El llamativo fracaso del mtodo de gestin que iba a volver eficientes a los funcionarios El benchmarking es una tcnica de gestin

empresarial basada en la medicin cuantitativa de toda la actividad que se realiza en el seno de una organizacin. Alexandre Jardin, un reconocido novelista francs, va m s all en su definicin ! asegura que "autoriza a personas normales a hacer cosas extraordinarias#. Este escritor sintetiza as$ la val$a de uno de los sistemas de gestin m s populares en %ccidente& "'o me(or que tiene es su simplicidad, porque sirve para afrontar las cuestiones complicadas de un modo mu! sencillo#. 'os convencidos de las bondades del mtodo son numerosos, especialmente en el mundo de los negocios. )eg*n 'aurence +arisot, presidenta de la ,E-E., la patronal francesa, el benchmarking es salud, porque permite ser realista, ! m s a*n cuando se aplica a los pa$ses, porque posibilita la "comparacin de unos con otros, ver cu l posee la fiscalidad m s venta(osa, la administracin m s gil, la ma!or eficacia en las pol$ticas de empleo, ! el que tiene las me(ores escuelas#. El benchmarking naci en la empresa privada a principios de los a/os 01 con el ob(etivo de evaluar, incentivar ! me(orar la competitividad, de modo que pudieran dirigirse las organizaciones eliminando esos estratos intermedios cu!as funciones eran prioritariamente de supervisin. El mtodo permit$a as$ cambiar el control personal de las tareas por el de las cifras. 2omo cuentan los socilogos franceses 3sabelle 4runo ! Emmanuel -idier en el ensa!o 4enchmarking. '56tat sous pression statistique 7'a -couverte8, esta tcnica es como una tecnolog$a de gobierno que funciona en cuatro tiempos& define una serie de indicadores estad$sticos a partir de los cuales se medir el desempe/o de los empleados, fi(a los ob(etivos que deber n alcanzarse, el tiempo en el que deber n realizarse !, finalmente, pone los resultados en relacin, de modo que los empleados puedan compararse, ! saber quines son los ganadores ! quines los perdedores. El ob(etivo inicial de su implantacin era luchar contra la pesada burocracia, su ineficacia ! sus altos costes, lo que dificultaba la implicacin de los funcionarios en su labor )eg*n 4runo, al convertir a los empleados en ascetas del rendimiento, se favorecen una serie de cualidades como el autocontrol, el compromiso ! la 9autorresponsabilizacin5, que hacen a las empresas m s eficientes. -ado su xito, estas tcnicas fueron utilizadas cada vez en un ma!or n*mero de reas !, desde el a/o :111, comenzaron a implantarse en las administraciones p*blicas ! agencias gubernamentales de media Europa, un salto que 4runo ! -idier analizan desde una perspectiva cr$tica en su ensa!o. 'as estad$sticas reemplazan la autoridad de los mandos 2omo explica -idier, investigador del 2entro ;acional de 3nvestigaciones 2ient$ficas 72;<), por sus siglas en francs8, a El 2onfidencial, el ob(etivo inicial de su implantacin "era luchar contra la pesada burocracia, sus ineficacia ! sus altos costes que dificultaban la implicacin de los funcionarios en su labor#. El problema es que el medio, le(os de alcanzar sus ob(etivos, est creando nuevas disfunciones. En primera instancia, porque al cuantificar su traba(o a todos los niveles "se reemplaza la tica del deber p*blico por la competitividad entre los funcionarios ! los logros colectivos por los personales#. En segunda, porque al inducir a la competencia continua, genera una "constante presin# que se traduce en depresiones, ba(as por estrs ! s$ndrome de burnout. Esa es una llamativa parado(a, toda vez que el mtodo, pensado para ahorrar costes, puede acabar produciendo per(uicios ma!ores en trminos econmicos, ! dram ticos en trminos cualitativos. 'os autores de 4enchmarking. '56tat sous pression statistique ponen en duda que la traslacin de estos modelos de gestin del mbito privado al p*blico ha!a me(orado la calidad de los servicios en trminos cualitativos. En lo que se refiere a los funcionarios o traba(adores p*blicos, las medidas implantadas priorizan la medicin de la actividad laboral 7cantidad8 ! sus resultados numricos frente al buen desempe/o. As$, a un profesor universitario se le tiene en cuenta el n*mero de publicaciones acadmicas sin importar el su(eto de estudio, a un polic$a los delitos que resuelve ! a un mdico la cantidad de pacientes que atiende. El =riage ,anchester es un mtodo que funciona en varios hospitales para medir el tiempo de atencin.

"'os estadistas podr n decirte, con toda la razn, que cualquier profesin o servicio es medible en n*meros, pero eso no quiere decir que sea pertinente o que me(ore el servicio a la ciudadan$a>, apunta -idier. 2ada vez son m s los que se oponen a estos criterios debido a la supuesta degradacin laboral, no slo a nivel de los funcionarios de menor rango 7los que m s tienen que competir entre s$ en base a unos nuevos ob(etivos centrados solamente en la cantidad, sin importar el cmo8, sino tambin de los funcionarios de alto rango. Esto es porque, seg*n los autores, la autoridad ! (erarqu$as cl sicas se sustitu!en por un nuevo poder& el de la cuantificacin. Ahora, quienes dan las rdenes son los n*meros, a partir de sus propios criterios. ?n modelo prximo al ta!lorismo ?na de las principales cr$ticas esgrimidas contra el benchmarking es el "reduccionismo# de las categor$as de medicin, que hacen que la actividad sea m s "repetitiva# ! prxima a la organizacin ta!lorista del traba(o. "-esde hace un tiempo, los traba(adores p*blicos se desentienden de labores importantes porque no formar n parte de las estad$sticas, al tiempo que realizan con exceso de celo otras menos cruciales pero que s$ se miden con tcnicas de benchmarking#, lamenta -idier. Al final, a/ade el socilogo, "tienen la capacidad de registrar los resultados que m s les convengan seg*n este modelo, pero que seguramente no evaluar$an de una forma tan positiva sus cuadros superiores#. -iversos funcionarios boicotean el benchmarking, como un polic$a que realiza huelga de bol$grafos ca$dos ! no llega al n*mero m$nimo de multas exigidas Estas tcnicas de cuantificacin se est n encontrando as$ con una oposicin cada vez m s amplia en el mbito de las administraciones p*blicas. ";os estamos dando cuenta de que, por el simple hecho de que se trata de tcnicas numricas, no tienen por qu ser m s ob(etivas, ni mucho menos (ustas. Adem s, los mandos se dan cuenta de que quien tiene el poder de decisin es quien manipula ! controla los datos#, apunta el autor. Este relevo de autoridad, en el que las cifras sustitu!en la autoridad de las personas ! e(ercen poder sobre ellas, est provocando que muchos se opongan contra este nuevo poder, explica -idier. "As$, cada vez m s traba(adores est n al margen de las instituciones, como es el caso en .rancia de los denominados intelectuales precarios 7intellos prcaires8 o las organizaciones de empleados discapacitados#. En cambio, otros se oponen directamente desde sus puestos de traba(o, apunta el francs, como puede ser un polic$a que realiza huelga de bol$grafos ca$dos ! no llega al n*mero m$nimo de multas que se le exige, o intentan negociar los mtodos de evaluacin como hacen los sindicatos de profesores. ?na b*squeda de alternativas que, seg*n -idier, pone de relieve el fracaso de estas tcnicas.