RESUMEN La presente investigacin, se realiz en la empresa minera FERCAR E. I. R. L.

, en la Gestin de la cadena de suministros (SCM), como apoyo al proceso logstico de la empresa; en tal sentido se plantea saber En qu medida Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), influir en el proceso logstico de la Minera FERCAR

E.I.R.L?, motivo por el cual nos planteamos como objetivo determinar la medida en que la Gestin de la cadena de suministros influye en el proceso logstico de la Minera FERCAR. Con la finalidad de poder cumplir con el objetivo, se hace la revisin bibliogrfica sobre la cadena de suministros (SCM), se analiza el modelo SCOR como metodologa estndar para la gestin de la cadena de suministros, se plantean una serie de indicadores que deben probarse, y analiza el estudio de una herramienta tecnolgica de gestin de suministros denominada Mycogniti, con esta tecnologa se realiza una prueba piloto para poder recoger los datos, con los cuales se realiza las pruebas estadsticas para lograr el objetivo, y luego realizar la contrastacin de la hiptesis; con los resultados de las pruebas estadsticas, planteamos las conclusiones y recomendaciones necesarias. Como consecuencia de la investigacin, se ha podido beneficiar al proceso logstico con una reduccin significativa del tiempo en procesar el pedido con un 92.68%, los tiempos de recepcin de bienes e insumos un 50.42%, y elevar la satisfaccin de los clientes internos en un 24%. Palabras claves: Cadena de suministros, proceso logstico, SCM, Mycogniti

INTRODUCCION En la ltima dcada la minera ha cobrado gran importancia dentro del contexto nacional reflejado en la economa del pas, ello est representado en el aumento de las exportaciones y contribucin al crecimiento del producto interno bruto peruano (boletn diciembre 2012 ministerio de energa y minas). Los minerales de mayor relevancia en la minera peruana son el oro, cobre y no metlicos, siendo el oro el ms representativo dado los altos volmenes de produccin, transacciones de ventas y los altos costos de la onza de oro en la actualidad Debido a esa importancia que tiene la minera actualmente, en nuestra investigacin se analiza la cadena de suministros (SCM) y el proceso logstico con la finalidad de poder aportar el desarrollo eficiente de todos los procesos de la minera desde la provisin de los bienes e insumos, la produccin y la comercializacin logrando abarcar toda la cadena de suministros. En tal sentido se aplica a la investigacin el modelo SCOR, que representa el modelo ms desarrollado en la gestin de la cadena de suministros, y lograr aportar en la empresa y mejorar la eficiencia, eficacia, flexibilidad. Los autores

CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACION 1.1. Delimitacin de Problema Sin duda en los ltimos aos la minera se ha convertido en uno de los sectores de ms amplio crecimiento, y est contribuyendo satisfactoriamente a la economa del pas. La minera ha formado parte de la cultura peruana desde sus inicios, lo que se demuestra con los descubrimientos de abundantes objetos de oro de la poca pre inca. En la ltima dcada, este sector ha cobrado mayor importancia en la economa del pas, ya que es una de las actividades que ms impuestos cantidades de divisas. Segn el boletn mensual de minera del 12 de Enero del 2012, en octubre del 2011, el PBI creci 5.1%, acumulando un crecimiento de 7.2%, en lo que va del ao, esta menor tasa de crecimiento en relacin a meses anteriores refleja la menor actividad del sector manufactura, principalmente. El PBI minero de noviembre del 2011, decreci en 3.5%, esto es por la cada en la produccin de zinc (-14.3%), oro (-12.2%) y estao (-2.3%) entre otros. Dentro de las exportaciones nacionales de enero a octubre del 2011, la exportacin de metlicos aporta el 59.63% y los no metlicos 4.42%, en relacin al petrleo y gas natural que solo aportan el 10.32%; en tal sentido la minera en la Ica representa de ingresos por exportaciones la suma de 1,031 millones de US dlares en valor FOB, exportaciones que se ubican en aporta el fisco y genera fuertes

el 8vo lugar despus de Lima (4,123 millones de $), Ancash (3,514 millones de $), Arequipa (3,133 millones de $), Moquegua (2,167 millones de $), Pasco (1,970 millones de $), Cajamarca (1,650 millones de $) y la Libertad (1,410 millones de $). A noviembre del 2011, ha habido inversiones totales en minera de 6,074 millones de dlares; en relacin a esto la regin Ica, se ubica en el puesto 14 de 22 regiones evaluadas, con una inversin porcentual del 1.46% del total, siendo Cajamarca de la que mayor inversiones aporta con el 19.03% del total inversiones del periodo analizado. Igualmente segn el boletn, al 31 de diciembre del 2011, se han acreditado o renovado su acreditacin, un total de 2,124 pequeos productores mineros (PPM) y 1,996 productores mineros artesanales (PMA). Al 31/12/2011, se encuentran acreditados un total de 4,219 titulares como pequeo productor minero y 3473 como productor minero artesanal; de estos, en la regin de Ica se encuentran 295 (PPM) y 67 (PMA). Finalmente la minera aporta a la regin Ica con S/. 238,341,630 nuevos soles, encontrndose en el puesto 9 del ranking de de 25 regiones analizadas; ubicndose por debajo de Ancash, Arequipa, Cajamarca, La Libertad, Moquegua, Tacna, Puno y Pasco. Adems la minera realiza un aporte voluntario al fondo local de Ica de S/. 8,938,645 comprometido y ejecutado de S/. 7,134,630, lo que representa el 79.8%. y adems de un

fondo regional del S/. 12,477,526 comprometido y de S/. 10,320,552, lo que representa un 82.7%. Estos aportes son direccionados a los sectores de: Nutricin y alimentacin, educacin, salud, infraestructura, desarrollo y fortalecimiento de

capacidades, proyectos y cadenas productivas. En cuanto al empleo en el sector minero, nuestra regin se ubica en el puesto nmero 10, con 6,938 personas, lo que representa a nivel nacional el 3.48%. En tal sentido, gestionar adecuadamente los suministros hacia la minera se convierte en un factor fundamental para la buena explotacin de los minerales y el cumplimiento de los objetivos de las empresas mineras, tan en as, como menciona el Ing. Csar Fernandini Fras (Octubre 2010), director gerente de la empresa Especialidades tcnicas: en cuanto a la implementacin y suministracin de productos. Ya que al faltar uno de estos, la produccin se detiene, y si no hay produccin, una minera grande puede perder de uno a dos millones de dlares diarios. Empresa que presta el servicio de suministracin al 80% de la minera , donde estn representada la gran empresa con: Cerro verde, Southern Per, Tintaya entre otras. En empresa minera FERCAR E. I. R. L., con RUC: 20494897815, y cuya actividad comercial, es la venta mayorista de Metales y Minerales Metlicos, con CIIU (Clasificacin Internacional Industrial Uniforme) N 51427, ubicada en la calle Castrovirreyna N 136 de la ciudad de Ica, y cuyo representante
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legal y Gerente el Sr. Quispe Gutierrez, Carlos Augusto. En mi calidad de empleado de la empresa, he encontrado que se encuentran una serie de situaciones problemticas en el proceso logstico, motivo por el cual se plantea el proyecto de investigacin orientado a solucionar esta situacin problemtica. Ser la SCM, una solucin viable para el proceso de logstica de la empresa FERCAR?, Cmo influir la SCM, en los tiempos del proceso logstico?, Se lograr satisfacer las necesidades de bienes e insumos al proceso productivo, con la SCM? 1.2. Formulacin del Problema Ante esta realidad, y con la finalidad de orientar nuestro proyecto de investigacin, se formula el siguiente problema: En qu medida la Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), influye en el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica? 1.3. Importancia La importancia de la presente investigacin, radica en que con su implementacin, se pudo mejorar el proceso logstico de la empresa; teniendo como fundamentos esenciales una mayor agilidad en el proceso con menores tiempos de respuesta, asimismo se logra una mayor eficiencia y productividad del manejo de la informacin y sustancialmente lograr reducir los costos operativos del proceso.

CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Antecedentes En la investigacin de Martin Daro Arango Serna, Julin Andrs Zapata Cortes & Rodrigo Andrs Gmez Montoya (2010), ESTRATEGIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA EL DISTRITO MINERO DE AMAG 1 : Este artculo hace un anlisis de las actividades ms importantes que deben ser desarrolladas en el distrito minero de Amaga, con el objetivo de generar procesos de produccin minera de alto desempeo, mediante la

implementacin de estrategias de cadena de suministros a travs de todos los escalones de la misma. El artculo comienza con una descripcin del concepto de cadena de suministro y luego la caracterizacin de la misma en el distrito minero de estudio. Finalmente se presentan varias estrategias para obtener procesos de alto desempeo en la industria minera de Amag, seguido de aquellas del orden operacional, las cuales han de producir mejoras operativas y reduccin de los costos globales de la cadena de suministro del distrito. En esta investigacin, de llega a las conclusin de que: Se identifica que la cadena de suministro del carbn para el distrito minero de Amag, est compuesto de varios eslabones que van desde la adquisicin de materias primas hasta los procesos de entrega del mineral al cliente, lo que le facilita a las minas del distrito, adquirir los suministros e insumos, que permite

Arango Martn y otros, ESTRATEGIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA EL DISTRITO MINERO DE AMAG, BOLETN DE CIENCIAS DE LA TIERRA Nmero 28, Junio Noviembre de 2010, Medelln, ISSN 0120 3630. pp 27, 37

determinar las reservas, explotar los frentes de trabajo para obtener el carbn, el cual, posteriormente es almacenado, transportado, distribuido y

comercializado para atender la demanda en sus respectivos mercados. La exploracin es una actividad que es realizada por pocas minas, en su gran mayora los servicios son subcontratados a terceros especialistas en esta operacin. Dado la incapacidad de realizar esta actividad, es fundamental que las empresas del distrito realicen planes de contratacin y gestin de dichas empresas prestadoras del servicio de exploracin. La regin de Amaga no cuenta con plantas de beneficio es por esto que esta operacin cuando es necesaria es subcontratada o asumida por el exportador que en muchos casos si cuenta con los recursos para hacer los anlisis correspondientes. Es fundamental que las empresas del distrito realicen planes de contratacin y gestin de dichas empresas prestadoras del servicio de beneficio. Se identifica la ausencia de aplicacin planeada y controlada de Tecnologas, infraestructura y estructuras organizacionales y gubernamentales, que faciliten el desarrollo y operacin productiva y sostenible de la minera de la regin. Sin embargo, se establece que existen estrategias globales alto desempeo que permiten mejorar los procesos de produccin minera, con lo cual obtener mayores eficiencias en las operaciones y reducir los costos operacionales.

