin de contenidos, la accesibilidad y la facilidad de uso y los niveles reales de uso actuales. En pocas palabras, en qu medida sus sistemas facilitan eficazmente los flujos de conocimiento y ayudar a conectar a las personas con la informacin y otras personas que necesitan.
Un anlisis de los flujos de conocimiento le permitir identificar mejor las lagunas en los conocimientos y reas de duplicacin de su organizacin, sino que tambin pondr de relieve ejemplos de buenas prcticas que se pueden construir en el, as como bloqueos y barreras a los flujos de conocimiento y el uso efectivo. Se mostrar que usted necesita para enfocar la atencin en sus iniciativas de gestin del conocimiento con el fin de obtener el conocimiento moverse de donde est a donde se necesita.
Creacin de un mapa de conocimiento
Un mapa de conocimiento es una representacin visual de los conocimientos de una organizacin. Hay dos enfoques comunes para el mapeo de conocimientos:
1 Los primeros simplemente mapas recursos de conocimiento y activos, mostrando lo que existe el conocimiento de la organizacin y donde se puede encontrar 2 El segundo tambin incluye los flujos de conocimiento, que muestra la forma en que el conocimiento se mueve alrededor de la organizacin desde donde es a donde se necesita.
Es evidente que el segundo enfoque proporciona el panorama ms completo

que el auditor conocimiento. Sin embargo, el primero tambin es til, y en algunas organizaciones se pone a disposicin de todo el personal para ayudar a las personas a encontrar el conocimiento que necesitan.
> Sea claro acerca de su propsito. La auditora de conocimiento no es un proceso rpido y sencillo, por lo que el tiempo y esfuerzo requerido tiene que estar justificada por un propsito claro y un conjunto de acciones que se tomarn como resultado de lo que revela la auditora. > Al llevar a cabo una auditora de los conocimientos, tener en cuenta la estadstica ampliamente aceptado que alrededor del 80% del conocimiento de una organizacin es tcita, por lo tanto, tenga cuidado de centrarse demasiado tiempo y energa en conocimiento explcito y no lo suficiente en el conocimiento tcito. > La facilidad o dificultad que usted tiene en la recopilacin y el cotejo de la informacin que necesita, como parte del proceso de auditora es en s mismo un buen indicador del estado de sus capacidades actuales de gestin del conocimiento. > Si usted decide poner en marcha una auditora de los conocimientos de los consultores externos, tenga en cuenta que la calidad y profundidad de la labor que viene bajo el lema general de "auditora conocimiento" vara bastante. Muchos proveedores utilizan el trmino "auditora de conocimiento" para describir lo que es de hecho una auditora de la informacin - que slo se ver en conocimiento explcito. Conocimiento tcito auditora es probablemente donde el mayor desafo mentiras, y es por lo tanto el rea en la que es probable que sea ms valiosa la ayuda de expertos.
4.5.5 Ms informacin
Conozca Mapa - la gestin del conocimiento, Auditoria y Revista Mapping, cuenta con una gama de recursos sobre la auditora de los conocimientos disponibles en su sitio.
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4.6 Desarrollo de una estrategia de gestin del conocimiento

4.6.1 Qu es una estrategia de gestin del conocimiento?
Una estrategia de gestin del conocimiento no es ms que un plan que describe cmo una organizacin se encargar de su mejor conocimiento en beneficio de la organizacin y sus grupos de inters. Una buena estrategia de gestin del conocimiento est estrechamente alineado con la estrategia general y los objetivos de la organizacin.
Una estrategia de gestin del conocimiento bueno, claro puede ayudar a: > Aumentar el conocimiento y la comprensin de la gestin del conocimiento en su organizacin > Articular el modelo de negocio e identificar los beneficios potenciales > Lograr el compromiso de la alta direccin > Atraer recursos para la implementacin > Comunicar las buenas prcticas de gestin del conocimiento > Le dar un plan claro, transmisible acerca de dnde se encuentra ahora, en la que desea ir, y cmo va a llegar > Le dar una base contra la cual medir su progreso
Hay muchas maneras de abordar el desarrollo de una estrategia de gestin del conocimiento, as como muchas formas de presentar el documento de estrategia en s - no hay "una talla para todos". Las organizaciones ms grandes probablemente necesitar un documento de estrategia detallada, formal, mientras que para una pequea organizacin algo ms breve y menos formal podra ser ms apropiado.
El documento de estrategia
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Como regla general, una estrategia de ningn tipo tiende a incluir respuestas a tres preguntas fundamentales: dnde estamos ahora, hacia dnde queremos estar, y cmo llegamos all?
Una estrategia de gestin del conocimiento relativamente breve e informal podra estructurarse en torno a estas tres preguntas, e incluyen cosas como:
1 Dnde estamos ahora? Una evaluacin de la situacin actual. Cmo es que la prctica actual de la gestin del conocimiento (o falta de ella) afectan a la capacidad de la organizacin para cumplir sus objetivos? Cmo afecta a la eficacia de los individuos y los equipos? En qu medida la cultura, procesos y sistemas de la organizacin actan actualmente como facilitadores de, o barreras para, las buenas prcticas de gestin del conocimiento? 2 Dnde queremos estar? Un resumen de lo que la gestin del conocimiento va a hacer por la organizacin. Cmo va a ayudar a la organizacin y la gente en l para cumplir sus objetivos? Qu podra "buenas prcticas de gestin del conocimiento" parecerse a esta organizacin especficamente? Cmo sabr cuando ests all es decir cmo se puede medir el progreso y el valor de sus esfuerzos? 3 Cmo llegamos all? Al describir las acciones especficas que se tomarn para llegar a donde quieres estar. Un plan de accin que abarca los tres elementos fundamentales de las personas, procesos y tecnologa: qu herramientas de gestin del conocimiento y procesos especficos que se utilizan, cmo va a motivar a la gente y vuelva a alinear la cultura de la organizacin a un "amigo conocimiento" uno, y cmo va a desarrollar el apoyo a la infraestructura tecnolgica? Tambin debe incluir detalles de los recursos necesarios, los resultados, escalas de tiempo y responsabilidades.
Para la organizacin ms grande que requiere una estrategia ms formal y detallado, David Skyrme (Http://www.skyrme.com/) sugiere el siguiente formato:
> Resumen ejecutivo - no ms de 1-2 pginas. > Antecedentes - dar contexto suficiente sobre lo que inici esta estrategia y en este documento se inscribe en el contexto ms amplio. > El caso de la gestin del conocimiento - a partir de la definicin de la organizacin de la gestin del conocimiento, y luego explicar la contribucin que una mejor gestin del conocimiento har que su organizacin, con base en los objetivos bsicos de organizacin.
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> Situacin actual de gestin del conocimiento - conocer actividades existentes de gestin del conocimiento y la experiencia, destacando las ventajas y explicar cmo stos se pueden construir sobre; exponer las barreras para un mayor progreso. > Retos las partes interesadas y las necesidades de conocimiento - resumen los temas clave y las necesidades de conocimiento de la organizacin y las partes interesadas (por ejemplo, dirigentes, personal, pacientes del NHS y autoridades gubernamentales, etc), incluyen una evaluacin de la calidad y la accesibilidad existente de recursos de conocimiento. > La gestin del conocimiento y la visin de la estrategia de informacin general - a menudo es til para encapsular una visin y misin en una o dos frases cada inspiracin, lo que es seguido por algunos de los objetivos clave de gestin del conocimiento. > Detalles de la estrategia - resumen la lista de actividades y proyectos a ser implementados, es til agrupar stas en temas o reas de accin especficas, temas tpicos podran ser: herramientas de gestin del conocimiento y las tcnicas, las personas y los aspectos culturales, el desarrollo de habilidades de gestin del conocimiento , la tecnologa, el liderazgo y la gobernanza (que ser el propietario y el desarrollo de la estrategia), las comunicaciones (cmo se promovi y puso en marcha la estrategia) y la medicin (cmo se puede medir el rendimiento y progreso). > Plan de accin - dar detalles de los entregables, escalas de tiempo, recursos y presupuestos necesarios para todas las acciones, y reiterando que los beneficios. > Dependencias - Poner de relieve las dependencias crticas tales como la disponibilidad de personal clave, la aprobacin de los presupuestos, etc; tambin explicar el impacto de "no hacer nada". > Conclusiones / Prximos pasos - un esquema sencillo de lo que debe pasar despus de avanzar el programa y traducir la estrategia en accin. > Apndices - apndices tpicos podran incluir los resultados de una auditora del conocimiento, algunos antecedentes sobre la gestin del conocimiento, tales como definiciones, resmenes de los proyectos de gestin del conocimiento existentes o iniciativas, etc
El desarrollo de su estrategia de
En el desarrollo de una estrategia de gestin del conocimiento, distintos

profesionales ofrecen una serie de consejos, algunos de los cuales se describen aqu:
1 Comience con la estrategia y objetivos de su organizacin El factor ms importante en la orientacin de una estrategia de gestin del conocimiento es la estrategia y metas generales de la organizacin. Dado que el propsito de la gestin del conocimiento es ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos, la estrategia de gestin del conocimiento debe describir con precisin qu. Para ello, es necesario entender cules son sus metas organizacionales son, y cmo usted est realizando en contra de ellos. Hable con las personas clave en toda la organizacin acerca de la estrategia y los objetivos. Mira lo que los distintos departamentos o funciones estn haciendo. Discutir los planes para el futuro, y analizar los factores que influyen en los objetivos de largo alcance. Tener una idea de la forma sub-ptima gestin del conocimiento puede estar limitando actualmente la organizacin en el logro de sus objetivos, y cmo mejorar la gestin del conocimiento puede ayudar a alcanzarlos. Busque las lagunas que podran impedir que la organizacin logre sus objetivos. Al hablar con la gente, estar en la mirada hacia fuera para las cuestiones que son realmente ellos causando problemas - sus "dolores". Adems de los problemas, buscar oportunidades - no slo la oportunidad de arreglar las cosas, sino tambin la oportunidad de hacer algo nuevo o mejor. Necesidades, problemas, dolores y las oportunidades que ofrecen una apertura de utilizar el conocimiento para hacer una diferencia.
Adems de ser parte integrante de la estrategia de la organizacin ms amplia, una estrategia de gestin del conocimiento tambin debe ser coherente con los recursos humanos y estrategias de tecnologa de la informacin.
2 Realizar una auditora de conocimiento. Una auditora de conocimiento es una investigacin sobre la gestin del conocimiento "salud" de una organizacin. La auditora tpica analizar: Cules son las necesidades de conocimiento de la organizacin? Qu activos de conocimiento o recursos qu tiene y dnde estn? Qu lagunas en su conocimiento? Cmo fluye el conocimiento en torno a la organizacin?
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Qu bloqueos estn ah para que el flujo? En qu medida su gente, procesos y tecnologa apoyan u obstaculizan la gestin eficaz de los conocimientos en la actualidad?
La auditora de conocimiento puede revelar las necesidades de la organizacin de gestin del conocimiento, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y riesgos. Proporciona una evaluacin basada en la evidencia de que la organizacin tiene que centrar sus esfuerzos de gestin del conocimiento.
3 Piensa en las personas, procesos y tecnologa. Al planificar su enfoque de la gestin del conocimiento, asegrese de abordar cada uno de los tres aspectos fundamentales de las personas, procesos y tecnologa. A menudo se dice que cualquier estrategia de gestin del conocimiento que no incorpora los tres est destinada al fracaso. 4 Piensa en captura y en la conexin. Una decisin clave en el desarrollo de su estrategia y en la seleccin de herramientas y tcnicas de gestin del conocimiento consiste en examinar el enfoque relativo de conocimiento explcito y tcito - en otras palabras, es lo que quiere centrarse en conectar a la gente con la informacin, o en conectar a la gente con la gente? Por supuesto, esto no es un "bien / o" decisin y la mayora de las estrategias de gestin del conocimiento tienden a implicar una combinacin de los dos, el equilibrio ptimo entre ellos depender de su contexto organizativo. 5 Equilibrar una visin de largo plazo con resultados rpidos. Una buena estrategia reflejar un equilibrio entre "triunfos rpidos" y la construccin de una capacidad de gestin del conocimiento sostenible en el largo plazo. La ventaja de ganancias rpidas es que permiten a la gente a ver los beneficios inmediatos, y por lo tanto son ms propensos a dar su apoyo.
Adems de la bsqueda de una serie de victorias rpidas, trate de no ser demasiado ambicioso en el corto y mediano plazo. Evite largas listas de cosas que hacer. No se puede cambiar una cultura de organizacin y hbitos de trabajo arraigados durante la noche. Elige algunas actividades centrales donde se puede hacer una diferencia, y priorizar y centrarse en ellos. Al mismo tiempo, hacer mantener su visin a largo plazo a la vista. 6 Qu hay en ella para m?. Obtener el apoyo y la aceptacin de su estrategia y, finalmente, incorporar la gestin del conocimiento en la organizacin se trata de ganar "corazones y mentes". Piensa constantemente de abordar el "qu hay para m?" Cuestin que aquellos cuya contribucin es necesaria la voluntad siempre pide (e incluso si no preguntan en tantas palabras, puede estar
bastante seguro de que estn pensando la misma). Siempre anticipar esa pregunta de todos los involucrados - los altos directivos, el presupuesto de los titulares, mandos intermedios, personal, pacientes, los departamentos y funciones, cuyo apoyo necesitar tales como los recursos humanos y tecnologa de la informacin. En respuesta a la "qu hay para m" pregunta, considere los tres niveles clave de "yo": yo, mi equipo / departamento / funcin, y mi organizacin en su conjunto. 7 Construir las pruebas con los pilotos. La gran mayora de los profesionales de gestin del conocimiento que han aprendido de la experiencia directa recomienda encarecidamente el uso de un proyecto piloto como un "banco de pruebas" antes de lanzar nuevas iniciativas de gestin del conocimiento. Los pilotos tienen una serie de ventajas: permiten poner a prueba un enfoque con un pequeo grupo de usuarios para encontrar lo que funciona y lo que no, y para perfeccionar su enfoque y "Hacerlo bien" antes de implementar en toda la organizacin en general. Esto significa que cuando se despliegue, ya dispone de pruebas que demuestren que lo que est defendiendo en realidad funciona en la prctica. Del mismo modo, el aprendizaje y "errores" han tenido lugar en un ambiente contenido, por lo que no tendr un impacto negativo en la organizacin como una visin de conjunto de la gestin del conocimiento. Eres por lo tanto se aconseja fuertemente para construir proyectos piloto en su estrategia de gestin del conocimiento antes de intentar poner en marcha nuevas iniciativas importantes.
> Es importante definir con precisin lo que significa la gestin del conocimiento en la organizacin. No existe una nica definicin aceptada "por ah" y dado que la gestin del conocimiento como un concepto prestado esencialmente de una serie de otras disciplinas, hay una gran cantidad de malos entendidos acerca de lo que realmente est involucrada. La gente de un fondo de gestin de la informacin pueden tener un punto de vista, las personas que trabajan en la tecnologa de la informacin tender a tener otro, los de recursos humanos sigue siendo otra, etc Una comprensin clara y comn de lo que significa en su organizacin es esencial. > No creo que haya que esperar hasta que haya una estrategia de gestin del conocimiento en su lugar antes de que pueda "hacer" la gestin del conocimiento. Muy a menudo, las iniciativas de gestin del conocimiento comienzan antes de que haya una estrategia. De hecho, muchos mdicos abogan activamente, en la creencia de que slo se convierte en una estrategia apropiada cuando las iniciativas de gestin del conocimiento "han tenido su
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perodo de luna de miel" y estn listos para ser formalmente organizado y respaldado. > Un error comn es una estrategia que es demasiado terica y "seco". Muchas de las estrategias de gestin del conocimiento leen como si hubieran salido directamente de un libro de texto (y algunos probablemente lo han hecho). Su estrategia debe ser "real", escrito en el idioma de su organizacin, y relevantes para la situacin de su organizacin. Del mismo modo, ser creativo en lo que es interesante y traerlo vivo. > Una vez ms, no se olvide el "qu hay para m?" Pregunta. Demuestran claramente los beneficios de la gestin del conocimiento a travs de su estrategia. Cmo va a reducir costos y tiempo, mejorar el rendimiento, aumentar la eficiencia, reducir los riesgos, etc? Use ejemplos reales.
4.7 Las entrevistas de salida

