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Realizada durante una pasanta de pre grado en el marco de un convenio entre la Facultad de Psicologa (Universidad de la Republica O. Del Uruguay) Area de Psicologia del Trabajo y sus Organizaciones y la Intendencia Municipal de Montevideo Departamento de Cultura/Unidad Docente/ Talleres Vecinales

Participaron de la experiencia: Sebastin Mndez Errico, Sonia Mosquera, Alejandro Garnateo, Luis Garcia Lourdes Rodrguez.

Resumen:
Una organizacin estatal formula un pedido en relacin al Programa Talleres Vecinales, propuesta educativa de teatro y msica que forma parte de la poltica de descentralizacin cultural de la organizacin pblica. El Programa apunta a la implementacin de talleres que funcionan en los diferentes barrios de Montevideo, de acuerdo a la circunscripcin territorial correspondiente a los Centros Comunales Zonales (18 CCZ). El segundo captulo se introduce en la primera etapa del proceso de trabajo: el pedido y construccin de la demanda; la caracterizacin descriptiva de la organizacin desde la perspectiva de diferentes marcos tericos; la gestin de poder; el diagnstico como identificacin de necesidades y el proyecto de trabajo como propuesta a la organizacin. El captulo 3 aborda la instrumentacin y puesta en prctica del proyecto de trabajo, para luego exponer sus resultados a travs del Informe Final y la devolucin a la organizacin. Dedicamos un ltimo captulo para el anlisis de la experiencia tomando desde el anlisis institucional de R. Lourau algunas lneas de trabajo: los dispositivos y la implicacin, las resistencias y la comunicacin en el proceso, los tiempos de la organizacin de acuerdo a la conceptualizacin de L. Schvarstein, y los nuestros en relacin a la intervencin.

Indice
INTRODUCCIN CAPTULO 1 1.1La descentralizacin como objetivo poltico de la IMM 1.2 La cultura como objetivo en la descentralizacin. Un modelo barrial: los Talleres Vecinales CAPTULO 2 2.1 Pedido y construccin de la demanda 2.2 Caracterizacin descriptiva de la organizacin 2.2.1 Desde la perspectiva de los Dominios de L. Schvarstein 2.2.2 Desde la perspectiva para la invencin de nuevas capacidades de accin: los quiebres institucionales de F. Flores 2.2.3 Las variables en el tipo de cultura 2.3 Gestin del Poder 2.4 Hiptesis diagnstica 2.5. El proyecto de intervencin 2.5.1 Resistencias y negociacin CAPTULO 3 3.1 Proceso de trabajo 3.2 Resultados 3.2.1 Informe final 3.2.2. Devolucin a la Unidad Docente/IMMDepartamento de Cultura CAPTULO 4 4.1 Anlisis

Reflexiones a partir del anlisis del dispositivo de intervencin desplegado por el equipo y anlisis de la implicacin Bibliografa consultada

INTRODUCCIN
En el marco de las Pasantas curriculares correspondientes al Curso de Psicologa Laboral 2005, trabajamos con la IMM - Departamento de Cultura - Unidad Docente. Es el primer ao que el rea de Psicologa del Trabajo y sus Organizaciones establece un convenio con esta Divisin, lo cual inaugura una nueva experiencia con la IMM. La Unidad Docente formula un pedido en relacin al Programa Talleres Vecinales, propuesta educativa de teatro y msica que forma parte de la poltica de descentralizacin cultural de la IMM. El Programa apunta a la implementacin de talleres que funcionan en los diferentes barrios de Montevideo, de acuerdo a la circunscripcin territorial correspondiente a los Centros Comunales Zonales (18 CCZ). Para llevar a cabo esta poltica cultural de descentralizacin, la IMM establece convenios con dos organizaciones externas: Sindicato Uruguayo de Actores (SUA) y Taller Uruguayo de Msica Popular (TUMP). Estos Talleres funcionan desde hace 12 aos y en su historia segn manifiestan las autoridades del Departamento de Cultura han contribuido a crear espacios de socializacin y creatividad en los diferentes barrios de Montevideo. El Departamento de Cultura plantea en su misin objetivos relacionados con la descentralizacin que la IMM viene desarrollando desde los aos 90: La misin del Departamento de Cultura desde 1996 ha sido ampliar a todo ciudadano la capacidad de producir cultura, lo cual significa la importancia de ensanchar y profundizar la democracia cultural, entendida como la promocin de la igualdad de oportunidades para que todos los seres humanos sean titulares del goce y ejercicio de los derechos culturales. Producir, en el sentido de protagonizar, de nada servira

la cantidad de actividades, o su virtuosismo, si los habitantes de Montevideo no pudieran expresarse ntegramente, si no crecieran en su libertad de manifestarse plenamente, si no gozaran de la libertad cultural. La descentralizacin cultural, camino de ida y vuelta, de desarrollo nada sencillo, se afianza en este proceso donde participan mltiples actores. De esta manera, no se lleva el arte a los barrios sino que se facilitan los medios para que ste crezca desde los barrios . De lo anterior se desprende que la descentralizacin en el rea de la cultura est pensada como un proyecto que debiera emerger de la participacin de los ciudadanos de un barrio y formar parte de un programa cultural propio del lugar. Los Talleres debieran ser incorporados al proyecto cultural de la zona y como tal, promovidos desde los Centros Comunales Zonales. En el caso de los talleres se trata de un recurso municipal que debe ser incorporado al proyecto cultural de la zona y como tal, debe ser cuidado y promovido por la zona. En tanto haya responsabilidad zonal en su aplicacin, el control de su correcta aplicacin, de su eficacia, se har esencialmente por parte de los responsables barriales. () Aunque de hecho, actualmente en la prctica hay una triple evaluacin: SUA, el Departamento de Cultura a travs de la Unidad Docente y los referentes locales que hacen un seguimiento directo. En la implementacin de estos Talleres, el Departamento de Cultura manifiesta necesidades de fortalecimiento en su funcionamiento a ser abordadas por nuestro equipo de pasantes del Curso de Psicologa Laboral. Especficamente nos solicitan la realizacin de instancias de capacitacin dirigidas a los Talleristas con el fin de fortalecer el desarrollo de su labor. El proceso de trabajo que desarrollamos desde junio a diciembre de 2005, incluy varias etapas que describimos y analizamos en el presente trabajo a travs de cuatro captulos. En el primero, intentamos abordar algo del contexto ms significativo en relacin a la organizacin con la que trabajamos, en este caso la descentralizacin como objetivo poltico de la IMM; la cultura como objetivo en la descentralizacin y el modelo barrial planteado en los Talleres Vecinales como objetivo de

descentralizacin cultural que la IMM impulsa desde 1990. El segundo captulo se introduce en la primera etapa del proceso de trabajo: el pedido y construccin de la demanda; la caracterizacin descriptiva de la organizacin desde la perspectiva de diferentes marcos tericos; la gestin de poder; el diagnstico como identificacin de necesidades y el proyecto de trabajo como propuesta a la organizacin. El captulo 3 aborda la instrumentacin y puesta en prctica del proyecto de trabajo, para luego exponer sus resultados a travs del Informe Final y la devolucin a la organizacin. Dedicamos un ltimo captulo para el anlisis de la experiencia tomando desde el anlisis institucional de R. Lourau algunas lneas de trabajo: los dispositivos y la implicacin, las resistencias y la comunicacin en el proceso, los tiempos de la organizacin de acuerdo a la conceptualizacin de L. Schvarstein, y los nuestros en relacin a la intervencin. Adjuntamos anexos que dan cuenta de diferentes recursos que se utilizaron en este proceso de trabajo: documentacin, entrevistas, organigrama, la ficha descriptiva de la organizacin, el proyecto de trabajo y el Informe Final a la organizacin. Asimismo, consideramos de importancia agregar el registro cronolgico de nuestro trabajo, una Bitcora del equipo en la cual se describen las diferentes actividades que fuimos realizando en el perodo ya mencionado. Como equipo de pasantes del curso de Psicologa Laboral, esta experiencia signific un acercamiento a los conocimientos que nos permitieron desempearnos en el anlisis e intervencin en una organizacin del trabajo. Tambin nos posibilit conocer los comportamientos humanos en esta organizacin, acceder al manejo de algunas habilidades para la intervencin desde la Psicologa en la aplicacin de herramientas para la gestin y el diseo organizacional, y conocer posibilidades de insercin laboral del psiclogo en la investigacin e intervencin en la organizacin del trabajo.

CAPTULO 1
1.1La descentralizacin como objetivo

poltico de la IMM No es el objetivo del trabajo analizar la descentralizacin que se viene procesando en Montevideo desde 1990, sin embargo nos pareci pertinente presentar sucintamente este tema en funcin de los objetivos del Departamento de Cultura y del Proyecto Talleres Vecinales; entendemos que, tal como est planteado desde 1993, es especficamente este Programa que apunta a crear condiciones y desarrollar acciones de descentralizacin cultural. El proceso de descentralizacin, en tanto fue concebido como un programa de accin poltica, en su transcurso ha puesto de manifiesto aciertos y potencialidades pero tambin limitaciones y errores producto de consideraciones e hiptesis discutibles tanto sobre la realidad social como sobre aspectos referidos a la estructura y funcionamiento de la IMM. Fue a fines de la dcada de los 80 cuando se concibi el proyecto de descentralizacin del gobierno municipal de Montevideo, propuesta poltica que luego fuera apoyada por la ciudadana en las elecciones de noviembre/89. El sistema descentralizado dividi los 64 barrios de Montevideo en 18 zonas con gobiernos locales compuestos por el servicio del Centro Comunal Zonal, encargado de la desconcentracin administrativa y de servicios, la Junta Local, que es el rgano de descentralizacin poltica y el Concejo Vecinal, cuyo principal objetivo es la participacin de los vecinos y organizaciones sociales. El primer CCZ fue inaugurado el 15 de octubre de 1990. Dos aos despus, los 18 CCZ fueron elevados al rango de Servicios Municipales, se incrementaron sus recursos y se desconcentraron actividades de carcter administrativo y de servicios. En julio de 1993, despus de un trabajo de anlisis y concertacin poltica y social, se logr un acuerdo entre los cuatro partidos polticos representados en la Junta Departamental para estructurar la composicin del gobierno desconcentrado. En diciembre de 1993 se instalaron los rganos locales de carcter poltico y los Concejos Vecinales como rganos de participacin social. En su concepcin originaria la descentralizacin se ubicaba en tres dimensiones: 1) Dimensin administrativa: llevar los servicios a los barrios y tratar de resolver en forma ms

eficiente las necesidades de los vecinos. 2) Dimensin poltica: descentralizando el poder poltico y la capacidad de decisin de la estructura municipal con la creacin de las Juntas Locales, rganos polticos de integracin plural con representacin de todos los partidos polticos. 3) Dimensin participativa: incluyendo lo social a travs de los Concejos Vecinales, rganos que no tenan antecedentes ni en la prctica ni en la teora en el pas. Desde el discurso institucional la descentralizacin est ntimamente relacionada con la participacin ciudadana y en tanto objetivo poltico su logro tiene el sentido de contribuir a profundizar la democracia. Hablar de descentralizacin sin profundizar la participacin y el involucramiento de los vecinos, prescindiendo o subestimando la importancia de la eficiencia, es un proyecto irresponsable y condenado al fracaso. Concebimos este proceso como una interaccin dialctica: la participacin alimenta la mejora de la gestin, la mejora de la gestin entusiasma para obtener ms participacin. Ese es el criterio con el que se conduce este Departamento, y que estaba explicitado en las ideas fundacionales de la descentralizacin en el marco de la necesaria reforma del Estado. Nos propusimos crear la descentralizacin, que permitiera la participacin organizada de la ciudadana en la gestin de gobierno. Aspirbamos a que la comunidad considerara la gestin comunal como algo que le es propio, ms all de su adhesin poltico partidaria. Todo esto daba sentido a nuestra concepcin de profundizar la democracia en nuestro pas. Efectivamente se logr concretar la propuesta a partir de 1990, y se institucionaliz a partir de 1993, con la aprobacin de los decretos que fueron fruto del consenso poltico entre los partidos polticos uruguayos. La descentralizacin es una sea de identidad reconocible que se deriva del cambio de signo poltico en el Gobierno Departamental de Montevideo y que se vincula a las transformaciones impulsadas en los aos 90. Desde el punto de vista poltico, los propsitos apuntan a involucrar a la gente en los asuntos de gobierno, construyendo ciudadanas activas y no meros electores espectadores, la participacin vecinal en su ms amplia extensin, el necesario control social, la bsqueda de eficacia y eficiencia

a travs de una mejora sustantiva en la gestin, postular un nuevo modelo de reforma con el involucramiento de la sociedad civil y de los propios funcionarios.

