Professional Documents
Culture Documents
Examen parcial
Teora de las Organizaciones
-2013-
Construccin de la organizacin.
3-7
Parte 2: 2
8-9 9 - 10 10 11 11 12 12 13
Anlisis de la organizacin
14 - 15
TABLA DE CONTENIDOS
Parte 1: Construccin de la organizacin............................................................................................................................................... 3 Visin ............................................................................................................................................................................................................... 3 Misin............................................................................................................................................................................................................... 3 Estructura de la organizacin ............................................................................................................................................................... 3 Organigrama ........................................................................................................................................................................................... 4 Reglas, normas y acuerdos ..................................................................................................................................................................... 4 Sistema comunicacional ........................................................................................................................................................................... 5 Recursos ......................................................................................................................................................................................................... 5 Humanos ................................................................................................................................................................................................... 5 Materiales................................................................................................................................................................................................. 6 Ideas y conocimientos.......................................................................................................................................................................... 6 Factores socioculturales .......................................................................................................................................................................... 6 Factores poltico-legales.......................................................................................................................................................................... 7 1
Otras organizaciones ................................................................................................................................................................................ 7 Parte 2: Anlisis de la organizacin ......................................................................................................................................................... 8 Organizacin cientfica (Taylor) ............................................................................................................................................................ 8 Administracin clsica (Fayol) ............................................................................................................................................................... 9 Escuela de las relaciones humanas (Mayo)...................................................................................................................................... 9 Escuela de los recursos humanos (Maslow)...................................................................................................................................10 Teora de Toma de decisiones (Simon-March)...............................................................................................................................10 Ejemplo 1: Un instalador no puede hacer funcionar un equipo nuevo........................................................................11 Ejemplo 2: Un empleado se muestra desanimado y el coordinador descubre que tiene problemas familiares ................................................................................................................................................................................................11 Equilibrio contribucin-estmulo (Barnard) ..................................................................................................................................11 Divisin del trabajo ............................................................................................................................................................................11 Procedimientos ....................................................................................................................................................................................12 Autoridad................................................................................................................................................................................................12 Comunicacin.........................................................................................................................................................................................12 Materialismo (Marx) .................................................................................................................................................................................12 Ley de hierro de la oligarqua (Michels)..........................................................................................................................................13 Tipologas de la tecnologa (Thompson) ..........................................................................................................................................14 Micropoltica (Ball)....................................................................................................................................................................................14 Bibliografa .......................................................................................................................................................................................................15
VISIN
Proporcionar sistemas de vigilancia inteligentes y econmicos a industrias y hogares, que permitan reconocer siniestros y actuar de manera autnoma.
MISIN
Brindar a usuarios domsticos y a industrias soluciones de vigilancia inteligente sin necesidad de disponer de empleados designados especficamente para el monitoreo de cmaras.
Departamento comercial: se encarga de las tareas contables (cobranzas a clientes y pagos a Departamento comercial proveedores),, del marketing, marketing cumplimiento de estndares y del estudio de mercado. El dueo se ocupa especficamente de cuestiones financieras y contables.
ORGANIGRAMA
Dueo (director)
Coord. Instalacin
Coord. D. Comercial
Coord. Mantenimiento
Investigadores
Diseadores
Instaladores de software
Instaladores de hardware
Secretario
Recepcionista
Emp. marketing
Tcnicos en hardware
Tcnicos en software
Tcnicos
Emp. administrativos
Cada seccin premiar a un empleado bimestralmente con un premio econmico del 50% del sueldo. Los ingresos y despidos se deciden por un coordinador (o ms) y el dueo. El proceso de instalacin de un sistema de vigilancia no debe tardar ms de 48 horas y podr ser en cualquier parte del pas. Se trabajar en tres turnos (de 7:30 a 12:30, de 13:00 a 18:00 y de 18:30 a 23:30) en los cuales habr un receso obligatorio de 25 minutos. Los coordinadores accedern a un 20% extra de sueldo, mientras que los investigadores tendrn un 20% menos de sueldo pero se los premiar con el 50% ante algn desarrollo innovador y se cubrirn viticos para realizar capacitaciones y viajes.
RECURSOS
HUMANOS Si bien se detall en el organigrama, la empresa est compuesta por un dueo, cinco coordinadores y empleados (entre cinco y quince por departamento); por lo que la empresa emplea (con esta estructura), a entre 25 y 75 personas.