A lo largo de todos los eslabones de la cadena de suministro para la explotacin del carbn en el distrito minero de Amaga, se identifican oportunidades y estrategias que permiten mejorar el desempeo de las actividades propias de cada escaln, con la intencin de obtener mejores desempeos en las operaciones de produccin del mineral y de esta forma hacer ms atractiva las empresas mineras del carbn. En el estudio de Correa Alexander y Gmez Rodrigo (2009), CADENA DE SUMINISTRO EN EL SECTOR MINERO COMO ESTRATEGIA PARA SU PRODUCTIVIDAD 2 , cuyas conclusiones arrojan los siguientes resultados ms relevantes: Se puede indicar que los conceptos de cadena de suministro y SCM son aplicables a la minera debido a que sta se compone de un conjunto de empresas las cuales poseen instalaciones, actividades funcionales y sistemas de distribucin que buscan entregar minerales a diferentes clientes A partir de la revisin realizada, se identific que el concepto de cadena de suministro ha alcanzado un papel importante en el desarrollo de algunos paises mineros como Per y Chile, los cuales han aumentado su productividad y competitividad. En el caso colombiano, se identifica que la cadena de suministro puede mejorar la productividad y aprovechamiento de

Correa Alexander y Gmez Rodrigo, Cadena de Suministro en el Sector Minero como estrategia para su Productividad (2009) En: digital.unal.edu.co/index.php/rbct/article/download/10863/11344 (14(03/2012).

los minerales debido a la coordinacin de sus diferentes actores y adopcin de buenas prcticas logsticas. Como se presenta en el estudio de Ribas Imma y Otros (2006), Modelos para la Planificacin Colaborativa en la Cadena de Suministros: Contexto Determinstico e Incierto, en donde se detalla en su resumen que en la economa actual, el resultado de las empresas depende en gran medida del xito con el que se gestione la Colaboracin en su Cadena de Suministros. La globalizacin actual ha permitido tener a las empresas centros de almacenaje y distribucin, propios o subcontratados, que pueden estar geogrficamente dispersos. La sincronizacin de los diversos agentes involucrados en la CdS, as como la relacin que pueden establecer entre ellos requiere de una planificacin Colaborativa con el fin de trabajar coordinados para poder satisfacer las exigencias del mercado cada vez ms competitivo. La Planificacin y, en particular la elaboracin de la extensin del Plan maestro de un Proceso complejo en que influyen diversos factores. Para llevar a cabo el proceso de Planificacin Colaborativa se debe crear un modelo que permita manejar todas estas variables. En esta investigacin se revisa y se clasifica la literatura referente a los modelos para la planificacin colaborativa de la Cadena de Suministro3.

Ribas Imma y Otros, Modelos para la Planificacin Colaborativa en la Cadena de Suministros: Contexto Determinstico e Incierto, 2006. En: http://io.us.es/cio2006/docs/000009_final.pdf (15/02/2012).

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En el estudio de investigacin de Jos Luis Caldern Lama, Francisco-Cruz Lario Esteban (2005): Anlisis del modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministro4, El presente trabajo analiza el modelo SCOR como herramienta para la Gestin de la Cadena de Suministro, y se ha realizado en el mbito del Proyecto de la Generalitat Valenciana Planificacin Colaborativa y Ayuda a la Toma de Decisiones en la Gestin de la Cadena de Suministro y en el contexto del Programa de Doctorado Gestin de la Cadena de Suministro en el contexto de Empresa Virtual, Ingeniera y Modelizacin Empresarial de la Universidad Politcnica de Valencia. Este informe se subdivide en tres secciones que abarcan: la descripcin del modelo SCOR en s, el anlisis de casos de aplicacin del mismo en diversas empresas, y las conclusiones. El trabajo ha sido realizado en base a la informacin brindada en la pgina web del Consejo de la Cadena de Suministro (http://www.supply-chain.org) entre los meses de julio y diciembre de 2004. 2.2. Bases Tericas 2.2.1. Cadena de Suministro5 Se entiende por cadena de suministros a la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece

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Calderon Jos, Cruz Francisco, Anlisis del modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministro, IX Congreso de Ingeniera de Organizacin, 2005, Universidad de Valencia Universidad de Piura, p.1.

Cadena de suministros, en http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_Suministros (12/09/2011)

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tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Cadena de Suministro", en la prctica diaria esa diferencia se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente. Sin embargo es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain

Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia a nivel mundial. 2.2.2. Modelo SCOR6 El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR, Supply Chain Operations Referente Model) es un modelo de referencia de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council como una herramienta estndar para diagnosticar la gestin de la cadena de suministro. El Modelo SCOR permite, mediante la utilizacin de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto comn de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro.
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El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), www.navactiva.com (12/09/2011).

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2.2.3. Estrategia en la Cadena de Suministros7 Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso

administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos segn el horizonte temporal. Trmino utilizado para identificar las operaciones fundamentales tcticas del aparato econmico. Su adaptacin a esquemas de planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes econmicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las polticas nacionales para alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos. Para la cadena de suministros, son los principios, rutas para el proceso de adquisicin, fabricacin y distribucin de bienes y servicios, orientado a satisfacer las necesidades del cliente y del proveedor. 8 2.2.4. Minera9 La minera es la obtencin selectiva de los minerales y otros materiales de la corteza terrestre. Tambin se denomina as a la actividad
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En: http://www.definicion.org/estrategia (05/08/2011) Los autores 9 Minera, http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa (15(09/2011)

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econmica primaria relacionada con la extraccin de elementos de los cuales se puede obtener un beneficio econmico. Dependiendo del tipo de material a extraer la minera se divide en metlica y no metlica. Los mtodos de explotacin pueden ser a cielo abierto o subterrneo. Los factores que lo determinarn sern entre otros la geologa y geometra del yacimiento y la caracterstica geomecnica del mineral y el estril. 2.2.5. Proceso Logstico10 El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define la "Logstica" como: "Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimientos del cliente." Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin (Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al
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Cadena de suministros, en http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_Suministros (12/09/2011)

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igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics". Por lo tanto la logstica es el proceso por el cual el producto o servicio llega al consumidor final pasando por proveedores. 2.2.6. Tecnologa de la Informacin11 Se denominan Tecnologas de la Informacin y las Comunicacin al conjunto de tecnologas que permiten la adquisicin, produccin, almacenamiento, tratamiento, comunicacin, registro y presentacin de informaciones, en forma de voz, imgenes y datos contenidos en seales de naturaleza acstica, ptica o electromagntica. Las TICs incluyen la electrnica como tecnologa base que soporta el desarrollo de las telecomunicaciones, la informtica y el audiovisual. 2.3. Marco Conceptual 2.3.1. Gestin de Cadena de Suministros (SCM) Una solucin integrada para la gestin de la calidad que apoye sus esfuerzos de hacer las cosas bien desde el principio . Sin el sistema apropiado para tener procesos de calidad en la manufactura y en la

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Rosario Jimmy, La Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Su uso como Herramienta para el Fortalecimiento y el Desarrollo de la Educacin Virtual http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=218 (15/09(2011)

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cadena de suministros, es muy probable que la eficiencia lograda en una parte del proceso sea borrada por los esfuerzos de corregir errores en otras partes del proceso. Usted necesita un sistema que le permita rastrear los resultados de calidad y analizar el rendimiento en cada lote de manufactura, por medio de un proceso de control estadstico. Entonces usted estar en posicin de ver que tan alineados estn sus procesos con los valores ideales y poder as mejorar los procesos para reducir las fallas en la calidad. Independientemente de cuantas localidades de fabricacin tenga su empresa, su software debe tener la opcin de operar desde mltiples sitios. Cuando usted empieza a pensar en trminos de la cadena de suministros incluyendo proveedores, distribuidores y clientes, adems de los centros de distribucin y almacenamiento, usted est por defecto operando realmente en un ambiente de mltiples sitios. Mientras mejor pueda usted integrar y planear para lograr operaciones cohesivas entre los diferentes sitios, ms receptivos y flexible en la medida que la informacin fluye a travs de estos ndulos, centros, clientes y proveedores; independientemente de si estos sitios estn bajo su control directo o no. Empiece a ver las funcionalidades

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multisitio por que ellas representan, una herramienta de colaboracin a travs de toda la cadena de suministros12. El concepto de cadena de suministro ha adquirido importancia en los ltimos tiempos como medio para que las empresas aumenten su productividad y competitividad en diversos sectores, dentro del cual se encuentra el minero. Por estos, motivos a continuacin (ver Tabla,2), se presentan algunas de las definiciones identificadas. Tabla N 01: Definiciones de Cadena de Suministros

De la Tabla 01, se puede inferir que la cadena de suministro es un conjunto de actividades, funciones, redes de instalaciones y distribucin que permiten transformar la materia prima en productos que se distribuyen a los clientes para satisfacer sus necesidades y de ser

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Bjorklund Jakob, Nueve maneras de usar un ERP para lograr una cadena de suministros magra , 2009, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/nueve-maneras-de-usar-un-erp-para-lograr-unacadena-de-suministros-magra-19490/ (10/11/2011).