4.7.1 Cules son las entrevistas de salida?
Tradicionalmente, las entrevistas de salida se llevan a cabo con los empleados que dejan la organizacin. El propsito de la entrevista es para proporcionar informacin sobre por qu los empleados se van, lo que les gust o no les gusta de su trabajo y qu reas de la organizacin se sienten que necesitan mejorar. Las entrevistas de salida son uno de los mtodos ms utilizados para reunir retroalimentacin de los empleados, junto con encuestas de satisfaccin de los empleados.
Ms recientemente, el concepto de salida de la entrevista ha sido revisado y ampliado como una herramienta de gestin del conocimiento, como una manera de capturar el conocimiento del abandono. En lugar de simplemente la captura de informacin de recursos humanos, la entrevista tambin tiene como objetivo capturar el conocimiento de lo que se necesita para hacer el trabajo.
4.7.2 Cules son los beneficios de las entrevistas de salida?
> Conocimiento vital no se pierde en la organizacin cuando las personas dejen > La curva de aprendizaje de nuevas personas se unen a la organizacin se acorta
> Que se puede hacer con relativa rapidez ya bajo costo > Que pueden resultar en el egresado tener una visin ms positiva de la organizacin
Hecho correctamente, entrevistas de salida pueden ser una situacin ganarganar tanto para la organizacin y el egresado. La organizacin llega a retener una parte de los conocimientos del egresado y ponerla a disposicin de los dems, mientras que el egresado llega a articular sus contribuciones nicas a la organizacin y para "dejar huella".
Entrevistas de salida tradicionales pueden llevarse a cabo de diversas maneras: cara a cara, por telfono, mediante un cuestionario escrito, oa travs de Internet mediante un sistema de gestin de entrevista de salida. En una entrevista de salida en el conocimiento centrado, es necesaria una entrevista cara a cara.
Usted tendr que pensar cuidadosamente acerca de la informacin que le gustara reunirse antes de la entrevista y comenzar los preparativos de su tiempo. Si bien la entrevista de salida tradicional tiende a recoger la informacin, principalmente, recursos humanos, el enfoque principal de la entrevista centrada en el conocimiento es el conocimiento que pueda ser til a la siguiente persona que va a hacer el trabajo o para otros en la organizacin haciendo trabajos similares.
Comience a planificar la entrega y la entrevista de salida tan pronto como se conoce a una persona se va. Identificar quin en la organizacin puede beneficiarse de los conocimientos de la persona y lo que necesitan saber. A continuacin, elaborar un plan para capturar el conocimiento del egresado durante el tiempo que queda antes de que se vayan. Esto debe incluir tanto el conocimiento explcito (el conocimiento que ya se documenta como en los archivos y correos electrnicos, y el conocimiento que puede ser fcilmente documentada), y el conocimiento tcito (conocimiento de que es ms difcil de capturar y que necesita ser explicado ni demostrado).
En el caso del conocimiento explcito, asegrese de que el egresado mueve los archivos pertinentes - tanto en formato impreso y electrnico - en carpetas
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compartidas o una biblioteca de documentos. Pdales que podar y organizar estos archivos y crear carpetas o notas rol y la tarea para su sucesor.
Para el conocimiento tcito, que tendr que entrevistar al egresado cara a cara. Preprese para la entrevista mediante la revisin de las tareas fundamentales de la persona no basadas en una descripcin de trabajo o el plan de actuacin anual. A continuacin, puede utilizar esa informacin como base para la discusin de cmo ir sobre las tareas, lo que el conocimiento y las habilidades que necesitan, los problemas o dificultades a tener en cuenta, etc Infrmese sobre su red de contactos y fuentes de conocimiento. Si es posible, crear un perodo de solapamiento entre el Leaver y su sucesor de modo que un "en vivo" traspaso se puede hacer.
Al llevar a cabo las entrevistas de salida, pensar cuidadosamente acerca de quin ser el entrevistador. Alguien de la Direccin General de Recursos Humanos lleva a cabo entrevistas de salida tradicionales. Sin embargo, esto no tiene por qu ser el caso en la entrevista centrada en el conocimiento. A menudo, un compaero o un experto en tema relevante ser ms adecuado. Ms all de la habilidades interpersonales y entrevistar obvios necesarios, tendr que considerar las cuestiones de confianza y honestidad. Por ejemplo, si un empleado ha tenido una relacin difcil con un gerente o colega, esa persona puede no estar en mejores condiciones para llevar a cabo la entrevista. El que usted elija, asegrese de que estn debidamente capacitados y entrenados.
> Entrevistas de salida tradicionales son por lo general slo es apropiado para los empleados que voluntariamente renuncian o se jubilan en lugar de aquellos que estn despedidos o despedidos. En el caso de la entrevista centrada en el conocimiento, mucho depender de la medida en que la organizacin tiene una cultura que fomenta el intercambio de conocimientos. > Sea claro acerca de quin va a utilizar el conocimiento adquirido y cmo se va a utilizar, antes de empezar a recogerlo, el propsito de la entrevista no es reunir el conocimiento per se, sino tambin para reunir los conocimientos tiles que se utiliza realmente. > El menor de capturar el conocimiento de forma regular, ms que necesita para capturar la salida. Sin embargo, usted puede decidir que usted podra obtener un mayor valor de la captura de conocimiento a intervalos ms regulares. Por ejemplo, la oficina de correos utiliza entrevistas de salida como
una parte de una serie de entrevistas "de la cuna a la tumba" para recoger los conocimientos, utilizando un mtodo llamado 3E. Los tres son Es Entrada, Experto y Salir. Entrevistas de entrada le permiten reunir el conocimiento que los empleados primero unirse a la organizacin cuando tienen "ojos nuevos", y con una perspectiva renovada, y tambin para preguntarles qu les gustara saber para ayudarles a "ponerse al da". Entrevistas con expertos se llevan a cabo a medida que desarrollan habilidades y convertirse en expertos en un papel o un campo particular. Para obtener ms informacin acerca de este enfoque ms amplio, ver la cosecha conocimiento.
4.7.5 Ms informacin
Aproveche las entrevistas de salida para recoger los conocimientos clave de Pamela Holloway - Workforce Management. (Se requiere registro, pero esto es gratis)
Consejos y tcnicas para entrevistas efectivas salida de Pamela Holloway.
Conocimiento de desaparicin: son las entrevistas de salida final del ingenio? por David Skyrme - I3 Update, 2001, noviembre, n 55
4.8 Identificar y compartir las mejores prcticas

4.8.1 Qu es identificar y compartir las mejores prcticas?
El intercambio de prcticas es a menudo una de las primeras cosas que deben llevarse a cabo en una iniciativa de gestin del conocimiento. En la mayora de las organizaciones que ya se est haciendo en algn grado. Esto suele comenzar con las prcticas comunes, tales como manuales de instrucciones o "cmo" guas. El siguiente paso a partir de ah es identificar y compartir las mejores prcticas.
Una prctica recomendada es simplemente un proceso o una metodologa que representa la forma ms eficaz de lograr un objetivo especfico. Algunas personas prefieren usar el trmino "buenas prcticas" que en realidad es discutible si existe un enfoque nico "mejor" - y, por supuesto, los mtodos estn en constante evolucin y actualizacin. Por lo tanto, otra forma de definir
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la mejor prctica es que se ha demostrado que funcionan bien y producen buenos resultados, y por lo tanto se recomienda como un modelo.
Gran parte de las mejores prcticas es el conocimiento tcito - celebrada en cabeza de la gente y no siempre es fcil de documentar. Por lo tanto, los programas de prcticas ms mejores combinan dos elementos fundamentales: el conocimiento explcito como el mejor base de datos de prcticas (conectar a la gente con la informacin), y los mtodos para el intercambio de conocimiento tcito, como las comunidades de prctica (conectar a la gente con la gente). Estos dos enfoques son complementarios. Una base de datos puede proporcionar suficiente informacin para un usuario potencial de la mejor prctica para encontrar y decidir si vale la pena seguir adelante. Sin embargo, la mejor manera de compartir las mejores prcticas es "en el trabajo", y as las comunidades y el contacto personal con otras personas que han utilizado la mejor prctica es la clave.
La esencia de identificar y compartir las mejores prcticas es aprender de los dems y al conocimiento reutilizar. El eficaz intercambio de las mejores prcticas puede ayudar a las organizaciones a:
> Identificar y reemplazar las malas prcticas > Aumentar el rendimiento de los artistas pobres ms cercano al de la mejor > Evitar reinventar la rueda > Minimizar la repeticin del trabajo causados por el uso de mtodos de pobres > Ahorrar costes mediante la mejora de la productividad y la eficiencia > Mejorar los servicios a los pacientes
Los programas de mejores prcticas son las ms adecuadas en las organizaciones donde los procesos son muy bien desarrollados y donde se ha acumulado una cierta cantidad de conocimientos y experiencia. Ellos son ms tiles que una organizacin tiene varias unidades o personas que realizan tareas similares, pero que estn muy dispersos por lo que no tienden a aprender unos de otros a travs del contacto da a da.
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En "Mejores Prcticas en las mejores prcticas", David Skyrme recomienda un enfoque de 6 pasos para identificar y compartir mejores prcticas. Esto se resume aqu. El enfoque general est dirigido a documentar las caractersticas esenciales de una buena prctica, dando consejos a los expertos pertinentes de esa prctica, deduciendo las directrices generales, conocimientos bsicos de difusin, y el uso de expertos en la materia para aplicar y adaptar las prcticas en un nuevo contexto.
Los pasos principales son las siguientes:
1 Identificar las necesidades de los usuarios. Este paso puede parecer obvio, pero no es raro que alguien le dio la tarea de capturar las mejores prcticas para empezar diseando una base de datos, cuando sea claramente este es un caso de poner el carro delante del caballo. Empieza por considerar donde realmente se puede agregar valor. Mira qu reas de la organizacin necesitan atencin debido a los malos resultados o retos difciles. Quin ms puede beneficiarse de un mejor conocimiento y comprensin de las mejores prcticas? Cmo se accede a ellas? 2 Descubre buenas prcticas. Hay varios mtodos de identificacin de las mejores prcticas. Un enfoque consiste en ver quin est produciendo excelentes resultados, por lo que es probable que el uso de buenas prcticas. Despus de haber descubierto estas personas, a continuacin, tendr que discernir qu partes de su enfoque global o los mtodos que se utilizan son las prcticas pertinentes, tales como expertos en la materia, auditores internos, consultores y compaeros. Una serie de criterios para la identificacin de las mejores prcticas se puede encontrar dentro de las diversas herramientas de gestin del conocimiento. Estos incluyen las comunidades de prctica, tras las crticas de accin, cosecha conocimientos y entrevistas de salida. No necesariamente limitar su bsqueda para incluir slo las prcticas dentro su organizacin, mucho se puede aprender de las prcticas de otras organizaciones en su campo, o incluso organizaciones de otros sectores. 3 Documento de buenas prcticas. Descripciones de buenas prcticas generalmente se mantienen en una base de datos en un formato estndar. Un modelo tpico podra incluir las siguientes secciones: Ttulo: ttulo corto, descriptivo, lo que puede ir acompaada de un breve resumen.
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Perfil: varias secciones cortas que describen los procesos, funciones, autor, palabras clave, etc Contexto: dnde est ese caso? Qu problemas soluciona? Recursos: qu recursos y capacidades se necesitan para llevar a cabo las mejores prcticas? Descripcin: cules son los procesos y actuaciones referentes? Medidas de mejora: hay medidas de rendimiento asociados con esta prctica? Lecciones aprendidas: lo que resulta difcil? Cules seran los autores de la prctica hacen de manera diferente si tuvieran que hacerlo de nuevo? enlaces a recursos: Expertos datos de contacto, libros, videoclips, videos, artculos, transcripciones de las reuniones de revisin, las herramientas y las tcnicas utilizadas.
El objetivo en esta etapa no es para describir la prctica con gran detalle, pero para dar suficiente informacin para permitir a los usuarios de la base de datos para decidir si coincide con sus necesidades y donde se puede encontrar ms informacin. Una consideracin clave es cmo se puede organizar y clasificar la informacin en su base de datos para que los usuarios puedan encontrar fcilmente lo que necesitan.
4 Validar las mejores prcticas. Una prctica slo es "bueno" o "mejor" si hay un vnculo demostrable entre lo que se practica y el resultado final. En la mayora de las organizaciones, y especialmente en las reas donde las prcticas estn en constante evolucin, el anlisis riguroso de causa y efecto es impracticable. Por lo tanto un grado de juicio subjetivo es necesaria en cuanto a lo que constituye la "mejor". Un enfoque comn es tener un panel de revisores comprometedores expertos y compaeros, quienes evalan a las mejores prcticas posibles en contra de su conocimiento de la prctica existente sujetos internos y externos. Es igualmente importante asegurarse de que usted busca aportaciones y comentarios de los clientes (es decir, los beneficiarios finales, como los pacientes) de las mejores prcticas.
En el contexto de la Seguridad Social, una consideracin an ms importante es el de la prctica basada en la evidencia. Cuando la identificacin y validacin de buenas prcticas, es importante asegurarse de que stas se
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basan en una combinacin de ambas experiencias en el trabajo y la evidencia de la investigacin sonora.
5 difundir y aplicar. Mientras que una base de datos de las mejores prcticas es un buen punto de partida, la mayora de las organizaciones consideran que es esencial para complementar esto con la cara a cara el intercambio de conocimientos sobre las mejores prcticas. Aqu es donde se agrega el valor real. No slo ayuda a la excavacin destinatario bajo el conocimiento explcito y adquirir ms conocimientos en profundidad, pero tambin puede proporcionar un doble beneficio en que el dilogo entre el transportador de las mejores prcticas y los conocimientos que el destinatario puede enriquecer el conocimiento de ambos.
Las formas ms comunes de compartir mejor los conocimientos prcticas incluyen: las comunidades de prctica, grupos de mejora o crculos de calidad en el que los equipos dentro de una organizacin se renen regularmente para discutir formas de mejorar un proceso, visitas a otros departamentos u organizaciones con buen desempeo, eventos de aprendizaje organizadas, tales como la cuota de ferias o cafeteras conocimientos, que renen a las personas para compartir conocimientos y experiencia especfica; comisiones de trabajo o intercambios, etc
6 Desarrollar una infraestructura de apoyo. Para llevar a cabo con xito un programa de mejores prcticas, es necesario asegurarse de que tiene la infraestructura necesaria en el lugar. Esta infraestructura se desarrolla a menudo como parte de una estrategia ms amplia de gestin del conocimiento. Por lo general, varios aspectos genricos necesitan atencin: El pueblo de facilitar y conducir el proceso a travs de sus etapas iniciales, hasta que se incrusta en formas de la organizacin del trabajo (por ejemplo, un mejor equipo de prcticas, o una red de mejores prcticas de los coordinadores). La infraestructura tcnica para el intercambio de documentos y bases de datos. La infraestructura de gestin de contenidos para garantizar que las mejores prcticas se documentan y clasifican electrnicamente de una manera que hace que sean fciles de encontrar.
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> El establecimiento de un programa para identificar y compartir las mejores prcticas en general no es una solucin "solucin rpida" para las organizaciones que son relativamente nuevos en la gestin del conocimiento. Configuracin de los procesos y la infraestructura necesarios puede ser una tarea bastante grande, a menos que ya tenga algunos aspectos de una infraestructura de gestin del conocimiento en su lugar. > Como una iniciativa de gestin del conocimiento, no se olvide de la importancia de la motivacin y de la cultura. La facilidad con la que las buenas prcticas emergen y son compartidos depende de la cultura de su organizacin. Si hay una cultura de "no inventado aqu", entonces las buenas prcticas ser lento a surgir y extenderse, ya que cada parte de la organizacin va a defender su propia manera de hacer las cosas en lugar de aprender de y con la esquila, otros. Dnde lo general la gente se anima a buscar el conocimiento y el aprendizaje, las mejores prcticas son ms propensos a surgir y extenderse. > Trate de no ser demasiado prescriptivas acerca de las mejores prcticas. En lugar de poner en rgidas reglas que dicen que "se trata de las mejores prcticas y que debe seguir", se centran ms en alentar a las personas a desarrollar y compartir las mejores prcticas de forma voluntaria. > No cometa el error de centrarse en la captura de las mejores prcticas para el bien de la captura de ellos. Centrarse en la forma en que se pueden utilizar para agregar valor. Quines son los usuarios? Cules son sus problemas? Qu tipo de conocimiento es lo que necesitan para un mejor desempeo? Cmo podran asimilar mejor ese conocimiento? > Usted necesitar promover activamente sus mejores recursos prcticos. De lo contrario usted puede terminar con bases de datos y las personas que estn infrautilizadas y no cumplir con su potencial. > Asegrese de demostrar los beneficios y de las pruebas. Use ejemplos de casos para mostrar los beneficios de compartir las mejores prcticas, y en la medida de lo posible demostrar cmo una mejor prctica ha contribuido a un mejor desempeo. > Recuerde que la mejor prctica est en constante evolucin. Por lo tanto, los mecanismos de retroalimentacin deben construirse de forma que el valor de las buenas prcticas existentes se evala constantemente, y la retroalimentacin utiliza para crear nuevas mejoras. > Resista la tentacin de centrarse en el conocimiento explcito - no se puede enfatizar lo suficiente que las bases de datos de las mejores prcticas son
insuficientes. Bases de datos sealan ejemplos y las personas, pero es a travs de personas que el conocimiento profundo se transfiere.
4.9 Los centros de conocimiento