1.2 La cultura como objetivo en la descentralizacin. Un modelo barrial: los Talleres Vecinales Es en este escenario poltico que se elaboran Planes y Programas que apuntan a ese objetivo. El Departamento de Cultura plantea en su misin como objetivo principal, la descentralizacin cultural: Uno de los principales objetivos de las polticas culturales de la IMM desde 1996 es ampliar a todo ciudadano la capacidad de producir cultura todas las instancias que permitan la proximidad local y la cercana personal al hecho cultural son consideradas prioritarias. Es por ese motivo que los talleres de formacin inicial en diversos aspectos artsticos son especialmente atendidos. Pese a los recortes financieros que la crisis del pas ha impuesto a los servicios municipales, no se han limitado los convenios que instrumentan estos mbitos. Un criterio de funcionamiento adoptado en la implementacin de estos Talleres refiere a la intermediacin con el SUA (Sindicato Uruguayo de Actores) y el TUMP (Taller Uruguayo de Msica Popular), lo cual, desde la Direccin de Cultura, garantiza el cuidado profesional en la designacin de los talleristas y ante cualquier problema que se pudiera presentar con ellos, facilita la eventual referencia a una institucin gremial . Desde 1991 se gestion un convenio con instituciones gremiales de la msica, de la plstica y del teatro, para promover con carcter de experiencia piloto, talleres artsticos en distintos puntos de la capital. En 1993 se accede al planteo de las diferentes gremiales de ampliar el nmero de talleres, y en 1994 se asume el compromiso de parte de gremiales de teatro de desarrollar 25 talleres barriales. Ms adelante se suma el TUMP, organizacin que

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pone en funcionamiento talleres de msica en el mismo Programa. Estos talleres estn dirigidos a nios, jvenes y adultos. Desde la IMM/Unidad Docente, se considera que se han conformado en espacios de aprendizaje, recreacin, socializacin y encuentro en procura de compartir gustos y vocaciones La labor de cada tallerista es mltiple, permanente e involucra da a da nuevos desafos. Otro criterio es que el funcionamiento de los talleres a nivel zonal, se tendra que realizar con acuerdo de las comisiones culturales de la zona, sin embargo, la participacin de ellas como nexo en el convenio, presenta realidades heterogneas dependiendo de la zona. La percepcin de algunos talleristas en relacin al trabajo est relacionada con los objetivos que hacen a la produccin de cultura desde y hacia ellos en los barrios como un quehacer innovador y generador de movimientos transformadores mutuos. Poner a disposicin de todas las clases sociales el aprendizaje teatral implica un acceso cultural para los sectores dentro de la sociedad, ya que la adquisicin de conocimientos potencia la creatividad y la convierte en posibilidad. Dentro de las condiciones de trabajo, aprender a aprender no es solamente una necesidad del participante del taller, sino que se ha convertido tambin en eje de la prctica docente.

CAPTULO 2
2.1 Pedido y construccin de la demanda El pedido se realiza por dos subdirectoras que cumplen funciones en la Unidad Docente y se fundamenta en que los talleristas demandan un acompaamiento: se sienten solos para el manejo de problemticas que se generan en los grupos, fundamentalmente en determinados barrios que tienen mayor complejidad social, o tambin con situaciones que los desbordan. En este primer acercamiento a la organizacin nos abocamos a acceder a los datos que nos permitieran formular las primeras hiptesis en relacin a las necesidades de la organizacin y sus propias capacidades para contribuir a

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satisfacerlas. Entendemos como dice Schvarstein que toda demanda de anlisis organizacional se manifiesta en principio imprecisa y esencialmente ambigua. Es en este momento que se constituye el inicio de resolucin de esta ambigedad. Desde esta perspectiva, la demanda se construye con quienes nos formulan el pedido, lo que permite elaborar una propuesta de trabajo para las etapas siguientes. Como plantean Lapassade y Lourau, el anlisis institucional instituye a la transformacin del encargo en demanda en uno de los momentos bsicos de su operacin. Muchas veces el encargo es la expresin del poder instituido en la organizacin, y a travs del mismo existe la intencionalidad implcita o explcita de poner al analista en cargo de la preservacin de tal poder. En el caso que nos ocupa nos planteamos realizar este trnsito del pedido a la demanda, a travs del cual se hace necesario indagar la organizacin, posicionndonos desde la perspectiva que las organizaciones son construcciones sociales y el lugar del observador que las define como tales est inevitablemente implicado en dicha definicin. La organizacin no se le presenta al observador, sino que es algo que ste reconoce a travs de un proceso de carcter inquisitivo preguntando por la realidad saliendo a su encuentro, reconociendo las hiptesis subyacentes a la interrogacin, adoptando una actitud activa en el encuentro del objeto de conocimiento. Nos abocamos a interrogar esta organizacin: Unidad Docente/Talleres Vecinales a travs de reuniones y entrevistas dirigidas a las subdirectoras, coordinadores del programa y talleristas. Tambin intentamos procurar documentacin escrita, vdeos, material grfico, etc. En este relevamiento preliminar detectamos, por un lado, un aporte interesante de promocin cultural que estas instancias generan en los barrios, y por otro, un grado de informalizacin en el funcionamiento del Programa, relacionado con la ausencia de procesos de trabajo y de sistemas de evaluacin. Asimismo, visualizamos dificultades derivadas de la insuficiente coordinacin entre los CCZ y el resto de la organizacin, como tambin el escaso

apoyo brindado a los talleristas de parte de estas instituciones locales. Entendimos que fortalecer este Programa era fundamental a los efectos de su relacin con el objetivo al cual l apunta: la descentralizacin cultural.

2.2 Caracterizacin descriptiva de la organizacin 2.2.1 Desde la perspectiva de los Dominios de L. Schvarstein Identidad y estructura Schvarstein propone el concepto de identidad para la caracterizacin ontolgica de las organizaciones. Ellas son una construccin del observador que intenta reflejar cules son los rasgos que convierten a una organizacin en singular y por lo tanto distinguible. Estos rasgos deben tener una permanencia en el tiempo. De acuerdo a este concepto, las organizaciones se comportan como homeostatos que procesan las perturbaciones endgenas o exgenas de modo tal de mantener ciertas caractersticas invariantes. Se cierran sobre s mismas, generando de continuo acciones que, reiteradas a lo largo del tiempo, preservan su identidad. La identidad se materializa a travs de una estructura, que es la forma que asume una organizacin en un aqu y ahora concreto. La estructura se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin y control. El concepto de estructura, complementario con el de identidad, recoge la nocin de sistema abierto para la organizacin. As se puede comprender cmo, frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica pero la identidad permanece. Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios: 1) el de las relaciones (Lgica del poder) 2) el de los propsitos (Lgica de la

racionalidad) 3) el de las capacidades existentes (Lgica del usufructo) El 1) alude a las relaciones entre las personas, el 2) a los propsitos de todo orden que orientan las acciones de estas personas, ya sea individual o colectivamente, y el 3) se refiere a los recursos de todo tipo que se desarrollan y emplean para el logro de los propsitos y la legitimacin de las relaciones. Las relaciones entre dominios son de causalidad recproca. Por ej, ms propsitos que se cumplen generan mayores capacidades existentes, las que, a su vez, permiten que se encaren proyectos ms ambiciosos. Las articulaciones entre dominios estn regidas por procesos, que son: 1) Adjudicacin y asuncin de roles, entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos. 2) Capacitacin, entre el dominio de las relaciones y el de las capacidades existentes. 3) Productividad, una mejor relacin entre insumos y productos, entre el dominio de los propsitos y el de las capacidades existentes Dominio: 1) de los Propsitos Racionalidad Dominante El programa Talleres Vecinales se integra en los objetivos de la poltica cultural de la IMM, su racionalidad dominante es poltica, si bien en sus metas ms especficas existen propsitos sociales y de actividad creativa y recreativa (objetivos explcitos). Las tensiones y contradicciones de la organizacin dan cuenta de lo que no se ve y que dificulta el cumplimiento de los propsitos que se expresan en el discurso. Alineamiento de los Propsitos El grado de sintaxis de los propsitos es alto en la medida que todos ellos se interrelacionan en la bsqueda de un objetivo general que los engloba: la descentralizacin cultural que habilite el ejercicio de los derechos culturales de los ciudadanos de Montevideo. Dinmica de los Propsitos La estabilidad de los propsitos es alta, ya que se mantiene el mismo signo poltico desde hace 15 aos. Talleres Vecinales es un programa que tiene 12 aos de historia y mantiene sus metas que se corresponden a los propsitos generales de la

poltica de descentralizacin. Grado de cumplimiento de los Propsitos Bajo grado de cumplimiento en la medida en que se producen las siguientes tensiones: 1) Se recurre a la tercerizacin de servicios (implementacin de talleres convenidos con SUA y TUMP) a pesar que se cuenta con reas tcnicas en la organizacin (Filarmnica/EMAD/Comedia Nacional) que podran cumplir la tarea. 2) No hay formalizacin de los procesos de trabajo, se carece de planificacin estratgica, tampoco hay sistemas de evaluacin de resultados. El objetivo que pesa ms en la organizacin es la descentralizacin cultural, sin embargo las carencias en la implementacin de planes que se ponen al servicio de ella, no la fortalecen. 2) Capacidades existentes Cultura de la Organizacin Caractersticas centrales: Tendencia a ser una cultura fuerte con contenidos compartidos, conocidos, que impulsan la conducta cotidiana de los participantes. No obstante, en el funcionamento hay una tendencia a la cultura fragmentada en el sentido de que los diferentes talleres barriales estn determinados por la autogestin de cada tallerista a nivel individual, lo cual no en todos los casos se compatibilizara con la cultura central de la organizacin IMM, ni tampoco entre ellos. En la medida que no hay puesta en comn de la experiencia entre los talleristas ni tampoco existen parmetros de evaluacin cualitativa del trabajo, no podramos afirmar que los contenidos de la cultura de la organizacin sean compartidos e impulsados en la conducta cotidiana de los participantes. Estructura formal Existen tres niveles de jerarqua en la IMM/ Cultura/Unidad Docente/Talleres Vecinales: 1) Director de Cultura 2) Dos Subdirectoras de la Unidad Docente 3) CCZ Organizaciones externas con las que se establece el convenio:: 1) SUA 1) una coordinadora general de Talleres de

Teatro y 2) 13 talleristas que se desempean como docentes de teatro.

2) TUMP 1) un coordinador 2) 16 talleristas/docentes de msica. Las tareas no estn descriptas, salvo la de los talleristas en su rol profesional de docencia en teatro y msica. No existen normas escritas que describan las tareas ni los procesos de trabajo. Tecnologas Mtodos y procedimientos que utiliza la organizacin para transformar la realidad Implementacin de talleres a cargo de profesionales actores y msicos. Para ello se establecen convenios con organizaciones especializadas, externas a la IMM. Cada taller funciona con un docente, los cuales deberan contribuir con su tarea a la facilitacin de los medios que permitieran producir, en el sentido de protagonizar, de nada servira la cantidad de actividades, o su virtuosismo, si los habitantes de Montevideo no pudieran expresarse ntegramente, si no crecieran en su libertad de manifestarse plenamente, si no gozaran de la libertad cultural., no se lleva el arte a los barrios sino que se facilitan los medios para que ste crezca desde los barrios. Recursos: Cantidad, calidad y formas de distribucin Coordinan el programa: dos subdirectoras de la Unidad Docente/Departamento de Cultura de la IMM. Coordinacin de los talleres: una coordinadora del SUA para los talleres de teatro y un coordinador del TUMP para los de msica. Seleccin de talleristas: a cargo del SUA por la modalidad de concurso se seleccionaron 13 docentes de teatro que se ocupan de 25 talleres, distribuidos uno por cada taller en las zonas donde se establecen los mismos. 16 talleristas msicos del TUMP, que se dividen en distintas especializaciones: canto, percusin y murga, seleccionados por el Taller Uruguayo de Msica Popular para trabajar en 25 talleres, con la misma modalidad de distribucin que el SUA. Recursos materiales: son aportados por los

talleristas: instrumentos musicales, libros, fotocopias, materiales didcticos. Locales: en general son proporcionados en prstamo o colaboracin por instituciones barriales a solicitud del CCZ correspondiente; en algunas zonas son propiedad de la IMM, por ejemplo en el Cerro el teatro Florencio Snchez. Material de archivo: folletera, vdeos, material documental, son escasos. Costo del convenio. La IMM terceriza el servicio, de ah que los salarios de los talleristas y los coordinadores son inversiones a cambio de la actividad docente especializada. Factores Espaciales: Descripcin de la distribucin y su utilizacin. Unidad Docente: funciona en el edificio central de la IMM. SUA: funciona en su local (Mercedes y Convencin). TUMP: funciona en local propio (Ejido y Paysand). Talleristas: funcionan en espacios adjudicados en los diferentes barrios de Montevideo de acuerdo a la distribucin territorial de los CCZ. Estos espacios son particularmente significativos ya que deben reunir determinadas condiciones no siempre viables para que efectivamente se pueda realizar el taller. Los locales para el funcionamiento de los talleres debera proporcionarlos el CCZ, como ya se seal, la mayora son solicitados a instituciones barriales en colaboracin con el programa. No obstante, en algunas zonas son los talleristas quienes se ocupan de conseguirlos a travs de los vecinos.

3) Relaciones Poder: Grupos o centros de poder y sus relaciones. Director de Cultura (cargo poltico) - Unidad Docente: 2 subdirectoras (cargos de carrera). Juntas Locales de los CCZ (cargos polticos) - comisiones de cultura vecinales o redes de vecinos. SUA: Comisin Directiva - coordinadora de los talleres - 13 talleristas que funcionan en forma individual en cada taller TUMP: Coordinador talleristas El poder est diseminado en toda la organizacin.

