ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA 02 - ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS.

REDES E ALIANAS. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS. 1. ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS Caro aluno. Michael Porter fez um estudo sobre a concorrncia nas indstrias e determinou que h cinco foras presentes no processo de concorrncia. Dessa forma, props trs estratgias para vencer essa concorrncia. O modelo das cinco foras de Michael Porter De acordo com Porter, a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Nesse sentido, o autor afirma que a concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia. ao contrrio, tem razes econmicas e vai alem do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrncia depende de cinco foras competitivas bsicas. O conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final na indstria. A concorrncia em uma indstria age continuamente no sentido de diminuir a lucratividade para o nvel de rendimento normal do mercado (taxas bsicas de juros do governo). Nesse caso, os investidores no aceitam o retorno recebido tendo em vista que o risco em se manter o capital em uma indstria maior do que o risco dos papis do governo. As Cinco Foras de Porter so: As ameaas de novos entrantes; O poder de negociao dos fornecedores; O poder de negociao dos compradores; As ameaas de servios substitutos; e A rivalidade entre as empresas existentes.

Ameaa de Novos Entrantes As novas empresas que entram no mercado trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados. A ameaa de entrada em uma industria depende de dois elementos: barreiras de entrada e a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1) Barreiras de entrada Existem seis fontes principais de barreiras de entrada: Economias de escala refere-se reduo nos custos em funo do aumento da produo. Nesse ponto, a empresa entrante tem que lidar com o dilema de entrar com uma produo alta para competir em custos com as j estabelecidas sob o risco de no conseguir vender tudo, ou amargar prejuzos produzindo menor quantidade com custo maior. Diferenciao do produto significa que as empresas j estabelecidas j possuem uma marca consolidada no mercado e j criaram uma relao com seu consumidor. Essa barreira fora o entrante a investir pesado em marketing para quebrar esse vnculo estabelecidos. Necessidade de capital se o investimento para se produzir alto (maquinrio, pessoal, pesquisa e desenvolvimento), cria-se uma barreira, tendo em vista que se torna muito arriscado o investimento no mercado, pois a perda pode ser muito alta. Na contrapartida, as empresas j estabelecidas sabem que perdero muito se sarem do mercado, o que as torna mais agressivas na hora de defenderem sua posio. Custos de mudana referem-se ao custo que o mercado tem com a troca de fornecedores. Os custos de mudana podem incluir custos de um novo treinamento dos empregados, custo de novo equipamento auxiliar, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova fonte, necessidade de assistncia tcnica etc. Se esses custos so altos, os recm-chegados precisam oferecer um aperfeioamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador decida deixar um produtor j estabelecido. Acesso aos canais de distribuio considerando que os canais de distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelos j estabelecidos, a empresa nova precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos, verbas para campanhas de publicidade em cooperao e coisas semelhantes. Mais uma vez tornando-se uma barreira entrada. Desvantagens de custo independente de escala estas so aquelas vantagens que no depende dos recursos do entrante. So os casos de tecnologia patenteada, acesso favorvel s matrias-primas; localizao favorvel; subsdios oficiais (do governo); e curva de aprendizagem ou de experincia. Nesses casos, o entrante no tem o acesso que os j estabelecidos tem. Uma patente, por exemplo, tem um tempo mnimo de exclusividade, ou o acesso favorvel matria-prima impede que o entrante compre determinada matria prima essencial no processo de produo, assim como a experincia no comprvel, adquirida aos poucos. 2

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 2) Reao Refere-se expectativa que o entrante tem sobre como agiro os concorrentes sua entrada. Relaciona-se ao processo de retaliao entrada, que pode ser antevista quando h: Um passado de vigorosas retaliaes aos entrantes. Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa, incluindo excedente de caixa e capacidade de contrair emprstimo no exercitada, um excesso adequado de capacidade de produo para satisfazer todas as necessidades futuras provveis, ou um grande equilbrio com canais de distribuio ou clientes. Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a indstria e ativos difceis de serem vendidos nela empregados. Crescimento lento da industria, o que limita a capacidade da industria de absorver uma nova empresa sem diminuir as vendas e o desempenho financeiro das j estabelecidas.