MATERIALES Se dispone de un edificio de unos 500m en los cuales se realizan todas las tareas, excepto las del instalador de hardware, quien trabaja la mayor parte del tiempo fuera del edificio. El espacio est dividido en siete partes (recepcin, saln de usos mltiples y los cinco departamentos). La empresa cuenta con tres camionetas que utilizan los instaladores de hardware y un vehculo tipo sedn para usos generales. La seccin de software cuenta con servidores de ltima generacin, los cuales se encuentran corriendo la plataforma las 24 horas del da, junto con equipos electrgenos que aseguran el suministro elctrico ante repentinos cortes de luz. En el departamento de investigacin hay un laboratorio electrnico y una sala multimedia. IDEAS Y CONOCIMIENTOS El servicio que brinda Sevam combina distintas tecnologas que, en conjunto, logran conformar un poderoso sistema autnomo de vigilancia automatizado. Incluye alarmas, cmaras, y una unidad de control programada especficamente segn los requerimientos del usuario, utilizando tcnicas de reconocimiento automtico de patrones y realidad aumentada. De ese modo, el sistema puede reconocer personas ajenas al hogar o industria, objetos como armas blancas o de fuego y avisar al usuario a travs de distintos medios, como avisos sonoros o mensajes de texto, brindando un acceso directo a la cmara por ms que no se encuentre en el lugar donde el sistema hall el incidente. En muchas industrias, la exhibicin de las distintas cmaras en un lugar pblico, permite que los mismos empleados vigilen ocasionalmente algunos hechos, mejorando la seguridad. Finalmente, todas las grabaciones y registros quedan almacenados en un servidor seguro externo a Sevam, y mediante la plataforma de acceso, el cliente puede no slo ver las grabaciones o eventos de alarma, sino tambin en qu momentos apareci algn patrn (como una determinada cara u objeto, que va desde el control remoto de TV que se perdi hasta un arma de fuego).
2
FACTORES SOCIOCULTURALES
La empresa tiene altos picos de nuevos clientes en periodos donde la delincuencia aumenta en algunas localidades, por lo que se ha decidido conectar cada central no slo a los mismos clientes, sino tambin a la polica local, brindando informacin a los mismos en caso de un robo. Como resultado de una campaa publicitaria realizada a travs de redes sociales, muchos de los nuevos clientes son de tercera edad, por lo que el sistema supone una solucin no slo para la seguridad sino tambin para la salud, ya que puede reconocer desmayos o gritos de auxilio, que pueden programarse para enviar una ambulancia o llamar a un familiar. Una pequea parte de los empleados del departamento de mesa de ayuda conforman la seccin de defensa al consumidor, que atiende nicamente quejas por el servicio.
El 90% de los empleados est adherido a un Sindicato que rene empleados que trabajan en telecomunicaciones e industrias, y un empleado es elegido como delegado anualmente. En Sevam se cuida el medio ambiente, por lo que los pocos desechos elctricos que genera son reciclados para la industria metalrgica, y las emisiones de CO2 se reducen drsticamente en cada renovacin de equipos (mximo de tres aos). A travs de distintas actividades festivas (al menos tres por ao) y deportivas (al menos una por mes), se agasaja a los empleados y se fomenta la integracin grupal, el conocimiento del grupo humano y se impulsan los valores de solidaridad, compaerismo y respeto.
FACTORES POLTICO-LEGALES
El principal conflicto legal surge a partir de la inclusin de cmaras en propiedad privada, lo cual puede terminar en demandas por invasin a la privacidad. Por ello, los empleados instaladores se aseguran de que la visin de las cmaras no exceda la propiedad del cliente y/o el alumbrado pblico. Adems, se hace firmar al cliente un contrato de privacidad, donde se explica que Sevam no conserva grabaciones, sino slo datos annimos de patrones y registros de activacin de alarma slo para mejorar el servicio, y que las grabaciones slo son accesibles por el usuario a travs de sistemas seguros que envan datos encriptados.
OTRAS ORGANIZACIONES
Sevam trabaja conjuntamente con un data-center que aloja los datos de los clientes y los mantiene seguros, depende de dos empresas que brindan conjuntamente servicios de conectividad a Internet a travs de distintos medios (fibra ptica y aire), utiliza un servicio con empleados de limpieza, fomenta la realizacin de pasantas y prcticas rentadas con jvenes egresados o estudiantes de los ltimos aos de las escuelas medias y tcnico-profesional de la zona y en caso de requerir un mayor nmero de instaladores en algn momento del ao, terceriza algunos de sus trabajos a pequeas empresas de la ciudad en la que reside.
por la organizacin); y es muy probable adems, que de estas actividades surjan nuevas relaciones entre empleados que desemboquen en el surgimiento de nuevas interacciones que pueden ser catalogadas en la dimensin informal. Los reconocimientos al buen trabajo y bonificaciones econmicas estn dispuestos para mejorar la motivacin. Se ha mencionado que es tarea de los coordinadores verificar el estado anmico de cada empleado, lo cual segn Elton Mayo, es una variable que influye en la produccin mucho ms que otros factores como la iluminacin u otras condiciones en el entorno.
