ANALISIS Y DESARROLLO DE CONTROLES; BSC. 1. PRACTICA: 5.2. 2. NOMBRE: ANLISIS Y DESARROLLO DE CONTROLES REQUERIDOS EN LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. 3.

OBJETIVO: Analizar y desarrollar un sistema de control para la administracin Estratgica. 4. INTRODUCCIN: El Balanced Scorecard = BSC (Cuadro de Mando Integral= CMI), se le considera una herramienta importante para evaluar estrategias tanto a corto como alargo plazo, financiera y no financieramente y considerando cuestiones tanto internas como externas.

QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?

Es

un modelo de gestin que permite a las organizaciones alinear las estrategias hacia su visin y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y actividades del personal, enfocndolo en la creacin de valor.

Permite

dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, sealndole las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las estrategias y acciones que emprenda la organizacin, sinergizando las fuerzas.

Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresndola en

indicadores tanto colectivos como individuales.

Permite

enlazar la remuneracin del personal por su contribucin a la realizacin de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.

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El diagrama de abajo muestra como queda ubicado Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando Integral (CMI) dentro de la dinmica y propsitos organizacionales.

EL PAPEL DEL BSC DENTRO DE LA DINAMICA ORGANIZACIONAL

MISION VALORES VISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD OBJETIVOS ESTRATEGICOS INICIATIVAS OPERATIVAS PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS

ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS - PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE Y SATISFECHO

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Habiendo llevado a cabo la formulacin de la estrategia, se requiere la realizacin del BSC corporativo, sirviendo de base para que las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), hagan el suyo considerando el corporativo, y que las reas funcionales realicen el suyo considerando el de la UEN (e implcitamente el CMI= BSC del corporativo.).
1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los objetivos estratgicos.

Corporativo

UEN A

UEN B

UEN C

2. Cada Unidad Estratgica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO.

Funciones de Soporte

3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratgicas a las que apoyan

3. Cada Area y Departamento de la empresa elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que pertenece.

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Mapa Estratgico. La estrategia a mediano plazo para una corporacin o unidad de negocios (uen) dentro de ella se expresa con un mapa estratgico, el cual est formado por las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (accionistas, clientes, procesos y capacidades) conectados por relaciones causales. Ejemplo:

VISION

Resultados financieros Beneficios a los clientes

Las estrategias deben encadenarse por causa efecto

Capacidad de Procesos

para lograr los resultados deseados

Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Principios Eticos en el personal

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Segn Antonio francs el mapa no hace referencia a la estrategia de diversificacin corporativa (sobre cules deben ser las unidades de negocios de la corporacin y relaciones entre las mismas) pero si a la estrategia competitiva corporativa y la estrategia funcional corporativa (como las unidades funcionales apoyan a la anterior). Conceptos fundamentales para construir mapas estratgicos: Imagen objetivo (largo plazo ejemplo 10 aos) es la herramienta que permite vincular la matriz estratgica con la estrategia corporativa (expresada en un mapa estratgico).

Diagnstico Espejo es la descripcin punto por punto de la situacin actual de las cuatro perspectivas (A=accionistas, C=clientes, P=procesos y C=capacidades) que van a compararse con las 4 perspectivas de la Imagen Objetivo. Anlisis de Brechas consiste en comparar punto por punto la Imagen objetivo con el Diagnstico Espejo en las 4 perspectivas e identifica las diferencias importantes o brechas de la situacin actual con la deseada y en las que se debe hacer algo para aliviarlas. Junto con anlisis del entorno (dofa), se utiliza para verificar factibilidad de cerrar brechas. Destino Estratgico perfil de la empresa deseado en el plan a mediano plazo (ejemplo 3 a 5 aos) considerando el dofa y la incertidumbre ambiental (construccin y desarrollo de planes para los escenarios). Es la situacin deseada en las cuatro perspectivas que desea alcanzar la corporacin o uen en el mediano plazo. El mapa estratgico establece relaciones causales entre los objetivos de las cuatro perspectivas. Los objetivos de los accionistas se logren mediante los de la perspectiva de los clientes, las de estos mediante los de la perspectiva de los procesos y las de estos mediante las perspectivas de las capacidades.

