TEST 001

Instrumento Sobre las Modalidades de Resolucin de Conflictos

En las pginas siguientes se hallan diversos pares de afirmaciones que describen respuestas conductuales. Para cada par, haga un crculo, en la hoja especial de respuesta adjunta N 001, en la afirmacin A o B, marcando la que es ms caracterstica de su propio comportamiento. En muchos casos, ni la opcin A o la B son muy tpicas para su comportamiento, de todas maneras seleccione, por favor, aquella que usted usara con mayor probabilidad. odas las respuestas son validas, eli!a la que ms le interprete. "#P$% A& E' &$ #A%()E E* E +)A,E%&"--$, )*E *$-$ -A .$/A ,E %E*P)E* A
A' .ay veces en que de!o que otros tomen la responsabilidad de resolver los problemas. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 B' En lugar de negociar sobre los puntos que estamos en desacuerdo, trato de subrayar las cosas en las que ambos estamos de acuerdo.

0.

A' rato de encontrar una solucin de compromiso. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2. B' "ntento negociar con todos sus problemas y los mos.

A' .abitualmente soy muy firme en perseguir mis ob!etivos. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 3. B' Puedo tratar de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.

A' rato de encontrar una solucin de compromiso. 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 4. B' A veces sacrifico mis propios deseos por los de los otros.

5.

A' Busco siempre los aportes del otro para encontrar soluciones a los problemas. 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 B' rato de hacer lo necesario para evitar tensiones in6tiles.

A' rato de evitar crearme situaciones desagradables a mi mismo. 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 7. B' rato de ganar mi posicin.

9.

A' rato de posponer el problema hasta que haya tenido un tiempo para refle8ionar. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 B' %esigno algunos puntos en el intercambio con los otros.

A' .abitualmente soy firme en el logro de mis ob!etivos. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 :. B' Pongo atencin en de!ar todo claro desde un principio.

A' *iento que preocuparse de las diferencias no siempre vale la pena. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 ;. B' .ago cierto esfuer<o para que las cosas se hagan a mi forma.

A' *oy firme al perseguir mis ob!etivos. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0=. B' rato de encontrar una solucin de compromisos.

00.

A' "ntento colocar todos los problemas y conflictos en cuestin abiertamente sobre la mesa. 11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 B' rato de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.

A' A veces evito tomar posicin que pueda crear controversias. 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 02. B' %espeto la posicin del otro si este respeta la ma.

A' Propongo un campo intermedio. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 03. B' Presiono para que mis puntos queden claro.

A' +omunico a la otra persona mis ideas y le pido las suyas. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 04. B' rato de demostrarle al otro la lgica y los beneficios de mi posicin.

A' rato de mitigar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 05. B' rato de hacer lo necesario para evitar tensiones.

A' rato de no herir los sentimientos del otro. 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 07. B' rato de convencer a la otra persona de los m>ritos de mi posicin.

A' .abitualmente soy firme al perseguir mis ob!etivos. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 09. B' rato de hacer lo necesario para evitar tensiones.

A' *i los hace feli< de!o que mantengan sus posiciones. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0:. B' ,e!o a la gente mantener algo de sus posiciones si ellos me de!an mantener algo de las mas.

A' "ntento plantear todos los problemas abiertamente. 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0;. B' rato de posponer el asunto hasta haber tenido tiempo de refle8ionar.

A' rato de elaborar y encontrar soluciones inmediatas a los problemas. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=. B' rato de encontrar una combinacin !usta de ganancia y p>rdida para ambos.

20.

A' Al abordar las negociaciones, trato de ser considerado con respecto a los deseos de las otras personas. 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 B' *iempre me inclino hacia una discusin directa del problema.

A' 22.

rato de encontrar una posicin que sea intermedia entre las de los otros y las mas. 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 B' E8preso claramente mis deseos.

A' *iempre estoy preocupado por satisfacer todos mis deseos.. 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 23. B' .ay veces en que de!o que otros tomen la responsabilidad de resolver los problemas.

24.