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posible aadir valor. A partir del concepto de cadena de suministro ha surgido a nivel empresarial el concepto denominado Gestin de la Cadena de Suministro o Supply Chain Management(SCM) en ingls, el cual busca coordinar e integrar la cadena de suministro con el fin de aumentar el aprovechamiento de sus recursos y procesos asociados. Para ampliar la definicin de SCM, Ver tabla a continuacin:

Tabla N 02: Definiciones de SCM

De la Tabla N 02, se puede inferir que la SCM busca coordinar e integrar adecuadamente los procesos logsticos de la cadena de suministro con el fin de mejorar su desempeo, lo cual puede implicar aumentar la eficiencia y atender adecuadamente las necesidades de los clientes. Cuando describe clientes, se refiere tanto a consumidores como: proveedores, fabricantes, comercializadores entre otros agentes de la cadena de suministro.
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Finalmente, se puede indicar que los conceptos de cadena de suministro y SCM son aplicables a la minera debido a que sta se compone de un conjunto de empresas las cuales poseen instalaciones, actividades funcionales y sistemas de distribucin que buscan entregar minerales a diferentes clientes. Adicionalmente, se debe indicar que en el caso colombiano, las cadenas productivas(SIMCO,2008), se asemejan al concepto de cadena de suministro debido a que stas se conforman por empresas de suministros, exploracin, explotacin, beneficio, comercializacin y consumidores, los cuales generan diferentes relaciones entre ellos, tales como: encadenamientos productivos o aglomeraciones de empresas entre otros, los cuales se enfocan en aumentar la productividad y el aprovechamiento de los recursos minerales. Finalmente, el concepto de SCM, se considera como un medio para mejorar la coordinacin e integracin de la cadena de suministro o en su defecto las cadenas productivas. En Chile se identifican las siguientes aplicaciones de la cadena de suministro (ver Tabla N 03) para el sector minero, las cuales incluyen un estudio de anlisis y evaluacin del cluster minero (Lima y Meller, 2003), el caso de Cochilco y la asociacin de abastecimiento de Chile (2007).

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Tabla N 03: Aplicacin de la Cadena de Suministros

De la Tabla N 03, se puede inferir que el concepto de cadena de suministro en la minera chilena ha sido identificado como crtico debido a que afecta aproximadamente el 50% de los costos de operaciones de las empresas mineras. Adicionalmente, se observ que la promocin de su uso, se est liderando desde instituciones pblicas o acadmicas como Abastemin, las cuales impactan e integran empresas mineras privadas. Esta situacin, se observa desde el estudio del cluster (Lima y Meller, 2003), ABASTEMIN (ABASTEMIN, 2007) y la implementacin por parte de COCHILCO. En cuanto a los componentes de la cadena de suministro que consideran se encuentra el aprovisionamiento, los procesos logsticos y las TIC's.
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En el caso Peruano, se identifican tres aplicaciones de cadena de suministro (ver Tabla.5), a nivel de una gran empresa, una asociacin de profesionales de logstica y el anlisis Friere (2006) acerca de la cadena de suministro en Per.

Tabla N 04: Aplicaciones de la Cadena de Suministros en el Per

De la Tabla N 04, se infiere que la promocin en la implementacin del concepto de cadena de suministro en la minera peruana ha sido liderada por empresas grandes como Antamina S.A y APROLOG. Inclusive, el presidente de esta ltima, Friere (2006) realiza una propuesta de implementacin de modelos de cadena de suministro, que buscan aumentar la productividad y competitividad del sector

considerando factores crticos y beneficios potenciales en su uso tales

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como:

operacin

continua,

adecuados costos

de

operacin

integracin con proveedores. En cuanto a los componentes de la cadena de suministros stos consideran el aprovisionamiento, las TICS y los procesos logsticos de compras, inventarios, transporte, entre otros13.

2.3.2. Niveles del Modelo SCOR El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCORmodel) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporacin independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de Diagnstico Estndar Inter-Industrias para la Gestin de la Cadena de Suministro. El Modelo proporciona un marco nico que une los Procesos de Negocio, los Indicadores de Gestin, las Mejores Prcticas y las Tecnologas en una estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestin de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas.

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Correa Alexander y Gmez Rodrigo, Cadena de Suministro en el Sector Minero como estrategia para su Productividad (2009) En: digital.unal.edu.co/index.php/rbct/article/download/10863/11344 (14(03/2012). 96-99 pp.

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El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. El Modelo est organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestin: Planificacin (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribucin (Deliver) y Devolucin (Return) ).

Figura 01: La compaa

SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de Configuracin (Categoras de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos (Descomposicin de los Procesos). En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs). Estos Indicadores se dividen sistemticamente en cinco Atributos de Rendimiento (Performance

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Attributes): Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability), Flexibilidad (Flexibiblity), velocidad de Atencin (Responsiveness), Coste (Cost) y Activos (Assets). En un cuarto nivel (Nivel de Implementacin), se descomponen los Elementos de Procesos en Tareas. En el nivel 4 las empresas incorporan las mejoras en sus Procesos y Sistemas, no siendo este nivel parte del SCOR-model. En este nivel se suele empezar con uno o varios Proyectos Piloto, luego evaluarlos y posteriormente extenderlos a toda la CS, adaptando su Organizacin, Tecnologa, Procesos y Personas para lograr Ventaja Competitiva. El modelo SCOR est enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir cmo cada organizacin particular debera conducir sus negocios o disear sus Sistemas o flujos de Informacin. Cada organizacin que implemente mejoras en su Cadena de Suministro usando el SCOR-model necesitar extender el modelo, al menos al nivel 4, usando los Procesos, Sistemas y Prcticas especficas de su organizacin14.

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Calderon Jos, Cruz Francisco, Anlisis del modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministro, IX Congreso de Ingeniera de Organizacin, 2005, Universidad de Valencia Universidad de Piura, pp.1-3.

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Figura 02: Niveles del modelo SCOR

Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR) El Modelo SCOR permite, mediante la utilizacin de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto comn de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro. El Modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniera de procesos -al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar-, el benchmarking -

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al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categora- y la identificacin de mejores prcticas -al caracterizar las prcticas de gestin y las soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categora. Para cada uno de los procesos, el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de planificacin, los de ejecucin y los de capacitacin. A continuacin se describen los procesos bsicos en lneas generales: Planificacin. En este mbito se analiza cmo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan financiero. Aprovisionamiento. Dentro de este mbito se analiza cmo realizar la programacin de entregas, la identificacin, seleccin de

proveedores y valoracin de proveedores o la gestin de inventarios. Produccin. Corresponden a este mbito el estudio de la

programacin de actividades de produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa de prueba o de la preparacin del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logstica. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicacin, se contempla la finalizacin de temas relacionados con ingeniera.

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 Suministro. Dentro de este mbito se analizan todos los procesos de gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin de almacn, con la recepcin y verificacin del producto en el cliente y su instalacin si es necesario y, finalmente, con la facturacin a cliente. Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio postentrega al cliente son objeto de anlisis dentro de este mbito del Modelo. El Modelo SCOR no permite describir todos los procesos de negocio o actividades. Concretamente, no se contemplan las actividades de ventas y marketing, desarrollo de producto, investigacin y desarrollo o soporte post-venta al cliente. Los niveles de detalle que maneja el modelo se muestran a continuacin:

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Figura 03: Niveles del Modelo SCOR

Tipos de procesos. En el primer nivel se define el alcance y el contenido del Modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, produccin y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuacin. Categoras de procesos. Quedan definidas en el segundo nivel, el nivel de configuracin. El Modelo contempla 24 categoras de proceso que son las categoras principales que permiten configurar la cadena de prcticamente cualquier empresa. Este nivel permite a las empresas implantar la estrategia operativa a travs de una configuracin nica de la cadena de suministro. Elementos de procesos. En el tercer nivel, nivel de descomposicin de procesos, se detallan de forma clara los distintos elementos del
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proceso. Este nivel determina la capacidad de la empresa para realizar con xito el proceso en cuestin en los mercados elegidos ya que permite afinar con ms detalle la estrategia de operaciones definida en el nivel anterior. Los aspectos que se deben identificar son informacin de entrada y salida, indicadores de rendimiento, mejores prcticas aplicables, requerimientos a exigir al sistema para cubrir adecuadamente dichas prcticas y, por ltimo, herramientas y sistemas con los que se ha de contar.