Caractersticas de los Integrantes Relacin dialctica entre necesidad-satisfaccin que liga a los integrantes con la organizacin. La pertenencia a la organizacin es alta, tanto en las integrantes de la Unidad Docente como en los Coordinadores del SUA/TUMP, en los cuales se visualiza desde su discurso una identificacin con los objetivos de la poltica municipal. Tambin identificamos una fuerte pertenencia al programa en los talleristas, ms all de los obstculos planteados en el funcionamiento. Gestin de Recursos Humanos: Tipo y modalidad de prcticas aplicadas. La gestin de recursos humanos es externa a la IMM en relacin a los talleristas y su coordinacin tcnica. (servicio tercerizado) La direccin general del programa de cursos se lleva a cabo por la Unidad Docente, el Director de Cultura adjudic dos cargos para la tarea: subdirectoras que se ocupan del cumplimiento del convenio a travs de los coordinadores externos y los CCZ, los cuales no tienen asignados recursos humanos especficos para la atencin de los talleres. Comunicaciones - Especificacin y ambigedad, grados de formalizacin, direccin de los flujos, relacin entre comunicacin y poder, temporalidad de las comunicaciones, segmentacin de la informacin. En relacin a estos talleres, el Director de Cultura se informa de la marcha del programa a travs de un Informe Anual elaborado por los Coordinadores respectivos y las dos subdirectoras de la Unidad Docente. Desde la Unidad Docente hay dos vas por donde pasa la informacin: 1) Coordinadores de los talleres y 2) los CCZ. Estos ltimos tienen un peso importante en relacin a todo lo que tiene que ver con los locales, siendo la comunicacin ms frecuente con la Unidad Docente. Los talleristas mantienen comunicacin mensual, la cual no tiene un carcter de asistencia obligatoria, con los coordinadores (SUA y TUMP) y cuando lo ven pertinente con los CCZ a causa de algn problema suscitado en los talleres. Hay un grado de informalizacin en estas comunicaciones, no existen tareas prescriptas ni normas escritas. La direccin de los flujos es mayor entre los Coordinadores y los talleristas,

aunque sin regularidad ni formalidad, y de los primeros con la Unidad Docente, aunque sin frecuencia especificada. La segmentacin de la informacin es alta en la medida que las comunicaciones estn referidas, fundamentalmente, a los problemas que surgen en los talleres, muy a menudo de orden locativo, tanto desde la Coordinadora como de los CCZ. La gran diseminacin territorial de estos talleres es factor que incide en las comunicaciones, no hay instrumentos operando como facilitadores que compensen esta dificultad. La comunicacin en esta organizacin tiene un carcter ambiguo, impreciso y est plagada de malentendidos entre los diferentes niveles. Por lo anterior, hay una circulacin de informacin en los pasillos, innumerables ruidos que interfieren en los mensajes a nivel de toda la organizacin. Procesos de Toma de Decisiones Metodologas y procedimientos para la resolucin de problemas, participacin de los involucrados, negociaciones. La toma de decisiones en relacin al convenio que es anual depende del Director de Cultura, es l quien decide la recontratacin del trabajo con las dos organizaciones externas. Las reuniones talleristas-coordinadores y Unidad Docente-coordinadores no tienen regularidad ni secuencia. En situaciones problemticas especiales se recurre a la reunin de la Unidad Docente con autoridades del CCZ correspondiente. Este proyecto de intervencin no fue consultado con los involucrados (talleristas), se les inform luego de efectuar el pedido. Controles. Dispositivos utilizados para asegurar la ocurrencia de las actividades prescritas, as como de sus resultados, en la forma esperada. Informe anual de la marcha de los talleres elaborado por los coordinadores de SUA/TUMP, dirigido a las subdirectoras, quienes lo avalan y elevan al Director de Cultura. Se trata de un informe de caractersticas cuantitativas, efectuando un relevamiento de la cantidad de talleres que se realizaron en el ao, en qu barrios y cunta gente concurri. Como ya se seal, las reuniones entre coordinadores y talleristas y entre Unidad Docente y coordinadores SUA y TUMP no tienen una

frecuencia predeterminada lo cual estara dando cuenta de la inexistencia de mecanismos de control. Hay ausencia de control en el mbito de cada taller, el cual funciona autogestionado por el tallerista. No funciona la evaluacin de resultados en funcin de los objetivos generales planteados como metas del programa. No existen planes anuales que estn pautando objetivos a lograr. Hay un grado muy escaso de control. Clima Laboral Grado de satisfaccin de las expectativas de los integrantes de la organizacin. En la actualidad apuestan a la introduccin de cambios que puedan contribuir al mejoramiento del producto (pedido de intervencin), aunque ste no est referido a la organizacin sino que es un encargo para la capacitacin de los talleristas. Los talleristas demandan quejas institucionales que se refieren a la falta de apoyo, no se cuestionan los objetivos de la poltica cultural, tienen una percepcin de buenos resultados en relacin a la socializacin de la cultura. El clima laboral en los talleres est sujeto a las condiciones propias de cada taller (el barrio, la poblacin que concurre, las dificultades o facilidades del entorno, la posibilidad de redes vecinales, el espacio locativo, etc.)

Organizacin Informal Redes emergentes que marcan el grado de distancia con el organigrama o la visin oficial de la estructura de la organizacin. En algunos barrios aparecen redes vecinales que son utilizadas por los talleristas para conseguir un local adecuado, la difusin de la actividad, etc. Factores Temporales Ciclos internos de la organizacin, el lugar que ocupa el tiempo. Permanencia de quince aos de la poltica de descentralizacin cultural de la IMM. Continuidad de doce aos de existencia del programa talleres vecinales. El ciclo que se repite cada cinco aos: cambio de autoridades de la IMM.

Anual, marcado por el Informe de la marcha de los talleres. El tiempo de renovacin del convenio se realiza por un ao de marzo a diciembre. Frecuencia semanal de dos horas de funcionamiento de cada taller. En el comienzo de nuestra intervencin estaban en un momento de transicin, en tanto esperaban los cambios derivados de las Elecciones Municipales, tiempo que trascenda al cronolgico, en tanto disparaba ansiedades, interrogantes e incertidumbres. El cambio de autoridades incidi fuertemente en la organizacin interfiriendo con el trabajo de intervencin, entre otras cosas, retrasando dos meses la puesta en prctica del proyecto de trabajo. Dinero - Particularidades en el tratamiento de este analizador natural Se destaca la particularidad de la existencia de los convenios entre la IMM-SUA, IMM-TUMP, financiados por la Intendencia, lo cual ofrece la posibilidad a dos organizaciones externas de proporcionar una fuente de trabajo remunerado a algunos de sus integrantes. Considerando que el convenio es anual, la recontratacin se convierte en un elemento importante en relacin a la incertidumbre de ocupacin laboral, fundamentalmente en los talleristas. La dificultad existente en la comunicacin de los talleristas con los CCZ, podra tener que ver, entre otras cosas, con el elemento dinero, en la medida que los talleristas son remunerados y los Concejales Vecinales son honorarios. Otro elemento relacionado con el dinero y la comunicacin es la ausencia de espacios colectivos en el funcionamiento del Programa que sean remunerados.

2.2.2 Desde la perspectiva para la invencin de nuevas capacidades de accin: los quiebres institucionales de F. Flores A) Diseo organizacional Contenidos: Divisin del Trabajo y herramientas de coordinacin, los quiebres estaran en: 1) Entre el resto de las Unidades del Departamento de Cultura (EMAD, Orquesta

Filarmnica de Montevideo, otros cursos, etc.) que tienen una estructura formal y la Unidad Docente en relacin a los talleres vecinales, organizacin en la que predomina la informalidad. 2) En la comunicacin entre la Unidad Docente y los coordinadores, entre los coordinadores y los talleristas, entre el CCZ y los talleristas, los cuales se quejan de no tener suficiente apoyo institucional. Falla la comunicacin entre Unidad Docente y CCZ, la cual se reduce fundamentalmente a problemas locativos para el funcionamiento de los talleres en los barrios. B) Diseo de equipamiento: Contenidos (artefactos fsicos; situaciones recurrentes visualizadas o no por la organizacin): 1) No hay previsiones en relacin a los locales que utilizan los talleres. No se anticipan los aspectos locativos que se adecuen a los talleres vecinales. Los problemas locativos son una situacin recurrente que la organizacin parece no visualizarla. C) Diseo de la implementacin: Contenidos (competencia comunicativa; normas y reglas para la organizacin y el equipo de comunicacin): 1) En el Departamento de Cultura hay una implementacin de las polticas en lo que se refiere a la descentralizacin que tienen bajo grado de cumplimiento. 2) La falta de normas explcitas en el Programa Talleres Vecinales en relacin a las tareas y los procesos de trabajo, dificultan la coordinacin y provocan el quiebre, obligaciones y roles que no quedan claros.

D)

Redes conversacionales: Contenidos Redes que tienen puntos ciegos: 1) relacin entre los coordinadores (SUA y TUMP) y el CCZ 2) relacin entre Unidad Docente y talleristas 3) relacin entre los talleristas a la interna de cada una de las organizaciones externas que trabajan en el Programa y entre talleristas de una y otra organizacin, en este ltimo caso ni siquiera se conocen. E) Procesos para llegar a resoluciones en la organizacin:

Se trata de una organizacin atravesada por quiebres que impiden arribar a resoluciones claras para su funcionamiento. F) Prcticas ortogonales: Disposicin de escuchar en la conversacin. Abrir nuevas alternativas: prcticas heterodoxas fuera de lo cotidiano de la tarea: 1) En la organizacin de referencia una prctica ortogonal sera proponer reuniones de todos los actores que participan en el Programa con el objetivo de poner en comn el trabajo: logros y obstculos. 2) Espacios de intercambio entre los talleristas. 3) Dar a conocer el trabajo del taller al barrio. Abrirse a la gente. Estas prcticas ortogonales en la actualidad son nulas en relacin a la organizacin, no obstante, destacamos que algunos talleristas plantean iniciativas para facilitar el funcionamiento de su taller en el barrio, por ejemplo estableciendo relaciones con los vecinos que le aseguren la utilizacin de un local adecuado.

2.2.3 Las variables en el tipo de cultura Segn Robert Goffee y Gareth Jones , el carcter organizacional puede ser iluminado mediante la socialidad y la solidaridad.

La socialidad es entendida como una medida de la amigabilidad entre los miembros de la organizacin. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Las relaciones de solidaridad estn basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. En funcin de ello, se distinguen cuatro tipos de cultura, de acuerdo a las variables: espacio fsico comunicacin manejo del tiempo identidad 1) cultura mercenaria 2) cultura en red 3) cultura comunal y

4) cultura fragmentada Categorizacin de la organizacin de referencia (Departamento de Cultura/Unidad Docente), segn las cuatro variables mencionadas y tipo de culturas. Consideramos que una organizacin puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayora posee varias culturas a la vez. Parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas. Ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definicin. Cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional. A) En relacin al espacio fsico tiene una cultura predominantemente comunal, con algunos aspectos que hacen a la cultura en red: 1) Presenta instalaciones sociales formales basadas en la socializacin informal 2) Comparte una misin y valores que los tiene muy presentes 3) El espacio se comparte formal o informalmente No obstante, tambin tiene aspectos que hacen a la cultura en red: 1) Puertas abiertas, libertad de movimiento (respecto a los talleres vecinales) 2) Logos corporativos 3) Alta pertenencia B) Comunal, en las comunicaciones: 1) Dominan los canales informales 2) Es una comunicacin contaminada por la cultura C) En red, en el manejo del tiempo: 1) Predominan las situaciones informales 2) El conocimiento data de hace tiempo D) Comunal, en la Identidad 1) Gran identificacin con los valores organizacionales 2) Una intensa lealtad (que se presenta tambin fuera de la organizacin). Las diferencias son minimizadas, lo que la acerca a la Identidad en red.

2.3 Gestin del Poder Las posibilidades de la estructura de la organizacin para el ejercicio del poder estn diseminadas, en la medida que existe un alto grado de fragmentacin que lo distribuye en distintos niveles, el poder poltico es el nico identificable. Posibilidades del entorno Los objetivos de la poltica cultural de la Direccin de la IMM estn dirigidos a la democratizacin de la cultura, que sta se convierta en la expresin de los derechos culturales de los ciudadanos de Montevideo en funcin de que ejerzan su poder ciudadano en la creacin de cultura. El discurso actual desde el escenario poltico nacional plantea: Nos proponemos profundizar la democracia cultural, en el sentido de hacer que todos los uruguayos puedan crecer desde su libertad cultural, como se ha dicho... la ms bsica de las necesidades porque es la que permite reconocer las dems necesidades bsicas. Es imprescindible valorar y respetar la diversidad de orientaciones estticas, sin distincin alguna; y simultneamente, facilitar el acceso de todos a los bienes y servicios culturales (Compromiso con la Cultura. Discurso de Tabar Vzquez, 2004). Por lo anterior, en la actualidad, las definiciones en el escenario poltico nacional se compatibilizan con las de la IMM, ya que ambas responden al mismo signo poltico. Es de destacar que el mercado plantea estrategias comerciales de las multinacionales de la cultura que compiten con la produccin uruguaya en forma desigual, de ah la necesidad de invertir en cultura nacional en la medida que, desde el discurso, es considerada un objetivo relevante. Como corolario de lo anterior, la carencia de inversiones en el rea cultural, compromete seriamente las posibilidades del ejercicio del poder para llevar a cabo las polticas que se expresan en el discurso. Las posibilidades del ejercicio del poder estaran dadas en la medida que exista una voluntad poltica de invertir en el rea cultural: recursos humanos, capacitacin, y redes conversacionales, que apunten a los propsitos de la descentralizacin cultural propuesta. Si nos remitimos a las posibilidades histricas, qu posibilidades para el ejercicio del poder tiene

la organizacin si la consideramos un fenmeno temporalmente continuo, donde el futuro remite a un destino y el pasado a una herencia? Talleres Vecinales tiene una historia de 12 aos. En la historia anterior a 1990, la cultura a nivel de la IMM no estaba planteada como propsito relevante, tampoco haba objetivos de descentralizacin cultural. Si bien la herencia puede estar condicionando el presente, las intenciones de cambio expresadas en el discurso de la organizacin, plantean que el ejercicio del poder depender de cmo se superen los quiebres actuales, entre los que se encuentran la carencia de inversin en recursos para la produccin de cultura.