A' *i la posicin de la otra persona parece ser muy importante para ella trato de complacer sus deseos. 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 B' rato que la otra persona se doblegue para lograr un compromiso.

A' rato de mostrarle al otro la lgica y beneficios de mi posicin. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 25. B' Al abordar negociaciones, trato de ser considerado con los deseos de los otros.

A' Propongo un campo intermedio. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 27. B' +asi siempre estoy preocupado por satisfacer todos mis deseos.

A' A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversias. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 29. B' *i hace feli< al otro de!o que mantenga sus propias posturas.

A' .abitualmente soy firme en perseguir mis ob!etivos. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2:. B' .abitualmente busco la ayuda del otro para encontrar y elaborar soluciones.

A' Propongo un campo intermedio. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2;. B' *iento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

A' rato de no herir los sentimientos de los otros. 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 3=. B' *iempre comparto el problema con otra persona de modo que podemos encontrar una solucin

EVALUACIO !E LA MO!ALI!A! !E RESOLUCIO !E CO "LICTOS

#O$A !E %U TA$ES
Com&eticin Colaboracin Com&romiso E'itacin Acomodarse

1( )( *( +( ,( -( .( /( 0( 10( 11( 1)( 1*( 1+( 1,( 1-( 1.( 1/( 10( )0( )1( ))( )*( )+( ),( )-( ).( )/( )0( *0( Total

A B A A A B B A B A B B B A B A A B B A B A B A B A B 11111111 11111111 111111111 11111111 B A A B B B A B A B A A B B A B A A A

B B B

A A A A

A B A B B A 111111111

Modalidad

111111111111111111111111111111111111111111

CALI"ICACIO 2 %U TA$E E I TER%RETACIO !EL I STRUME TO !E EVALUACIO !E LA MO!ALI!A! !E CO "LICTO !E T#OMAS 3 4ILMA (

Las Cuatro Modalidades de Manejo de Conflictos: El instrumento de evaluacin de la modalidad de conflictos ha sido dise?ado para evaluar el comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto. @*ituaciones de conflictoA se definen como situaciones en las cuales las preocupaciones e intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En tales situaciones, podemos describir la conducta de una persona a lo largo de dos dimensiones' 0B Asertividad C el grado en que el individuo trata de satisfacer sus necesidades e intereses. 2B +ooperatividad C el grado en que un individuo intenta satisfacer los intereses y necesidades de otras personas. Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento pueden ser utili<adas para determinar cinco m>todos especficos de tratar los conflictos. Estas cinco modalidades de mane!o de conflicto se muestran en el siguiente esquema'
+ompetitividad Acomodacin Evitacin +olaboracin +ompromiso

I(

COM%ETITIVI!A!5 El comportamiento competitivo es asertivo y no cooperativo C un individuo persigue sus propios intereses a e8pensas de otras personas. Estas es una modalidad orientada hacia el poder, en la cual uno usa cualquier poder que pare<ca apropiado para ganar su propia posicin' la habilidad para discutir, el rango de uno, sanciones econmicas, etc. +ompetitividad puede significar luchar por tus derechos, defender una posicin que usted piensa que es correcta, o simplemente, tratar de ganar siempre.