Implantacin. El ltimo nivel, nivel de descomposicin de los

elementos de procesos, no se aborda realmente dentro del Modelo SCOR. En este nivel se debera establecer cmo adquirir las ventajas competitivas mediante la implantacin de prcticas especficas. En definitiva, se tratara de poner en marcha las prcticas de gestin de cadena de suministro teniendo en cuenta que la empresa ha de ser competitiva y ha de saber adaptarse a las condiciones cambiantes de los negocios. El Modelo SCOR ofrece, en definitiva, una aproximacin integral para mejorar la cadena de suministro de cualquier empresa debido a que proporciona un conjunto de herramientas para, de forma rpida, representar, entender y evaluar la cadena e identificar oportunidades de

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alto valor para la misma teniendo en cuenta las mejores prcticas como posibles opciones de mejora15. 2.3.3. Seleccin de la Cadena de Suministros16. La seleccin de un sistema para la gestin de la cadena de suministros (SCM) es ciertamente difcil y dolorosa en los buenos das, incluso para quienes ya han pasado por all algunas veces. Por qu? A pesar del gran nmero de proveedores que ofrecen una pltora de soluciones, de diferentes calidades, existen ms modelos de negocios que deben hallar correspondencia (tan prxima como sea posible) que soluciones disponibles para satisfacer dichos modelos. Adems, quienes toman este tipo de decisiones deben invertir una gran cantidad de tiempo en investigar una gran cantidad de alternativas. Aunque sea ms fcil pensar solo en los procesos empresariales actuales cuando se est seleccionando un sistema SCM, existen aspectos ms importantes como crear los objetivos y estrategias empresariales, su modelo de negocios y por ltimo el mapa de su ruta empresarial. Llegando a los cimientos? Si, y debe hacerlo, a no ser que no le importe el costo extra de batallar cada da con el sistema en lugar de enfocarse en las actividades que generan ingresos:
15

El modelo de referencia de operaciones de la cadena de, En: suministro (SCOR) http://www.navactiva.com/es/descargas/pdf/alog/scor.pdf (10/03/2012). 16 Reney Phil, Tres consideraciones importantes para la seleccin de su solucin SCM, 2011, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/tres-consideraciones-importantes-para-la-selecci-nde-su-soluci-n-scm-23676/ (05/06/2011)

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1. Cree y comprenda sus objetivos o estrategias empresariales La mayora de empresas llegan a un punto donde contemplan la idea de cambiar sus soluciones SCM, o simplemente deciden adoptar una, ya que sus procesos empresariales actuales no pueden ser apoyados adecuadamente entre o su direccin empresarial est

evolucionando,

otras

razones.

Las

desconexiones

subsiguientes se dan con frecuencia gracias a la evolucin de varios objetivos empresariales y los medios para lograrlos. Esta rea requiere una seria primera, segunda y tercera mirada cuando usted empieza a recopilar las caractersticas con las cuales debe cumplir su nuevo sistema SCM. Muchos objetivos que tienen impacto direccional para la empresa no son siempre transmitidos hacia los rangos menores, dada la necesidad de prevenir posibles filtraciones de informacin hacia los competidores. De all, que si usted no tiene conocimiento de estas decisiones, usted debe involucrar a los ejecutivos principales para crear escenarios de posibilidades que no solo incluyan sus necesidades presentes, pero que incluya tambin los factores relativos a una perspectiva de mediano y largo plazo. Algunos objetivos y sus impactos correspondientes en sus operaciones, los cuales le ayudarn a disear su peticin de

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informacin (RFI, por sus siglas en ingls) para su seleccin de software: Ingresos crecientes: los objetivos relacionados con el incremento de los ingresos son delicados, porque pueden conducir hacia una gran variedad de iniciativas que poco tiene en relacin a la forma en la cual se alcanzan. Usted puede estar pensando en incrementar los ingresos bien sea aumentando su cuota del mercado, incrementando o diversificando su lnea de productos, ampliando su mercado internacionalmente, y la lista de

posibilidades continua. De all que, puede estar mirando la opcin de incrementar sus proveedores, lo cual a su vez requiere de mayor gestin de la logstica. Reduccin de costos: por reduccin de costos me refiero a tomar iniciativas que van ms all de sacarle el jugo al proveedor. En los ltimos aos esto ha significado la reduccin del inventario, la subcontratacin importantes no de actividades marginales, o que aunque y el

generan

conocimiento

ingresos;

mejoramiento de los procesos, tales como el uso de la gestin por proyectos en lugar de una planeacin por recursos (MRP, por sus siglas en ingls). Cuando se trata de SCM, usted debe pensar en trminos de visibilidad y eliminar los tiempos de receso o fallas. Adicionalmente, si usted est interesado en el concepto de justo a tiempo, deber pensar en realizar cambios sustanciales a la forma
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en la cual viajan los materiales incluyendo dentro de su planta, lo cual requerir de una mayor colaboracin e integracin con sus proveedores y las plantas de fabricacin por medio de la integracin electrnica de datos (EDI) y/o herramientas de colaboracin, como un repositorio comn en lnea para los datos y el flujo de trabajo. Incremento de la cuota del mercado: los objetivos de esta naturaleza integran normalmente elementos de los objetivos basados en ingresos, y pocas empresas miran la posibilidad de simplemente ocupar una ms grade porcin del mercado sin esperar incrementos en los ingresos en el tiempo. La empresas pueden incrementar su cuota del mercado por medio de la adquisicin de un competidor o apoyando un nuevo mercado vertical que complementa sus ofertas actuales. 2. Alineacin con su modelo empresarial En la medida en que d vueltas a varios posibles objetivos y estrategias con los ejecutivos principales, usted debe ponerlas dentro del contexto del modelo empresarial que apoye sus actividades. Aunque el cmo parezca simple, se deben tener en cuenta varios aspectos de su negocio. He aqu algunos puntos a tener en mente: Visn y misin: estos dos conceptos deben conducir todas sus actividades empresariales y todas las actividades nuevas debern

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alinearse con sus objetivos. Aunque algunos proveedores tienen la oportunidad de familiarizarse con muchos negocios dentro de una vertical y consecuentemente disear sus mejores prcticas dentro del sistema, es posible que estas prcticas no reflejen su realidad empresarial o su sentido de direccin. Cultura corporativa: aunque no lo parezca, la cultura corporativa juega un papel importante en los aspectos financieros de su empresa en el largo plazo. No est convencido? Si su empresa se enorgullece de contar con una ejecucin flexible para proveer el servicio por el cual lo reconocen sus clientes, pero su sistema no le permite configurar nuevos procesos, como por ejemplo una estructura de descuentos flexible, es posible que tenga que trabajar fuera del sistema para lograr el objetivo. A este punto, el costo extra se da al trabajar alrededor del problema o enviar una peticin al proveedor para su adaptacin (customization). Sus valores empresariales juegan un papel muy importante y definitivamente, debern estar reflejados en la forma en la cual el nuevo sistema apoya sus principales actividades. SI no es as, entonces debe aceptar que debe trabajar en cambiar la mentalidad de su organizacin hacia la aceptacin de las nuevas formas de manejar sus actividades. Infraestructura empresarial: bien sea que su empresa sea pequea y este rentando una oficina o que sea una multinacional administrando varias subsidiarias, su infraestructura empresarial
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juega un papel fundamental en el tipo de solucin que necesita y como puede esta mapear su estructura empresarial actual. Desde un punto de vista general, esta es la parte fcil. Lo que no es tan obvio es cmo manejar su empresa el crecimiento. Deber ser orgnica, cmo agregar una nueva bodega, o crecer por la absorcin de un competidor por medio de fusiones y adquisiciones (M&A, del ingls)? El crecimiento orgnico tiende a ser ms fcil, ya que es una prolongacin natural de sus actividades actuales. 3. Pensando su Mapa Empresarial La mayora de empresas deben o deberan tener un mapa empresarial de sus actividades, el progreso de su crecimiento y metas empresariales especificas. Si no es as, cree uno, de verdad. Este mapa le dar las guas para la eleccin de su solucin SCM, definiendo el cronograma para el logro de sus objetivos, lo cual influenciar enormemente la forma en la cual usted realiza su seleccin de software. En el tiempo, usted se percate de que no dio en el blanco cada vez que quiso cotejar sus objetivos o necesidades con su solucin futura. Su mapa empresarial se ver afectado por la volatilidad de la economa mundial, las tendencias de su industria, y sus

competidores, para mencionar algunos factores. Subrayando los niveles de fortaleza de estos factores y su posible impacto en su

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empresa le dotar con una perspectiva sobre las reas donde su solucin debe ser flexible. 2.3.4. Capital Humano y la Cadena de Suministros El concepto de cadenas de suministro de capital humano puede conjurar la idea de algn tipo de ensamble humano. Pero en realidad, el titulo y conceptos de este libro dibujan con exactitud la idea de gestionar el capital humano en la forma en la cual gestionara la cadena de suministros. Sin embargo, los bienes son uniformes y las personas son nicas, dicen los autores. Aunque las organizaciones se pueden apoyar en sus experiencias en el abastecimiento de bienes y productos, deben ajustar sus perspectivas al trabajar con personas y grupos. El aspecto humano del capital, el activo ms valioso de la compaa, debe ser tomado en consideracin despus de todo. Sin embargo, como los productos, la gestin apropiada de los activos de la compaa resultar

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en una mejor visibilidad sobre el costo total del capital humano17.