Modelo de Mapa Estratgico de Kaplan y Norton.

PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Ingresos Valor de la empresa A largo plazo. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PRECIO FUNCION RELACION

Estrategia de Productividad

CALIDAD

TIEMPO

IMAGEN

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Gerenciar Innovacin Gerenciar Clientes Gerenciar operaciones Gerenciar procesos Regulatorios y ambientales

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capital Humano Capital de informacin Capital Organizacional

Kaplan y Norton 2004

12

Para elaborar el mapa estratgico Kaplan y Norton hacen uso de la propuesta de valor al cliente y la cadena de valor Valor = atributos del producto (Funcin, precio, calidad y tiempo dedicado por el cliente a la bsqueda del P/S, tambin se pueden aadir otros 4 elementos; volumen, variedad, novedad y flexibilidad) + Imagen (P/S y Marca) + Relaciones (entrega del producto, servicio al cliente y respuesta a sus exigencias). Propuesta de Valor= atributos del producto + imagen + relaciones.

Cadena de valor extendida:

Innovacin

Operaciones

Diseo

Desarrollo

Produccin

Mercadeo

Servicio posventa

Apoyo (Incorporado) Recursos humanos Suministros Tecnologa Finanzas Direccin

Cadena de valor sobre la base de estrategias genricas.

Procesos de innovacin Proceso de gestin de Clientes
Invencin Desarrollo del Prod. y Desarrollo de Procesos Desarrollo de Soluciones. Servicio al Cliente Servicio asesoria. Gestin cadena aprovisionamiento . Gestin de operac. Gestin capac prod. Salud Seguridad Medio ambiente Sociedad

Procesos Operacionales

Procesos Regulatorios

La cadena de valor extendida es la base para desarrollar la perspectiva de procesos y ponindola a tono con la estrategia del negocio.

En la perspectiva de los accionistas el objetivo ltimo es la creacin de valor a largo plazo para los accionistas. Francs pp. 246. En el modelo balanceado se consideran seis fines que crean valor para los accionistas; propsitos, bienestar, beneficios, permanencia, crecimiento y prestigio. La perspectiva del cliente se refiere a los atributos del p/s de acuerdo con la propuesta de valor (que es el centro de la estrategia). El valor para el cliente emana de 3 elementos; Atributos del producto (precio, calidad, tiempo y funcin), imagen (marca, posicionamiento del producto) y relaciones. En la Perspectiva de los procesos internos se consideran cuatro etapas de la cadena de valor; innovacin, operaciones, gestin de clientes y procesos regulatorios y sociales. Si la empresa adopta alguna de las estrategias deber ser fuerte en la parte correspondiente de la cadena de valor y las dems en un buen nivel de desempeo (costo-calidad). En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento Kaplan y Norton incluyen capital humano, capital de informacin y capital organizacional. Los cuales deben ser alineados, integrados y situados en relacin con la estrategia del negocio.

El cuadro de Mando Integral (CMI=BSC) utiliza cuatro elementos conceptuales; i. Objetivos estratgicos (de accin) se definen sobre una base de accin indicada (incrementar el ingreso, reducir costes, etc.). Tambin pueden definir el estado que se desea alcanzar; seremos lideres en participacin del mercado, seremos la institucin de educacin superior ms reconocida en el norte de sonora, etc. En otras palabras deben de expresar la accin a tomar en relacin con la variable estratgica. Los componentes del objetivo estratgico son: verbo en infinitivo (maximizar, fortalecer, aumentar, etc.), sujeto- unidad organizativa (va implcito) en la redaccin, Variable Estratgica

ii.

iii.

iv.