II( ACOMO!ARSE5 Esta modalidad es no C asertiva y cooperativa C la opuesta de la competitividad. +uando un individuo se acomoda, >l neglig> sus propios intereses para satisfacer los intereses de otra personaD hay un elemento de auto C sacrificio en esta modalidad. -a acomodacin puede asumir la forma de generosidad o caridad, obediencia a las rdenes de otra persona aun cuando uno prefiera no obedecer, contribuir al punto de vista de otro. III( EVITAR5 Esta modalidad es no C asertiva y no C cooperativa C el individuo no persigue inmediatamente sus propios ob!etivos o aquellos de otra persona. &o enfrentan el conflicto. -a evitacin puede tomar la forma de de!ar de lado un problema de manera diplomtica, posponer un problema para me!ores tiempos, o simplemente, retirarse de una situacin amena<ante. IV( COLA6ORACI7 5 Esta modalidad es asertiva y cooperativa al mismo tiempo C la opuesta de la evitacin. -a colaboracin implica un intento de traba!ar con otra persona para encontrara un solucin que satisfaga completamente los intereses de ambas personas. Ello significa que las personas se sumergen en un problema a ob!eto de identificar los intereses subyacentes de los dos individuos y para encontrar soluciones alternativas que puedan satisfacer ambos con!untos de intereses. -a colaboracin entre dos personas pueden tomar la forma la e8ploracin de un desacuerdo para aprender recprocamente de las visiones al otroD de arribo a una conclusin para resolver alguna condicin que, de otro modo, los tendra compitiendo por los recursos, o bien, de confrontacin e intento de encontrara una solucin creativa a un problema interpersonal. V( COM%ROMISO5 Esta modalidad es intermedia entre Asertividad y +ooperatividad. El ob!etivo es encontrar alg6n e8pediente, una solucin mutuamente aceptable la que slo parcialmente satisface a ambas partes. Esta modalidad se encuentra en un campo intermedio entre competencia y acomodacin. -a modalidad compromiso renuncia a ms cosas que la de la competencia, pero a menos que la de la acomodacin. ,el mismo modo, esta modalidad mane!a un problema de manera ms directa que la modalidad de evitacin, pero no e8plora mucho en profundidad como lo hace la modalidad de cooperacin. -a modalidad compromiso puede significar @dividir las diferenciasA, intercambiar concesiones, o buscar una posicin de campo intermedio.

I TER%RETACIO

!E LOS %U TA$ES

.abitualmente, despu>s de recibir los resultados de cualquier test, la gente quiere saber' E+ules son las respuestas correctasF. En el caso de la conducta para el mane!o de conflictos, no hay respuestas universales correctas. -as cinco modalidades son 6tiles en algunas situaciones' cada uno de ellas representa un con!unto de habilidades sociales 6tiles. &uestra sabidura convencional reconoce, por e!emplo, que frecuentemente dos cabezas piensan m s !ue una" G+olaboracinB. Pero tambi>n dice' @Mata a tus enemi#os con la #entileza GAcomodacinB. $epartamos las diferencias G+ompromisoB. %eja !ue las cosas se arre#lan solas GEvitacinB. &l poder de derechos. G+ompetenciaB. -a efectividad de una modalidad de mane!o de conflictos dad depende de los requerimientos de la situacin conflictiva especifica y la habilidad con la cual esa modalidad dada es utili<ada. +ada uno de nosotros es capa< de usar las cinco modalidades de mane!o de conflictos' ninguno de nosotros puede ser caracteri<ado como teniendo solo estilo rgido. *in embargo, todo individuo usa algunos modos de me!or manera que otros, y por ello, tiende a descansar en esas modalidades ms que en otras, sea esto por cuestin de temperamento o por prctica. -as conductas conflictivas que los individuos usan son, por ello, el resultado de sus predisposiciones naturales y de los requerimientos de la situacin en la cual se encuentran. Este instrumento ha sido dise?ado para medir las me<clas de modalidades de mane!o de conflictos. Para ayudarle a !u<gar cun apropiadas es su utili<acin de las cinco modalidades en su situacin, hemos hecho un listado con una cantidad de usos para cada modalidad basada en listas generadas por presidentes de diversas compa?as. *u punta!e, alto o ba!o, indica la utilidad en su situacin. *in embargo, e8iste la posibilidad de que sus capacidades sociales lo condu<can a descansar sobre comportamientos ms o menos necesarios. Para ayudarlo a determinar esto, hemos hecho una lista con algunas preguntas de diagnostico concerniente a las se?ales de advertencia sobre el @ sub ' uso y el sobre ' uso de cada modalidad.