2.4 Hiptesis diagnstica Nuestra hiptesis de trabajo consisti en que, si bien consideramos pertinente y necesario atender el pedido inicial referido a la capacitacin de los talleristas, percibimos en la construccin de la demanda que las necesidades de fortalecimiento atraviesan toda la organizacin. De ah que, no slo deberamos ocuparnos del encargo sino problematizar lo que subyace, lo que no est dicho y que son aspectos relacionados con el funcionamiento de la organizacin. Nos planteamos abordar la relacin dialctica instituido-instituyente en la organizacin. En este sentido, la estructura organizativa IMMDepartamento de Cultura-Unidad Docente-SUATUMP, que est a cargo de la ejecucin del programa Talleres Vecinales, tiene un alto grado de informalizacin en su funcionamiento. Por esta razn, pensamos que la normalizacin de los procesos de trabajo as como de los sistemas de evaluacin podran devenir en un fortalecimiento del Programa. En funcin de lo relevado, visualizamos la necesidad de atender la solicitud de realizar instancias de intercambio dirigidas a los talleristas, enfocando temticas y modalidad ajustadas a los requerimientos del desempeo en su tarea. Pero al mismo tiempo nos propusimos ampliar los objetivos de la intervencin, en funcin de contribuir a la formalizacin del funcionamiento del Programa aportando a la normalizacin de los procesos de trabajo y de las tareas, as como mejorar los sistemas de evaluacin. Esto

se fundamenta en la importancia estratgica que tiene la poltica de descentralizacin para la IMM, para la cual se han instalado organismos locales municipales, los CCZ, de donde surge la importancia de la eficacia y eficiencia en la gestin.

2.5. El proyecto de intervencin La intervencin es la etapa orientada a posibilitar el cambio que surge como necesario a travs de la caracterizacin diagnstica. Implica el reconocimiento de las sucesivas etapas de estructuracin y desestructuracin que todo cambio inevitablemente propone, y supone como resultado la modificacin de la relacin de cada uno de los participantes con la situacin. De acuerdo a la identificacin de necesidades de la organizacin y fundamentando la necesidad de ampliar los objetivos de la intervencin, presentamos un proyecto que planteaba como objetivo general contribuir a fortalecer la poltica de descentralizacin cultural de la IMM, apuntando, como objetivos especficos, en primer lugar a fomentar la reflexin de la organizacin en relacin a la implementacin y ejecucin de programas culturales de participacin ciudadana. En segundo trmino contribuir a formalizar los procesos de trabajo de la organizacin, y como tercer objetivo, crear un espacio de trabajo con los talleristas barriales que apuntara a la problematizacin de la tarea que desempean, reflexionando acerca del proceso y sus resultados. Concebimos el trabajo en dos etapas con una duracin de tres meses a partir de agosto. En la primera, iniciaramos en conjunto pero en espacios diferentes, por un lado con la Unidad Docente y por otro con los talleristas, un proceso de reflexin en torno a dificultades y logros en el trabajo. Nos planteamos en esta etapa crear un espacio, que en el caso de la Unidad Docente, fuera posibilitador de un cambio de diseo en la organizacin, incluyendo planificacin, normas y evaluacin. Con los docentes de teatro y msica, a partir de la metodologa de taller, plantebamos la posibilidad de que fueran emergiendo las condiciones de trabajo en un mbito colectivo a partir de

la reflexin de las dificultades y los logros alcanzados. En una segunda etapa planteamos la profundizacin de la etapa anterior, en relacin a la elaboracin de un nuevo diseo que la organizacin pudiera darse, en la medida que evaluacin mediante, estos dos niveles, Unidad Docente y talleristas, pudieran abrir canales de comunicacin en un espacio comn que analizara la experiencia de trabajo buscando alternativas de cambio y apuntando a fortalecer el Programa en la organizacin del trabajo.

2.5.1 Resistencias y negociacin El proyecto fue presentado a las dos subdirectoras de la Unidad Docente, las cuales lo recibieron con fuertes resistencias, siendo significativas las siguientes observaciones: Que no haban pedido capacitacin sino acompaamiento a los talleristas en barrios complejos. Qu es la capacitacin? Uds. no pensarn que pueden capacitar a artistas y msicos!! Nosotros pedimos que acompaaran a los talleristas en situaciones que tienen que ver con los grupos -en ocasiones tambin con el contexto social del barrio- y que no saben resolver. Que no saban que nuestra intervencin implicaba un anlisis organizacional, cuestionando el convenio con el rea de Psicologa Laboral, planteando muchos reparos. Qu es una intervencin organizacional? Nosotros no pedimos eso uds. no tienen la culpa, es un problema de los docentes tenemos que hablar con ellos Nosotras no tenemos autonoma para autorizar una intervencin de este tipo, tendramos que pedir autorizacin, lo mejor va a ser que elevemos este proyecto a la Direccin en forma de expediente y ellos resuelvan qu hacen Que las autoridades del Departamento de Cultura podan sentirse molestas por nuestras apreciaciones acerca de las debilidades anotadas en los objetivos de la descentralizacin cultural: Uds. dicen que tiene debilidades que han constatado, pensaron que la Direccin de Cultura puede sentirse molesta por esta observacin? Que haban pedido trabajar slo con los talleristas Nosotros queremos que uds. trabajen solamente con los talleristas adems

nosotras no tenemos tiempo para reuniones Que iba a ser imposible cumplir con el calendario de actividades propuesto. No van a poder reunirse cada quince das con los talleristas, es imposible reunirlos a todos. Preguntaron si era necesario llevar adelante el Proyecto para salvar la materia, en ese caso no habra problema en un como si. Claro, nosotras entendemos que uds. tienen s o s que hacer este trabajo para salvar la materia si es as, bueno, haremos lo que necesiten Que no haba rubros, cuestionando el pedido de recursos materiales (papelera, un retroproyector, una pizarra, un can), que contena el proyecto. Otra cosa: nosotros no habamos hablado de que tenamos que aportar materiales, fjense que no manejamos ni $20, si queremos comprar un drypen no podemos, es imposible retroproyector no tenemos, pizarra tampoco y menos un can Ante estos cuestionamientos planteamos: La posibilidad de introducir precisiones en el proyecto aclarando los conceptos cuestionados: dejando claro que no nos referamos a la capacitacin profesional de los talleristas (teatro y msica), sino que la entendamos como lo que permite a los sujetos adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar las capacidades existentes. Que el espacio con los talleristas sera ms positivo si se complementaba con la reflexin de la institucin IMM, debido a las carencias detectadas en la investigacin preliminar en relacin a los procesos de trabajo. Explicamos que nuestras apreciaciones acerca de la descentralizacin cultural no implicaban un juicio de valor, sino mejorar las condiciones para el logro de uno de los propsitos de primer orden para la IMM. Que la intervencin era independiente de nuestra situacin curricular. Que el calendario de actividades podra ser modificado en funcin de las posibilidades, as como el pedido de recursos. Elaboraramos un calendario tentativo con quienes participaran en el trabajo, teniendo en cuenta las posibilidades. Luego, estructura de demora mediante despus de varias reuniones con las subdirectoras y en forma independiente con la coordinadora del SUA, y algn que otro malentendido, producto de las siempre presentes resistencias operantes,

logramos una nueva reunin con las dos subdirectoras en la que presentamos el proyecto reformulado, con aclaraciones pertinentes pero sin cambios significativos en su esencia. Segn lo analizado por el equipo y con la supervisin, era de fundamental importancia frenar la posibilidad de que se incluyera el Proyecto en un expediente; si esto se produca, nuestro trabajo seguramente no podra viabilizarse. Si bien en esta oportunidad las resistencias se hicieron menos visibles, no veamos una buena disposicin hacia el trabajo propuesto. Peligraba seriamente la implementacin del proyecto de no haber un cambio, que no vislumbrbamos fcilmente. En una reunin posterior solicitada por nosotros para continuar la negociacin del proyecto con las subdirectoras de la Unidad Docente, de pocos minutos, y para nuestra sorpresa, se nos responde afirmativamente, ofreciendo incluso gestionar un local en el Cabildo para las reuniones con los talleristas. Ante esta inesperada situacin, no atinamos ms que a corresponder la seal dada por la organizacin, no sin quedar sorprendidos ante tal cambio de posicin. Lo ms significativo fue que no hubo una muestra de insight, acerca de por qu ahora no haba reparos para llevar a cabo el proyecto. Entretanto, nos informamos por los medios de comunicacin de un nuevo proyecto lanzado por la direccin poltica del Departamento de Cultura, denominado Esquinas, con un contenido similar al de Talleres Vecinales. Esta informacin fue conformando un escenario desconcertante que generaba total incertidumbre en torno a nuestra situacin de trabajo. Nos hacamos preguntas tales como seguirn funcionando los Talleres Vecinales? O sern desplazados por el nuevo proyecto? Si es as, para qu organizacin trabajamos? Evaluamos lo acontecido con la supervisin y decidimos pedir una nueva reunin a las subdirectoras con el fin de aclarar este panorama desconcertante; no sabamos en qu ni en dnde estbamos jugando en lo que tiene que ver con el contexto institucional de la IMM, fundamentalmente relacionado a los cambios polticos que estaban sucedindose y cmo vena a inscribirse nuestro proyecto, en qu marco y qu papel iba a jugar.

En esta ltima reunin, en la que fuimos atendidos en un pasillo y escuetamente, ya que hubo un nuevo malentendido en relacin a la hora, intentamos explicitar que adems del trabajo con los talleristas, debamos establecer un horario para reunirnos con ellas y con los coordinadores de las organizaciones externas: SUA y TUMP. Lo que ms importaba era el contexto, aclarar si haba alguna relacin entre el nuevo programa que ya se haba dado a publicidad Proyecto Esquinas en el cual el coordinador de una de las organizaciones externas desempeaba actividades en el mismo. Este hecho complejizaba el marco de inscripcin de nuestro proyecto en el actual Programa de Talleres Vecinales. Las subdirectoras aclararon explcitamente que eran programas totalmente distintos Esquinas recin se empez a instrumentar, tienen locales en dos barrios, nosotros tenemos 50 talleres, si los bajamos la gente nos mata. No pudimos llegar en esta reunin al conocimiento de los motivos por los cuales cambiaron de opinin con relacin al Proyecto. Sin embargo, logramos frenar la posibilidad de elevar el Informe por la va de un expediente a la Direccin Cultura. Lo anterior est dando cuenta de que lo no dicho invadi permanentemente los espacios de trabajo en la negociacin. En la medida que toda intervencin debe basarse en las hiptesis subyacentes en el diagnstico y elegir las tcnicas de intervencin ms adecuadas para el logro de los objetivos propuestos, es tambin el resultado conjunto de los esfuerzos del analista y de todos los miembros de la organizacin que participen. Implica una actitud de dilogo, y est signada por la lgica del mutuo reconocimiento (Schvarstein). Ello impone, al analista sobre todo, un accionar orientado a la comunicacin y el establecimiento de acuerdos sucesivos; lo contrario sera perturbar la interaccin, lo cual esterilizara la accin por inexistencia de un consenso bsico. Teniendo en cuenta que la comunicacin es determinante para la eficacia de los fines previstos, es que centramos en la etapa de intervencin todos nuestros esfuerzos en ella. La estrategia de implementacin del Proyecto debera pasar por intentar clarificar los malentendidos y los quiebres en la comunicacin, a partir de lo que fuera emergiendo en las

reuniones con los distintos actores de la organizacin. Nos propusimos trabajar en la construccin de un vnculo que favoreciera el intercambio, tratando de ser cuidadosos en movilizar aspectos que la organizacin no estuviera preparada para sostener debido al alto grado de cristalizacin y estereotipia que habamos constatado en su funcionamiento, as como en las relaciones de poder operantes. Intentaremos propiciar los cambios que la propia organizacin se permitiera realizar.

CAPTULO 3
3.1 Proceso de trabajo a) CON LA UNIDAD DOCENTE Trabajamos 2 pasantes. Las reuniones se efectuaron en el local donde funciona la Unidad Docente (piso 3 de la IMM). El Proyecto planteaba reuniones conjuntas con las subdirectoras y los coordinadores de las organizaciones externas que fundamentbamos en la necesidad de crear un mbito de reflexin en torno a la organizacin que incluyera el nivel de coordinacin entre la IMM y SUA/TUMP. En la prctica trabajamos solamente con las dos subdirectoras de la Unidad Docente. Las razones por las cuales no participaron los coordinadores fueron expresadas por ellas: en el caso del TUMP se haca imposible que el coordinador pudiera asistir por las numerosas actividades que no le dejaban tiempo; la coordinadora del SUA haba expresado reparos en relacin al trabajo. Primera reunin 5 de octubre En funcin del proyecto, para esta reunin el objetivo era la elaboracin de una agenda de temas a trabajar. De acuerdo a lo trabajado en este nivel de la organizacin, las dificultades con las que nos habamos encontrado planteaban la necesidad de atender fundamentalmente el vnculo que se pudiera establecer con las dos subdirectoras en esta etapa. Era importante establecer un intercambio que promoviera un espacio para la reflexin, cuya finalidad consista en producir movimientos en la rigidez que habamos percibido anteriormente.