10
verificadas) o valorativas (relacionadas con los fines de la organizacin), y el tomador de decisiones no busca alcanzar una opcin perfecta, sino suficientemente satisfactoria. Debido a la extensin, sera imposible abordar un anlisis de todas las decisiones que se puedan llegar a tomar en la organizacin de la parte 1, por lo que se propondrn algunos ejemplos ficticios. EJEMPLO 1: UN INSTALADOR NO PUEDE PUEDE HACER FUNCIONAR UN EQUIPO NUEVO Premisas: el instalador trabaj hace dos aos en investigacin, el instalador conoce a los actuales empleados de la seccin investigacin, el instalador tiene buena relacin con los empleados de investigacin. Posible decisin: consultar telefnicamente a su coordinador, y si el problema persiste, consultar telefnicamente a algn empleado de investigacin, brindando los datos tcnicos correspondientes. EJEMPLO 2: UN EMPLEADO SE MUESTRA MUESTRA DESANIMADO Y EL COORDINADOR COORDINADOR DESCUBRE QUE QUE TIENE PROBLEMAS FAMILIARES FAMILIARES Premisas: la organizacin fomenta el compaerismo, la solidaridad y el respeto ajeno; el estado anmico influye en la produccin personal de cada empleado; cada empleado forma parte de un sistema orgnico que, si bien puede reemplazar sus componentes, no puede funcionar sin alguno de ellos. Posible decisin: el coordinador dialoga con el empleado y le ofrece das de descanso (que no sern descontados de su salario), adems de comunicarle que toda la organizacin lo apoyar en caso que lo necesite. Segn la gravedad del asunto, lo comenta con los dems coordinadores en algn momento del da, y buscan conjuntamente alguna forma de apoyar a dicho empleado.
11
La misma organizacin fomenta que, respetando ese perfil, los empleados cambien de puesto cada dos aos, para conocer la organizacin, para crecer y aprender profesionalmente o para no caer en la rutina. Lo cierto es que, si bien a corto plazo un empleado no posee facultades para decidir aspectos relativos a otro puesto laboral, tambin es importante mencionar que puede criticar estas problemticas y pedir un traslado al sector que le parece deberan corregir, para as poseer capacidad de accin all. PROCEDIMIENTOS Si bien muchos problemas se resuelven de manera estandarizada, los cambios tecnolgicos (que pueden ir desde pequeas modificaciones hasta profundas transformaciones en la infraestructura) obligarn a generar nuevos estndares y algoritmos de resolucin de problemas, por lo que los empleados deben ser capaces de resolver problemas y de decidir. AUTORIDAD Barnard manifiesta que en general el sistema de autoridad transmite de arriba hacia abajo, pero es fundamental reconocer que en esta organizacin la estructura jerrquica es horizontal, los lderes (que dirigen, controlan y defienden a pequeos grupos de individuos) son elegidos democrticamente y que entre cada empleado subordinado y estos lderes (los coordinadores), se espera que exista una relacin de confianza, para que dicho lder no caiga en la tentacin de actuar por intereses meramente personales. De esta forma, la voz de cada coordinador representar a la de cada uno de los individuos de sus respectivas secciones. COMUNICACIN Se mostr en la primera parte del trabajo cmo la empresa plantea el sistema de comunicaciones. Peridicamente, los empleados de cada seccin estn en contacto con otros empleados de su misma seccin y con sus coordinadores, y los coordinadores se renen entre s para compartir informacin relativa a cada subsistema de la empresa. Mensualmente, los coordinadores se renen formalmente con el dueo, y all le informan el desempeo de los procesos productivos y comerciales mientras que l les comenta los aspectos financieros y e intentan entablar dilogos y abordar distintas propuestas. Estas formas de comunicacin son bidireccionales, porque no slo van de arriba hacia abajo (sic.) sino que adems las cuestiones relativas a los empleados de ms bajo rango llegan hasta el dueo a travs de los coordinadores. A su vez, existen otros medios que s son unidireccionales, como las proyecciones y comunicaciones durante los recesos (de arriba hacia abajo) y los libros de sugerencias (de abajo hacia arriba).