Figura 04: proceso holstico HCSCM

2.3.5. Gestin de la cadena de suministros mvil Las soluciones empresariales mviles han avanzado a grandes pasos en los ltimos 10 aos desde que los servicios de mensajes cortos (SMS, short message service) eran la moda en la colaboracin empresarial mvil. Ya pasaron los tiempos cuando los asistentes digitales personales (PDAs, personal digital assistants) y los

dispositivos celulares eran los juguetes Transformers de los ejecutivos modernos. En aquella poca se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de las soluciones ultra portables. Pero en los ltimos cinco aos, los telfonos inteligentes, los productos de los proveedores de
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Fox Sherry, Cadenas de Suministro de Capital Humano: revisin de un libro, 2011, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/cadenas-de-suministro-de-capital-humano-revisi-nde-un-libro-22497/

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software y fabricantes de hardware, han estado pujando los lmites de la ultra portabilidad para poner las computadoras personales (PC, por sus siglas en ingls) en la palma de su mano. A pesar de los increbles logros, la ultra portabilidad tiene aun funcionalidades restringidas en cuanto a su facilidad de uso. Por cierto, la ultra portabilidad es la razn por la cual los ordenadores porttiles siguen reinando en el mundo empresarial de hoy. Sin embargo, con el lanzamiento el ao pasado del iPad por parte de Apple, ha empezado una revolucin de hardware con las tabletas electrnicas tctiles, abriendo un nuevo horizonte para los sistemas de gestin de la cadena de suministro (SCM) para las empresas El nuevo horizonte Los esfuerzos en el desarrollo de soluciones empresariales mviles has estado orientado en primer lugar hacia la gestin de relaciones con los clientes (CRM) y la inteligencia de negocios (BI, ambas siglas provenientes del ingls). Esto es comprensible teniendo en cuenta que dichas soluciones fueron creadas para administrar y presentar informacin, con necesidades relativamente bajas en comparacin con las soluciones SCM. Y a pesar de que funcionan mejor en los ordenadores de escritorio o porttiles, usted puede aprovechar una buena cantidad de uso de sus versiones mviles.

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El poder de la nube La nube ser posiblemente el medio que encaminar las tabletas electrnicas en la va rpida de la movilidad empresarial. Aunque es verdad que no solo las soluciones SCM se benefician, la nube es el sendero para que los usuarios SCM logren una mayor movilidad y reactividad segn la necesidad. En contraste con las soluciones tradicionales instaladas (a no ser que estn soportadas por la conectividad a distancia por medio de un navegador/browser), el poder de la nube hace que las aplicaciones puente hacia otras plataformas (dgase telfonos o tabletas) sea irrelevante. Adems liberar poder de procesamiento en la medida en que tenga ms aplicaciones empresariales basadas en la nube. Por medio de la combinacin de alta portabilidad y conectividad de los dispositivos de computacin mvil, usted podr manejar virtualmente todos los aspectos de sus operaciones con una herramienta del tamao de un teclado normal. Adicionalmente, podr utilizar la gama completa de funcionalidades con las cuales le dota el proveedor. Imagine el caso de un gerente de compras quien recibe una notificacin sobre un envo en problemas mientras est visitando otro proveedor, y tiene acceso total a las herramientas e informacin necesaria para encontrar la solucin apropiada, no sera genial? Y esto es solo el comienzo.

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Consecuentemente, los proveedores SCM que han adoptado la plataforma en nube para sus productos se alegraran de que sus soluciones estn an ms cerca de sus clientes. No ser una sorpresa ver el desarrollo de una relacin ms cercana entre los proveedores de SCM y de tabletas.18. 2.3.6. Anlisis de Casos de Aplicacin del Modelo SCOR El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripcin matemtica ni mtodos heursticos, en cambio estandariza la terminologa y los procesos de una CS para modelar y, usando KPIs (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento), omparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS. Dado que el Modelo emplea Componentes Bsicos de Proceso (Process Building Blocks) para describir la CS, puede emplearse para representar Cadenas de Suministro muy simples o muy complejas usando un conjunto comn de definiciones. Por consiguiente, diferentes Industrias pueden unirse para configurar en profundidad y anchura prcticamente cualquier CS.

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Reney Phil, Gestin de la cadena de suministro mvil: el sueo hecho realidad, 2011, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/gestin-de-la-cadena-de-suministro-mvil-el-sueohecho-realidad-22353/

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Los casos analizados se seleccionaron de entre aquellos presentados, entre julio y diciembre del 2004, por el propio SCC en su pgina web (6) para miembros de dicha organizacin. El criterio de seleccin fue el de mayor informacin y mayor amplitud de anlisis abarcado en la presentacin. El haber elegido slo diez empresas, y en dos de ellas (AT&T y Alcatel) analizar dos casos, no obedece a ningn criterio ni regla preestablecida. Los casos son: Mead Johnson Nutritionals AT&T Electronic Consumer Products Division AT&T Fixed Wireless Service Dow Corning Corporation Merck & Co. Alcatel USA Alcatel Carrier Division Unilever Borden Chemical AEP Industries Inc. AVON Cosmetics New Zealand Dairy Board En la Tabla N 05, mostramos resumidos los resultados del anlisis (el anlisis completo se encuentra en (7)); en ella la columna del valor 0 muestra el nmero de casos en que las empresas no mencionan el aspecto analizado ni se puede inferir de su presentacin, la columna del
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valor 1 indica el nmero de casos en que el rubro analizado se puede inferir fcilmente de su presentacin, y la tercera columna, del valor 2, resume el nmero de casos en los que la Compaa menciona explcitamente el tema considerado. En las dos ltimas filas presentamos el tiempo promedio, en aos, que tom implantar el modelo SCOR en los casos evaluados, y el tiempo promedio transcurrido hasta lograr los resultados esperados gracias a la aplicacin del SCOR-model19.

Tabla N 05: Resumen de los casos

19

Caldern Luis y Cruz Francisco, Anlisis del modelo SCOR para la gestin de la Cadena de Suministros. Espaa, 2005. En: http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2005/cadena_suministros//41.pdf (24/03/2012).

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La implantacin del modelo SCOR requiere la participacin, apoyo y liderazgo del nivel ms alto de la empresa. Adems requiere la difusin y capacitacin del concepto de CS de SCOR en toda la empresa, y el acuerdo con los dems Socios de la Cadena de Suministro (al menos de los inmediatos Proveedor y Distribuidor). SCOR facilita el entendimiento comn a travs de toda la CS. La coordinacin de esfuerzos es imprescindible para lograr los cambios. Del mapeado de la infraestructura y comparacin de la CS resultan aspectos significativos. Esto induce al rediseo de la CS, pero la Reingeniera de la CS depende de la Visin del estado futuro (TO BE) que se desee para la CS. SCOR proporciona un formato para trazar un mapa de los nuevos procesos y fuerza la integracin entre funciones. La sub- optimizacin de algunos procesos es aceptable debido a que se persigue el mejoramiento del servicio al cliente final de la CS. Segn se afirma en el
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caso Dow Corning Corporation, para lograr ser Best-in-Class se tiene que hacer un enfoque centrado en Procesos y SCOR lo facilita La aplicacin de SCOR est ineludiblemente ligada a la disponibilidad de los Benchmarck de otras empresas lderes y por ello es imprescindible la contratacin de una empresa consultora capaz de proveer la informacin de los Mejores-de-su-Clase (Best-in-Class: BIC). En funcin de todos los casos vistos hasta ahora, el SCOR model se usa principalmente: Para unificar trminos y dar un formato estndar para describir la CS. Para evaluar cada proceso con Indicadores (KPIs) apropiados. Para comparar sus niveles con los de Clase Mundial. Para encontrar Oportunidades de Mejora. Para saber qu Mejores Prcticas se pueden implementar. Para mantener un sistema continuo de evaluacin de KPIs y proponer mejoras futuras. La aplicacin del SCOR-model requiere un plazo de seis meses a tres aos, o como se menciona en el caso AT&T sobre el Fixed Wireless Service: un estimado de 6000 horas hombre que no incluyen la documentacin de Procesos individuales. Sin embargo algunas empresas indican que el diseo del Proceso con SCOR es ms rpido y menos oneroso. La reduccin de costes y oportunidades de