4.9.1 Qu son los centros de conocimiento?
En resumen, una versin mejorada de una biblioteca. La "mejora" se encuentra en un enfoque ms amplio en el conocimiento, as como de la informacin: un centro de conocimiento general proporciona un enfoque para recopilar, organizar y difundir el conocimiento y la informacin. Esto no necesariamente significa que el centro de conocimiento en realidad llevar a cabo todas estas actividades en s. Ms bien, se crear un marco de trabajo y de liderazgo, coordinacin, orientacin y experiencia.
Un centro de conocimiento puede traer responsabilidades de gestin de conocimientos bsicos y actividades bajo un mismo paraguas en lugar de dejar a los individuos y equipos dispersos. Las economas de escala por lo tanto, se puede lograr a travs de:
> Evitar la duplicacin de esfuerzos y recursos; > Experiencia puesta en comn; > Conseguir descuentos en compras a granel; > Reutilizar el conocimiento y la informacin en una variedad de contextos.
Los servicios que un centro de conocimiento tpico puede proporcionar son:
> Mantenimiento y repositorios de conocimiento en desarrollo, por ejemplo, intranet de la organizacin, bases de datos y colecciones de informacin clave. > La prestacin de servicios de gestin de contenidos, tales como la catalogacin, indizacin y el desarrollo de taxonomas para repositorios de conocimientos electrnicos.
> Coordinar la captura de conocimiento a partir de proyectos y tareas y su incorporacin en las bases de conocimiento como bases de datos de las mejores prcticas y / o estudios de casos. > Identificar y establecer vnculos con las fuentes de conocimientos importantes, tanto dentro como fuera de la organizacin. > Proporcionar sugerencias para las personas, as como a la informacin conectar a las personas que necesitan ayuda con las personas que pueden proporcionar es, la identificacin de expertos en el tema, el mantenimiento de una base de datos de conocimientos, la conexin de las personas que comparten necesidades similares o estn trabajando en problemas similares, etc > Proporcionar una "ventanilla nica" para mltiples necesidades de conocimiento e informacin. > Proporcionar punteros a recursos y / o capacitacin en informacin y habilidades de conocimiento.
Buenas centros de conocimiento se ponga tanto nfasis en conectar a la gente con la gente - "ya sabes quin" - como lo hacen en conectar a la gente con la informacin y las colecciones de documentos. Ellos se preocupan por no saber "activo" "archivo", por lo que necesitan estar completamente al da con lo que sucede en la organizacin, incluyendo las prioridades y en curso de fabricacin actuales - "que est haciendo lo que es ahora".
Los centros de conocimiento tambin pueden ser creados para objetivos muy especficos. Por ejemplo, en la dcada de 1990, la consultora Ernst & Young crearon tres centros de conocimiento, cada uno con una misin clara:
1 del Centro de Innovacin Empresarial creara nuevos conocimientos mediante la investigacin, 2 del Centro de Tecnologa de Negocios usara el conocimiento existente para crear mtodos predefinidos y herramientas automatizadas y 3 del Centro de Conocimiento de negocios se recopilar y almacenar los recursos del conocimiento y de la informacin interna y externa de la empresa.
Los servicios de estos ltimos incluyen una biblioteca, un centro de llamadas para responder a las solicitudes de consultores, y una base de datos de habilidades de consultora. Los gerentes del centro tambin tienen la
responsabilidad de identificar y rastrear expertos en la materia, y para la organizacin de redes de conocimiento alrededor de cada dominio llave del conocimiento dentro de la empresa. Otra tarea fundamental del centro es desarrollar una arquitectura de conocimiento y taxonoma, con el fin de especificar las categoras y las condiciones en las que la empresa necesitaba para recoger y almacenar el conocimiento. Las principales reas de conocimiento fueron representados por "paquetes de energa" - conjuntos estructurados de recursos y materiales, incluyendo respuestas a cuestiones frecuentemente encontrados en lnea.
Los centros de conocimiento, mientras que es similar a las bibliotecas, no son lo mismo. Un centro de conocimiento se basa en la idea de que el conocimiento reside principalmente en las personas ms que en los documentos o sistemas informticos. Por lo tanto, en un centro de conocimiento, hay un fuerte nfasis en conectar a las personas entre s, as como con la informacin.
4,10 cosecha Conocimiento

4.10.1 Qu es la recoleccin conocimiento?
Recoleccin conocimiento es un enfoque que permite que el conocimiento tcito o know-how de los expertos y de alto rendimiento en una organizacin para ser capturados y documentados. Este know-how luego pueden ponerse a disposicin de otros en varias formas: a travs de programas de formacin, manuales, mejores prcticas y bases de datos de gestin del conocimiento. El conocimiento en las organizaciones existe en dos formas: el conocimiento explcito, que es capturado y compartir fcilmente, y el conocimiento tcito, que es ms vivencial e intuitiva, por lo que es ms difcil de articular. Recoleccin conocimiento se trata de intentar hacer algunos de los conocimientos tcitos ms explcito. Su objetivo es ayudar a las empresas hacer un uso mejor y ms amplio de sus conocimientos extrayndolo de las cabezas de algunas personas clave y ponerla a disposicin de una gama mucho ms amplia de personas.
El objetivo final de la cosecha de conocimiento es capturar los procesos de
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toma de decisiones de un experto con la suficiente claridad que alguien ms podra repetir el mismo proceso y obtener los mismos resultados.
La cosecha El conocimiento puede ser utilizado con eficacia en una gama de situaciones tales como:
> Cuando una organizacin quiere "conocer lo que sabe". > Cuando el conocimiento y la informacin son necesarios para un procedimiento especfico, claramente definido, objetivo. > Para capturar el conocimiento de los empleados que dejan la organizacin o departamento. > Para reunir los conocimientos para apoyar un proceso de cambio o mejora. > Para poner en marcha un programa de gestin del conocimiento, generando rpidamente un cuerpo de conocimiento experto sobre un tema y ponerla a disposicin de toda la organizacin. > Como una prctica continua, como parte de una estrategia ms amplia de gestin del conocimiento. Los beneficios de la extraccin de conocimiento incluyen: > El conocimiento de unos cuantos individuos clave se hace fcilmente disponible para aquellos que lo necesitan. > Las personas pueden acceder a los conocimientos de los expertos cuando y donde lo necesiten, sin tener que depender de la disponibilidad de ese experto. > Conocimiento vital no se pierde con la organizacin cuando las personas dejen. > La curva de aprendizaje de nuevas personas se unen a la organizacin se acorta. > Los activos tangibles de conocimiento de la organizacin, se puede aumentar. > Productividad y eficiencia se puede mejorar, ya que la gente puede aprovechar la experiencia existente en lugar de tener que ir a travs de sus propias experiencias de prueba y error. > Se puede hacer con relativa rapidez ya bajo costo.
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Aunque no existe una frmula establecida para la cosecha del conocimiento, hay algunas pautas generales que facilitan el proceso. Estos se pueden dividir en una serie de pasos.
Enfocar Decidir sobre el conocimiento y la experiencia especfica que desea capturar, y tener claro cules sern los beneficios. No es ni posible ni deseable para capturar todo lo que todo el mundo sabe.
Usted necesidad de centrarse en el conocimiento de que es ms importante para el xito de su organizacin. Echen un vistazo a las metas y objetivos de su organizacin. Qu es lo que tiene que hacer mejor, o seguir haciendo bien, con el fin de alcanzar estos objetivos? Cmo saber que usted apoya en hacer eso? Ejemplos de conocimientos clave podran ser:
> Conocimiento acerca de, o una relacin con, un tipo particular de paciente o un proveedor > Procesos operativos clave > Un sistema de clave, la tecnologa o equipo > Una enfermedad especfica, la enfermedad o el tratamiento > La cultura de la organizacin, la infraestructura interna, "la manera de hacer las cosas por aqu"
Conocer a su pblico objetivo Es importante entender que va a utilizar el conocimiento que est capturando antes de empezar a tomarla. Esto le ayudar a asegurarse de que la captura de los conocimientos adecuados en el nivel adecuado, y ponerla a disposicin de los medios ms adecuados. Considere quin ser su pblico objetivo, cuntos de ellos hay, dnde estn ubicados, cules son sus necesidades qu es lo que necesitan saber acerca de este tema especfico, cul es su nivel actual de conocimiento y experiencia de ella, cmo se se aplican los
conocimientos, lo que el acceso a los que tienen que diversos medios de comunicacin como una intranet, etc?
Encontrar expertos Identificar a los expertos - las personas que tienen el conocimiento y la experiencia que se est tratando de capturar. Si usted tiene un directorio personal que incluye habilidades y conocimientos detalles de las personas, entonces este es un buen lugar para empezar. Si no lo podra hacer en los documentos clave sobre un tema y ver que les fue autor, o pedir a los gerentes y el personal que trabajen en la zona. Tenga en cuenta que los expertos no son necesariamente los ms altos de la organizacin. Una vez que haya encontrado a sus expertos, a continuacin, puede recopilar alguna informacin relevante sobre las mismas, incluyendo las descripciones de puestos, funciones y responsabilidades, la educacin y la formacin, la experiencia laboral, etc
Elija sus cosechadoras Una cosechadora efectiva (entrevistador) es crucial. Gran parte del xito de la cosecha de conocimiento se basa en la capacidad del entrevistador para obtener el conocimiento correcto de los expertos. Hacer explcito el conocimiento tcito puede ser difcil - la gente a menudo no "saben lo que saben", y as ayudar a la gente a hablar de lo que saben, y luego capturar de manera eficaz, es una habilidad clave. En general, se recomienda que utilice un recolector entrenado - si usted contrata a un consultor externo, o desarrollar y entrenar a alguien en la casa. En este ltimo caso, considerar a las personas con una fuerte comunicacin interpersonal y habilidades de entrevista, como reclutadores, investigadores, formadores, consejeros y enfermeras.
Cosecha: entrevista a sus expertos La mejor manera de capturar el conocimiento tcito est utilizando uno-a-uno, las entrevistas cara a cara con los expertos. Las entrevistas consistirn pidindoles que hablar de lo que hacen y para describir situaciones especficas en las que se hayan aplicado los conocimientos tcnicos especficos. Las entrevistas tienen que estar bien preparado de antemano, incluida la redaccin de una gua de temas o de una lista de preguntas. Ejemplos de preguntas pueden ser:
> Describa un momento en que...? > Qu es lo primero que haces?

> Cmo sabes que hacer eso? > Cmo sabes cundo hacerlo? > Qu hacer ahora? Por qu? > Lo que suele ocurrir? > Qu pasa si algo ms se hace? > Qu pasara si...? > Quin ms est involucrado? > Cules son algunos errores o malentendidos comunes? > Cul es la cosa ms importante para recordar cuando usted est haciendo esto? > Describa cmo actualmente usted ayuda a otros a aprender cmo hacer esto? > Cules son los principales obstculos que les impiden alcanzar los mismos resultados que usted? > Cules son ejemplos de materiales de apoyo, los documentos, procedimientos, manuales, pruebas de investigacin, listas de verificacin que son relevantes? > Qu hacer este proceso ms fcil de entender? > Qu hacer este proceso ms fcil de lograr? > Etc.
Para capturar eficazmente las respuestas, usted necesitar una grabadora o una segunda persona para transcribir la entrevista. Algunos mdicos recomiendan un proceso en el que la cosechadora realiza entrevistas iniciales con los expertos y, a continuacin se presentan los resultados de un grupo que representa a los posibles usuarios de esos conocimientos. Las lagunas en lo que los usuarios necesitan saber, o en su comprensin de lo que ha sido capturado, y luego se pueden utilizar para formar la base de una segunda ronda de entrevistas a expertos. Este proceso de la bicicleta entre los expertos y posibles usuarios puede ser muy valiosa para garantizar una adecuacin entre lo que se necesita y lo que est siendo capturada.
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Organizar, paquete y compartir Una vez que el conocimiento se ha reunido luego puede ser editado, organizado y presentado (o "bultos") en una forma que responda a las necesidades de sus usuarios. Esto puede ser una lista de control, un manual o un conjunto de directrices, etc que puede ser puesto a disposicin ya sea en formato impreso o (idealmente, en el supuesto que los usuarios pueden acceder fcilmente a un ordenador) en una base de datos de conocimiento o en la intranet de la organizacin. En algunos casos, la informacin se carga en interactivo software para proporcionar una herramienta en lnea para ayudar a los usuarios a travs de los procesos de toma de decisiones pertinentes. Por ejemplo, este sistema puede proporcionar una variedad de preguntas de opcin mltiple que guan al usuario a definir un problema y aplicar los criterios pertinentes para resolverlo.
Aplicar, evaluar y adaptar Es importante asegurarse de que el conocimiento que se ha capturado se accede y se aplica y que los usuarios son cada vez ms el valor de la misma. Tambin tendr que tener en cuenta su valor con el tiempo: la cosecha conocimiento puede resultar en documentos relativamente estticos que, en algn momento, a ser fuera de fecha por lo que tendrn que ser continuamente renovada para que puedan conservar su valor.
4.10.4 Existen otros puntos que debe tener en cuenta?
> Antes de embarcarse en un programa de recoleccin de conocimientos, es necesario considerar si la cultura de la organizacin es el que fomenta el intercambio de conocimientos. Recopilacin y el intercambio de conocimientos con xito es poco probable que suceda si la gente siente que estaran en desventaja al compartir sus conocimientos. Por ejemplo, los expertos pueden sentir que su estado o de seguridad en el empleo depende de mantener sus conocimientos para s mismos. Para obtener ms informacin acerca de la cultura organizacional, ver gente. > Antes de empezar, asegrese de que est claro de cmo se va a empaquetar y poner a disposicin los conocimientos que ha cosechado y que tiene los recursos para hacerlo. De lo contrario podra terminar con un stock de conocimiento potencialmente til que se va a perder. > No todo el conocimiento tcito puede hacerse explcito. Siempre habr aspectos de los conocimientos y la experiencia que permanecen tcitos. Para esos aspectos, ser necesario aplicar otras herramientas de gestin del
conocimiento. Por tanto, el reto es determinar qu cantidad de conocimiento tcito en su organizacin pueden pescar y explcito, y cunto es mejor enfocarse de otra manera. > Algunos profesionales de la gestin del conocimiento consideran que es un error centrarse en capturar y documentar el conocimiento tcito. Su punto de vista es que hay ms valor en conectar a las personas entre s, para que puedan compartir su conocimiento tcito a travs del debate "vivo" y la colaboracin, y por lo que las herramientas de gestin del conocimiento a favor, como las comunidades de prctica, cuentacuentos, pginas blancas y guas expertos, etc En la prctica, es conveniente examinar una combinacin de enfoques, y adaptarlos a las necesidades y circunstancias especficas de su organizacin.
4.10.5 Ms informacin
KnowledgeHarvesting.org El sitio web de una empresa de consultora de gestin del conocimiento con base especializada en la recoleccin de conocimientos. El sitio cuenta con una gama til de documentos de capacitacin sobre la recoleccin de conocimientos.
4.11 Peer asistencias