MATERIALISMO (MARX)
Sixto Martnez cumpli el servicio militar en un cuartel de Sevilla. En medio del patio de ese cuartel, haba un banquito. Junto al banquito, un soldado montaba guardia. Nadie
12
saba por qu se haca la guardia del banquito. La guardia se haca porque se haca, noche y da, todas las noches, todos los das, y de generacin en generacin los oficiales transmitan la orden y los soldados obedecan. Nadie nunca dud, nadie nunca pregunt. Si as se haba hecho, por algo sera. Y as sigui siendo hasta que alguien, no s qu general o coronel, quiso conocer la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos. Y despus de mucho hurgar, se supo. Haca treinta y un aos, dos meses y cuatro das, un oficial haba mandado montar guardia junto al banquito, que estaba recin pintado, para que a nadie se le ocurriera sentarse sobre pintura fresca. Eduardo Galeano, El libro de los abrazos
La burocracia es un instrumento por el cual una clase social ejerce su poder, y enmascara su tarea haciendo creer a la sociedad que representa al inters general, perpetuando la divisin de clases. Emplea a trabajadores asalariados que creen ciegamente y trabajan para la burocracia, aunque muchas veces este trabajo vaya en contra de su voluntad. Los empleados de la burocracia, trabajan fortalecindola, a tal punto que sta se acrecienta cada vez ms. Esta postura no se constata con la adoptada en la organizacin analizada, porque en ella se combate la divisin de clases y la burocracia, con armas como la democracia y fomentando la participacin activa de todos los individuos de dicha organizacin. Los empleados de Sevam de mayor rango (coordinadores) tienen una pequea distincin en el salario y condiciones laborales similares a los empleados de menor rango (tcnicos o administradores). En este contexto no hay lucha de clases, ya que justamente una de las tareas de los coordinadores es defender los derechos de los trabajadores subordinados y asegurar que se encuentren a gusto. En el materialismo, muchas veces la ignorancia y la desinformacin acrecientan la divisin de clases. En Sevam, la fluidez del sistema comunicacional hace que todos los empleados estn al tanto de todas las operaciones realizadas.
gran escala) y porque estos coordinadores son en realidad, empleados que estn cumpliendo un cargo superior o diferenciado de manera temporal, ya que al transcurrir el plazo estipulado deberan volver a sus actividades como empleados comunes. De todas formas, la empresa es ficticia y debera comprobarse empricamente, ya que en realidad todo acto que involucre relaciones humanas es complejo e implica cuestiones que no pueden predecirse con exactitud.
Para Thompson, en la escuela coexisten los tres tipos de tecnologas, pero se caracteriza por tener fundamentalmente la tecnologa longitudinal, a diferencia de otras organizaciones, como los hospitales, que deben atender a las necesidades (intensivas). En el caso de la organizacin analizada, se puede reconocer: Tecnologas mediadoras: en la seccin Mantenimiento, en donde se atiende los servicios de todos los clientes de manera estndar, pero se est satisfaciendo las necesidades de dichos clientes. Tecnologas longitudinales: en la seccin Instalacin, porque se instalan todos de la misma forma. Tecnologas intensivas: en la Mesa de Soporte, ya que cada cliente se debe atender de forma personalizada (tanto los nuevos clientes como aquellos que tengan consultas comerciales o tcnicas); en la seccin Investigacin, por perseguir siempre las demandas de los clientes, de los ciudadanos y las ltimas tendencias.
14
los coordinadores, quienes deberan defender y tambin dar lugar al conocimiento de la voz de sus empleados subordinados . Debera estudiarse si en la prctica estos coordinadores no priorizan sus intereses personales a la hora de decidir. En el caso de los encargados del control, en las instituciones educativas se recurre a mtodos burocrticos (escalafones, que muchas veces no reflejan la realidad) u oligrquicos (seleccin por una minora, lo que se conoce vulgarmente en el mbito educativo como eleccin a dedo). En la organizacin escogida se combinan dos corrientes, ya que en una primera seleccin se permite que vayan a votacin los que posean mayor puntaje (similar a los escalafones docentes) y en segunda instancia la eleccin es democrtica, tendiendo a hacer participar a todos los integrantes de la organizacin.
1
BIBLIOGRAFA
Capra, F. (1996). La Trama de la Vida. Barcelona: Anagrama. Drucker, P. (1993). La sociedad poscapitalista. Sudamericana. Kafka, F. (1999). El proceso. Santiago de Chile: Panamericana. Sfrgola, C. (2013). Bibliografa de ctedra: Teora de las organizaciones. Universidad Nacional de Lans, Licenciatura en Informtica Educativa.
No comparto lo que dices, pero defender hasta la muerte tu derecho a decirlo (Voltaire).
15