Lo que buscbamos era contribuir a que pudieran pensar a la organizacin como tambin pensarse. Estbamos dos meses atrasados en la puesta en prctica del proyecto que habamos presentado en agosto. El cronograma planteado ya no era posible cumplirlo, el lmite de la finalizacin estaba puesto en diciembre, sabamos que no contbamos con demasiado tiempo, las subdirectoras nos haban advertido que eran meses complicados para ellas por la finalizacin del ao. Estrategia planteada A partir de preguntas nos planteamos promover algunas temticas: las polticas de descentralizacin y su implementacin en el mbito de la cultura la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin (IMM/SUA/TUMP) problematizar la informalizacin de los procesos de trabajo sistemas de evaluacin y seguimiento del programa A partir de una pregunta general que interrogaba cules podran ser los temas clave para fortalecer el programa, las dos subdirectoras se fueron conectando con la posibilidad de pensar a la organizacin, sealando: La variacin de objetivos en relacin al ao de cambios polticos: Es un ao de transicin, no tenemos respuestas, no sabemos qu va a pasar, a qu se va a apuntar en relacin a Talleres Vecinales. Indagamos acerca de la vinculacin con el Proyecto Esquinas, en la medida que tiene en su formulacin caractersticas similares, contestan que desconocemos su instrumentacin. Las nuevas autoridades no dan respuestas a pesar de que nosotras no dejamos de preguntar CCZ: hay distintas situaciones dependiendo de la zona, algunos ofrecen apoyo y en otros es escaso. Necesidad de cubrir otros CCZ, mayor redistribucin de los talleres. No ofrecen difusin de las actividades. en algunos barrios hay mucha demanda y no hay talleres y en otros que s los hay, no se inscribe la gente. Recursos escasos. No nos consultaron acerca del presupuesto. Hay rumores de reduccin Ha quedado en un segundo plano el Programa. Para poder abrir nuevos grupos sin tener que cerrar otros existentes se necesitan ms recursos. Hay situaciones en que el tiempo que

una persona concurre a los talleres excede los objetivos del taller, por ej. con la tercera edad se da mucho eso, no quieren irse, les cuesta dejar lugar para otra persona. Coordinacin: Necesidad de fortalecerla no hay espacio remunerado en relacin al tiempo de reuniones. Talleristas: Hay nombres que tienen mucha convocatoria en sus talleres, en cambio hay otros que no tienen inscripciones, esto tiene que ver con los CCZ que no funcionan bien, no dan difusin a la actividad, en ellos los talleristas no encuentran eco. Hay distintas actitudes: los que se ponen las pilas y los cmodos. Autogestin. Siendo uno de los objetivos buscados, es muy difcil concretarla. Slo se ha dado un caso en los 12 aos de historia con un grupo que se autonomiz. Los talleres no se vuelcan a la comunidad. Tendran que ir a las escuelas y otras instituciones barriales, mostrar lo que hacen, es una forma de devolver a la sociedad y darse a conocer. No pudimos pautar una fecha para el prximo encuentro, dejndola pendiente para una futura comunicacin, que quedaba a iniciativa de ellas de acuerdo a sus posibilidades de tiempo. Evaluacin de la primera reunin Percibimos una actitud de mayor apertura, pudieron conectarse con la organizacin y visualizar temas clave, a travs de ellos se aproximaron al anlisis de algunas necesidades del trabajo. Lo central que vimos fue el atravesamiento de la situacin poltica que operaba desde la Direccin de Cultura de gran incertidumbre en relacin al Programa Talleres Vecinales que dirigen. Sin embargo, pudieron explicitar sus ansiedades lo cual demostr la habilitacin del espacio en relacin al vnculo. Pensamos que fue un saldo positivo, el tiempo de reunin posibilit entrar en la temtica como punto de partida para profundizar en la siguiente. Segunda reunin 9 de noviembre Estrategia planteada De acuerdo a lo trabajado en la supervisin y por lo acotado del tiempo para la finalizacin del trabajo, pensamos una reunin de carcter ms directivo. Planteamos el encuadre a partir

de lograr la elaboracin de una sntesis de fortalezas, debilidades y propuestas para mejorar la organizacin del trabajo. Explicitamos el informe final que les entregaramos como resultado del trabajo de intervencin, y una devolucin que realizaramos conjuntamente. Se reflexion en torno a las fortalezas y dificultades en la implementacin y funcionamiento del Programa realizando una sntesis de los principales obstculos apostando a una propuesta de cambio. Se analizaron posibles modificaciones en el funcionamiento, estableciendo pautas claras en los procesos de trabajo. Las subdirectoras manejaron informacin en relacin a nuevos planes para los Talleres Vecinales desde la Direccin Poltica del Departamento de Cultura. La sntesis de fortalezas y debilidades como producto de esta reunin fue la siguiente: Fortalezas: 1) El Programa acompaa los objetivos polticos de descentralizacin de la IMM, buscando generar participacin ciudadana en el mbito cultural. 2) El tiempo de continuidad (12 aos). 3) La distribucin barrial de los Talleres en diferentes zonas de Montevideo. 4) Ofrecen amplia cobertura para las distintas franjas etreas de la poblacin (nios, jvenes, adultos mayores). 5) Crean espacios de socializacin. 6) Calidad tcnica docente (en teatro y msica). Debilidades: 1) Falta de movilidad social en ciertos barrios, falta de renovacin. 2) Dificultad para pasar a una etapa de autonoma despus de la consolidacin del grupo. 3) La duracin del programa (12 aos) no ha dado un salto cualitativo en la descentralizacin cultural. No se ha podido profundizar a travs de nuevos planes que apunten a una mayor participacin ciudadana en el campo cultural. 4) Dificultades para volcarse ms a la sociedad, mostrar resultados y hacer partcipes a los vecinos de las actividades que se desarrollan

en los talleres. Ausencia de organizacin de actividades en el barrio. 5) Dificultades manifestadas por algunos docentes en el manejo de la realidad social que atraviesa los grupos en algunas zonas con problemticas complejas. 6) Falta de coordinacin y por tanto de comunicacin entre los diferentes niveles de trabajo (talleristas-coordinadores-CCZ-Unidad Docente). Necesidad de reforzar estos espacios. 7) Ausencia de espacios de intercambio colectivos remunerados que posibiliten la puesta en comn del proceso de trabajo, el anlisis, formulacin de planes y lineamientos en la tarea. 8) Carencias en el apoyo institucional desde los CCZ, en este sentido hay diferentes realidades dependiendo de la zona: escaso apoyo material y logstico (locales en condiciones inadecuadas o falta de ellos), falta de difusin. 9) Inexistencia de normas explcitas que aseguren el buen cumplimiento del programa. 10) La existencia de un Informe Final en la culminacin del convenio anual es a nivel cuantitativo. Las nuevas autoridades informan la ampliacin de este programa hacia las zonas comprendidas por el PANES que lleva a cabo el gobierno nacional, sin que implique formar parte de l sino como un apoyo al mismo, desarrollando actividades culturales tiles a los fines educativos y formativos en los esfuerzos de inclusin ciudadana de esta poblacin. En esta segunda instancia esperbamos como resultado que se pudiera visualizar la formalizacin y sistematizacin de los procesos de trabajo de la organizacin para mejorar la eficiencia en la gestin y aportar en el desarrollo de los objetivos de descentralizacin cultural. Creemos que a travs de la deteccin de debilidades en el funcionamiento del Programa, se accedi a identificar esa necesidad, que debera instrumentarse en una reformulacin del Programa en lo que hace a su implementacin futura. Manifestaron muchas expectativas en relacin al Informe que les entregaramos como resultado del trabajo.

b)

Proceso de trabajo CON LOS TALLERISTAS

Trabajaron 3 pasantes. La planificacin prevea 4 instancias de taller, los das martes de 18:30 a 20: 30 en el local propuesto por el TUMP y elegido por el equipo de pasantes, en funcin de que ofreca ms flexibilidad horaria que el Cabildo que en primera instancia nos ofrecieron desde la Unidad Docente. Se prioriz el local del TUMP, en virtud de que estimbamos que la flexibilidad horaria facilitara la asistencia de los talleristas, sobre todo teniendo en cuenta las reiteradas advertencias de las dificultades de reunir a todos por problemas de horarios. Primer taller Se planific un primer taller realizado el martes 11 de octubre. La convocatoria se realiz por el equipo de pasantes a travs de telfono y correo electrnico a cada uno de los talleristas de ambas organizaciones externas. El objetivo de este primer encuentro era la presentacin del equipo de pasantes y el proyecto de trabajo. Asimismo, se apuntaba lograr el intercambio de experiencias entre los talleristas promoviendo la puesta en comn de las actividades docentes en los barrios. En la medida que carecen de espacios colectivos de trabajo, buscbamos en este primer taller crear un espacio posibilitador para conocerse y reconocerse, en las similitudes y diferencias de sus trayectorias de trabajo y las tareas que desempean en el marco de este convenio. En este sentido, durante el taller uno de los asistentes se mostr gratamente sorprendido y manifest: yo pens que slo a m me pasaban estas cosas. Desde esta perspectiva, el equipo de pasantes buscaba crear un proceso grupal fortaleciendo y afianzando la interaccin y los vnculos entre ellos, como herramienta indispensable para desarrollar el proceso. A este primer encuentro confirmaron su asistencia 12 talleristas, de los cuales concurrieron 6 (3 del SUA y 3 del TUMP), todos ellos con puntualidad horaria. En funcin de la escasa asistencia tuvimos que adecuar las tcnicas planificadas: 1) Se presenta el equipo de pasantes. 2) Se establece el encuadre. Se presenta el proyecto de trabajo y la

metodologa de taller. 3) Se propone realizar una presentacin por parejas procurando que se juntaran uno del SUA y uno del TUMP por cada una, buscando potenciar la interaccin entre las dos organizaciones. 4) Se los invita a hacer una presentacin cruzada al resto del grupo. 5) A partir de la instancia anterior se dispar la interaccin colectiva, que se manifest en el discurso expresando las satisfacciones y dificultades en las condiciones de trabajo. Recortamos algunos dichos significativos: Encontrar a la gente y hacer el taller, eso da trabajo Me rompe estar buscando saln para dar clase En los centros zonales, son desparejos los funcionamientos Empezamos de cero, nunca se sabe si seguiremos trabajando Vamos a la guerra con un tenedor No se puede laburar solo El trabajo funciona cuando tens lo mnimo, pero no funciona si a vos no te dan las cosas. No se entiende lo que es la cultura. Somos continente y no somos continentados. Desvalorizacin de la cultura Cuando me dijeron que iba a tener psiclogos, yo me alegr porque a alguien podr expresar las angustias Delegar cosas prcticas en personas que las hacemos responsables, crear la autogestin del grupo y as poder trabajar por ejemplo, el canto, la msica, etc. y uno se siente satisfecho con lo que hace por ellos y ellos hacen las cosas prcticas La gente que va a los talleres es bien, la relacin es buena y se refleja en el trabajo con los nios. 6) Por ltimo se realiza un cierre realizando una breve sntesis de lo trabajado, destacando las vivencias compartidas que por primera vez ponan en comn, y escuchaban desde un otro, resignificando sus experiencias. Sealamos que la planificacin de este taller se concibi para un grupo mayor, en este sentido se pensaron dinmicas que no pudieron ser utilizadas y que se entendi pertinente aplicarlas en un prximo encuentro. Evaluacin del primer taller

A la dificultad en la asistencia debemos agregar otra referida al espacio fsico donde se desarroll el taller. Si bien estaba acordado con el TUMP que dispondramos de un saln adecuado para llevar a cabo esta actividad, en la prctica y sobre la marcha, nos encontramos que el saln prometido estaba ocupado, en funcin de lo cual, y quizs por falta de experiencia, aceptamos funcionar en un espacio de pasaje que no resultaba lo ms adecuado para la tarea. Es as que el taller se vio interferido varias veces por el trnsito de personas que iban de un lugar a otro. A lo anterior hay que sumar un elemento que no habamos tenido en cuenta: el TUMP es un Taller de Msica, por lo tanto la interferencia tambin era acstica. A pesar de las dificultades mencionadas, este taller se evalu como positivo por parte del equipo ya que permiti un primer acercamiento a los talleristas, de ellos entre s y con el equipo. Asimismo, se logr crear un espacio de reflexin y problematizacin colectivo que movi estructuras y convoc a la pregunta, permitiendo, a la luz del intercambio la resignificacin de la cotidianeidad del trabajo. Por su parte, los talleristas coincidieron en evaluar positivamente este primer encuentro, resaltando la importancia de la presencia de tcnicos que pudieran ayudarlos a sostener la tarea, y se comprometieron a seguir participando activamente en el proceso. Es importante sealar, que si bien emergieron aspectos positivos del trabajo, el peso del mismo estuvo puesto en la queja, depositando afuera de ellos los obstculos de la tarea.

Segundo taller La planificacin inclua en su eje central, tomar las frases dichas por ellos mismos en el taller anterior, consideradas significativas por el equipo. De este modo, y teniendo en cuenta las caractersticas particulares de los integrantes del taller, se consider necesario introducir un caldeamiento previo como tcnica de respiracin y relajacin corporal con fondo musical, que los preparara para el trabajo a partir de sus propias palabras. Posteriormente los invitaramos a observar las frases, que haban sido colocadas en la pared, y

a partir de ellas que cada uno eligiera la que le resultara ms significativa, para luego compartir en el grupo los porqu de la eleccin, lo cual disparara un proceso de produccin grupal como plantea Pichn Riviere centrados en la tarea, para promover la comunicacin y el aprendizaje. El equipo se planteaba estar atento para operar con los emergentes, interviniendo con sealamientos que provocaran un corrimiento de la queja. A modo de cierre se pretenda invitarlos a otra dinmica bajo modalidad subgrupal que consista en completar una ficha diagnstica organizacional, elaborada en funcin de los objetivos propuestos (ver anexo). En este segundo taller, nuevamente se presentaron dificultades en la asistencia. Convocado para el 25 de octubre, asistieron con puntualidad horaria 2 integrantes, a pesar de que fueron convocados los 29; 8 haban confirmado su participacin, de los cuales 6 eran los asistentes al primer taller. Frente a esta realidad, se hizo necesario modificar la metodologa prevista. Se realiz una reunin con los dos participantes (1 del SUA y 1 del TUMP) de una hora y media. En esta reunin se repas lo trabajado en el primer taller, se les coment qu actividades estaban previstas para ste y naturalmente se gener un intercambio acerca del tema convocante que aport nuevos elementos. Recortamos algunas frases significativas de la reunin: No hay criterios lgicos ni pedaggicos claros, ni siquiera desde nuestra coordinacin Deberan haber criterios acordes a la prctica Me engancho con la gente, me encario, te podra ir mejor si tens apoyo de otro lado La Intendencia no busca perfil pedaggico, no tiene respuestas

Evaluacin del segundo taller Constatamos que las dificultades que habamos detectado en instancias preliminares al proyecto, relacionados a la carencia de procesos formales y sistematizados de trabajo, eran una realidad incuestionable. Esto se manifestaba, en el caso de los talleristas en la ausencia de espacios colectivos para la puesta en comn de su trabajo y en los

mecanismos de coordinacin inexistentes. Otra dimensin que observamos fue la falta de compromiso con respecto a este espacio que fue habilitado para que ellos lo utilizaran en funcin de sus necesidades. Tercer taller Primeramente fue concebido para realizarlo un sbado con una modalidad de Taller-Laboratorio, o sea en un horario ms extenso y con diversidad de tcnicas. El cambio de da obedeci a que el TUMP nos ofreci la posibilidad de uso del local con horario libre, y entendimos que al ser un fin de semana podra favorecer la convocatoria. En la supervisin pudimos intercambiar y a travs del anlisis llegamos a la conclusin de que lo ms conveniente era convocar una ltima instancia con carcter de cierre, por lo tanto tendra que ser con una modalidad directiva que apuntara a elaborar una sntesis del trabajo. Esta instancia se convoc para el 22 de noviembre, asisti solamente un tallerista (era la primera vez que asista al taller) con media hora de retraso, por lo cual no tuvo lugar ninguna actividad. Se le entreg una copia del proyecto y se le inform que en vista de la no concurrencia de sus compaeros la actividad se daba por finalizada.