(rentabilidad, calidad del producto, etc.), Tiempo (mediano plazo 3 a 5 aos). Ejemplo incrementar el valor de la empresa. Indicadores son variables medibles que se utilizan para medir el logro de los objetivos y sirven de base para especificar las metas. Deben definirse de manera precisa e inequvoca para facilitar la especificacin de la medicin. Sirven para verificar el cumplimiento de los objetivos. Es uno de los elementos para medir el desempeo y controlar la gestin. Los indicadores son de 2 tipos; ii.i. Indicadores de actuacin o gua (tiempo de espera, nivel de eficiencia, etc.) ii.ii. Indicadores de resultados miden el grado de cumplimiento de los objetivos (nmero o % de rotacin, % de clientes satisfechos, etc.) Metas son los resultados medibles a alcanzar, son los valores esperados, predeterminados que se asignan a los indicadores (7 % del mercado, 3 meses, 4 niveles, 90 % de los casos, etc.). Son los resultados de la accin a ejercer. Las iniciativas son los proyectos que emprende la empresa para alcanzar los objetivos estratgicos, los cuales son medidos por los indicadores correspondientes. Las iniciativas se controlan mediante el avance de sus actividades y el empleo de los recursos asignados. Para construir el mapa se deben considerar los siguientes puntos: 1. El estado a alcanzar (destino estratgico) en cada perspectiva. 2. El entorno externo especifico a la empresa en cada perspectiva. 3. Las relaciones causales entre los objetivos estratgicos en las 4 perspectivas (1Accionistas, 2Clientes, 3Procesos, 4Capacidades).

El cuadro de mando integral debe adaptarse a cada empresa en particular al evaluar las estrategias de cada empresa siguiendo mediciones cuantitativas como cualitativas. Un ejemplo esta en la tabla de abajo donde se seleccionaron seis cuestiones clave en la evaluacin de la estrategia; 1. Clientes, 2. Gerentes y empleados, 3. Operaciones y procesos, 4. Comunidad y Responsabilidad Social, 5. tica empresarial y Ecologa y 6. Finanzas. Junto con medidas a corto y largo plazo en cada una de ellas. Ejemplo de CUADRO DE MANDO INTEGRAL (algunas reas donde se pueden establecer medidas a corto y largo plazo).Wheelen y Hunger pp.207.
Categora de Posibles medidas a corto plazo las partes interesadas Clientes Ventas (en $ y volumen). Nuevos clientes. Nmero de necesidades satisfechas de nuevos clientes (intentos). Posibles medidas a largo plazo

Crecimiento de las ventas. Rotacin de la base de clientes. Capacidad para controlar los precios. Proveedores Costo de materias primas. Tasa de crecimiento de: Tiempo de entrega. Costos materia prima. Inventario. Tiempo de entrega Disponibilidad de las materias Inventario. primas. Nuevas ideas de proveedores. Comunidad EPS (GANANCIAS POR ACCIN) Capacidad para financiera. convencer a Wall Street de la estrategia. Precio de las Crecimiento del rendimiento sobre acciones la inversin (ROE). ROE Nmero de listas de compra Empleados Nmero de sugerencias. Nmero de promociones Productividad. internas. Nmero de quejas Rotacin de personal. Congreso Nmero de nuevas leyes que afectan Nmero de nuevas a la empresa. regulaciones que afectan Acceso a miembros clave y al a la industria. personal. Proporcin de encuentros de cooperacin y competitivos. Defensor de Nmero de reuniones. Nmero de cambios de la

consumidores (DC)

Nmero de encuentros hostiles. Nmero de veces que se formaron coaliciones. Nmero de acciones legales. Ambientalistas Nmero de reuniones Nmero de encuentros hostiles. Nmero de veces que se formaron coaliciones. Nmero de quejas de la oficina de proteccin ambiental. Nmero de acciones legales.
R.E.Freemam, Strategic management, Boston: Ballinger Publishing company.

poltica debido DC. Nmero de llamadas de emergencia de ambientalistas. Nmero de cambios de la poltica debido a ambientalistas. Nmero de llamadas de emergencia de ambientalistas.

5. ESPECIFICAR CORRELACIN CON EL TEMA Y SUBTEMAS DEL PROGRAMA DE ESTUDIO VIGENTE: La evaluacin y Control de la Administracin estratgica es una forma de de dar seguimiento y asegurar que se realice lo planeado, medir el grado de avance y que los resultados estn acorde con lo previsto, retroalimentar y en su caso tomar las medidas correctivas. 6. METODOLOGIA: El diagrama de abajo da una panormica de la secuencia que debe seguirse para construir el CMI=BSC y las relaciones entre las diferentes partes.