4.11.1 Cules son asistencias pares?
Utilizacin de este mecanismo es simplemente un proceso en el que un equipo de personas que estn trabajando en un proyecto o actividad llamar a una reunin o taller a buscar el conocimiento y la comprensin de la gente de otros equipos. Si bien la bsqueda de ayuda de los compaeros no es nueva, el uso formal de este proceso como una herramienta de gestin del conocimiento y la acuacin del trmino "Peer Assist" se inici por British Petroleum (BP).
> Peer asistencias son parte de un proceso de lo que BP llama "aprender antes de hacer", es decir, la recopilacin de conocimientos antes de embarcarse en un proyecto o una pieza de trabajo, o cuando se enfrentan a un problema o reto especfico dentro de una pieza de trabajo. Por tanto, los beneficios de la ayuda
entre pares se realizan con rapidez: el aprendizaje se centra directamente en una tarea o problema especfico, por lo que se pueden aplicar inmediatamente.
> Utilizacin de este mecanismo permite que el equipo que participa para ganar de entrada y puntos de vista de personas ajenas al equipo, y para identificar posibles nuevas lneas de investigacin o planteamiento - en resumen, la reutilizacin de los conocimientos y la experiencia existente en lugar de tener que reinventar la rueda. Peer asiste tambin tienen beneficios ms amplios: promueven el intercambio de conocimientos entre los equipos, y desarrollar redes slidas entre las personas. > Peer asistencias son relativamente simples y baratos de hacer: que no requieren recursos especiales o los nuevos procesos, que no conoce. > Vale la pena usar una asistencia de pares cuando un equipo se enfrenta a un desafo, donde el conocimiento y la experiencia de los dems realmente le ayudar, y cuando los beneficios sean mayores que los gastos de viaje.
No hay una sola manera de mantener una asistencia de pares. El siguiente es un mtodo que ha funcionado bien para BP.
1 Aclarar el propsito. Peer asistencias funciona bien cuando el propsito es claro y comunicar ese propsito a los participantes. Definir el problema especfico que est buscando ayuda con, y estar seguro de que su propsito de convocar una ayuda de los colegas es aprender algo (en lugar de buscar la aprobacin de una decisin que ya ha hecho). 2 ya ha sido resuelto el problema?. Haga un poco de investigacin para averiguar quin ms ya se ha resuelto o abordado un problema similar. Adems, comparta su asistencia de pares planes con los dems, ya que puede haber otros equipos que actualmente estn abordando un problema similar que tambin podran beneficiarse de la participacin en la ayuda entre pares. 3 Obtener un facilitador. Usted necesitar un facilitador externo al equipo, para asegurarse de que los participantes de la reunin a alcanzar su resultado deseado. El facilitador tambin puede o no registrar el evento: asegrese de ponerse de acuerdo en que, antes de la reunin. 4 El tiempo es importante. Asegrese de que tiene previsto una fecha para la ayuda de los colegas que es lo suficientemente temprano en su proyecto de hacer uso de la entrada que recibe y hacer algo diferente sobre la base de lo
que ha aprendido. Un error frecuente es el de celebrar la reunin demasiado cerca de la fecha de la decisin de tener un impacto real. Considere la posibilidad de que podra obtener una respuesta diferente a la que usted espera: tendr tiempo para hacer algo al respecto?
La longitud de una ayuda de los colegas depende de la complejidad del problema y tiende a estar en algn lugar entre la mitad de un da y dos das largos.
5 Seleccione los participantes. Una vez que est claro en su propsito, los participantes seleccionados que tienen la diversidad de conocimientos, habilidades y experiencias necesarias para la asistencia de pares. Seis a ocho personas es un buen nmero. Mira "a travs" de la organizacin en lugar de "arriba" que - jerarquas pueden obstaculizar el libre intercambio de conocimientos, mientras que sus compaeros tienden a ser mucho ms abierto con los dems y pueden cuestionar sin sentirse amenazados. Evite la tentacin de seleccionar los "sospechosos de siempre": si los mismos expertos se seleccionan por pares ayuda una y otra vez, es posible que se limite el nmero de nuevas ideas y perspectivas a su disposicin. Del mismo modo, tratar de seleccionar a las personas que pondrn a prueba sus formas de pensar y trabajar y tal vez ofrecer un ngulo diferente, en lugar de buscar personas que van a validar su enfoque actual. Usted podra considerar invitar a personas de fuera de su organizacin. 6 Ser claro acerca de los entregables. Tener claridad sobre lo que espera lograr durante el par ayudar y luego planificar el tiempo para lograrlo. Las entregas deben incluir las opciones y puntos de vista en lugar de proporcionar una respuesta. Corresponde a la persona o equipo que llam a la asistencia de pares para luego tomar las decisiones pertinentes, sobre la base de lo que se aprende. Proporcionar a los participantes los materiales informativos de anticipacin para que tengan tiempo suficiente para prepararse. 7 Deje tiempo para socializar eje tiempo en su agenda para los equipos para llegar a conocerse unos a otros, lo que podra ser una cena la noche anterior o el tiempo para tomar un caf en el inicio de la jornada. Es importante establecer una buena comunicacin para que el grupo pueda trabajar abiertamente juntos. 8 Defina el propsito y establecer las reglas del juego. Al inicio de la reunin, asegrese de que todo el mundo tiene claro el objetivo de la asistencia entre pares y sus roles dentro de ella. El papel del equipo anfitrin es escuchar para entender y aprender. El papel del equipo visitante es la de compartir el conocimiento y la experiencia para ayudar a resolver el problema sin aumentar la carga de trabajo. De acuerdo en que donde hay reas de contencin, que se centrar en la actividad en lugar de las personas individuales involucradas.
9 Inicio de intercambio de informacin y el contexto. Dividir el tiempo de reunin aproximadamente en cuatro partes iguales. Durante el primer trimestre, el equipo anfitrin presentar el contexto, la historia y sus planes de futuro en relacin con el problema o desafo en cuestin. Mantenga esta parte corta y aguda - slo quiere decir lo suficiente para que el equipo visitante se inici en la direccin correcta. Recuerde que el propsito de la ayuda de los colegas es aprender ms que decir.
Al comunicar el problema o desafo de la que usted est buscando de entrada, debe estar preparado para que pueda ser redefinida como parte del proceso de ayuda de los colegas. Puede ser que el problema que han identificado es en realidad el sntoma de un problema ms y la ayuda de los colegas le ayudar a identificar la causa raz.
10 Anime a los visitantes para hacer preguntas y dar retroalimentacin En el segundo cuarto, los visitantes consideran que lo que han escuchado y, a continuacin, comienzan hablando de lo que han odo lo que les ha sorprendido, y lo que espera or, pero no es as. El anfitrin equipo debe quedar en segundo plano en este momento y simplemente escuchar, y en algunos casos incluso pueden optar por salir de la habitacin. Los visitantes luego considerar que ms necesitan saber para resolver el problema y dnde pueden encontrar ese conocimiento. Puede ser que ellos quieren hacer algunas llamadas y hablar con otras personas, o solicitar algunos datos o informes. Recuerde, ellos no estn tratando de resolver el problema, sino ofrecer algunas opciones y puntos de vista sobre la base de sus propios conocimientos y experiencia. 11 Analizar lo que ha odo. El tercer trimestre de la reunin es que los visitantes a continuacin, analizar y reflexionar sobre lo que han aprendido y para examinar las opciones. Una vez ms, el equipo de casa sigue siendo en gran medida en el asiento trasero, ya que podra ser conveniente incluir una o dos de ellas, siempre que sigan a escuchar y aprender en lugar de cierre de opciones o tratar de sacar conclusiones antes de tiempo. 12 Presentar los comentarios y acciones de acuerdo. En la cuarta y ltima cuarta parte de la reunin, el equipo visitante presenta su retroalimentacin al equipo anfitrin y responde a todas las preguntas. La presentacin ser en la lnea de "lo que hemos aprendido, lo que las opciones que vemos, y lo que ha funcionado en otros lugares". Al igual que con todos los comentarios, esto debe empezar con lo positivo - lo que se ha hecho bien, y entonces, qu opciones hay que hacer las cosas de manera diferente. En la presentacin de lo que ha funcionado en otros lugares, los presentadores deben simplemente contar la historia en lugar de prescribir "deberas...
Para terminar, la persona que llama la asistencia entre pares debe reconocer la contribucin de los visitantes, as como comprometerse a cuando l o ella se pondr en contacto con una lista de acciones de lo que el equipo se va a hacer de manera diferente.
Por ltimo, invita a los visitantes a reflexionar sobre lo que han aprendido y lo que van a llevar y aplicar. Aprender no es unidireccional.
> En el marco de la Seguridad Social, una consideracin importante es el de la prctica basada en la evidencia. Al llevar a cabo por pares ayuda, usted tendr que asegurarse de que las lecciones aprendidas se basan en una combinacin de ambas experiencias en el trabajo y la evidencia slida investigacin. > Es posible que desee llevar a cabo una revisin de Accin Despus de seguir su ayuda entre pares para mirar si el proceso se desarroll segn lo previsto, lo que era diferente y por qu, y qu se puede aprender de eso para la prxima vez. > Si bien el proceso de utilizacin de este mecanismo est diseado para proporcionar informacin para un propsito o proyecto especfico, tenga en cuenta que ms puede beneficiarse de las lecciones aprendidas. Siempre mirar hacia fuera para las oportunidades de compartir y reutilizar el conocimiento y el aprendizaje.
4.11.5 Recursos y referencias
A medida que el proceso de ayuda de los colegas fue iniciado por BP, la informacin anterior se haba tomado exclusivamente de las siguientes dos fuentes principales. Estas fuentes fcilmente proporcionar suficiente informacin para empezar.
Collison, Chris y Geoff Parcell. (2001) Aprender a volar: Lecciones prcticas de una de las compaas lderes en el conocimiento del mundo. Oxford: Capstone. Captulo 6: Aprender de los compaeros. (Este libro en su conjunto est bien merece una lectura - refrescante baja en la teora y la jerga, y en lo alto de sonido, asesoramiento prctico basado en resultados probados).
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Collison, Chris Collison Parcell, Geoff. Aprender antes de hacerlo: el proceso de ayuda de los colegas de BP. Revista de Gestin del Conocimiento, 2001, Volumen 4, Nmero 10 Un artculo que se basa en la informacin en el captulo 6 del libro anterior.
4.12 Anlisis de Redes Sociales 4.12.1 Qu es el anlisis de redes sociales?