A ttulo de curiosidade, h um tempo a Bom Bril lanou o sabo em p Quanto, para concorrer com o OMO. Este ltimo, at ento, detinha mais de 80% do mercado. A aposta era a marca Bom Bril por trs para segurar os altos investimentos em marketing e prejuzos de preos baixos na entrada. Resultado foi uma retaliao forte da Unilever (detentora da OMO) tambm em marketing (quem no se lembra do helicptero sobrevoando o Rio de Janeiro com um pano gigantesco limpssimo, que foi sujo por centenas de crianas e limpo por um gigantesco balde com OMO?) que quase quebrou todo o grupo Bom Bril. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes A briga por posio dentro do mercado pode usar de tticas como a concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou garantias ao cliente. A briga por posio o vislumbre da oportunidade de se posicionar melhor frente concorrncia. Se essa briga se torna intensa, possvel que todas as empresas, ao final da briga, acabem em uma posio pior do que a que um dia tiveram. possvel, por exemplo, que haja uma briga por preos que no final resulte em todos mantendo suas posies, s que praticando preos menores. Por isso a briga por preos vista como malfica, tendo em vista que rapidamente anulada pelos concorrentes, o que resulta em menos receitas para todos. Uma que pode ser considerada benfica a briga em publicidade, que tem o poder de aumentar a demanda do produto em questo, beneficiando todas as empresas do setor. A rivalidade consequncia dos seguintes fatores:
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Concorrentes numerosos ou bem equilibrados difcil controlar as mudanas que cada concorrente faz quando so numerosos. Em um mercado mais concentrado, mais provvel que o lder exera seu poder para controlar os concorrentes, tendo em vista que consegue eliminar a concorrncia se entrar em uma guerra de preos, por exemplo, em que capaz de aguentar longos perodos com lucratividade baixa. Crescimento lento da indstria faz com que o ganho de uma empresa seja a perda de outra. O crescimento do mercado no absorve o crescimento da concorrncia. Custos fixos ou de armazenamento altos faz presso para que todas as empresas satisfaam sua capacidade de produo. Mquinas caras paradas so prejuzo alto. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana quando o artigo no tem diferenciao (poucas caractersticas de preferncia do consumidor, como comida, por exemplo), a escolha do comprador geralmente baseada no preo, o que gera essa concorrncia prejudicial. No mesmo sentido so os custos de mudana, se o custo de mudana baixo, o comprador no possuir amarras quanto ao seu fornecedor, podendo trocar a qualquer momento por aquele que lhe fornecer a custo mais baixo. Capacidade aumentada em grandes incrementos o caso em que o incremento na produo s pode ser feito em grande escala. Esses incrementos provocam instabilidade no mercado, uma vez que produzem perodos de superproduo e reduo de preos. Caso de indstrias como a petroqumica e de fertilizantes. Concorrentes divergentes quando h divergncia entre a estratgia do concorrente com sua matriz. Assim fica difcil saber qual ser o comportamento dele no mercado. Grandes interesses estratgicos geralmente acontece com empresas grandes que atuam em outros mercados e elegem o mercado em questo como estratgico para sua atuao no geral. Por exemplo, a Sony, ou Bosch com interesse em se estabelecer e manter boa posio no mercado americano para que consolide a marca no mbito global. Os objetivos podem ser no s diferentes, mas desestabilizadores do mercado. Barreiras de sada elevadas so fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre seus investimentos. As principais fontes so: o Ativos especializados no aproveitveis em nenhum outro ramo.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO o Custos fixos de sada acordos trabalhistas, capacidade de manuteno de componentes sobressalentes para os produtos j vendidos. o Interrelaes estratgicas entre unidades da companhia, em termos de imagem, capacidade de marketing, acesso aos mercados financeiros. o Barreiras emocionais a dificuldade da administrao em justificar economicamente as decises de sada, a lealdade com os empregados, orgulho etc. o Restries de ordem governamental e social a negativa ou o desencorajamento governamental em virtude do desemprego causado e dos efeitos econmicos gerados. Presso dos Servios Substitutos Todas as empresas em uma indstria esto competindo em termos amplos com produtos substitutos. Produtos substitutos so aqueles que, embora no sejam iguais, satisfazem a necessidade um do outro de maneira bastante razovel. Podemos da o exemplo de flores e bombons. Embora no sejam o mesmo produto, servem ao propsito de agradar a namorada de forma equivalente. Ento se vamos ao shopping para comprar um presente para a namorada e os bombons esto com preo acima do usual, o namorado esperto preferir dar flores. Essa caracterstica limita lateralmente os preos no mercado vizinho. O mesmo acontece com manteiga e requeijo, carros e motos etc. Nesse caso, quanto mais substituvel o produto, menos margem tem a indstria para trabalhar no seu mercado, ainda que os outros fatores da concorrncia sejam amenos. Por exemplo, a manteiga pode ser substituda por requeijo, nutella, maionese, pat...; enquanto o carro pode ser substitudo pela moto (ou o transporte pblico!). Poder de negociao dos compradores Os compradores competem na indstria forando os preos pra baixo e para a melhoria da qualidade, jogando os fornecedores uns contra os outros. Quando o poder est concentrado nos compradores, a concorrncia se torna mais acirrada, tendo em vista que a no aceitao das condies do comprador resulta em perda considervel de receita. Um grupo comprador poderoso nas seguintes circunstancias: Ele est concentrado ou adquire grandes quantidades em relao s vendas do vendedor Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 5