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optimizacin de la SC son de millones de dlares (en el caso DCC: $150MM para 2001). Varias empresas mencionaron que los principales retos haban sido: asignar personal e implementar las iniciativas de la CS. Los aspectos clave fueron asignar los encargados y lograr la participacin de los principales encargados, as como avanzar los proyectos mantenindose firmemente en los programas. En funcin de los casos analizados se propone la siguiente metodologa de aplicacin del modelo SCOR (la que se presenta en cuatro etapas) 1ra. Etapa: 1. Alcance de la CS Qu abarcar? 2. Establecer un Equipo/Comit de Alto Nivel para utilizacin del modelo SCOR. 3. Adoptar sistema de Gestin de la Cadena de Suministro (de PRTM).* 4. Analizar Bases de Competicin en comparacin con los Mejores de su Clase. 5. Evaluar Indicadores de Rendimiento (KPIs) de Primer Nivel (SC Scorecard). 6. Determinar el Estado de Madurez de su CS (de DRK Research).* 7. Establecer qu quieren lograr: Objetivos de Rendimiento Competitivo (ORC).
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8. Analizar las Desventajas (Gap Analysis) de la CS como un todo. 9. Identificar Oportunidades de Mejora.* 10. Calcular el Valor de los beneficios de implantar las Oportunidades de Mejora.* 2da. Etapa: 1. Representar el estado actual (AS-IS) de su CS: geogrficamente y como Mapa de Procesos, empleando los 26 Procesos del segundo nivel de SCOR. 2. Evaluar con KPIs de Segundo Nivel y comparar (Benchmarking) con los BIC. 3. Identificar Diferencias de Rendimiento entre etapas de la CS. 4. Identificar las Mejores Prcticas para cada Proceso de nivel 2. 5. Redisear la CS al estado TO BE para lograr los ORC establecidos en la 1ra. Etapa. 6. Establecer Sub-Equipos de Segundo Nivel para utilizacin del modelo SCOR.* 7. Priorizar los proyectos y hacer un Plan de Proyectos de mediano y largo plazos. **

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3ra. Etapa: 1. Descomponer el estado actual (AS-IS) de sus Procesos en Elementos, describiendo los flujos de Informacin y Materiales. 2. Evaluar con KPIs de Tercer Nivel. 3. Alinear el Rendimiento entre etapas de la CS para lograr los ORC fijados. 4. Identificar las Mejores Prcticas y Sistemas para cada Elemento de nivel 3. 5. Redefinir los Elementos y disear especificaciones para alcanzar el estado TO BE. 4ra. Etapa: 1. Reorganizar su estructura para implementar los cambios.* 2. Empezar con uno o varios Proyectos Piloto.* 3. Evaluar los Proyectos Piloto segn los KPI`s del nivel

correspondiente. 4. Extender los Proyectos a toda la CS (a donde sean aplicables).

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* Pasos no considerados en la metodologa del modelo SCOR. ** El modelo SCOR considera este paso como ltima actividad de la 1ra. Etapa. Si en la aplicacin del Modelo se limitaran a la 1ra. Etapa, entonces este paso debe ser realizado dentro de sta. 2.3.7. Mycogniti Solucin tecnolgica para realizar proceso logstico en la web, a esta herramienta se accede directamente, desde cualquier lugar, con la nica salvedad de contar con acceso a internet (www.mycogniti.com).

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CAPITULO III: HIPOTESIS Y VARIABLES 3.1. Hiptesis La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), Beneficiar significativamente el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. 3.2. Variables 3.2.1. Variable independiente (X) X = Gestin de la Cadena de Suministros (SCM) 3.2.2. Variable Dependiente (Y) Y = Proceso logstico Indicadores de la variable:

Y1 = Tiempo de preparacin del pedido

Y2 = Tiempo de recepcin de bienes e insumos

Y3 = Nmero de devoluciones de bienes e insumos

Y4 = % Satisfaccin de los clientes internos

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3.3. Operacionalizacin de las variables

Tabla N 06: Operacionalizacin de indicadores Indicador Unidad de Medida Y1 = Tiempo de Min de Hrs [48 ..72] Observacin [10 ..12] Observacin ndice Unidad Observacin

preparacin del pedido Y2 = Tiempo

recepcin de bienes e insumos Y3 = Nmero de

devoluciones de bienes e insumos Y4 = % Satisfaccin de los clientes internos

Devoluciones

[0 ..3]

Orden pedido

MS,S,PS,NS

[25 ..35]

Encuesta

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CAPITULO IV: OBJETIVO DE LA INVESTIGACION 4.1. Objetivo General Determinar la medida en que la Cadena de Suministros (SCM), influye en el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica CAPITULO V: ESTRATEGIA METODOLOGICA 5.1. Tipo, Nivel y Diseo de Investigacin 5.1.1. Tipo de Investigacin La investigacin es de tipo Aplicada, porque se inclina al inters de la aplicacin, y la utilizacin de los conocimientos de informacin que se obtiene de la empresa, y porque se busca conocer el problema, actuar frente al problema y construir una solucin para ello. 5.1.2. Nivel de la Investigacin El nivel para la presente investigacin es descriptiva y correlacional; (Hernndez, Roberto y otros, 2006) descriptiva porque buscan especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice, en este estudio el investigador debe ser capaz de definir o al menos visualizar que se medir (conceptos, variables, componentes, etc). Y es correlacional porque analiza la

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relacin entre dos variables (X ---- Y), estas relaciones se sustentan en hiptesis sometidas a prueba. (). 5.1.3. Diseo de la Investigacin El diseo utilizado para la investigacin, es el diseo experimental, del tipo pre experimental (Hernndez, Roberto y otros, 2006). En este tipo de diseo, se realiza una medicin de los indicadores de la variable dependiente (Y) representado por O1 y O2 segn el instante de la prueba; una medicin sin la SCM (O1) y otra medicin con la SCM (O2), segn el siguiente diseo: Ge Donde: Ge = Grupo experimental O1= Valores de los indicadores de la variable dependiente, sin X. X = Gestin de la Cadena de Suministros SCM O2 = Valores de los indicadores de la variable dependiente, despus de la Gestin de la Cadena de Suministros (SCM). O1 X O2

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5.2. Poblacin y muestra 5.2.1. Universo Siendo la unidad de anlisis un proceso logstico, de adquisicin de bienes e insumos para la empresa, nuestro universo los conforman todos los procesos logsticos de adquisicin de bienes e insumos de

la empresa, comprendidos entre los meses de Octubre Noviembre del 2011, habindose realizado en este periodo 65 procesos de adquisicin de bienes e insumos para el trabajo de la empresa; por lo que se considera un universo N=65 procesos logsticos. 5.2.2. Muestra Para la obtencin de la muestra, se realiza un muestreo por la tcnica del muestreo simple por medio de la frmula: Muestra sin ajusta

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Muestra ajustada

5.3. Tcnicas de Recoleccin de los Datos Para la recoleccin de los datos, se utilizarn las siguientes tcnicas: Entrevista Observacin Encuesta Anlisis documental 5.4. Procedimiento de Recoleccin de Datos El procedimiento para la recoleccin de los datos, se realiza la entrevista al jefe de logstica, para poder determinar la situacin problemtica del rea; por medio de la observacin y utilizando una gua de observacin para poder anotar las fechas de los pedidos de bienes e insumos tanto en el pedido como la entrega por parte de los proveedores; por otro lado se utiliza un cuestionario para poder recoger el grado de satisfaccin de las reas de produccin en
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cuanto a la provisin de los bienes e insumos. Se realiza un recojo de datos de los pedidos que no satisfacen los requerimientos de la empresa, por lo cual tienen que ser devueltos al proveedor. Con la finalidad de poder soportar el proceso del SCM, nos estamos apoyando en un solucin tecnolgica para poder realizar el piloto de prueba en la empresa, est solucin es una solucin en la nube, de la empresa Mycogniti

(www.mycogniti.com), esta solucin shareware (se puede utilizar en el periodo de prueba determinado) que se ha tomado como apoyo a las pruebas de la empresa. Esta solucin no tiene restricciones de uso por ser versin shareware. A continuacin presentamos las caractersticas de esta solucin, la misma que su periodo de implementacin es inmediata, no se requiere requisitos, pero si se requiere de que los proveedores con los cuales trabajamos deben estar capacitados para poder recepcionar nuestros pedidos por medio de esta herramienta y los pedidos se canalicen de manera mas efectiva y eficiente.

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Figura 05: Interfaz de Mycogniti despus de haberse registrado Como se puede apreciar en la figura 05, una vez registrado en la plataforma del Mycogniti, y haber recibido el usuario y la contrasea; ingresamos en la pgina principal (Home). En esta interfaz encontramos las opciones de la plataforma para ejecutar nuestros procesos de peticiones.

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Figura 06: Interfaz Knowledge base En la figura 06, donde se encuentran toda la informacin sobre las caractersticas de Mycogniti.

Figura 07: Interfaz de generacin del pedido

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En la figura 07, se puede apreciar una interfaz muy simple, sencilla y efectiva, por lo cual como empresa podemos realizar el pedido de loa materiales e insumos que requiramos; en esta interfaz se puede apreciar el tema del pedido (subject), se realiza una descripcin del mismo (Description), el campo en construccin (Found in Build) en donde se puede clasificar su pedido o simplemente asignarle como N/A. de otro lado tambin encontramos el campo la prioridad sugerida (Suggested Priority), en donde seleccionamos dentro de las prioridades de la lista: N/A, estndar, Mayor, Critica, esto es muy importantes ya que dependiendo de la necesidad de los bienes o insumos se clasifica la prioridad y el (los) proveedores conocen las caractersticas del pedido y su atencin se realizar en funcin a la prioridad (Figura 08).

Figura 08: Seleccin de la prioridad del pedido

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De igual manera de importante es la necesidad de poder adjuntar el archivo donde se detalle la lista del pedido que se requiere, puede incluirse un archivo Excel donde se encuentre las bienes e insumos requeridos como se presenta en la figura 09.