"Anlisis de redes sociales es la cartografa y la medicin de las relaciones y los flujos entre las personas, grupos, organizaciones, computadoras u otras entidades de procesamiento de informacin / conocimiento." (Valdis Krebs, 2002).
En el contexto de la gestin del conocimiento, el anlisis de redes sociales (ARS) permite que las relaciones entre las personas que se van a asignar para los flujos de conocimiento de identidad: quin hace la gente busca informacin y el conocimiento de? A quin compartir su informacin y el conocimiento con l? En contraste con un organigrama que muestra las relaciones formales - que trabaja dnde y quin informa a quin, una red social cuadro de anlisis muestra las relaciones informales - quin sabe quin y quin comparte informacin y conocimiento con quin. Por lo tanto, permite a los administradores visualizar y comprender las mltiples relaciones que pueden facilitar o dificultar la creacin e intercambio de conocimientos. Debido a que estas relaciones son normalmente invisibles, SCN se refiere a veces como una "organizacin de rayos x" - que muestra las redes reales que operan por debajo de la superficie de la estructura organizativa.
Una vez que las relaciones sociales y los flujos de conocimiento pueden ser vistos, pueden ser evaluados y medidos. Los resultados del anlisis de redes sociales pueden ser utilizados a nivel de los individuos, departamentos u organizaciones a: > Identificar los equipos y las personas que desempean papeles centrales lderes de opinin, los corredores principales de conocimiento, expertos, etc; > Identificar equipos o individuos aislados;
> Detectar cuellos de botella de informacin; > Descubren oportunidades para mejorar el flujo de conocimiento; > Acelerar el flujo de conocimientos e informacin a travs de fronteras funcionales y de organizacin; > Mejorar la eficacia de los canales formales de comunicacin; > Oportunidades de destino donde mayor flujo de conocimiento tendr el mayor impacto; > Crear conciencia de la importancia de las redes informales.
El proceso de anlisis de redes sociales suele implicar el uso de cuestionarios y / o entrevistas para recopilar informacin sobre las relaciones entre un grupo o red de personas definido. Las respuestas obtenidas son luego asignadas mediante una herramienta de software diseada especficamente para este fin (ver Recursos y referencias abajo para los ejemplos). Esta recopilacin y anlisis de proceso de datos proporciona una lnea de base que luego se puede planificar y priorizar los cambios y las intervenciones necesarias para mejorar las relaciones sociales y los flujos de conocimiento dentro del grupo o de la red.
Las etapas clave del proceso, un ejemplo tpico:
> Identificar la red de personas que analizar (por ejemplo, equipo, grupo de trabajo, departamento). > La recopilacin de informacin de fondo - los gerentes de entrevista y el personal clave para entender las necesidades y problemas especficos. > Aclaracin de los objetivos, definir el alcance del anlisis y acordar el nivel de los informes exigidos. > Formulacin de hiptesis y preguntas. > El desarrollo de la metodologa de la encuesta y el diseo del cuestionario. > Levantamiento de los individuos en la red para identificar las relaciones y los flujos de conocimiento entre ellos. > Utilice una herramienta de software de mapas para trazar visualmente la red.
> Revisar el mapa y los problemas y las oportunidades de relieve a travs de entrevistas y / o talleres. > Diseo e implementacin de acciones para lograr los cambios deseados. > Mapeo de la red despus de un periodo de tiempo adecuado.
Para mapas SNA tenga sentido, es importante saber qu informacin hay que recabar el fin de construir una imagen relevante de su grupo o red. Un buen diseo de la encuesta y el diseo del cuestionario, por tanto, consideraciones clave. Las preguntas se basan normalmente en factores tales como:
> Quin sabe quin y qu tan bien? > Qu tan bien sabe la gente el conocimiento y las habilidades de cada uno? > Quin o qu da a la gente informacin sobre xyz? > Qu recursos utilizan las personas para encontrar informacin / comentarios / ideas / consejos sobre xyz? > Qu recursos utilizan las personas para compartir informacin sobre xyz?
Hanneman, Robert. Introduccin a los mtodos de redes sociales. Un libro en lnea disponible aqu. Red Internacional para el Anlisis de Redes Sociales
4.13 Storytelling
4.13.1 Qu es la narracin?
"Ya en la noche de los tiempos en que slo los monjes y la monarqua poda escribir, hay tres maneras en que hemos aprendido: en primer lugar por tener
un ir en l. Cuando eso no funcion, o que queran mejorar - por ver a alguien que saba cmo hacerlo. Luego, al final del da, cuando el sol se haba puesto y que se pusiera demasiado oscuro para ver lo que nadie estaba haciendo - al escuchar que "alguien" informar sobre el momento en que ... "(Weaver Pastoreo Animales proyecto de 2003 )
Contar historias es simplemente el uso de historias en las organizaciones como una herramienta de comunicacin para compartir conocimientos. Tradicionalmente, las comunicaciones de organizacin han tenido una tendencia a ser algo seco y carente de inspiracin. Storytelling utiliza una serie de tcnicas para participar, involucrar e inspirar a las personas, usando un lenguaje que es ms autntico (el lenguaje cotidiano en lugar de "palabra de moda hablar de libros de texto") y una forma narrativa que la gente encuentra interesante y divertido.
Storytelling ha supuesto existe desde hace miles de aos como un medio de intercambio de informacin y generacin de conocimiento. Del mismo modo, siempre ha existido en las organizaciones - tambin conocida como "la vid". Sin embargo, como instrumento deliberado de intercambio de conocimientos es muy reciente, pero creciendo muy rpidamente, hasta el punto que se est convirtiendo en una tcnica favorecida entre un creciente nmero de consultores de gestin.
Cuando se utiliza con eficacia, la narracin ofrece numerosas ventajas sobre las tcnicas ms tradicionales de comunicacin organizacional:
> Historias comunicar ideas de manera integral, transmitiendo un mensaje maravilloso, pero claro, por lo que son una excelente forma de comunicar ideas y conceptos complicados en una forma fcil de entender. Por lo tanto, Historias permiten a las personas para transmitir el conocimiento tcito que podra ser de otra manera difcil de articular, adems, porque las historias se cuentan con sentimiento, pueden permitir que la gente se comunique ms de lo que creen que saben. > Cuentacuentos proporciona el contexto en el que surge el conocimiento, as como el conocimiento en s mismo, y por lo tanto puede aumentar la probabilidad de la transferencia de conocimientos precisos y significativos.
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> Las historias son un excelente vehculo para el aprendizaje, ya que el verdadero aprendizaje requiere inters, que los principios abstractos y procedimientos impersonales rara vez proporcionan. > Historias son memorables - los mensajes tienden a "pegarse" y van pasando sucesivamente. > Las historias pueden proporcionar un "ser vivo," ejemplo de cmo hacer algo y por qu funciona en lugar de decirle a la gente qu hacer, por lo tanto, la gente est ms abierta a sus lecciones. > Historias tanto, a menudo conducen a la accin directa - pueden ayudar a cerrar la "brecha entre el saber-hacer" (la diferencia entre saber cmo hacer algo y hacerlo realmente). > Contar historias puede ayudar a hacer que la comunicacin organizacional ms "humano" - no slo utilizan el lenguaje natural del da a da, pero tambin provocar una respuesta emocional, as como los pensamientos y acciones. > Las historias pueden fomentar un sentido de comunidad y ayudar a construir relaciones. > La gente disfruta compartiendo historias - historias animan y entretienen.
4.13.3 Qu pueden hacer historias se utiliza?
Las historias pueden ser utilizados para todo tipo de propsitos en una organizacin. Diferentes efectos tendern a requerir diferentes tipos de historias. Steve Denning (http://www.SteveDenning.com) esboza 8 posibles propsitos para el uso de la narracin en las organizaciones:
1 Storytelling para encender el cambio organizacional. La experiencia ha demostrado que la narracin puede ser muy eficaz como un agente de cambio, incluso en organizaciones resistentes al cambio. Contar una historia apropiada puede estimular a la gente a pensar activamente acerca de las implicaciones del cambio y para proyectarse en las visiones del futuro, lo que les permite entender mejor lo que ser como estar haciendo las cosas de una manera diferente, en lugar de recibir vaga, conceptos abstractos sobre ella. 2 Storytelling para las comunicaciones. En contraste con el enfoque convencional, que ve las comunicaciones como el envo de un mensaje de un comunicador a un destinatario, la narracin se basa en una visin ms interactiva de la comunicacin. Debido a que el oyente recrea con imaginacin la historia en su propia mente, la historia no es percibida como que viene de
fuera, sino como algo que forma parte de la propia identidad del oyente. La idea se convierte en propia del oyente. 3 Cuentos para capturar conocimiento tcito. El conocimiento tcito puede ser una cosa de varias capas y multi-dimensional y, como tal, a menudo es difcil de articular (por ejemplo, alguna vez has tratado de explicar a alguien que no sabe nadar nadar, sin tener que mostrarles?). Las historias pueden proporcionar una forma de permitir a la gente a expresar y compartir el conocimiento tcito de formas ricas y significativas, en lugar de verse obligados a expresarlo en ms "estructurados" que pueden ir en detrimento de su valor. 4 Storytelling para encarnar y transferencia de conocimiento. Del mismo modo, una historia simple puede comunicar una idea compleja de mltiples dimensiones, no simplemente mediante la transmisin de informacin como un mensaje, sino que implica activamente por los oyentes en co-creando esa idea. Por otra parte, como una historia se cuenta y vuelve a contar, se cambia, por lo que el conocimiento incorporado en l est siendo constantemente desarrollado y construido sobre. 5 Uso de historias para la innovacin. El uso de la narracin en la innovacin y la creacin de conocimiento se pueden animar a la gente a alejarse de pensamiento lineal hacia una visin ms multidimensional, para ver nuevas conexiones entre las cosas, y tambin para casarse con la lgica cientfica con un enfoque ms creativo o intuitivo. 6 Storytelling para construir comunidad. Hay algo acerca de las historias que acerca a las personas y fomenta un sentido de comunidad. Contar historias es no jerrquico, ste se desbloquear sentimientos y emociones, as como procesos de pensamiento, y por lo tanto ayuda a construir relaciones y confianza. 7 Storytelling para mejorar la tecnologa. Las personas a menudo tienen dificultades para comunicarse acerca de la tecnologa. Los usuarios pueden tener problemas para expresar sus necesidades y expectativas, mientras que los expertos pueden tener dificultades para "hablar en la llanura Ingls". Dondequiera que haya un hueco en el lenguaje y la comprensin, la narracin puede proporcionar un puente, al comunicar la verdadera esencia de lo que cada parte est tratando de llegar al otro lado. 8 Storytelling para el crecimiento individual. Contar historias es una habilidad, y que se basa en una serie de competencias clave, en su mayora relacionadas con la comunicacin interpersonal. El desarrollo de estas habilidades es un componente importante de la mayora de los programas de gestin del conocimiento.
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4.13.4 Qu hace que una "buena" historia?
Larry Prusak (ver Storytelling: pasaporte para el siglo 21 http://www.creatingthe21stcentury.org/) 4 define los atributos de una buena historia: 1 Resistencia. Las buenas historias perduran. Pueden cambiar un poco - o incluso mucho, pero las lecciones clave siguen siendo los mismos. Tambin tienen que ser lo suficientemente concisa para que la gente recuerde. 2 Prominencia. Las buenas historias son relevantes para su pblico, tienen un punto, y tienen impacto emocional. 3 Sentido de decisiones. Las buenas historias explican algo, dar sentido a algo. Tal vez te muestran cmo comportarse en una situacin particular, la forma de resolver un problema, o por qu algo sucedi de la manera que lo hizo. Ellos tienen un valor normativo prescriptivo: no se producirn x e y. 4 Nivel de confort. Para ser eficaces, las historias deben tener sentido en el contexto de la experiencia del oyente - necesitan suenan verdaderas.
Otros consejos (de Steve Denning - http://www.SteveDenning.com) incluyen:
> Hecho contra la ficcin. Storytelling puede ser contraproducente cuando la historia que se cuenta no es verdad. Una historia puede ser objetivamente exacta mientras que siendo autnticamente cierto y muchas comunicaciones corporativas adoptan esta forma, en particular los que se cuentan ms como un ejercicio de relaciones pblicas que como un medio para promover el aprendizaje genuino. > Historias orales versus escrito. En la escritura hay una distancia entre el altavoz y el habla, y as, en un contexto organizacional, puede carecer de alguna autenticidad. Los mdicos han descubierto que la narracin oral tiene un mayor impacto que poner historias en folletos o videos o en lnea. Esto no quiere decir que las historias escritas no pueden lograr buenos efectos, pero que trabajan en diferentes tipos de formas. > El "final feliz". Steve Denning informa haber tenido xito en contar una historia a lo largo de las lneas de: "Djenme decirles acerca de una organizacin que no se aplique la gestin del conocimiento y se fue a la quiebra." En otras palabras, se centran en lo positivo. > El "hroe". Una historia necesita ser contada desde la perspectiva de un solo protagonista, alguien que todos en la organizacin al instante se puede comprender, empatizar con, resonar con su dilema, y entender lo que estaban
pasando. > El "complot". Una historia debe tener una cierta extraeza o incongruencia algo que es notable, por lo que llama la atencin. ("Es notable que se puede obtener una respuesta a una pregunta como esa en un plazo de tiempo tan corto"). Pero no es menos creble (existe email, existe la web). > Un principio, un medio y un fin. Una historia tiene que encarnar lo que sea que est tratando de conseguir a travs de la manera ms completa posible. No deje cabos sueltos. > Distribucin. Una historia debe ser lo ms reciente posible - historias antiguas pueden trabajar, pero el ms fresco, mejor. "Esta semana que pas" transmite un sentido de urgencia.
> Storytelling no es una panacea - no siempre funciona. Contar una historia slo puede ser tan buena como la idea subyacente que se transmite. Si esta idea es errnea, la narracin puede tambin revelar su insuficiencia. > A pesar de que la idea subyacente es bueno, hay momentos en que la narracin es inadecuado o ineficaz. Por ejemplo: situaciones habituales en las que no es nuevo, inesperado o diferentes sucedido, o situaciones que requieren la objetividad en la informacin. > Storytelling no sustituye el pensamiento analtico. Es un complemento de ella, ayudando a darle contexto y significado. Anlisis abstracto a menudo es ms fcil de entender cuando se ve a travs del lente de una historia bien elegido. > Trate de evitar contar una historia por primera vez en un alto perfil, ocasin de alto riesgo. Pruebe la historia de antemano en una variedad de audiencias similares, por lo que usted sabe exactamente el efecto que la historia va a tener. > Cuando se utiliza el conocimiento contenido en las historias de otros para apoyar sus propias decisiones, tenga en cuenta cmo va a equilibrar el conocimiento anecdtico con el conocimiento basado en la evidencia: cmo va a evaluar e integrar el conocimiento de las historias? > Todos somos contadores de historias y pasamos gran parte de nuestra vida contando historias nos demos cuenta o no. Sin embargo, todos podemos mejorar en la narrativa, sobre todo en el uso de historias para lograr efectos especficos. La comprensin de cmo y por qu funciona la narracin de cuentos y aprender qu tipos de historias de trabajo en diferentes situaciones, y
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qu tipos de efectos diferentes tipos de historias que, puede permitirnos ser narradores ms adeptos en un contexto organizativo.
Http://www.stevedenning.com SteveDenning.com
Steve Denning es ampliamente considerado como uno de los "gurs" de la narracin. Su sitio web tiene una coleccin de materiales sobre el intercambio de conocimientos y la narracin, y tambin incluye una instalacin donde tambin se puede e-mail Steve directo con preguntas y comentarios.
Cuentacuentos: pasaporte para el siglo 21 http://www.creatingthe21stcentury.org/ Un sitio web en el que cuatro pensadores lderes en la gestin del conocimiento explorar la narracin. Un sitio muy rico en contenido, casi como un libro en lnea.
4.14 Pginas Blancas