Evaluacin del tercer taller Dimos por terminada nuestra intervencin con los talleristas, confirmando las dificultades que mencionamos anteriormente. El proceso no se pudo desarrollar por dificultades en la asistencia, el trabajo qued en una etapa de puesta en comn con algunos de ellos (no era una muestra representativa del conjunto), fundamentalmente de los obstculos, sin que se generara un espacio posibilitador para la sntesis, integrando lo positivo del trabajo y pensando alternativas de cambio. Los talleristas, por su parte, no lograron apropiarse de un espacio que estaba diseado para ellos, quedando en un lugar pasivo sin asumir el protagonismo de la tarea.

3.2 Resultados

3.2.1 Informe final El 14 de diciembre, el equipo de pasantes se rene en la IMM con la Unidad Docente del Departamento de Cultura para entregar el Informe Final referido al proceso de intervencin, llevado a cabo en dicha organizacin. Este informe tiene como finalidad realizar una sntesis de los resultados obtenidos en la puesta en prctica del proyecto, como tambin plantea recomendaciones que consideramos importantes en relacin a los objetivos de fortalecimiento del Programa Talleres Vecinales. Adems de una introduccin donde se historiza el pedido de intervencin y su contexto, se haca nfasis en cuatro grandes captulos donde se abordaban: 1) el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos; 2) la metodologa con que se haba abordado la intervencin; 3) la informacin recabada mediante distintos dispositivos, y finalmente, se completaba con 4) un captulo de recomendaciones. En el captulo referido a los objetivos dejbamos constancia de que si bien fue posible generar un espacio de reflexin, donde la organizacin pudo problematizarse, no pudimos abordar el objetivo general de la poltica de la IMM en relacin a planes y programas de participacin ciudadana, debido al acotado tiempo de la intervencin. Por otro lado, fue posible en el espacio de reflexin anteriormente mencionado analizar las fortalezas y debilidades en la implementacin y funcionamiento del Programa Talleres Vecinales. Asimismo, se destacan las dificultades encontradas a la hora de convocar encuentros con los talleristas por razones de horarios de trabajo difciles de coordinar. Sealbamos que estas dificultades no permitieron realizar un proceso de trabajo con ellos, no obstante se lograron algunos movimientos con un reducido grupo a travs de la puesta en comn de algunas de sus problemticas, habilitando un espacio de reflexin acerca de las tareas que llevan a cabo en este Programa. En cuanto a la metodologa utilizada, incluimos la empleada con la Unidad Docente: reuniones de intercambio y anlisis; mientras que con los docentes del SUA/TUMP utilizamos la modalidad de taller. Un tercer captulo haca referencia a la

informacin recabada, destacndose las fortalezas y debilidades en relacin con la implementacin y ejecucin del Programa. Este punteo surge a partir de las reuniones con la Unidad Docente. Tambin se sintetizan los aspectos ms significativos aportados por los docentes del SUA/TUMP en los talleres que se llevaron a cabo, en relacin a las tareas que desempean en este Programa. El trabajo con ellos no colm nuestras expectativas por las dificultades que tuvimos en la asistencia a los talleres. A pesar que se pudo trabajar con un grupo reducido (6 talleristas), entendemos que este nmero no constituye una muestra representativa del conjunto. Por ltimo, el informe se cierra con un captulo dedicado a las recomendaciones que entendamos pertinentes para lograr el fortalecimiento del Programa en su conjunto y teniendo en cuenta los objetivos que la organizacin se plantea alcanzar. Entendemos que este captulo resultaba muy importante desde el punto de vista estratgico, ya que sintetizaba los resultados obtenidos en el proceso de intervencin. Al mismo tiempo, cobraba mayor importancia, debido a las dificultades que surgieron en la implementacin del proyecto y que no nos permitieron alcanzar la totalidad de los objetivos. Recomendaciones Organizacin de un ENCUENTRO PROGRAMADO con todos los actores: Direccin de Cultura, Subdirectoras de la Unidad Docente, CCZ, Coordinadores externos y Talleristas. Objetivo: Puesta en comn, elaborando una sntesis de la experiencia acumulada en estos aos, para obtener resultados en el anlisis que permitan la produccin de planes de trabajo con metas a corto y mediano plazo. Formalizacin de procesos de trabajo: normas relativas a la coordinacin, espacios colectivos de anlisis, planificacin y evaluacin de la tarea. Generar un dispositivo de trabajo colectivo con la participacin de todos los actores que forman parte del programa y que asegure una mayor coordinacin y comunicacin entre los diferentes niveles que participan en l (una reunin mensual). Instrumentar mecanismos de evaluacin continua, que apunte a los objetivos a corto y mediano plazo definidos en un plan de trabajo.

 Crear un espacio de intercambio permanente de los talleristas como parte del proceso de trabajo (reunin mensual coordinada que d cuenta del trabajo en trminos cualitativos). Reforzar la coordinacin con las autoridades de la IMM que estn involucradas en el Programa (Unidad Docente). Asignar tareas de responsabilidad para efectivizar la coordinacin entre los Talleres, los CCZ y la IMM. Reformular el rol de los CCZ, involucrndolos en el apoyo a la cultura para lo cual se deberan definir tareas y responsabilidades que hagan eficaz y eficiente la gestin con los talleres. Buscar nuevas formas de participacin de los vecinos con el objetivo de que surjan demandas de la poblacin, ms all de la existencia o no de Comisiones de Cultura en los CCZ: por ej. incorporando buzones de sugerencias en los CCZ. Abrir los talleres al barrio organizando actividades en la zona para mostrar la produccin cultural. Capacitacin permanente para optimizar la tarea en zonas carenciadas y acompaamiento tcnico en esos talleres. Aprovechar la experiencia acumulada. Teniendo en cuenta la informacin recibida por la Unidad Docente en relacin a la ampliacin de estos talleres a zonas carenciadas, entendemos que la propuesta de un ENCUENTRO PROGRAMADO con todos los actores que participan del Programa, debera ser un insumo significativo para nuevos planes. De acuerdo al punto anterior, creemos de vital importancia en caso de concretarse esta nueva etapa la capacitacin previa de los talleristas en funcin de problemticas socioculturales complejas, como tambin la necesidad de un apoyo tcnico permanente que habilite un trabajo que seguramente trasciende las funciones que vienen desarrollando como docentes de teatro y msica.

3.2.2. Devolucin a la Unidad Docente/IMMDepartamento de Cultura La realizamos el mismo da que entregamos a la Unidad Docente el Informe a la Organizacin. A

esta reunin asiste la totalidad del equipo. Destacamos en primer lugar que la experiencia de trabajo nos result muy interesante, sealando la colaboracin que desde esta Unidad nos brindaron para poder desarrollar nuestro trabajo, facilitndonos la informacin que tenan a disposicin y contactndonos con los coordinadores de las organizaciones externas. Fue a travs de los coordinadores SUA-TUMP que accedimos a los talleristas, quienes nos acercaron a la dimensin de la prctica concreta del trabajo. Mencionamos la metodologa: entrevistas focalizadas, abiertas y en profundidad con los tres niveles de la organizacin para arribar a una informacin primaria que nos proporcionara elementos para aproximarnos al funcionamiento del Programa. Todo esto nos facilit ubicarnos en un escenario de trabajo que no era fcil, por un lado la dispersin, tanto geogrfica como de los recursos humanos, y por otra la escasez de referentes escritos. Esto hizo que nuestro trabajo se fuera construyendo a partir de opiniones, las cuales suelen poner entre parntesis las premisas a las que se arriban, pero que importan a los efectos de percibir cmo los diferentes actores estn viviendo su trabajo. Fue a partir de este relevamiento que fuimos articulando las diferentes dimensiones presentes en la organizacin del trabajo y elaboramos un proyecto que ampliaba los trminos del pedido inicial, con el fin de fortalecer el Programa. Destacamos el proceso que desarrollamos con la Unidad Docente a partir del cual se pusieron en comn coincidencias y discrepancias en relacin a nuestra propuesta, que finalmente fue negociada y acordada. Sealamos como un aspecto fundamental de este trabajo, la etapa de transicin poltica debida al cambio de autoridades en la IMM. Esta coyuntura tuvo consecuencias importantes en las incertidumbres e interrogantes en relacin a los lineamientos polticos que, obviamente, incluan este Programa. Interpretamos que algunas de las diferencias que operaban como resistencias que se oponan a nuestra propuesta de ampliar el trabajo, se deban en parte a la emergencia de los cambios polticos que se estaban viviendo a la interna de la IMM. No obstante, se desarroll un proceso que nos permiti lograr un espacio de reflexin del

Programa que nos ocupaba. En la medida que el tiempo fue acotado y recin empezamos a trabajar dos meses despus de lo esperado, nuestras metas fueron modificndose, achicndose en los logros. Nuestras expectativas estaban centradas en obtener un espacio en el cual se pusiera en comn el trabajo por parte de todos los actores que participan en la experiencia, la cual entendemos est fragmentada por dificultades en la comunicacin. Destacamos que por tratarse de un proyecto interesante, debera apostarse ms a la calidad de los resultados, de ah nuestra recomendacin de un cambio de diseo en el funcionamiento, como tambin en la inversin de recursos humanos, normalizando espacios colectivos remunerados. Por esta razn, desde el anlisis organizacional y la psicologa laboral nos permitimos incluir en el Informe final una serie de recomendaciones que consideramos fundamentales para fortalecer el Programa y transitar hacia los objetivos de descentralizacin cultural planteados. La primera recomendacin est dirigida a lograr esa puesta en comn que entendemos prioritaria a los efectos de resignificar la experiencia, ya sea para la reelaboracin del Programa o su utilidad como insumo de otros Programas similares. Para nosotros constituy un excelente aprendizaje en nuestro pasaje curricular por el rea de Psicologa Laboral y agradecimos la colaboracin. Evaluacin de la Unidad Docente al equipo Destacaron la responsabilidad y compromiso en la tarea. Agradecieron nuestra dedicacin en el anlisis de la organizacin lo cual implica un insumo importante para futuras etapas de trabajo. Consideraron interesantes las recomendaciones y nos invitaron a participar en el ENCUENTRO PROGRAMADO a realizarse entre todos los actores que participan en el trabajo primera recomendacin que plantea el Informe, previsto para el ao prximo. Plantearon que iban a elevar el Informe a la Direccin de Cultura para tener el aval poltico que les permitiera avanzar en las recomendaciones que tienen que ver con cambios en el diseo del Programa, aclarando que desde la Unidad Docente no tienen poder de decisin en relacin a la estructura de la organizacin. Expresaron que el obstculo ms importante

de la puesta en prctica del proyecto estuvo centrado en la etapa poltica que vivieron este ao, refirindose al cambio de autoridades que, efectivamente como nosotros habamos sealado, les gener muchas incertidumbres en relacin a la continuacin o no de este Programa, entre otras cosas. Esta situacin produjo efectos importantes en la percepcin del trabajo, que tambin nos inclua. Nos agradecieron la paciencia. Tomaron los problemas de comunicacin como ejes importantes en la coordinacin de las tareas y la evaluacin de resultados, considerando la posibilidad de ser un aspecto a ser trabajado, con apoyo tcnico, en futuras instancias. Expresaron su acuerdo en el establecimiento de espacios colectivos remunerados para la planificacin, puesta en prctica y evaluacin del trabajo, al mismo tiempo que el reforzamiento de la coordinacin y seguimiento del mismo. Finalmente, se refirieron a la necesidad tal como lo recomendamos de un apoyo tcnico que sea sostn de esta tarea en los barrios, importante a los efectos de la capacitacin en el sentido de habilidades para el desempeo en tareas que trascienden los roles docentes de teatro y msica.