Figura 09: Adjuntar el archivo del pedido

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Figura 10: Pedido de insumos, con archivo adjunto del pedido Finalmente la plataforma nos presenta la pestaa que permite realizar el chequeo de los pedidos existentes, ntese que a pesar de no haberse registrado el nmero de pedido (figura 09 y 10), sin embargo el sistema en forma transparente el asigna un numero de ticket para su identificacin, adems de las caractersticas de la informacin necesaria del pedido como se presenta en la figura 11:

Figura 11: Interfaz de chequeo de pedidos, formato compacto

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Figura 12: Interfaz de chequeo de pedido, formato lista detallada

En esta interfaz tambin cualquier informacin de seguimiento al pedido puede ser canalizada en forma inmediata, con solo clickear el nmero del pedido, e incluir el comentario como ejemplo: El pedido se ha llegado con xito El pedido no se ha recibido Estamos enviando los insumos que no cumplen con lo especificado Etc.

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Figura 13: Seguimiento del pedido

Fecha del Pedido

Fecha de Recepcin

Figura 14: Seguimiento del pedido

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En la figura se muestra como el seguimiento del pedido en donde se puede apreciar que la fecha del pedido es el 21 de Abril, a las 21:49 horas; y la fecha de recepcin se tiene el 25 de Abril, a las 49 hrs, esto nos demuestra que por medio de este sistema no existen restricciones de fechas ni horas por ser un sistema basado en la nube y est disponible 7x 24 los 365 das del ao. 5.5. Instrumentos de Recoleccin de Informacin Los instrumentos, ha aplicarse en el presente proyecto, estn relacionados a las tcnicas de recoleccin de datos, los mismos que son los siguientes: Gua de entrevista Gua de Observacin Cuestionario Ficha de revisin documental 5.6. Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de Datos Con la finalidad de poder analizar e interpretar los datos; los datos recogidos en los instrumentos del punto 5.5., sern registrados en una base de datos en Excel 2007 y mediante las funciones de anlisis de datos que proporciona el software , se podrn obtener el anlisis estadstico descriptivo,

histogramas; e igualmente se utilizar esta herramienta para poder realizar la contrastacin de la hiptesis planteada en la investigacin. Despus de haber aplicado nuestra herramienta para poder mejora la cadena de suministros, presentamos a continuacin los datos recopilados
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como consecuencia de su aplicacin y poder realizar el anlisis de los resultados de las pruebas estadstica descriptiva para cada uno de los indicadores. Grado de Confianza, con la finalidad de realizar las pruebas estadsticas y la contrastacin de la hiptesis se tom 95% el grado de confianza. Nivel de Significancia (); representa el nivel de la probabilidad de equivocarse, para lo cual como investigadores lo fijamos en un 5% o 0.05. 5.6.1. Anlisis Estadstico Descriptivo

Tabla N 07: Datos de los indicadores de tiempo

Pre Prueba Pos Prueba Pre Prueba Pos Prueba TPP-seg TPP-seg TRBI-hrs TRBI-hrs 557 38 31.25 16.24 507 36 48.48 22.35 716 40 36.24 19.35 574 41 35.18 24.36 707 36 27.06 19.21 641 40 36.14 12.34 389 40 47.28 12.42 439 41 40.17 16.51 686 38 45.15 18.45 407 38 42.27 17.36 624 40 25.19 18.43 439 40 46.13 17.15 627 43 32.45 17.52 659 39 33.52 18.34 579 40 27.43 15.23 642 37 34.45 18.35 513 42 32.21 24.53 483 45 33.52 17.35 581 45 37.47 21.41 431 36 48.53 23.63 64

U. Analisis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61

627 659 696 573 565 426 481 424 482 573 556 706 491 591 612 499 460 361 496 500 630 542 678 375 438 619 620 676 458 465 643 665 362 647 438 594 493 456 462 634 439

43 42 42 41 39 36 38 45 41 38 42 36 43 42 38 36 42 40 36 39 44 45 39 42 41 45 41 37 42 42 39 42 39 35 36 37 36 45 38 38 40

36.35 32.20 41.56 45.42 39.52 34.52 39.45 32.29 30.22 47.21 30.45 42.34 26.14 48.26 25.36 44.45 36.53 43.23 43.46 40.27 47.17 41.35 44.25 37.18 48373 35.13 48.35 28.88 41.12 29.18 36.34 40.34 48.23 30.35 43.63 40.47 31.25 27.23 30.62 42.35 36.16

16.35 24.25 25% 16.26 19.43 18.39 19.19 16.63 22.35 15.29 14.19 23.48 21.38 22.27 16.35 20.4 18.23 12.35 24.00 17.00 19.42 14.28 12.26 12.45 24.47 14.38 19.39 23.25 16.35 12.36 24.35 13.46 21.48 15.27 24.32 16.35 23.36 21.63 33.05 16.43 12.747 65

Indicador 1: Tiempo en preparacin del pedido (TPP)

Estadsticas descriptivas: TPP - Pre
Media del Error estndar 12.8

Variable TPP - Pre

N 61

N* 0

Media 546.1

Desv.Est. 99.9

Varianza 9982.3

CoefVar 18.29

Mnimo 361.0

Variable TPP - Pre

Q1 459.0

Mediana 557.0

Q3 632.0

Mximo 716.0

Kurtosis -1.19

Histograma (con curva normal) de TPP - Pre

Interpretacin: para el indicador se tiene una media de 546.1, con una desviacin estndar de 99.9 y una varianza de 9982.3.

Grfica N 01: Histograma de Tiempo en preparacin del pedido Pre prueba

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Estadsticas descriptivas: TPP - Post

Media del Error estndar 0.359

Variable TPP - Post

N 61

N* 0

Media 39.951

Desv.Est. 2.807

Varianza 7.881

CoefVar 7.03

Mnimo 35.000

Variable TPP - Post

Q1 38.000

Mediana 40.000

Q3 42.000

Mximo 45.000

Kurtosis -0.86

Interpretacin: para el indicador se tiene una media de 39.95, con una desviacin estndar de 2.807 y una varianza de 7.881. Comparando la estadstica descriptiva entre la pre y post prueba, se tiene una mejora del tiempo en preparacin del pedido en un 92.68% de reduccin del tiempo.

67

Grfica N 02: Histograma de Tiempo en preparacin del pedido Post prueba

Indicador 2: Tiempo en recepcin de bienes e insumos (TRBI)

Estadsticas descriptivas: TRBI - Pre
Media del Error estndar 0.887

Variable TRBI - Pre

N 61

N* 0

Media 37.825

Desv.Est. 6.929

Varianza 48.007

CoefVar 18.32

Mnimo 25.190

Variable TRBI - Pre

Q1 32.205

Mediana 37.180

Q3 43.545

Mximo 48.530

Kurtosis -1.11

Interpretacin: para el indicador se tiene una media de 37.825, con una desviacin estndar de 6.929 y una varianza de 48.007.

68

Histograma (con curva normal) de TRBI - Pre

Grfica N 03: Histograma de Recepcin de Bienes e Insumos Pre prueba

Estadsticas descriptivas: TRBI - Post

Media del Error estndar 0.544

Variable TRBI - Post

N 61

N* 0

Media 18.754

Desv.Est. 4.253

Varianza 18.084

CoefVar 22.67

Mnimo 12.260

Variable TRBI - Post

Q1 16.250

Mediana 18.350

Q3 22.310

Mximo 33.050

Kurtosis 0.59

Interpretacin: para el indicador se tiene una media de 18.754, con una desviacin estndar de 4.253 y una varianza de 18.084. Comparando la estadstica descriptiva entre la pre y post prueba, se tiene una mejora del tiempo recepcin de Bienes e Insumos en un 50.42% de reduccin del tiempo.

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Histograma (con curva normal) de TRBI - Post

Grfica N 04: Histograma de Recepcin de Bienes e Insumos Post prueba

Indicador 3: Porcentaje de devoluciones de bienes e insumos

Tabla N 08: Porcentaje de devolucin de bienes e insumos

Dev-Pre % Devolucin Dev-Post Total 22 10 61 36.07 16.39

En la Tabla N 08, se puede apreciar que el porcentaje de devoluciones es mucho mayor sin la aplicacin de la SCM.

70

Grfica N 05: Porcentaje de devoluciones de Bienes e Insumos

Devoluciones de Bienes e Insumos

Dev-Post 31%

Dev-Pre 69%

Interpretacin: en la grfica, se puede ver como en las devoluciones de bienes e insumos, la mayor cantidad de devoluciones, se da sin la aplicacin de la SCM con un 69%, de los bienes que se devuelven. Indicador 4: % Satisfaccin de los clientes internos Del recojo de los datos de la encuesta realizada al personal interno de la empresa, para cada uno de los procesos de peticin, se consider su satisfaccin del proceso, los mismos que se reflejan en los resultados siguientes Tabla N 09: Resultado de encuesta de satisfaccin
Pre Prueba Nmero % 12 19.67 18 29.51 23 37.70 8 13.11 61 100.00 Post Prueba Nmero % 28 45.90 20 32.79 7 11.48 6 9.84 61 100.00

Grado satisfaccin Muy Satisfecho Satisfecho Poco Satisfecho Insatisfecho Totales

71

Estadsticas descriptivas: Satis Pre

Media del Error estndar 5.41

Variable Q1 Satis Pre 14.75 Variable Satis Pre

N 4

N* 0

Media 25.00

Desv.Est. 10.82

Varianza 117.14

CoefVar 43.30

Mnimo 13.11

Mediana 24.59

Q3 35.65

Mximo 37.70

Kurtosis -2.03

Histograma (con curva normal) de Satis Pre Grfica N 06: Satisfaccin de los clientes internos Pre prueba