4.14.1 Qu son las "pginas blancas"?
Una organizacin "pginas blancas" es una herramienta para ayudar a las personas a encontrar otros en su organizacin que tengan los conocimientos y la experiencia que necesitan para una tarea o proyecto particular. Es como un directorio del personal, pero en lugar de una simple enumeracin de nombres de las personas, cargos, departamentos y datos de contacto, que incluye informacin sobre sus conocimientos, habilidades, experiencia e intereses.
"Pginas blancas" estn en formato electrnico en lugar de en papel, por lo que los usuarios pueden buscar en una variedad de formas, al igual que lo pueden realizar una bsqueda en Internet.
"Pginas blancas" a menudo tambin se conocen como directorios de expertos, guas expertos, directorios habilidades o capacidades de catlogos.
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A "pginas blancas" de la gua es especialmente beneficioso en las organizaciones que tienen ms de un cierto tamao, o que se distribuyen por distintos lugares, por lo que las personas no tienen la oportunidad de llegar a conocerse bien. Los beneficios especficos incluyen:
> "Pginas blancas" son tecnolgicamente muy simple para crear > Pueden ser muy eficaz para ayudar a las organizaciones a "saben lo que saben" > Permiten a la gente a encontrar el conocimiento tcito que necesitan, al encontrar fcilmente las personas que lo tienen > Pueden apoyar a todas las organizaciones diversas iniciativas para conectar a las personas con la gente, y para aprender de los dems > A "pginas blancas" no es necesariamente dirigidas a aquellos que se embarcan en un proyecto importante o una pieza de trabajo, a menudo el mayor valor proviene de una multitud de una simple conversacin de diez minutos en el que se preguntan unos a otros por unas palabras de consejo o una guiarlo en la direccin correcta.
A modo de ejemplo, se puede encontrar un experto asma que tiene una gran experiencia en un tratamiento especfico, ha utilizado con xito que el tratamiento con los nios menores de cinco aos, y actualmente se encuentra en o alrededor del rea de Birmingham, todo en menos de un minuto? Un buen "pginas blancas" podran permitir que hagas eso (suponiendo, por supuesto, la existencia de tal persona!).
Sea claro sobre sus objetivos En primer lugar, tener claro sus objetivos. El uso de un "pginas blancas" para encontrar gente es un medio para un fin, no un fin en s mismo. Cmo piensa que la gente lo usa? Para qu fines ve usted utilizando el sistema para encontrar a la gente? Cmo van a acercarse y utilizar el sistema? Es vital tener claro esto antes de comenzar el diseo de cualquier sistema. Hable con la gente en su organizacin para conocer sus necesidades y opiniones. Hable
con la gente de otras organizaciones que ya han implementado un "pginas blancas" para averiguar lo que usted puede aprender de sus experiencias.
Propiedad y responsabilidad Las opiniones varan sobre si se debe realizar la inclusin de un "pginas blancas" obligatoria o voluntaria, y del mismo modo si se debe crear y gestionar entradas en el centro o proporcionar una plantilla para las personas para crear y actualizar sus propias entradas de los individuos. Organizaciones como BPAmoco y Texaco que han implementado con xito "pginas blancas" favorecer decididamente el enfoque voluntario en el que los individuos crean sus propias entradas si as lo desean. La experiencia parece demostrar que la propiedad tiene que estar con la gente que contribuye a, y uso de, el sistema.
Esto tiene una serie de ventajas. En primer lugar, se crea un sentido de responsabilidad personal por el sistema que a su vez fomenta el apoyo, en segundo lugar, permite a las personas a presentar sus entradas de una manera que refleja la forma en que quieren ser conocidos en lugar de cmo la organizacin los ve, y por lo tanto, en tercer lugar, ayuda a crear un sistema "vivo" que refleja las personalidades reales y por lo tanto, fomenta las relaciones personales.
Saldo oficial con informacin informal Mientras que el propsito de un "pginas blancas" es ayudar a las personas a encontrar a otros con el conocimiento y la experiencia pertinente, las posibilidades de que en realidad actan en esa informacin y se invita a esa persona ser mucho mayor si sienten que "saben" de ellos. Este sentido de "saber" o conocimiento puede ser creado en alguna medida mediante la inclusin de algunos datos personales y una fotografa en las entradas de las personas. Permite a la gente a ser creativos en la forma en que se presentan. Por ejemplo, a la gente de BP se anima a subir fotos de s mismos en el hogar o en el juego - Tal vez con sus hijos o que disfrutan de su deporte favorito - en lugar de utilizar una fotografa ms estriles tipo pasaporte.
Qu incluir Campos comunes que se encuentran en un "pginas blancas" son:
> Nombre
> Profesin > Departamento o equipo > Una breve descripcin de las funciones y / o la descripcin de lo que se est trabajando actualmente y lo que se ha trabajado en el pasado > Relevantes cualificaciones profesionales > Un CV cargado > reas de conocimiento y experiencia (seleccionados de una lista predefinida de temas / trminos, las personas tambin pueden alinear sus conocimientos, por ejemplo, de "amplia" y "conocimiento" de "bsico") > Principales reas de inters > Contactos clave - tanto internos como externos > Composicin de las comunidades de prctica o de otras redes de conocimiento > Perfil personal > Fotografa > Informacin de contacto
La organizacin de las entradas para facilitar la carga y recuperacin Con el fin de animar a la gente para crear entradas, tendr que hacer ms fcil para ellos. La mayora de las organizaciones utilizan un modelo sencillo en el que los usuarios introduzcan su informacin. En la creacin de una plantilla, pensar no slo en la facilidad de entrada, sino tambin acerca de cmo los usuarios van a buscar el sistema para recuperar la informacin. Usted necesitar una lengua comn o taxonoma para describir la informacin en los campos esenciales, en particular las relativas a los conocimientos, conocimientos, reas de trabajo y los intereses. Si quieres puedes crear trminos y opciones fijas para estas reas que los usuarios pueden elegir entre un men o una seleccin de las casillas para marcar. Esto tambin podra ser complementado con una caja para que los usuarios introducir texto libre, tal vez con algunos de los trminos sugeridos junto a guiar el uso del lenguaje.
Por el contrario, la informacin personal puede por supuesto ser relativamente no estructurada - dejar margen para una mayor creatividad y la libre expresin aqu!
Manteniendo la actual
A "pginas blancas" se deben mantener y mantenerse al da. Las personas se estn moviendo constantemente ubicaciones, cambiar de trabajo, y aadiendo a sus conocimientos y habilidades. Si sus "pginas blancas" est vinculado con el sistema de recursos humanos, a continuacin detalles de la oferta y la informacin de contacto puede ser actualizado automticamente. Alternativamente, si los individuos tienen la responsabilidad exclusiva de sus propias entradas, entonces es posible construir un proceso recordatorio en su sistema, por lo que un correo electrnico se enva automticamente a recordar a los usuarios que no han actualizado sus entradas desde un cierto perodo de tiempo, como tres a seis meses. Asimismo, asegrese de construir informacin sobre las "pginas blancas" en los procesos de nueva altas y bajas, por lo que los nuevos carpinteros saben sobre el sistema y se anima a poner su ingreso y abandono recuerde bien eliminar su entrada o delegar a otra persona a "propia" (suponiendo que sean felices para que la gente an contacto con ellos despus de que tener a la izquierda).
Fomentar el uso Usted tendr que comercializar activamente sus "pginas blancas". No asuma que si lo crea, la gente utilizar automticamente. Sus esfuerzos de marketing tendrn que fomentar la participacin y el uso, las dos estn ntimamente relacionados como usted necesita una cierta cantidad de presentaciones que la gente vea las "pginas blancas" como ser digno de usar. Las ideas posibles pueden incluir carteles, presencia en eventos como ferias de aprendizaje, campeones de nominacin para promover las "pginas blancas" en varias partes de la organizacin, o concursos que dan premios a los primeros departamentos en los que se carga todo el mundo, o para los que tienen el mejores historias de xito de cmo el uso de las "pginas blancas" les ha ayudado en su trabajo. Asegrese de centrarse en los beneficios de sus esfuerzos de marketing - la gente quiere saber "qu hay para m?".
> A "pginas blancas" necesitan no slo incluir a las personas - por ejemplo, que le gustara incluir a las comunidades formales de la prctica, los equipos de proyectos, etc
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> Asimismo, un "pginas blancas" necesidad no slo cubre a las personas internas, tambin se puede tener un sistema similar, o una seccin, para los proveedores de diversos tipos (por ejemplo, la externalizacin de TI, servicios de consultora, agencias de empleo, etc), y por otra organizaciones con las que trabaja o colabora, tanto dentro como fuera del NHS. > Usted puede agregar ms valor a sus "pginas blancas", relacionndola con otras herramientas de gestin del conocimiento, tales como los que estn disponibles en una intranet. Por ejemplo, usted puede ser que tenga las herramientas de trabajo colaborativo o bases de datos de buenas prcticas que se enumeran los contactos pertinentes - estas listas de contacto se pueden vincular directamente a las "pginas blancas" - y viceversa. > Tenga cuidado al usar el trmino "experto" - puede ser una "poltica" bastante y puede crear jerarquas, y si algunas personas se consideran expertos, esto podra hacer que otros sienten que su conocimiento es menos valioso por lo que puede desalentar su contribucin. > Tenga en cuenta las cuestiones relativas a la proteccin de datos - consulte con su departamento legal para asegurar que su "Pginas blancas" cumplirn con los requisitos pertinentes, y crear una poltica sobre su uso correcto.
5 DESARROLLO AMBIENTAL KM
Lo que las herramientas y tcnicas que utiliza la gestin del conocimiento, es poco probable que funcione en forma aislada - que necesitan ser apoyados por el tipo de medio ambiente. Los tres elementos principales de que el medio ambiente se describen aqu, a saber:
> Gente > Procesos > Tecnologa
Las personas de su organizacin, los procesos y la tecnologa en todo momento estar actuando ya sea como facilitadores de, o barreras a, la gestin eficaz de los conocimientos. Usted tendr que identificar los obstculos y
eliminarlos. Es probable que tambin tenga que basarse en facilitadores existentes y crear otras nuevas. Esto es a menudo donde los mayores retos de gestin del conocimiento se encuentran.
5.1 Personas
5.1.1 Introduccin
De los tres componentes de la gestin del conocimiento - personas, procesos y tecnologa - el ms importante es, sin duda, la gente. Por qu? Debido a crear, compartir y utilizar el conocimiento es algo que se hace por la gente. Los procesos y la tecnologa pueden ayudar a permitir y facilitar la gestin del conocimiento, pero al final del da son las personas que, o bien lo hacen o no se hacen. Un nmero de organizaciones han aprendido por amarga experiencia. De las empresas que han llevado a la forma en los primeros das de gestin del conocimiento, muchos se centr principalmente en los procesos y la tecnologa - a su costo. Despus de haber hecho inversiones importantes en los ltimos sistemas, que luego encontraron que la gente simplemente no los usan por lo que los sistemas terminaron siendo confinado a lo que se conoci como "la". Desde entonces, las organizaciones han aprendido que es gente que "hacer o deshacer" las iniciativas de gestin del conocimiento.
5.1.2 Por qu la gente no quiere compartir el conocimiento? - o no?
Hay un punto de vista tradicional de que el intercambio de conocimientos no es un acto natural y que la gente necesita ser coactado en ella. De hecho, por qu no tomar un momento ahora mismo para pensar en algunos de los valores, actitudes y comportamientos de la organizacin que constituyen barreras para buscar, compartir y utilizar el conocimiento? Por ejemplo:
> "El conocimiento es poder" > "No tengo tiempo" > "Tengo demasiado trabajo real que hacer" > "Ese no es mi trabajo" > "No eres ms que el uso de las ideas de otras personas y tomar el crdito" > "Yo quiero hacer las cosas a mi manera"
> "Esta es la forma en que siempre se ha hecho" > "Me gustara ayudar, pero mi jefe no le gustara que yo pierdo el tiempo haciendo cosas para otro equipo" > "As no es como hacemos las cosas aqu" > "Yo no confo en ellos" > "Me ests diciendo cmo hacer mi trabajo?" > "Estoy ya sufren de sobrecarga de informacin" > "No se nos permite cometer errores, y mucho menos admitir, compartirlas o aprender de ellos" > "No molestar a los dems pidindoles ayuda, el trabajo por ti mismo" > "Ya debe saber todas las respuestas" > "Es slo otra moda de gestin, y si lo ignoro, que finalmente va a desaparecer" > "Qu hay en ella para m?" > "No"
Estos son slo unos pocos! Sin embargo, puede que te sorprenda saber que tambin existe la opinin de que el intercambio de conocimientos es en realidad un acto muy natural y que ya estamos haciendo todo el tiempo. Si usted toma un momento para observar a la gente, tanto en el trabajo y en el juego, se puede ver la evidencia cotidiana: en los pasillos, en la mquina de caf, hablando por telfono, por e-mail, en el pub, etc - las personas son de libre intercambio de conocimientos todo el tiempo. Del mismo modo, los consultores de gestin del conocimiento han informado de que en su experiencia de trabajar con una variedad de organizaciones, la gente quiere compartir. Quieren hacer una valiosa contribucin a sus organizaciones, les gusta ver a su conocimiento que se utiliza, que quieren ayudar a sus colegas, y quieren aprender de otros que de su confianza y respeto.
Entonces, por qu el aspecto de "la gente" de la gestin del conocimiento tiende a ser un reto para la mayora de las organizaciones?
Debido a que nuestras culturas organizacionales en el camino, que den origen, y refuerzan, los comportamientos que impiden el intercambio de conocimientos. La mayora de nosotros en el mundo occidental han sido entrenados para creer
en el esfuerzo individual y la competencia, y esto desde una edad ms temprana de lo que cree - recuerde en la escuela cmo compartir el conocimiento se llama hacer trampa? Desde entonces, nuestros entornos de trabajo han perpetuado en gran medida esta forma de pensar. Competimos por trabajos, salarios, ascensos, reconocimiento, estatus, poder, presupuestos y recursos, siempre creyendo que si alguien tiene algo, entonces hay menos de l que nos queda. En pocas palabras, hemos sido entrenados para no compartir.
La conciencia de esto es el primer paso para superarla. Es importante entender que todos llevamos este tipo de programacin y todos tenemos que asumir la responsabilidad de desaprender y repensar nuestras viejas filosofas. Contrariamente a la creencia popular, la experiencia est demostrando cada vez ms que las personas son por lo general dispuestos a compartir, pero que necesitan un entorno de apoyo, fomento y seguro para hacerlo. Culturas Lamentablemente, la mayora de organizacin tienen mucho camino por recorrer antes de que puedan reclamar para proporcionar un ambiente as.
5.1.3 Las dos grandes fabricantes o interruptores: la cultura y el comportamiento
Esencialmente hay dos aspectos clave de la "gente" que se necesitan para hacer frente a la hora de introducir la gestin del conocimiento en una organizacin: la cultura organizacional y el comportamiento individual. Los dos estn inextricablemente unidos.
5.1.4 La cultura organizacional
La gestin eficaz del conocimiento requiere un "intercambio de conocimientos" cultura para tener xito. Qu es la cultura organizacional? La respuesta corta es que la cultura es "la forma en que hacemos las cosas aqu". Una respuesta ms completa es que una cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, suposiciones y actitudes que estn profundamente en poder de las personas de una organizacin. Ellos influyen en las decisiones que la gente hace y las formas en que se comportan. En las organizaciones que reconocen slo los logros individuales, la gente est recompensado por su conocimiento personal y no tienen ningn incentivo para compartirlo. En una cultura de intercambio de conocimientos, las personas pueden ser recompensados por sus logros individuales, sino que tambin son reconocidos y recompensados por su intercambio de conocimientos y aportaciones a los esfuerzos del equipo.
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Las caractersticas principales de una cultura de intercambio de conocimientos son los siguientes:
> Alta direccin considera el conocimiento como un activo estratgico y proporciona incentivos y apoyo a los procesos de gestin del conocimiento; > La organizacin se centra en el desarrollo y la explotacin de sus activos de conocimiento; > Herramientas y procesos para la gestin del conocimiento estn claramente definidos; > La creacin de conocimiento, intercambio y uso son parte natural y reconocido de los procesos de la organizacin, no separados de los procesos normales de trabajo; > Grupos dentro de la organizacin que cooperen en lugar de competir entre s; > El conocimiento sea accesible a todos los que puedan contribuir a ello, ni lo utilice; > Premios y evaluaciones de desempeo reconocen especficamente las contribuciones a, y uso de la base de conocimiento de la organizacin, los canales de comunicacin y de una infraestructura tecnolgica comn permitir y mejorar las actividades de gestin del conocimiento.
Culturas organizativas son profundas: el ms antiguo y el ms grande es la organizacin, ms tendern a ejecutarse. Lo que nos lleva a la pregunta: hasta qu punto podemos cambiar la cultura organizacional? Existe cierto debate sobre esto, pero la opinin general es que la cultura se puede cambiar, pero por lo general no sin una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Piense en la ltima vez que trat de cambiar la opinin de alguien sobre una sola cosa: que se multiplican por el nmero de personas de su organizacin a continuacin, aadir a ello la fuerza de cohesin de las creencias compartidas, y usted comienza a tener una idea de la tarea en cuestin. En otras palabras, asumir toda la cultura organizacional en el ir simplemente no es factible. La buena noticia es que no hay otro enfoque: el comportamiento individual.
5.1.5 El comportamiento individual
Si la gestin del conocimiento es algo nuevo para una organizacin, se requiere de cambios en el comportamiento individual. Las personas deben ser alentadas a incorporar las actividades de gestin del conocimiento en sus rutinas diarias. Esto incluye actividades relacionadas con la bsqueda de conocimiento cuando tienen preguntas o problemas, encontrar y utilizar el
conocimiento existente en lugar de reinvertir la rueda, compartiendo sus conocimientos, aprender de la experiencia de los dems y ayudar a los dems a aprender de ellos.
Mientras que los comportamientos de las personas son en gran parte una funcin de la cultura de la organizacin, son ms fciles de ver y de identificar como "creadores o interruptores" - facilitadores o barreras - para el intercambio de conocimientos. Este es el ms abordado desde el contexto de sus objetivos actuales, problemas y el trabajo del da a da de sus empleados. Al cambiar el comportamiento de las personas y mostrndoles nuevas formas de trabajo que pueden hacer su trabajo ms fcil y ms exitoso, no slo puede cambiar su comportamiento, sino que tambin afectan a los supuestos culturales subyacentes que determinan el comportamiento de las personas en primer lugar. En otras palabras, las personas aprenden mejor haciendo, en lugar de ser dicho.