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I( COM%ETITIVI!A!'
USOS: 0B +uando acciones rpidas y decisivas son vitales o sea, emergencias. 2B En asuntos importantes donde cursos de accin impopulares necesitan ser implementadas, por e!emplo, reduccin de costos, introduccin de reglas impopulares, disciplina, etc. 3B En asuntos de importancia vital para la empresa cuando usted est convencido que est en lo correcto. 4B Para protegerse a s mismo contra gente que toma venta!as del comportamiento no C competitivo. Si su puntaje es alto: 0B EEst usted rodeado de gente que dice siempre que @sA a todoF. *i es as, eso tal ve< se deba a que han aprendido que no es muy conveniente estar en desacuerdo con usted, o bien porque ha renunciado a e!ercer alguna influencia sobre usted. Esto le impide obtener la informacin que necesita. 2B E*us subordinados tienen qui<s miedo de admitir su ignorancia e incertidumbre frente a ustedF En climas competitivos se debe luchar por influencia y respeto C lo cual significa que uno debe actuar ms seguro y con ms confian<a en s de lo que uno realmente siente. -a resultante es que la gente est menos inclinada a pedir informacin y opiniones, y por lo tanto, estn menos capacitadas para aprender. Si su puntaje es bajo: 0B E*e siente usted a menudo impotente frente a las situacionesF Pueden ser que usted no est> plenamente conciente del poder que tiene, porque se siente no especiali<ado en alg6n tema o bien se siente incmodo con la idea de utili<ar ese poder. Esto puede impedir el desarrollo de su efectividad reduciendo su influencia. 2B E iene dificultades para tomar una posicin firme, aun cuando usted ve la necesidadF A veces la preocupacin por los sentimientos de los otros o las ansiedades acerca del uso del poder nos lleva a vacilar, lo cual significa posponer la decisin contribuyendo al sufrimiento yHo al resentimiento de los otros.

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II( COO%ERATIVI!A!
USOS: 0B Para encontrar una solucin integrativa cuando ambas posiciones son tan importantes que debe llegarse a un compromiso. 2B +uando su ob!etivo es aprender, es decir, probar sus propias teoras e hiptesis, comprenderle punto de vista de los otros. 3B .acer que sur!an visiones de la gente con diferentes perspectivas sobre el problema. 4B Ianar compromiso incorporando el inter>s de los otros en una decisin consensual. 5B Para elaborar los sentimientos malos que han estado interfiriendo con una relacin interpersonal. Si su puntaje es alto: 0B E$cupa usted mucho tiempo discutiendo problemas en profundidad y que tal ve< no lo ameritanF -a colaboracin toma tiempo y energas C es tal ve< el recurso organi<acional ms escaso. -os problemas triviales no requieren de soluciones ptimas, y no todas las diferencias personales deben for<osamente ser eliminadas. El sobreuso de la cooperacin y decisin consensual representa a veces un deseo de minimi<ar riesgos, difundiendo la responsabilidad sobre una decisin o posponiendo la accin. 2B E*u comportamiento cooperativo no logra licitar respuestas colaborativas de parte de los otrosF -a naturale<a e8ploratoria y tentativa de algunos comportamientos cooperativos pueden hacer muy fcil para otros el no tomar en consideracin las aperturas colaborativasD o bien se toma venta!a de la confian<a y la apertura, usted qui<s ha perdido de vista alguna clave que indica la presencia de defensividad, sentimientos fuertes, impaciencia o intereses conflictivos. Si su puntaje es bajo: 0B EEs difcil ver las dificultades como oportunidades para lograr ganancias en con!unto C como oportunidades para aprender o para resolver problemasF Aun cuando hay a menudo aspectos amena<antes y no productivos en los conflictos, el pesimismo indiscriminado le pueden impedir ver las posibilidades colaborativas y deprivarlo as de ganancias y satisfacciones mutuas que acompa?an la colaboracin de >8ito. 12