Estadsticas descriptivas: Satis Post

Media del Error estndar 8.71 Q3 42.62

Variable Satis Post Variable Satis Post

N 4

N* 0

Media 25.00 Mediana 22.13

Desv.Est. 17.42

Varianza 303.37

CoefVar 69.66

Mnimo 9.84

Q1 10.25

Mximo 45.90

Kurtosis -3.33

72

Histograma (con curva normal) de Satis Post Grfica N 07: Histograma Post prueba Satisfaccin del personal interno

Grfica N 08: Satisfaccin de los clientes internos

Satisfaccin de los clientes internos

Post Prueba 62% Pre Prueba 38%

73

5.6.2. Prueba de hiptesis Hiptesis de Investigacin Ha: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), Beneficiar significativamente el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Hiptesis Nula Ho: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), Beneficiar significativamente el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Hiptesis Estadsticas Indicador 1: Tiempo en preparacin del pedido (TPP) Ha1: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), Reduce significativamente el tiempo en preparacin del pedido en el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Hiptesis Nula Ho1: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), No Reduce significativamente el tiempo en preparacin del pedido en el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Ha1: 1 2
74

Ho1: 1 < 2

Prueba T e IC de dos muestras: TPP - Pre, TPP - Post

T de dos muestras para TPP - Pre vs. TPP - Post Media del Error estndar 13 0.36

TPP - Pre TPP - Post

N 61 61

Media 546.1 39.95

Desv.Est. 99.9 2.81

Diferencia = mu (TPP - Pre) - mu (TPP - Post) Estimado de la diferencia: 506.2 484.8 Valor P = 0.000 Lmite inferior 95% de la diferencia: GL = 60

Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor T = 39.55

Grafica N 09: Resultados prueba de hiptesis TPP

Decisin: como se puede apreciar de los resultados de la prueba de hiptesis el valor del p=0.000 <que el valor =0.05, entonces se acepta la hiptesis alterna, por lo cual se rechaza la hiptesis nula.

75

Indicador 2: Tiempo de recepcin de Bienes e Insumos Ha2: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), Reduce significativamente el tiempo de recepcin de Bienes e Insumos del proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Hiptesis Nula Ho2: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), No Reduce significativamente el proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Ha1: 1 2 Ho1: 1 < 2
Prueba T e IC de dos muestras: TRBI - Pre, TRBI - Post

T de dos muestras para TRBI - Pre vs. TRBI - Post Media del Error estndar 0.89 0.54

TRBI - Pre TRBI - Post

N 61 61

Media 37.82 18.75

Desv.Est. 6.93 4.25

Diferencia = mu (TRBI - Pre) - mu (TRBI - Post) Estimado de la diferencia: 19.07 Lmite inferior 95% de la diferencia: 17.34 Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor T = 18.32 P = 0.000 GL = 99

Valor

76

Decisin: como se puede apreciar de los resultados de la prueba de hiptesis el valor del p=0.000 <que el valor =0.05, ent onces se acepta la hiptesis alterna, por lo cual se rechaza la hiptesis nula. Grafica N 10: Prueba de hiptesis TRBI

Indicador 3: Porcentaje de devolucin de Bienes e insumos Ha3: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), Disminuye significativamente el Porcentaje de devolucin de Bienes e insumos del proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Hiptesis Nula Ho3: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), No Disminuye significativamente el Porcentaje de devolucin de Bienes e insumos del proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica.

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Ha1: 1 2 Ho1: 1 < 2 Para realizar la contrastacin de la hiptesis del indicador, se realiz la prueba estadstica por diferencia de proporciones20.

Tabla N 10: valores para el indicador % pre prueba n1 p1 q1 = 1- p1 36.07 22 0.3607 0.6393 % post prueba n2 p2 q2 = 1-p2 16.39 10 0.1639 0.8361

Despus de realizar el clculo, se obtiene el valor z=1.26; como el valor de zcalculado, es menor que el valor z=1.96, se acepta la hiptesis nula y se rechaza la hiptesis alterna por lo que no existe significancia en la disminucin de nmero de devoluciones. Indicador 4: Porcentaje de Satisfaccin de los clientes internos Ha4: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), Incrementa significativamente el Porcentaje de Satisfaccin de los clientes internos del proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica.

20

Hernandez Roberto y otros, Metodologia de la Investigacin. 4ta Ed, Mexico, Ed. Mc Graw Hill, 2006, 465

p.

78

Hiptesis Nula

Ho4: La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), No Incrementa significativamente el Porcentaje de Satisfaccin de los clientes internos del proceso logstico de la Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica. Ha1: 1 2 Ho1: 1 = 2 Para realizar la contrastacin de la hiptesis del indicador, se realiz la prueba estadstica por diferencia de proporciones.

Tabla N 11: valores para el indicador % pre prueba n1 p1 q1 = 1- p1 49.18 30 0.4918 0.5082 % post prueba n2 p2 q2 = 1-p2 78.69 48 0.7869 0.2131

Despus de realizar el clculo, se obtiene el valor z=-2.71; como el valor de zcalculado, es menor que el valor z=-1.96, se acepta la hiptesis alterna y se rechaza la hiptesis nula.

79

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. Conclusiones Culminada nuestra investigacin sobre la Gestin de la cadena de suministros en la empresa Minera FERCAR E.I.R.L, de la ciudad de Ica., llegamos a las siguientes conclusiones: 1. Los tiempos en la preparacin de los pedidos, se ha visto reducida en un 92.68% con la cadena de suministros apoyado por el sistema Mycogniti. por lo cual, la prueba de hiptesis, donde el pvalue=0.000 < que 0.05 () aporta evidencia a favor de la investigacin al aceptarse la hiptesis alterna. 2. De otro lado, los tiempos para la recepcin de bienes e insumos, se ha visto igualmente reducidos en un 50.42%, la Gestin de la cadena de suministros apoyado por el sistema; de igual manera la prueba de hiptesis donde el pvalue = 0.000 < que 0.05 (), aprueba la hiptesis alterna, y se rechaza la hiptesis nula. 3. En cuanto al porcentaje de devoluciones, este ha disminuido en un 38.%, sin embargo a pesar de esta reduccin, la prueba utilizada demuestra que esta reduccin no es significativa, ya que el zcalculado < que el z =1.96; se acepta la hiptesis nula. 4. En cuanto a la satisfaccin de los clientes internos, este se ha visto incrementado en un 24%, y la prueba de diferencia de proporciones, nos arroja un zcalculado = - 2.71, para u z=1.96, por lo cual se acepta la hiptesis

80

alterna, por lo que existe evidencia a favor de la cadena de suministros con el sistema Mycogniti. 5. En base a los resultados, se ha determinado que la cadena de suministros (SCM), apoyado por el sistema Mycogniti; beneficia significativamente el proceso logstico de la minera FERCAR E.I.R.L. de la ciudad de Ica. 6.2. Recomendaciones Finalizada nuestra investigacin, sobre la Gestin de la cadena de suministros, podemos plantear las siguientes recomendaciones. 1. El personal comprometido en la Gestin de la cadena de suministros debe ser debidamente capacitado, y motivado para el empleo de la herramienta Mycogniti. 2. Establecer un vnculo de alianza estratgica con todos los proveedores, para que la Gestin de la cadena de suministros aporte los beneficios obtenidos en la investigacin. 3. Es necesario que el Jefe del proceso de adquisiciones este comprometido con el proceso para lograr los resultados planificados.

81

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. Arango Martn y otros, ESTRATEGIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA EL DISTRITO MINERO DE AMAG, BOLETN DE CIENCIAS DE LA TIERRA Nmero 28, Junio Noviembre de 2010, Medelln, ISSN 0120 3630. pp 27, 37 2. Caldern Jos, Cruz Francisco, Anlisis del modelo SCOR para la Gestin de la Cadena de Suministro, IX Congreso de Ingeniera de Organizacin, 2005, Universidad de Valencia Universidad de Piura, p.1. En:

http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2005/cadena_suministros//41. pdf (24/03/2012). 3. Cadena de suministros, en http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_Suministros 4. El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), www.navactiva.com (12/09/2011). 5. 6. 7. http://www.definicion.org/estrategia Minera, http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa (15(09/2011) Cadena de suministros, en: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_Suministros (12/09/2011)

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8.

Rosario Jimmy, La Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Su uso como Herramienta para el Fortalecimiento y el Desarrollo de la Educacin Virtual http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=218 (15/09(2011)

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Bjorklund Jakob, Nueve maneras de usar un ERP para lograr una cadena de suministros magra, 2009, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/nueve-manerasde-usar-un-erp-para-lograr-una-cadena-de-suministros-magra-19490/ (10/11/2011).

10. Reney Phil, Tres consideraciones importantes para la seleccin de su solucin SCM, 2011, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/tresconsideraciones-importantes-para-la-selecci-n-de-su-soluci-n-scm-23676/ (05/06/2011) 11. Fox Sherry, Cadenas de Suministro de Capital Humano: revisin de un libro, 2011, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/cadenasde-suministro-de-capital-humano-revisi-n-de-un-libro-22497/ 12. Reney Phil, Gestin de la cadena de suministro mvil: el sueo hecho realidad, 2011, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/gestin-de-lacadena-de-suministro-mvil-el-sueo-hecho-realidad-22353/

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