Por supuesto, para los comportamientos individuales para cambiar de manera sostenida, es necesario que haya una cultura organizacional favorable, lo que nos lleva de nuevo al punto anterior que los dos estn inextricablemente ligados.
5.1.6 Cmo podemos hacer los cambios?
Suponiendo que la gente en general compartir conocimiento, si se eliminan las barreras y desincentivos a hacerlo, entonces usted puede tratar de lograr cambios duraderos en los comportamientos individuales y la cultura organizacional a travs de:
> Se centra en el cambio de comportamientos individuales primero > Entender las barreras para el intercambio de conocimientos y la bsqueda de eliminarlos > La aplicacin de polticas y prcticas que permiten y fomentan el intercambio de conocimientos > Entender la cultura de la organizacin y dentro de ella y no contra ella, mientras que poco a poco trabajando para cambiarlo
He aqu algunos enfoques y cuestiones a tener en cuenta:
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5.1.7 Cultura
El trabajo con l mientras trabaja hacia el cambio que Si las personas de su organizacin tienen una creencia fundamental de que pedir ayuda es un signo de debilidad, entonces inmediatamente el lanzamiento de un programa de ayuda de los colegas puede no ser el mejor camino a seguir. Si la gente prefiere buscar informacin de otras personas, entonces la carga de documentos interminables en bases de datos de conocimiento es poco probable que funcione. Y si las personas sienten que no se les permite cometer errores y que para admitir errores podra ser peligroso, entonces es posible que tenga que esperar hasta que esto ha empezado a cambiar antes de la introduccin de revisiones posteriores a la accin. En otras palabras, si enfrentarte a la cultura de la organizacin, que son muy propensos a perder. Es mucho mejor trabajar dentro de ella, al menos al principio, y luego tratan de cambiarlo desde dentro.
Por ejemplo, puede que tenga algo que siento es una buena prctica que desea compartir, pero la gente en su organizacin tener una actitud "no inventado aqu" y sus buenas ideas han sido ignoradas en el pasado. En lugar de tratar de vender su idea, pedir ayuda para mejorar su prctica. Usted tambin puede encontrar que no slo recibe un montn de entradas para ayudarle a mejorar an ms, pero otros son de repente ms interesados en saber ms, con miras a su aplicacin -, ya que han contribuido a su desarrollo.
5.1.8 Predicar con el ejemplo
Las acciones hablan ms que las palabras. A nadie le gusta que le digan a cambiar su comportamiento por alguien que claramente no exhibiendo ese comportamiento mismos - y con razn. Un buen liderazgo es la clave. Incluso si los lderes son partidarios de la gestin del conocimiento, todava pueden necesitar un poco de entrenamiento. Conocimiento buscar y compartir comportamientos bien puede ser lo nuevo en sus lderes como a todos los dems. Necesitan ser mostrado el camino, y luego ser visto para ser la cabeza. Por ejemplo, los lderes abierta y conocimientos de forma activa participacin en lo que estn haciendo, donde se dirige la organizacin, cules son sus planes para el futuro son, cmo son las cosas financieramente? Se renen el conocimiento de una serie de personas en toda la organizacin como parte de sus procesos de toma de decisiones? Hacer ellos buscan la entrada honesto y retroalimentacin de personal y de los pacientes? Escuchan y, en su caso, qu actan sobre ella?
Pg. 88
Al igual que los lderes, los mandos medios tambin son muy importantes en la gestin del conocimiento. Para la mayora de personas de una organizacin, la persona que ms afecta a su trabajo del da a da es su superior inmediato o supervisor. Estos administradores a menudo son evaluados sobre cmo su seccin o departamento individual realiza lo que significa que el foco de su atencin no puede estar en el cuadro ms grande. Al igual que los altos directivos, mandos intermedios lo ms probable es que necesite un poco de entrenamiento para cambiar sus comportamientos.
Por ltimo, no se olvide que usted, como un agente de cambio en la gestin del conocimiento, tendr que dar el ejemplo tambin.
5.1.9 Alinear recompensas y reconocimiento
Al igual que con cualquier cambio, cuando las personas se les pide hacer algo diferente, que necesitan una buena razn: qu hay para m? Si la gente cree que se beneficiarn de compartir el conocimiento, ya sea directa o indirectamente, son ms propensos a compartir.
Al mirar la recompensa y el reconocimiento, recuerde que diferentes personas estn motivadas por diferentes cosas, algunos por dinero, otros por el estado, algunos por el conocimiento, por la libertad de los dems, etc Un buen sistema de recompensa va a reconocer esto.
Al tratar de crear y mantener una cultura de intercambio de conocimientos, que tendr que hacer frente a las recompensas formales de la organizacin que estn incrustados en sus polticas y prcticas, incluyendo salarios, bonos, promociones, etc La mayora de los sistemas de recompensas formales organizaciones de recursos humanos todava premiar el esfuerzo y el conocimiento individual . A crear una cultura que apoye la creacin de conocimientos, el intercambio y la reutilizacin, tendr que reconocer y premiar aquellos comportamientos. Sin embargo, algunos mdicos recomiendan centrarse en recompensas informales y el reconocimiento en la fase inicial, sino que sugieren que tratar de cambiar las estructuras formales de recompensa muy temprano en el proceso podra ser perjudicial ya que podra perder el apoyo de personas que se sienten amenazados. Mientras que los primeros cambios de comportamiento estn llevando a cabo, la gente necesita un lugar seguro para aprender y reajuste sin ser evaluado ni sancionados.
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Recompensas informales e incentivas no tienen que ser financiera, ni tienen que ser complicadas. Un nmero de estudios han demostrado que uno de los incentivos ms eficaces es el reconocimiento simple. Por ejemplo, usted puede decidir para personalizar conocimiento: "Gua del John Broadbent a Winter Capacity Planning" o "Proceso de Reserva de Camden NHS Trust". Este sencillo enfoque puede aumentar la credibilidad de los conocimientos, lo que aumenta su uso probable, y tambin hacer que los que crearon y compartieron se siente valorado y acreditado.
Asegrese de que slo se premia el conocimiento valioso - el conocimiento que se utiliza realmente. Las organizaciones que han ofrecido incentivos a los empleados a presentar documentos a una base de datos u otro sistema de conocimiento, a menudo han terminado con los sistemas completos de informacin intil que nadie utiliza. Del mismo modo, no slo se centran en premiar a las personas que comparten sus conocimientos. Esto es slo parte de la ecuacin de conocimiento. Al final del da, usted est tratando de animar a la gente a utilizar y reutilizar el conocimiento, por lo que premian al usuario para reutilizar y aprovechar el conocimiento existente en lugar de perder tiempo y energa reinventar la rueda.
5.1.10 Hacer que el conocimiento parcial de trabajo del trabajo de todos
De todas las razones que tiene la gente por no compartir el conocimiento, no tener tiempo es una de las ms comunes. La gente est demasiado ocupado con el "trabajo real". El trabajo del conocimiento debe ser reconocido como "trabajo real" - una parte integral del trabajo de todos. La gente necesita tiempo para buscar el conocimiento, para reflexionar, para compartir lo que saben, para cambiar la forma de hacer las cosas basado en el conocimiento y el aprendizaje recibido. Ellos necesitan saber que estas actividades son consideradas no slo como aceptable, pero importante, por la organizacin. Al hacer el intercambio de conocimientos una parte formal de las responsabilidades de las personas, se utiliza en las descripciones de puestos, y su incorporacin en los procesos de evaluacin del desempeo, se puede demostrar claramente la importancia del trabajo del conocimiento y comenzar a sentar las bases de una cultura del conocimiento real.
5.1.11 Desarrollar relaciones
La gente comparte las cosas mejor con la gente que conoce y confa. Si las personas no comparten relaciones personales o de la confianza mutua, es
poco probable que compartir el conocimiento de alto valor. Del mismo modo, si las personas buscan y utilizan el conocimiento de los dems depende de si ellos conocen y confan en la fuente del conocimiento. Las personas tambin suelen preferir aprender de sus pares que de los administradores que les dicen qu hacer. Y los estudios muestran que la gente casi siempre prefiere ponerse en contacto con alguien que conocen la informacin antes de buscar en una base de datos de conocimientos.
Aunque no se puede cambiar una cultura organizacional a uno de apertura y confianza mutua durante la noche, usted puede hacer un progreso significativo, ayudando y alentando a las personas y equipos para formar relaciones nuevas y mejores. Conforme las organizaciones se hacen ms grandes, las personas ms ocupadas, y la tecnologa crea cada vez ms maneras "virtuales" de comunicarse entre s (a travs de Internet, por correo electrnico, a travs de videoconferencia, etc), las oportunidades para el desarrollo de relaciones pueden parecer pocos y distantes entre s - a menos que sea una estrategia deliberada. Mientras que los primeros practicantes de la gestin del conocimiento se centraron en la tecnologa, la visin actual es que el mayor valor se puede realizar mediante la construccin de relaciones y la conexin de las personas con las personas, el uso de herramientas tales como comunidades de prctica, ayuda a los compaeros, actividades de aprendizaje, entrenamiento y mentores, y otros.
5.1.12 educar a la gente acerca de lo que se trata y la habilidad que lo hagan
Dado que la mayora de nosotros no hemos sido educados o entrenados para compartir, y por lo tanto, simplemente no saben cmo llevar a cabo una de las actividades centrales de la gestin del conocimiento. En muchos casos la gente simplemente no se dan cuenta de lo que saben, o no se dan cuenta del valor de lo que saben. Incluso si lo hacen, puede que no sepan con quien compartir o cmo compartir lo que saben.
Al igual que con cualquier otro cambio de comportamiento, es necesario mostrar a la gente claramente lo que se espera de ellos y lo que est involucrado, y luego les da las habilidades para hacerlo. Es necesario mostrar a la gente lo que crear, compartir y utilizar el conocimiento parece - tanto en trminos generales, y especficamente dentro de su organizacin. Tambin puede ser necesario para mostrarles qu es exactamente lo que quieres decir
con "conocimiento". El conocimiento puede parecer muy conceptual, al menos para empezar, que no siempre es obvio para la gente qu es lo que necesitan saber, lo que actualmente sabemos, y cmo pueden ser tiles a los dems.
En resumen, es necesario formar a las personas en las habilidades de gestin del conocimiento. Educarlos sobre qu conocimiento es valioso, cmo crear, lo encuentra, evaluarla, compartirla, usarlo, adaptarlo, reutilizarlo etc Asegrese de que las destrezas esenciales de comunicacin tambin se miraban. Por ejemplo, el intercambio de conocimiento funciona mejor si las personas a desarrollar habilidades de escucha activa. La escucha activa es donde la gente pasa tiempo comprender lo que la otra persona realmente quiere decir, en lugar de centrarse en lo que su respuesta ser y haciendo cola para hablar. Otra habilidad importante en el intercambio de conocimientos es dar y recibir retroalimentacin - tanto positiva como negativa". Desafiando las creencias o enfoques de otra persona de una manera que no causa ni delito ni defensivo, no siempre es fcil, ni est recibiendo este desafo. Del mismo modo, muchas personas se sienten intimidados por igual acerca de dar y recibir elogios y alabanzas. Usted tambin tendr que asegurarse de que las personas tienen suficiente informacin sobre el contexto en el que trabajan, por ejemplo, para buscar eficazmente y compartir el conocimiento, la gente necesita un poco de comprensin de las estrategias y objetivos de la organizacin, de las interrelaciones entre las diferentes funciones y los equipos de la organizacin, por lo que el conocimiento es ms valioso para la organizacin, y cmo se puede utilizar de la mejor manera.
Comience temprano por la construccin de los aspectos del trabajo del conocimiento en un programa de orientacin de la organizacin. (Nota: si usted no tiene un programa de induccin formal, hay procesos informales en vigor para garantizar que los nuevos reclutas reciben los conocimientos necesarios para aprender lo que necesitan saber?). Mira a integrar los aspectos de trabajo del conocimiento en otros programas generales de formacin: las personas aprenden y aplican el aprendizaje ms eficaz cuando el trabajo del conocimiento es visto como una parte integral de su trabajo del da a da en lugar de una complementaria por separado.
5.1.13 Demostrar el valor
Es importante que las personas entiendan los beneficios del intercambio de conocimientos en una serie de niveles: beneficios para la organizacin, los
beneficios para los pacientes, y los beneficios para ellos personalmente. Cuanto ms se puede demostrar claramente estos beneficios, ms personas tienden a estar abiertos al cambio. Est preparado para responder a la inevitable "por qu debera, lo que est en l para m?" Pregunta.
Un nmero de estudios han demostrado que, con mucho, el incentivo ms eficaz para producir cambios duraderos es cuando se recompensa el proceso de intercambio de conocimientos, con el apoyo, y celebrado, por la organizacin. Si este no es el caso, entonces algn tipo de recompensa artificiales e incentivos se tienen poco efecto. En otras palabras, la gestin del conocimiento debe proporcionar recompensas intrnsecas a las personas que lo utilizan. Por ejemplo, un sistema de conocimiento particular o proceso permiten a los usuarios hacer su trabajo ms fcil, eficiente y con mayor eficacia? Le ayuda a proporcionar un mejor servicio a sus pacientes? Las personas reciben un mayor reconocimiento de sus pares como contribuyentes clave y expertos? Es su trabajo ms rpido, ms preciso, ms gratificante?
Este es el resultado final: si la gestin del conocimiento ayuda a la gente a hacer su trabajo, y la cultura de la organizacin lo permite, entonces la gente lo ms probable es adoptarlo, si no lo hace, entonces probablemente no lo har. Y probablemente con razn!
Hay muchas maneras de demostrar y reforzar valores, incluso en las primeras etapas, cuando la gestin del conocimiento es nuevo y los beneficios an no se han realizado plenamente. Una vez ms, usted puede construir un elemento de conocimiento en programas de formacin, el uso de casos prcticos y basados en la accin de aprendizaje para demostrar el valor de las buenas prcticas de intercambio de conocimientos. Storytelling tambin puede ser una herramienta muy efectiva aqu, como se puede crear conocimiento "campeones" o "hroes".
5.1.14 Crear campeones y hroes
Un enfoque til para mostrar a la gente los beneficios de intercambio de conocimientos y para animarles a cambiar su comportamiento es crear "campeones del conocimiento" y / o sujetos "expertos" repartidas por toda la organizacin. Cada organizacin tiene personas que son naturalmente "experto conocimiento" - que es slo su forma de hacer las cosas: a ellos les encanta aprender y de compartir lo que saben con los dems. Del mismo modo, cada organizacin tiene sus "early adopters" - aquellos que son los primeros en cambiar su comportamiento y adoptar nuevas formas de trabajar. Encontrar a
estas personas y celebrar como "hroes", reconocen pblicamente y premiar su comportamiento; anmelos a contar historias acerca de lo que hicieron y lo que eran los beneficios. Crear funciones semi-formales que reconocen este comportamiento como un modelo a seguir y permitir a estas personas a pasar algn tiempo compartiendo su enfoque con, e inspirador, otros.
5.1.15 Que sea fcil
Por ltimo, recuerde que los obstculos para el intercambio de conocimientos no son slo relacionados con la cultura y el comportamiento. Tambin hay barreras que se relacionan con las estructuras y procesos organizativos, y la tecnologa. Si quieres que la gente a cambiar sus formas de trabajo, entonces usted necesita para que sea lo ms fcil y menos doloroso posible para ellos. Es necesario identificar y, en la medida de lo posible eliminar, estos otros obstculos. De lo contrario, incluso con la mejor voluntad del mundo, en busca de y el intercambio de conocimientos puede ser simplemente ms esfuerzo que vale la pena para la gente. Si la tecnologa es lento y poco fiable, si diferentes personas utilizan diferentes sistemas, por lo que no pueden comunicarse o compartir documentos fcilmente, si las estructuras promueven las jerarquas y la competencia interna en lugar de relaciones con los compaeros y de la cooperacin, si los procesos son muy orientados a la tarea en lugar de orientada a las personas, entonces la gente se encuentra el intercambio de conocimientos un desafo.
Del mismo modo, cuando se trata de eliminar barreras e introducir herramientas de gestin del conocimiento, asegrese de hacerlo de una manera que se integra con las prcticas de trabajo de la gente del da a da. Un error comn en la gestin del conocimiento es la introduccin de la tecnologa y los procesos y luego sentarse y esperar a que la gente los usa - "si lo construimos, ellos vendrn". Si los sistemas y procesos se crean de una manera que no est integrado con cmo la gente realmente funcionan, entonces ellos no sern utilizados. Es fundamental incluir a los usuarios en el desarrollo de herramientas de conocimiento para que este error muy comn y costoso se pueda evitar.
5.1.16 El cambio cultural no es slo una cuestin de gestin del conocimiento
Una ltima palabra en la bsqueda de cambiar las culturas organizacionales y comportamientos individuales: esto no es ni rpido ni fcil, pero para la gestin eficaz de los conocimientos, no es opcional.
Sin embargo, usted no debe esperar que la gestin del conocimiento para llevar todo el peso del cambio cultural. La cultura es fundamental para la gestin del conocimiento, pero es igualmente importante, ya sea en la activacin o desactivacin de la mayora de los procesos de la organizacin. El cambio cultural es una tarea demasiado grande para la gestin del conocimiento para asumir solos. Un mejor enfoque es combinar las iniciativas y presentar una visin comn y un enfoque que integre la gestin del conocimiento en el aprendizaje general de la organizacin y la mejora del rendimiento. Esto puede ser an ms importante en el contenido de la NHS, donde la gente ya se estn convirtiendo en "la iniciativa cansado". Dicho esto, en la actualidad existe una gran oportunidad para alinear la gestin del conocimiento en el contexto de la transformacin masiva en curso en la forma del programa de modernizacin de diez aos, que figura en el Plan Nacional de Salud. Entrega del Plan requerir el cambio y la transformacin a gran escala y en una serie de niveles en todo el SNS. La gestin del conocimiento es un socio natural para esta transformacin, ya que requerir grandes cambios culturales, nuevas formas de trabajo, y un fuerte enfoque en el conocimiento y el aprendizaje. Huelga mientras el hierro est caliente!
Lelic Simon. "Tu voz": la creacin de una cultura de intercambio de conocimientos Conozca su cuerpo, 2001, 4 (5).
5.2 Procesos GESTION DE MANTENIMIENTO