CAPTULO 4
4.1 Anlisis Reflexiones a partir del anlisis del dispositivo de intervencin desplegado por el equipo y anlisis de la implicacin Enmarcamos nuestra intervencin como un anlisis institucional con el sentido que le da Lourau: el anlisis institucional engloba por ahora un mtodo de conocimiento inductivo, que se sita junto al anlisis funcional y junto a diversos modos de anlisis econmico, poltico, etc.; tambin engloba, ms especficamente, un modo de anlisis en situacin ms cercano a la terapia psicoanaltica De cualquier manera, slo la intervencin en situacin permite un verdadero socioanlisis. Tambin entendemos importante sealar el relacionamiento permanente entre lo que es el anlisis de la intervencin propiamente dicha. Ambos implican aspectos indisociables de un

mismo proceso. Dice Lourau: no separaremos el anlisis de la intervencin, para sealar bien que el sistema de referencia del anlisis institucional est determinado estrictamente por la presencia fsica de los analistas en cuanto actores sociales en una situacin social y por la presencia material de todo el contexto institucional. Nuestra intervencin, en este anlisis en situacin, apunta a visualizar las relaciones que los grupos e individuos que integran la organizacin mantienen con la misma ya que la dilucidacin de estas relaciones pone de relieve que el vnculo social es, ante todo, un acondicionamiento del no saber de los actores respecto de la organizacin social. Para el anlisis institucional tomamos un conjunto de conceptos articulados como sistema de referencia . En primer lugar el concepto de segmentariedad, como la unidad positiva de todo agrupamiento social se apoya en un consenso o en una regla exterior al grupo, o en ambos a la vez . En el caso de la organizacin que analizamos seran los convenios entre IMMSUA-TUMP y las reglamentaciones existentes entre ellos. Agrega Lourau que el reglamento puede estar ms o menos interiorizado o ser vivido como coercin pura, segn se trate de un reglamento elaborado por la colectividad o aceptado por ella, o tambin impuesto por una parte de esa colectividad. En todos los casos, la unidad positiva del agrupamiento, lo que le da su carcter de formacin social (es decir: le confiere una forma, determinaciones morfolgicas observables), funciona a la manera de la ideologa. Consideramos tambin el extremo opuesto a esta visin ideolgica, la cual refiere a la acentuacin de las particularidades de los individuos que componen el agrupamiento, esto es la negacin o negatividad del grupo que integra la organizacin. La unidad positiva del grupo de la organizacin, de la colectividad tnica o poltica, es destruida por el peso de la negatividad cuando esta ltima toma la forma del individualismo o del nihilismo, cuando se consideran irreductibles los intereses o las caractersticas individuales. Es decir que analizando, decodificando los discursos y acciones de quienes componen la organizacin, podremos entrever la unidad negativa que le confiere las particularidades de cada miembro de la organizacin. A esto se relacionan los grupos de referencia y pertenencia que se configurarn al interior de la organizacin. En este caso podemos

identificar agrupamientos en la IMM, en el SUA y en el TUMP y a la vez ms diferenciaciones dentro de stos, las que nos podrn brindar elementos de lectura y anlisis. Los indicadores yuxtapuestos no constituyen un agrupamiento: lo que da su unidad a la formacin y su forma al agrupamiento, es la accin recproca y a menudo oculta, de una multitud de grupos fragmentarios en el interior del agrupamiento. Los individuos no deciden en abstracto vivir o trabajar juntos, pero sus sistemas de referencia y pertenencia anteriores entraan, en general, oposiciones y criterios exclusivos, los cuales, sin embargo, son obligados a fundirse en la multitud de diferencias. Este carcter singular de los agrupamientos detectado por la intervencin socioanaltica toma el nombre de segmentariedad. Otro indicador para el anlisis lo constituye la transversalidad, definida como el fundamento de la accin instituyente de los agrupamientos, en la medida en que toda accin colectiva exige un enfoque dialctico de la autonoma del agrupamiento y de los lmites objetivos de esa autonoma. La transversalidad reside en el saber y el no saber del agrupamiento acerca de su polisegmentariedad. Es la condicin para pasar del grupo objeto al grupo sujeto. Este es un concepto importante a los efectos de una intervencin efectiva, en el sentido de posibilitadora de un cambio, de una concientizacin problematizadora en la organizacin, que le permita pensarse y se la habilite a producir cambios en su interior. En esta misma lnea, la distancia institucional es el componente objetivo y subjetivo de la conciencia que los actores tienen de su no integracin, de la insuficiencia de sus sistemas de referencia y de la falta de transversalidad en la accin del agrupamiento al que pertenecen. La lectura de este indicador tiene efecto diagnstico en el sentido clnico del trmino, para conocer con mayor profundidad la situacin de la organizacin en la que se est interviniendo. Nos permite ver las posibilidades de terapizabilidad, el grado de rigidez que presenta la organizacin as como las potencialidades con las que cuenta. Asimismo, apuntamos a dar luz a lo que Lourau denomina distancia prctica, como la forma del no saber referente a la funcin del sustrato material de todas las instituciones y de la organizacin social. Este no saber que la

organizacin enuncia mediante la voz de los grupos que la conforman, sobre el funcionamiento en el que se encuentran inmersos, partiendo desde la disposicin del mobiliario que los rodea, las formas edilicias y otras cuestiones materiales que constituyen determinadas formaciones de smbolos y de subjetividad (formas de ser, sentir y hacer), que puede tener en mayor o menor grado flexibilidad, o contrariamente, rigidez y cristalizacin en su funcionamiento con un punto al que denominaramos patolgico pautado por la estereotipia organizacional. En el anlisis de la implicacin institucional consideramos muy importante este conjunto de relaciones, conscientes o no, que existen entre el actor y el sistema institucional , lo tomamos para problematizarlo en el anlisis del proceso de intervencin organizacional. Esto implica qu sentimos cada uno de los analistas durante este proceso de intervencin en el vnculo con la organizacin con el fin de poder dar luz a puntos ciegos que hayan emergido como producto de las relaciones de poder, las resistencias generadas de ambos lados analistas-organizacin y la lectura de los lugares institucionales que cada uno ocupa y representa, as como los efectos que pueden visibilizarse y que se producen en el transcurso de la intervencin. En este sentido, se mirar hacia los sucesos que se vayan desplegando, a las modalidades y formas en la comunicacin entre analistas - organizacin y todo el contexto implicado. Como referencia de una construccin terica que especifica y configura un campo rizomtico, en el sentido deleuziano del trmino, tomamos lo que Lourau detalla en alusin a la conceptualizacin de la implicacin, y ms concretamente la implicacin institucional y la implicacin prctica. Tomando conceptos de Henri Lefebvre, en lo que este autor aplica al anlisis dimensional, l diferencia la implicacin sintagmtica que caracteriza la prctica de los grupos, las relaciones interpersonales; es un momento del concepto de institucin, el momento de la particularidad . Seala Lourau adems, que en estos fenmenos grupales debe verse la manifestacin de la instancia negativa de la institucin. Luego explicita la implicacin paradigmtica como la que mediatiza en funcin del saber o no saber lo que es posible hacer y pensar; regula

con oposiciones, homologas, antnimos y sinnimos las acciones. Es la explotacin reflexiva de lo adquirido, segn palabras de Lourau. Cada actor miembro de la organizacin (mujer, esposa, madre, bilogo, socilogo, maestro, alumno, obrero, patrn), ... producen ordenamientos ms o menos primitivos de su saber sobre la naturaleza y sobre la sociedad. En este sentido, debimos prestar atencin a qu lugares nos fuimos y nos fueron asignados, qu roles, papeles y lugares asignamos y asumimos nosotros con respecto a los distintos actores de la organizacin y desde stos qu lugar se nos adjudicaba en el entramado organizacional. En lo concreto de nuestra intervencin visualizamos varios roles y lugares que fuimos transitando, entre stos el de alumnos estudiantes de la Facultad de Psicologa de la UdelaR, el de ciudadanos de Montevideo, el de tcnicos - analistas - psiclogos; en el vnculo con talleristas - trabajadores - artistas, coordinadores - artistas y subdirectoras - funcionarias de la IMM - jerarquas. En este interjuego de lugares y relaciones que se despleg en el proceso de la intervencin se produjeros efectos y consideraciones al respecto que sirvieron como insumo para nuestro anlisis. Tambin la implicacin simblica, que es la que ms se expresa y menos se piensa y refiere al sistema de parentesco simblico que se desarrolla en la novela de la intervencin organizacional. As nos sentimos hijos, cuando se nos preguntaba repetidamente por parte de las subdirectoras, acerca de nuestra marcha curricular en la Facultad; como representantes de la institucin IMM-Estado-Padre; como hermanos entre los miembros del equipo pasante, o miembros de la misma familia; el lugar de trabajo que implicaba las reuniones en el edificio municipal con la Unidad Docente. Las reuniones en casa de equipo de pasantes, las reuniones en la Facultad bajo el gran hermano de docente supervisor, etc. En este sentido podemos hablar del anlisis de la transferencia institucional como las condiciones prcticas de la intervencin del/los analistas que deben ser especificadas teniendo en cuenta el puesto de trabajo del analista en la estructura de la institucin - cliente definida por su organizacin y por el desordenamiento que la situacin analtica introduce en esa organizacin.

Este desordenamiento que la intervencin en la organizacin IMM/SUA/TUMP desencaden, se constituy en el anlisis de la resistencia que gener la misma y en insumo para la lectura y construccin de la demanda a travs de la mirada problematizadora del pedido explcito y el encargo implcito. Desde un pedido: capaciten, atiendan, analicen a los talleristas, se vislumbraba luego de un relevamiento preliminar efectuado por el equipo interventor, una falta de insight y autocrtica en la visualizacin de la problemtica de la organizacin por parte de la IMM. La revelacin de este dato a la organizacin provoca la resistencia en las subdirectoras y coordinadora (SUA), producindose malentendidos y sabotajes al intento de cambio y revisin que planteaba el proyecto de intervencin presentado. ste abordaba la problemtica de toda la organizacin IMM SUA TUMP y no slo el pedido explicitado en un primer momento, el que haba provocado tambin resistencias o ms bien sentimiento o pensamientos paranoides en los talleristas: pedido de capacitacin para nosotros?, van a intervenir en los talleres?. Toda la lectura y anlisis de estos sucesos aport buen material a los efectos de nuestra intervencin y conocimiento situacional de la organizacin. De esta forma es que abordamos este anlisis; en base a nuestra intervencin se produjo una provocacin institucional, este analizador detallado por Lourau como el desplazamiento de lo instituido por parte de la accin instituyente del analista, es el efecto que produce la intervencin. La nuestra se enmarc en una organizacin que vena funcionando hace 12 aos y en la que pudimos evidenciar un funcionamiento estereotipado en gran parte de ella. Por lo tanto, era esperable que una accin instituyente promoviera fuertes resistencias y en la lectura de stas, as como en la construccin permanente de la demanda, intentamos no slo dar lectura sino manejar las ansiedades emergentes. Esto tuvo sus dificultades y a pesar de que en general pudimos completar un proceso junto con la organizacin, ste estuvo plagado de obstculos que no permitieron que la intervencin se implementara como la pensamos a priori. Para conocer ms a fondo las causas de estos problemas y las caractersticas de nuestra intervencin es importante analizar la

contratransferencia institucional del analista, lo que implica, la dilucidacin de las relaciones establecidas entre los clientes y sus respectivas instituciones, entre clientes y analistas y entre analista e institucin las condiciones contractuales del analista que interviene, el dinero, etc.. En nuestro caso no haba dinero de por medio, el beneficio era la experiencia de transitar por una intervencin organizacional y esto como un insumo para la formacin y aprobacin del curso. Esto jug en la intervencin y pudimos ver que en varias ocasiones emergi por parte de la organizacin., sobre todo al inicio, ms o menos explcitamente, algo as como que a los que ms les serva la intervencin era a los propios analistas, lo que signific la necesidad de aclararlo, explicitar que la intervencin era independiente de nuestra situacin curricular y que la que ms se beneficiara con ella era la organizacin IMM/ SUA/ TUMP. A su vez, las relaciones contractuales poco definidas, y a sabiendas slo de un convenio Facultad de Psicologa- IMM- Departamento de Cultura- Unidad docente, que los pasantes manejbamos con un pedido inicial que daba cuenta de la poca idea que la organizacin tena acerca de lo que implicaba esta intervencin organizacional. Debido a todo esto fue que tuvimos que tener especial cuidado en mantener el vnculo, si no conservbamos la calma y tombamos los sucesos como insumos para la lectura y anlisis que contribuyeran al anlisis permanente de la demanda, corramos como lo corrimos el riesgo de que la intervencin y el vnculo con la organizacin se perdiera, a causa de los permanentes intentos de sabotaje que produjo nuestra provocacin institucional. Este remover cosas produjo actitudes y muestras de resistencia por parte de la organizacin: desplantes, malentendidos, indiferencia, trato despectivo en ocasiones, minimizacin de nuestra intervencin, etc. Tambin calaron hondo en nosotros como pasantes, ya que nos vimos heridos narcicsticamente, cuestionados, considerados ms como estudiantes que como profesionales, generando en nosotros conflictos, recelo, frustracin, actitudes paranoides. En este escenario, de no mediar un anlisis