2B E*us subordinados estn descomprometidos con sus decisiones o sus polticasF al ve< sus propios intereses no han sido incorporados en esas decisiones y polticas. III( COM%ROMISO5 USOS: 0B +uando las metas son moderadamente importantes, pero que no merecen el esfuer<o o la potencial irrupcin de modalidades ms asertivas. 2B +uando dos oponentes de igual poder estn fuertemente comprometidos con ob!etivos mutuamente e8cluyentes C como por e!emplo en las negociaciones entre la administracin y el sector laboral. 3B Para alcan<ar arreglos temporarios a problemas comple!os. 4B Para arribar a soluciones e8peditas ba!o presin de tiempo. 5B +omo modalidad de respaldo cuando la cooperacin o la competencia no logran tener >8ito. Si su puntaje es alto: 0B E*e concentra usted tan fuertemente sobre la practicabilidad y las tcticas de compromiso que usted a veces pierde de vista asuntos ms importantes principios, valores, ob!etivos de largo pla<o, el bienestar de la compa?aF 2B EEl >nfasis en la negociacin y la tratativa crea acaso un clima cnico de @!ugadoresAF al clima puede afectar seriamente la confian<a interpersonal y desviar la atencin de los m>ritos de los asuntos en discusin. Si su puntaje es bajo: 0B E*e encuentra usted demasiado sensible o turbado como para ser afectivo en situaciones de negociacin y regateoF 2B EEncuentra difcil hacer concesionesF *in esta vlvula de seguridad, puede encontrar dificultades para salir bien de peleas mutuamente destructivas, luchas de poder, etc.

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IV( EVITACIO USOS: 0B +uando un problema es trivial, de importancia pasa!era, o cuando otro problema mas importante se hace sentir. 2B +uando usted no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus intereses, es decir, cuando usted tiene poco poder o est frustrado por algo que sera muy difcil de cambiar Gpolticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien, etc.B. 3B +uando el da?o potencial vinculado a la confrontacin del conflicto sobrepasa los beneficios de resolucin. 4B Para permitir que la gente se @enfreA, para reducir tensiones a un nivel productivo y reconquistar la perspectiva y la compostura. 5B +uando el reunir ms informacin sobrepasa las venta!as de una decisin inmediata. 7B +uando otros pueden resolver el conflicto ms efectivamente. 9B +uando el problema parece tangencial o sintomtico de otro problema ms fundamental. Si su puntaje es alto: 0B E*u coordinacin sufre a ra<n de gente con dificultades para adoptar sus aportes a los problemasF 2B EParece ser que la gente anda sobre @cscaras de huevoAF 3B E-as decisiones sobre asuntos importantes se toman por omisinF Si su puntaje es bajo: 0B E*iente usted que hiere los sentimientos de la gente o estimula las hostilidadesF Puede que usted necesite e!ercer mayor discrecin para confrontar los problemas o ms tacto para abordar los asuntos de una manera no amena<ante. 0B E*e siente usted apurado o abrumado por una gran cantidad de asuntosF Puede que necesite consagrar ms tiempo para colocar prioridades, decidir cules asuntos son relativamente poco importantes y tal ve< delegarlos a otros.

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V( ACOMO!ACIO 5 USOS: 0B +uando se da cuenta que usted est mal C para permitir que una me!or posicin sea escuchada, y mostrar que usted es ra<onable. 2B +uando el problema es ms importante para otra persona que para usted C para satisfacer las necesidades de otros, y como un gesto de buena voluntad para mantener una relacin cooperativa. 3B Para construir cr>ditos sociales a ser usados posteriormente en problemas de mayor importancia para usted. 4B +uando la preservacin de la armona y la evitacin de disrupciones es esencialmente importante. 5B Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados permiti>ndoles e8perimentar y aprender de sus propios errores. Si su puntaje es alto: 0B E*iente usted que sus propias ideas e intereses no concitan la atencin que se merecenF. 2B EEs la8a la disciplinaF Aun cuando esta disciplina por s misma sea de poco valor, hay, sin embargo, reglas, procedimientos y asignaciones cuya implementacin es crucial para usted o para la organi<acin. Si su puntaje es bajo: 0B E iene dificultades para construir una buena voluntad con los otrosF -a acomodacin en asuntos menores que son importantes para otros son gestos de buena voluntad. 2B E-os otros, aparentemente, le consideran como poco ra<onablesF. 3B E iene dificultades para admitir que usted est erradoF 4B E%econoce e8cepciones legtimas a las reglasF 5B E*abe cuando retirarseF

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