5.2.1 Introduccin
Los procesos de gestin del conocimiento son las actividades o iniciativas que puso en marcha para permitir y facilitar la creacin, el intercambio y la utilizacin de los conocimientos para el beneficio de su organizacin. Los procesos tambin se refieren a la infraestructura de su organizacin general y los procesos (o "formas de hacer las cosas"), y el grado en que stos actan como facilitadores de la o las barreras a, las buenas prcticas de gestin del conocimiento. Por lo tanto el componente de "proceso" consiste en examinar: > Los procesos organizativos y de infraestructura - y si actualmente favorecen o dificultan la gestin del conocimiento;
Pg. 95
> Procesos de Gestin del conocimiento y la infraestructura - el elemento "proceso" de lo que hay que poner en marcha para que la gestin del conocimiento ocurre (al igual que la gente / cultura y la tecnologa).
5.2.2 Los procesos y la infraestructura organizativa
Cada organizacin tiene una estructura y procesos, y stos operan en varios niveles. Los edificios en los que se trabaja, y su ubicacin geogrfica, ofrecen una estructura fsica. La forma en que la organizacin se divide en departamentos y funciones proporciona otra forma de estructura. Cmo las personas se organizan en jerarquas y las relaciones entre ellas proporciona otro. La forma en que se asignan los recursos - finanzas, tecnologa, equipamiento, etc - proporciona otra. Cada uno de estos tipos y capas de la estructura tendr un impacto en cmo el conocimiento se crea, comparte y utiliza en una organizacin. Por ejemplo:
> Todo el mundo en su organizacin tienen acceso a una computadora? Saben cmo usarlo? > Est todo el mundo situado en el mismo edificio o estn dispersos en diferentes edificios o incluso diferentes ciudades o regiones? > Dentro de cada edificio, cmo se organiza el espacio? La gente se apaga unos de otros en las oficinas con las puertas cerradas y es el espacio ms abierto? Son los administradores ubicados en las mismas reas que los equipos, son visibles y accesibles, o son escondidos en un rea privada? Hay reas en las que la gente simplemente puede "estar" juntos - como un caf o mesas y sillas cerca de una mquina de caf o informales "salas de descanso" -, adems de la oficina formal y sala de reuniones? > Cul es la naturaleza de la relacin entre los distintos departamentos y funciones? Es competitiva o colaborativa? Cmo se mantiene, por ejemplo, qu departamentos tienen que competir por los recursos? O hay un "status" superior unido a algunos departamentos por encima de otros? > Est su organizacin muy jerarquizada, con un montn de capas de gestin y de personal, y las largas cadenas de mando? O es una ms plana, la estructura ms funcional? Haz ttulos de trabajo de las personas reflejan que la jerarqua y el estado implica, o ellos simplemente describen lo que una persona hace? > Cmo se van de sus puestos de trabajo? Hay establecidos los procesos y procedimientos en el lugar para hacer trabajos especficos que la gente debe seguir? O hay margen para la creatividad y la iniciativa? Estos procesos
incluir componentes de conocimiento? La gente tiene tiempo para buscar y compartir conocimientos y reflexionar sobre ella a medida que avanzan en su trabajo, o estn siempre bajo presin para hacer el trabajo y producir resultados? A menudo, la mejor manera de saber si y cmo la infraestructura y los procesos de una organizacin estn ayudando o dificultando la gente es preguntarles a ellos. Pero antes de hacerlo, tenga en cuenta el impacto de la infraestructura y la cultura de la voluntad de las personas a decir la verdad - no su organizacin que sea seguro para ellos para decir lo que piensan abiertamente?
5.2.3 Los procesos de gestin del conocimiento
Al llevar la gestin del conocimiento en su organizacin, usted tendr que seleccionar y poner en prctica una serie de procesos que ayudarn a su organizacin a ser mejor para crear, encontrar, adquirir, organizar, compartir y utilizar el conocimiento que necesita para cumplir sus objetivos. Hay muchos de estos procesos, incluyendo, por ejemplo:
> Realizacin de auditoras de conocimiento para identificar las necesidades de conocimientos, recursos de conocimiento y flujos de conocimientos > Creacin de estrategias de conocimiento para orientar el enfoque general > Conectar a las personas con las personas a compartir el conocimiento tcito mediante enfoques tales como comunidades de prctica o eventos de aprendizaje > Conectar a las personas con informacin para compartir conocimiento explcito mediante enfoques como las mejores prcticas de las bases de datos, y el uso de los procesos de gestin de contenidos para garantizar que el conocimiento explcito es actual, pertinente y de fcil acceso > Creacin de oportunidades de las personas para generar nuevos conocimientos, por ejemplo a travs de trabajo colaborativo y el aprendizaje > Presentacin de los procesos para ayudar a las personas buscan y utilizan el conocimiento de los dems como iguales asistencias > Ensear a la gente para compartir conocimientos de manera que inspiren a la gente mediante el uso de tcnicas de narracin > Fomento de la gente a priorizar el aprendizaje como parte de su trabajo del da a da, aprendiendo antes, durante y despus de las tareas y proyectos que han realizado.
Puede encontrar ms detalles de cada uno de ellos en la caja de herramientas KM. Algunos procesos de gestin del conocimiento son bastante nuevo en las organizaciones, pero muchos no lo son - ellos simplemente estn siendo considerados desde una nueva perspectiva, la de centrarse en el conocimiento. No hay proceso de "perfecto" ni existe un "un tamao que cabe todo". La eleccin de los procesos depender de la naturaleza de su organizacin.
5.2.4 infraestructura de gestin del conocimiento
Una infraestructura de gestin del conocimiento incluye los procesos de gestin del conocimiento (como antes) puesto en marcha para garantizar buenas prcticas de gestin del conocimiento, as como la infraestructura de la organizacin que se cre para permitir que estos procesos - la gestin esencial y personal de las funciones y responsabilidades que se deben poner en para apoyar los nuevos procesos e iniciativas. En otras palabras, la gente que va a tomar el liderazgo en la conduccin de todo adelante y lograr los cambios necesarios. Esta infraestructura puede tener un nmero de niveles, dependiendo del tamao y la estructura de su organizacin. Por ejemplo:
> Propiedad y un "hogar" Dnde la gestin del conocimiento "vivir" dentro de su organizacin? Quin es "dueo" que? Quin es responsable por los resultados? La gestin del conocimiento puede residir en una variedad de lugares en las organizaciones como en la gestin de la informacin, tecnologas de la informacin, recursos humanos, formacin, universidades corporativas, investigacin y desarrollo, servicios de apoyo, o como una funcin que depende directamente del tablero. Al tomar esta decisin, pensar no slo prcticos, sino tambin acerca de cul es el mensaje que est transmitiendo sobre la gestin del conocimiento de la "casa" le est dando a ella, y tambin el impacto que "casa" es probable que tenga en la direccin y desarrollo de sus esfuerzos de gestin del conocimiento. Por ejemplo, si la gestin del conocimiento es parte de IT (tecnologa de la informacin), podran cuestiones de las personas y la cultura organizacional en un segundo plano a la tecnologa? O bien, si la gestin del conocimiento es parte de la investigacin y el desarrollo, no puede ser demasiado enfoque en la creacin y la bsqueda de nuevos conocimientos y no lo suficiente en la reutilizacin de los conocimientos que ya tiene? No hay respuestas "correctas" aqu, pero el conocimiento de este tipo de problemas es la clave. > Administradores de conocimiento y el equipo bsico. Sus esfuerzos de gestin del conocimiento se necesita un equipo bsico de gerentes y coordinadores de liderar el camino y conducir los cambios - para fijar
presupuestos y recursos, proporcionar orientacin, supervisar y coordinar los esfuerzos, dar apoyo y ayuda, y monitorear y evaluar el progreso y el valor. Una vez ms, la naturaleza de su equipo central depender en gran medida del tamao y la estructura de su organizacin. Una gran organizacin puede necesitar un director de Conocimiento (o equivalente) con el apoyo de una red de gestores del conocimiento y quiz Conocimiento tambin coordinadores, mientras que una organizacin ms pequea puede simplemente necesita una nica Knowledge Manager. > Comits directivos y simpatizantes de alto nivel. Gestin y buy-in de apoyo, especialmente a nivel superior, es de vital importancia para cualquier programa de gestin del conocimiento. Del mismo modo, cuanto ms apoyo que han recibido de las diferentes funciones y departamentos diferentes a travs de la organizacin, mejor, ya que esto puede acelerar en gran medida la adopcin de la gestin del conocimiento. Tener un comit directivo con representantes de diversas funciones tambin puede ayudar a crear mejores soluciones: se obtiene aporte de una serie de perspectivas y tipos de experiencia, y tambin se puede ver claramente el "panorama general" en toda la organizacin, lo que le permite hacer un mejor recurso y enfoques. > Conocimiento corredor y campeones. En adicin a su equipo principal, tambin habr personas en toda la organizacin cuyo trabajo es (O parte de cuyo trabajo es) para recopilar y compartir conocimientos en el da a da. Estas personas ya se existen en la mayora de las organizaciones, incluso si no han sido previamente sin esfuerzos deliberados de gestin del conocimiento. Estas personas incluyen a investigadores, profesionales de la informacin, bibliotecarios, escritores / editores / editores, productores de sitios web, ayudar a los asesores de escritorio, las personas de comunicaciones internas, secretarias y administradores de equipo, etc, sino que podra ser parte de un servicio central, como una biblioteca o un departamento de publicaciones , o pueden estar repartidos en toda la organizacin en los distintos departamentos y funciones. De cualquier manera, usted necesitar identificar a estas personas y llevarlas a bordo, dado que ya estn actuando como "agentes" o "campeones" de los conocimientos y el trabajo del conocimiento. > Soporte de fuera. Su equipo principal puede ser que desee asistir a algunos cursos o conferencias, hacer una investigacin y lectura, y hacer algunos contactos en otras organizaciones, a "ponerse al da" en la gestin del conocimiento. Incluso si su equipo principal comprende las personas con una gran experiencia en el campo, la gestin del conocimiento es una disciplina que evoluciona rpidamente y por lo tanto siempre hay nuevos desarrollos de los que tendrn que estar al corriente. La asistencia a eventos, contactos con gestores del conocimiento de otras organizaciones, suscripciones de revistas y rganos de unin de miembros profesionales de todo puede ser til. Tambin es posible que desee llevar en el apoyo externo ms especfica en
forma de consultores de gestin del conocimiento para todos los proyectos para los cuales usted siente que no tiene la experiencia necesaria en el local.
Obviamente, en las organizaciones ms pequeas esta infraestructura ser mucho ms sencilla, aunque todava tendrn que ser aplicado, aunque en formas menos formales los mismos principios.
Del mismo modo, sea cual sea el tamao de su organizacin, es probable que "adelgazar" y simplificar en el largo plazo, como la gestin del conocimiento se integra en la organizacin y las prcticas de gestin del conocimiento a formar parte de "la manera en que hacemos las cosas aqu" esta infraestructura. A medida que comienza a suceder, las funciones de gestin de conocimientos especficos y funciones probablemente desaparecern, pero esto llevar algn tiempo - no va a suceder durante la noche.
Mientras tanto, usted tendr que crear, recursos y mantener la infraestructura de gestin del conocimiento para impulsar y apoyar los procesos de gestin del conocimiento.
Pg. 100

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CAPITULO I: Gestin del Conocimiento.

1 QU ES LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO?

1.1 Qu es la gestin del conocimiento?

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1.3 Por qu necesitamos la gestin del conocimiento?

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Estos son slo algunos ejemplos.

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1.4 En qu consiste la gestin del conocimiento?

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1.5 Algunas definiciones de "libro de texto" de la gestin del conocimiento

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2.1 El conocimiento correcto, el lugar correcto en el momento adecuado

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2.2 Tipos de conocimiento: explcito y tcito

2.3 Tipos de conocimiento: la vieja y la nueva

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2.4 Formas con conocimiento: la recoleccin y de conexin

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2.5 Formas tecnologa

Estos tres componentes se comparan a menudo a las patas de un taburete de

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3.1 Una breve historia de la gestin del conocimiento

Muchas de estas empresas tomaron el enfoque de la aplicacin de "soluciones

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3.2 La "economa del conocimiento"

3.3 La gestin del conocimiento en el sector pblico

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4.1.1 Revisar las opciones

4.1.2 No se deje demasiado colgado en "el mejor"

4.1.3 mantenerlo simple - evitar ciencia de cohetes

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