permanente en situacin, poda haber desembocado en un acting out por parte del equipo de pasantes en algn mbito de intervencin que hara peligrar la misma. Esto no sucedi y pensamos que fue un logro haber mantenido y culminado de buena forma el vnculo con la organizacin. Todo lo acontecido, como referimos ms arriba, constituy un permanente flujo de material e insumos para la continua construccin de la demanda que al decir de Lourau: la regla fundamental de la intervencin como el anlisis permanente de la demanda ... se incluye el requerimiento explcito del staff cliente as como la demanda difusa y contradictoria del grupo cliente y la demanda implcita del analista. En este punto debimos atender y apuntar nuestra mirada al pedido inicial, que lo realiza la Unidad Docente de la Departamento de Cultura de la IMM a travs de sus subdirectoras, era con ellas que se haba establecido el convenio de la intervencin, de la cual ni los coordinadores de las organizaciones externas ni los talleristas estaban informados. Ante lo difuso de la demanda inicial y las caractersticas del convenio, no tenamos muy claro de qu forma introducirnos con las organizaciones externas en un primer contacto. Trasladamos el pedido inicial de la Unidad Docente hacia las organizaciones externas coordinadores y talleristas SUA/TUMP lo que produjo actitudes paranoides, en algunos casos perplejidad y en la mayora inters en plantear su problemtica, lo que nos sirvi para la construccin de la demanda. Tambin es necesario tomar en cuenta cul era nuestra demanda, qu esperbamos, cul era nuestra expectativa inicial y cmo se fue transformando, lo que implicaba un interjuego entre nuestro saber previo que era escaso sobre lo que es una intervencin organizacional, contaminado por lo que circula en el imaginario, que reduce este tipo de especialidades a la seleccin de personal y/o la evaluacin de desempeo, y lo que fuimos aprendiendo y descubriendo en el proceso. En el grupo se sucedieron sensaciones de frustracin: no era lo que esperaba, qu estamos haciendo ac?, as como un aprendizaje en el transcurso del proceso, clarificndose el aporte de la experiencia a nuestra formacin

profesional. Como retroalimentndose, tambin consideramos importante el aporte que nuestra intervencin poda proveer a la organizacin, adems de fortalecer el vnculo entre las instituciones Facultad de Psicologa e Intendencia Municipal de Montevideo, tomando en cuenta que era la primera vinculacin con esta rea de la IMM. Como ya expusimos anteriormente, un analizador privilegiado es el concepto de lo negativo. Este analizador definido por Lourau como lo que permite revelar la estructura de la institucin, provocarla, obligarla a hablar. El anlisis de lo negativo implicaba tomar la particularidad de los agrupamientos en la organizacin, tambin de los individuos que componen cada agrupamiento. Por ejemplo, dentro del agrupamiento Unidad Docente registramos expresiones que nos permitieron conocer la organizacin en lo que tiene que ver con la falta de comunicacin, coordinacin y apoyo a los talleristas, la poca atencin y escucha desde la Direccin del Departamento de Cultura y otros temas que son detallados en otra parte de este trabajo. Nuestra tarea apunt a dar luz a estas problemticas y que la organizacin pudiera constituirse en el proceso desde grupo objeto hacia grupo sujeto, o sea, que pudiera pensarse y conocerse, adquirir mayor conciencia de s misma y a partir de esto promover los cambios pertinentes para fortalecerse en funcin de sus metas. Se logr que la organizacin accediera a cierto insight, pero tal vez el tiempo acotado de la intervencin en cuanto a lo que pudo concretarse en la prctica no fue suficiente para lograr un mayor grado de conciencia y accin por parte de toda la organizacin. Otra lnea de anlisis fue el acting out institucional, el pasaje al acto, evidenciados en actitudes, malentendidos, dichos y no dichos pautados por las relaciones de poder, el problema del dinero y el de la ideologa. El no se puede, no hay dinero, la direccin no se interesa, si estuviera fulano que es docente sera distinto, pero con stos ni me gasto, los talleristas estn solos, no sabemos qu va a pasar, con fulano no se puede contar para nada. Este pasaje de grupo objeto a grupo sujeto no es lineal, configura momentos del proceso, en este punto Lourau afirma: el acceso al grupo

sujeto no se efecta solamente a travs de la toma de conciencia, la revelacin, la conversin o la iluminacin del grupo objeto alcanzada gracias a ese mesas por fin reconocido que sera el analizador tomado en s mismo. As, seala la intervencin de desviantes, como parte de lo que nosotros entendemos como resistencia. Por un lado el desviante ideolgico, que emite dudas sobre las finalidades y la estrategia general de la organizacin.... Algunos dichos dan cuenta de este desviante: la cultura es secundaria, no interesa tanto como otras problemticas ms urgentes que aquejan a la poblacin, la idea es otra.... Por otra parte el desviante libidinal que ocupa demasiado lugar en la estructura libidinal del grupo y con su sola presencia arroja dudas sobre la seriedad de la ideologa o de la organizacin y el desviante organizacional que ataca de frente el punto donde los problemas puramente prcticos y materiales confluyen con las cuestiones ms tericas: la organizacin. Continuamos tomando a Lourau en relacin a los analizadores: los individuos analizadores casi nunca surgen exabrupto como meras encarnaciones de la negatividad de la institucin. Se manifiestan poco a poco en una relacin de oposicin y/o de complementariedad, como lderes competitivos o rivales.... En nuestro caso tenemos como individuos analizadores a los coordinadores claramente distinguibles como rivales entre s (SUA/TUMP), en uno de ellos con una marcada oposicin recproca en relacin a la unidad Docente y la institucin IMM y a su vez un sentido de pertenencia y apoyo con los talleristas. Las dos subdirectoras las vemos como lderes del programa, as como reivindicadoras de su gestin para con las jerarquas polticas de la propia IMM y los talleristas como vctimas del no apoyo que sufren, por estar solos. Manifiesta Lourau que, el desviante libidinal no se manifiesta sino en el cuestionamiento difuso y a menudo silencioso de la ideologa del grupo cliente, cuando ste ltimo se constituye como grupo objeto, identificando ideolgicamente sus finalidades con la finalidad de la institucin o de las instituciones ms influyentes en el grupo. Aqu podramos relacionar la identificacin con la descentralizacin como poltica estratgica en el discurso de la institucin IMM y el signo

poltico de la misma, en palabras de uno de los coordinadores de las organizaciones externas durante una de las reuniones que mantuvimos: ac somos todos frentistas, o en palabras de las subdirectoras: ahora que cambi el gobierno nacional hay mejores perspectivas para coordinar entre IMM - Gobierno nacional. El grupo objeto se caracteriza segn Lourau por defenderse de los analizadores, reduciendo todo tipo de desviacin a la desviacin ideolgica. Tal reduccin permite, en efecto, racionalizar la crisis y circunscribirla a esquemas conflictuales muy conocidos: cuestiones de opinin, de generaciones, de filiacin filosfica, espritu perverso debido al activismo, al individualismo, a la ambicin personal, etc.. Asimismo la visualizacin de liderazgos, en este caso marcado por las subdirectoras de la Unidad Docente, identifican elementos a tomar en cuenta, son portavoces institucionales que hablan por otros actores: las subdirectoras daban voz a los talleristas, a los coordinadores y al personaje que ellas representaban en la organizacin. Al hablar directamente con otros actores pudimos ver la diferencia de criterios, versiones y puntos de vista. Uno de los ejes que atravesaron nuestra intervencin fue el factor tiempo, o mejor an, los distintos tiempos que pautaron nuestro proceso de trabajo. En relacin al anlisis del factor tiempo tomamos la conceptualizacin de L. Schvarstein . Para Schvarstein el anlisis de este factor en una organizacin, puede utilizarse por diferentes motivos, de los cuales priorizamos el siguiente: Identificar el momento en que ocurri o habr de ocurrir algo, este autor diferencia en la organizacin distintos tiempos que coexisten y se interrelacionan. En este sentido, va a hablar de un tiempo externo, que se caracteriza por ser invariable y sobre todo por ser quien determina los tiempos internos. Estos ltimos, son aquellos que la propia organizacin determina y se organizan en ciclos con una determinada periodicidad. Plantea este autor, que la viabilidad e identidad de la organizacin est ntimamente relacionada con la capacidad de sta para regular y acompasar los tiempos internos a los externos. Entendemos que el tiempo externo que determina los internos del Departamento de Cultura es

el referido al perodo de gobierno municipal (5 aos). El tiempo externo en esta organizacin es un tiempo poltico. Nuestra intervencin comienza en el perodo de cambio de autoridades (elecciones municipales), lo que trae aparejado momentos de incertidumbre en relacin a los lineamientos polticos de las nuevas autoridades. Esta situacin gener un impasse en la organizacin, convirtindose en un factor preponderante en las resistencias que se opusieron en el trabajo por parte de la Unidad Docente. El tiempo homeosttico para Schvarstein es el necesario para reacomodarse por parte de la organizacin a los hechos que la sacuden. Esto hace referencia a la necesidad de preservar la identidad y adecuarse a los cambios por parte de la organizacin. Nuestra intervencin tuvo un carcter fundamentalmente sincrnico ya que fue acotada en el tiempo y slo pudo dar cuenta de la organizacin en un momento histrico determinado. Una intervencin diacrnica debera incluir un seguimiento a largo plazo de los ciclos de la organizacin. Sin embargo, tambin tomamos en cuenta la dimensin diacrnica historizando, en la medida de lo posible, las redes, interacciones y equilibrios de fuerzas que operaron y operan en el Programa Talleres Vecinales. Al tiempo poltico se sum el tiempo acadmico que tambin pautaba la intervencin y la acotaba a la duracin de nuestra pasanta. En este sentido no fue fcil acompasar ambos tiempos al de la organizacin, sobre todo por las resistencias que se oponan a nuestro trabajo, lo que signific un retraso considerable en el tiempo de intervencin. El trnsito que pudimos observar a lo largo del proceso fue el de un principio pautado por un momento confusional, con versiones encontradas, malentendidos y mucho ruido en la comunicacin en toda la organizacin que dieron muestra de estereotipia en el funcionamiento. La intervencin fue vivida por momentos en forma persecutoria por los talleristas que no saban muy bien a qu se deba la intervencin; tambin esto sucedi con los coordinadores, sobre todo la de SUA, que fue presa de malentendidos en una comunicacin nada clara; y finalmente tambin por la Unidad Docente al momento de leer el proyecto

presentado por el equipo de pasantes, el que implicaba una mirada crtica, una provocacin, historizar a la organizacin incluyendo la Unidad Docente como forma de pensarse histricamente, situacionalmente y a futuro, lo que no esperaban tras un pedido efectuado por ellas y que implicaba revisar afuera de la IMM la situacin. Este claro panorama de grupo objeto que presentaba la organizacin nos permiti una lectura acerca de la dificultad ante la que nos encontrbamos en esta tarea. Una vez reformulado y negociado el proyecto, apuntamos a implementarlo con la expectativa de que la organizacin pudiera pensarse a s misma sabiendo las limitaciones y resistencias operantes y reconociendo los lmites que toda intervencin tiene en la medida que se trata de un interjuego complejo entre quienes intervienen y la organizacin, dependiendo de esta ltima los cambios y logros que se permita realizar ms all del esfuerzo en el trabajo por parte de los analistas. A pesar de no haber podido lograr todos los objetivos planteados, pudimos notar un cambio importante en la postura de la organizacin, se logr flexibilizar y adquiri cierto grado de insight. Pensamos que se lleg a conformar en cierta medida un grupo sujeto, ya que pudieron explicitar sus debilidades, la falta de coordinacin sealada desde el equipo en un primer momento diagnstico y el problema de la comunicacin entre los distintos niveles de la organizacin, as como la informalizacin de los procesos de trabajo, como los principales problemas a abordar. Con esto pudieron visualizarse con mayor amplitud, lo que les podr ser til como insumo para un cambio, mejorar su gestin y funcionamiento organizacional. Es probable que nuestra intervencin haya podido acercarse a mostrar la punta del iceberg, que desde la IMM/Unidad Docente se visibiliz, no sin dificultades, por la paradojal rigidez e impenetrabilidad de una organizacin destinada a la innovacin, al cambio, y que sin embargo corre el riesgo de estereotiparse por la fuerza de lo instituido que la puede cosificar, permitiendo que se desarrollen movimientos centrfugos que neutralizan lo instituyente. De esta manera, el ciclo se retroalimenta a s mismo, fortaleciendo los mecanismos de compulsin a la repeticin. Y

puede suceder, que una experiencia novedosa, que nace para fomentar la capacidad de instituir formas nuevas de participacin, pueda enquistarse por fuerza de lo instituido centralizador y mecanismos repetitivos e inoperantes a nivel local. Creemos posible desde una perspectiva instituyente revitalizar las formas instituidas, las que slo podrn ser conmovidas desde poderes mltiples, expansivos y creativos para evitar que las respuestas se esterilicen y no sea posible visualizar los flujos y movimientos, produciendo un creciente proceso de desgaste, cerrndose las posiciones y producindose un deterioro, contrario a su principal propsito: la descentralizacin que conlleva el objetivo de la participacin ciudadana en un claro intento de profundizar la democracia.

Bibliografa consultada
Etkin, J. Schvarstein, L. Identidad de las organizaciones. Buenos Aires, Paids, 1989. Flores, F. Inventando la empresa del Siglo XXI. Santiago de Chile, Ed. Dolmen, 1997. Goffee, R. Gareth, J. El carcter organizacional. Cmo la cultura corporativa puede crear o destruir negocios. Barcelona, Ed. Granica, 2001. Lappassade, G. y Lourau, R. (1971). Las claves de la sociologa. Barcelona, Laia, 1973. Lourau, R. El anlisis institucional. (1970) Buenos Aires, Amorrortu Editores. 2001. Proyecto de Talleres de Teatro en los Centros Comunales Zonales. 10 aos de historia. IMM, Departamento de Cultura y Sociedad Uruguaya de Actores. 2001. Mintzberg, H. (1991) Mintzberg y la Direccin. Madrid. Ediciones Daz de Santos. Rebellato, J. L. Ubilla, P. (Coord.), Democracia, ciudadana, poder. Desde el proceso de descentralizacin y participacin popular. Montevideo, Ed. Nordan, 1999. Schvarstein, L., Diseo de organizaciones, Buenos Aires, Editorial Paidos, 1998. ---------------, Psicologa social de las organizaciones. Nuevos aportes. Buenos Aires, Editorial Paidos, 1992. --------------- Consideraciones Preliminres para pensar la Prctica del Anlisis Organizacional

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