EL PLAN PARA OPERAR EL BSC

Formulacin estrategia (Misin, Visin, Valores, Objetivos L:P., estrategias). Destino estratgico:

Elaboracin del MAPA ESTRATEGICO y las RUTAS

Cuadro de mando Integral: Determinacin de OBJETIVOS, INDICADORES METAS E INICIATIVAS para cada estrategia integrante de cada perspectiva

Generacin de INICIATIVAS para alcanzar cada una de las metas

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Pasos: Plan para operar el BSC; 6.1. Visin: el centro de comunicaciones Globo ser el mejor en La Vega en Caracas. Humanizar y personalizar el cuidado de la salud. Centro Mdico de Columbia. todos los clientes se van satisfechos. Marriot. 6.2. Entorno (matriz dofa) se define a las 4 perspectivas del cuadro de mando integral (Perspectiva Accionistas =A, Perspectiva Clientes=C, Perspectiva Procesos=P y Perspectiva Capacidades=CA). Ejemplo Oportunidades y Amenazas EDELCA 2002-2007. Francs pp.236. Oportunidades Amenazas
Financiamiento Internacional Disponible Crecimiento de la demanda Elctrica en Venezuela y Pases vecinos. Sitios disponibles para Desarrollos Hidroelctricos Tecnologa trmica Nuevas soluciones organizacionales Disponibles A Riesgo pas elevado Limitacin al Financiamiento Por exigencias multilaterales. Retraso en ajuste de tarifas. Morosidad de Distribuidoras. Restricciones ambientales a desarrollos hidroelctricos Suministro de gas incierto. Conflictividad laboral en el pas.

CA

Algo semejante se hace con las fortalezas y debilidades. Transformarlas a imagen objetivo y diagnstico espejo en las cuatro perspectivas. (Elaborar tabla). 6.3. Elaborar Tabla de Imagen Objetivo, Diagnstico espejo y Destino Estratgico de 3 a 5 aos.
Pers pecti va
A

Imagen Objetivo

Diagnostico espejo

A. Bre cha s

Destino estratgico

Adecuada rentabilidad y valor de la empresa. Alta contribucin al desarrollo. Atiende demanda nacional/Internacional. Tarifas de referencia Internacional. Calidad Servicio de Referencia Internacional. Capacidad hidro y trmica suficiente. Desempeo segn estndar internacional. Organizacin por negocios. Cultura de competencia.

Rentabilidad rezagada Alta contribucin al Desarrollo

Rentabilidad incrementada. Mantiene contribucin al desarrollo. Aplica tarifas competitivas. Demanda nacional e internacional Atendida. Mantiene alta calidad de Servicio. Cobranzas eficaces a distribuidores. Capacidad trmica estratgica. Desarrollo continuado. Unidades de negocios y cultura competitiva establecida.

Tarifas estancadas. Mejor calidad de servicio en el pas.

Capacidad hidroelctrica tiene techo. Dificultad en cobranzas. Productividad rezagada. Organizacin Integrada. Cultura de tradicin Monopolio.

CA

Nota: El destino estratgico describe la situacin deseada de la empresa despus de subsanarlas diferencias entre la imagen objetivo y el diagnstico espejo (texto subrayado), a la vez que mantiene la situacin positiva existente en reas como contribucin al desarrollo y atencin a la demanda. Francs pp237.

6.4. Mapa Estratgico.(Encadenar en relaciones causales los objetivos de las 4 Perspectivas.)

Accionistas Alcanzar un uso elevado de las instalaciones Maximizar la rentabilidad

Clientes Incrementar el reconocimiento de marca. Lograr alta satisfaccin del cliente.

Procesos Optimizar la atencin al cliente.

Capacidades Motivar y Alinear al Personal Capacitar al Personal

El objetivo de los accionistas -aspectos financierosdebe ser consistente con el destino estratgico Ser el centro de comunicaciones preferido en la zona de la Vega, Caracas y su realizacin depende de alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada, el cual a su vez depende del aumento de reconocimiento de marca y de una alta satisfaccin al cliente. Adems, los objetivos de los clientes seleccionados son consistentes con el destino estratgico en la perspectiva de clientes Ser el centro de comunicaciones preferido en la zona de la Vega, en Caracas. Adems, requieren el desarrollo de la iniciativa de una campaa publicitaria.

El logro del objetivo de Procesos es Optimizar la atencin al cliente de esta manera contribuye a apoyar una alta satisfaccin del cliente e incrementar el reconocimiento de marca. Para ser alcanzado el objetivo de Procesos es menester lleve a cabo iniciativas, tales como, diseo del local y diseo de colas y ser apoyado en la Perspectiva de Capacidades; motivando y alineando al personal y capacitando al personal utilizando iniciativas Programa de capacitacin, programa de incentivos, Cultura y valores, etc.) Para poder contar con trabajadores capacitados, leales y con buena actitud de servicio. Tambin es importante que haya un equipa miento actualizado y operacin sobresaliente. 6.5. Elaborar Cuadro de mando integral. (BSC) Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Comunicaciones Globo.
Perspectiv a 1 Accionistas Objetivos 1.1 Maximi zar la rentabili dad de la empresa 1.2 Alcanza r un uso de los puestos de servicio 2.1Lograr alta satisfaccin del cliente. 2.2Incremen tar el reconocimie nto de marca. 3.1Optimizar la atencin al cliente. 4.1Capacitar al personal. Indicadores 1.1Tiempo de recuperacin de la inversin. 1.2Porcentaje de uso de los puestos de servicios Metas 3 aos Iniciativa s Responsa ble

50%

2Clientes

2.1Proporcin de clientes fijos. 2.2Reconocimiento de marca en encuesta semestral en la zona.

60%

Entre los 3 primer os.

3Procesos

3.1Tiempo medio de espera por cabinas en horas pico. 4.1Capacidades disponibles/capacid ades requeridas. 4.2Ausentismo

10

100&

4Capacidad es.

10%

Diseo del local. Sistema de colas. 4.1Program a de Capacitaci n. 4.2Sistema de Incentivos

Trabajo. Seleccionar y presentar un resumen de una empresa (Walmart, Microsoft, etc.) investigndola por internet e investigacin bibliogrfica y aplicarle la metodologa descrita anteriormente en esta prctica, con todos sus pasos, desarrollarle el mapa estratgico y el cuadro de mando integral. Nota.- Toda tabla debe ser explicada y argumentada suficientemente. 7. SUGERENCIAS DIDACTICAS: 7.1. Formar equipos de trabajo de 3 a 5 personas. 7.2. Con diferente expositor. 7.3. Realizar investigacin bibliogrfica y presentacin de la introduccin. 7.4. De tarea realizar mapa estratgico y cuadro de mando integral. 7.5. En sesin plenaria se dialogan y analizan las presentaciones. 7.6. En sesin plenaria se dialogan y analizan las presentaciones de los trabajos del mapa estratgico y el Cuadro de mando integral. 8. MATERIAL Y EQUIPO NECESARIO: 8.1. La prctica. 8.2. Can. 8.3. Laptop. 8.4. Retroproyector. 8.5. Rota folio. 8.6. Marcadores de diferente color. 8.7. Saln con mesas y sillas. 9. REPORTE DEL ALUMNO (RESULTADOS): 9.1. Reporte y memoria de la investigacin (resumen) y de la presentacin.

9.2.

Reporte y memoria de la informacin de la empresa investigada. 9.3. Reporte y memoria del mapa estratgico y el cuadro de mando Integral de la misma anexndole fundamentacin por la forma como lo elaboro y porque. 9.4. Reporte y memoria del punto anterior con las recomendaciones de la sesin plenaria 10. BIBLIOGRAFIA: Francs, Antonio, Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de mando integral, Pearson Educacin, Mxico 2006. David, Fred R., Conceptos de administracin Estratgica, 11 Edicin, Pearson Educacin, Mxico 2008. Wheelen , Thomas L. y Hunger, J.David, Administracin Estratgica y poltica de negocios, 10 Edicin, Pearson Educacin, Mxico 2007. Becker, Brian E., Huselid, Mark A. y Ulrich, David., El cuadro de mando de RRHH; vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa, gestin 2000.com, Barcelona 2002. Kaplan, Robert y Norton, David, El cuadro de mando Integral, Gestin 2000.com, Barcelona.