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras nesse caso, o empenho do comprador maior a fim de conseguir condies mais favorveis de compra. Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados o que faz com que seja irrelevante o fornecedor. Ele enfrenta poucos custos de mudana. Ele consegue lucros baixos ele trabalhar intensamente na reduo dos seus custos. Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs a possibilidade que o comprador tem de comprar ou construir uma empresa para fornecer para ele mesmo, competindo com os seus fornecedores. O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador ele comprar indistintamente o que tiver menor preo. O comprador tem total informao como informao poder, se o comprador sabe da tabela de custos do seu fornecedor, da demanda do mercado ou dos preos reais de mercado, ele saber at quanto ele pode chegar, ter mais poder de negociao.

Poder de Negociao dos Fornecedores Aqui o caso se inverte. Desta feita, so os fornecedores quem tm poder sobre os compradores. O fornecedor tem poder quando: O mercado dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria. O produto um insumo importante para o negocio do comprador. O produto diferenciado ou o fornecedor desenvolveu custos de mudana. O fornecedor uma ameaa concreta de integrao para frente desta vez, o fornecedor tem real capacidade de comprar ou criar uma empresa que compre seus produtos e concorra com seus compradores.

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Fora competitiva

Ameaa de novos entrantes

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Poder de barganha dos fornecedores

Poder de barganha dos consumidores

Determinantes Economias de escala Diferenas de produtos patenteados Identidade de marca Custo de mudana Exigncias de capital Acesso distribuio Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizado Acesso a insumos Projeto de produtos de baixo custo Poltica governamental Retaliao esperada Desempenho relativo de preo dos concorrentes Custos de mudana Propenso do comprador a mudar Custos de mudana Diferenciao de insumos Concentrao de fornecedores Presena de insumos substitutos Importncia do volume para os fornecedores Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao Ameaa de integrao "para frente" ou "para trs" Custo em relao s compras totais do setor Concentrao de compradores Volume de compradores Custos de mudana Informao dos compradores Lucros dos compradores Produtos substitutos Capacidade de empurrar produtos Sensibilidade a preos Preo/ compras totais Diferena entre produtos Identidade da marca Ameaa de integrao "para frente" do fornecedor versus ameaa de integrao "para trs" da empresa

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Impacto sobre qualidade/ desempenho Crescimento da indstria Concentrao e equilbrio Custos fixos e valor agregado Excesso de capacidade crnica Diferenas entre produtos Identidade da marca Custos de mudana Complexidade das informaes Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras sada

Rivalidade interna da indstria

Estratgias Competitivas Genricas de Porter Visto as foras da concorrncia, Porter descreveu estratgias genricas que funcionam com todas as indstrias para enfrentar com sucesso essas cinco foras e obter maior lucratividade. Na verdade, como veremos, as estratgias so duas: liderana no custo total e diferenciao. Entra uma terceira que o enfoque, que, na verdade se prope a aplicar uma das duas estratgias anteriores para atender determinado nicho de mercado. Porter ainda alerta para o meio termo. Essa a estratgia daquele que no optou por exclusividade de estratgia. Afirma que a empresa nessa aqui situada, fica em uma posio estratgica extremamente pobre. Isso porque no se beneficia de nenhuma das vantagens e carrega somente as desvantagens de cada estratgia. Estratgia de Liderana no Custo Total A estratgia de liderana de custo implementada por firmas que procuram uma maior participao no mercado reduzindo seus custos em relao aos dos concorrentes. Geralmente, as empresas de grande porte que se beneficiam de economias de escala e maior acesso a recursos tm mais facilidade de se posicionar com liderana de custo. Quando implementada corretamente, essa estratgia traz retornos para a organizao acima da mdia de seu setor. Os custos mais baixos fazem com que a indstria possua mais margem para competir com seus concorrentes, pois significa que ainda pode obter retornos satisfatrios com preos baixos. A posio de baixo custo defende contra o poder dos compradores, porque estes s podem forar a baixa dos preos at o concorrente mais eficiente. Defende tambm contra fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos arbitrrios de preos dos insumos. Oferece tambm uma barreira
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO entrada de concorrentes, devido ao ganho de escala e vantagens de custos. Finalmente, uma posio de baixo custo coloca a empresa em uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos. Ou seja, oferece armas para combater todas as cinco foras da concorrncia. Estratgia de Diferenciao Adotando estratgias de diferenciao, as firmas alcanam vantagem competitiva mediante a oferta de produtos ou servios que contenham as qualidades desejadas pelos consumidores e que, ao mesmo tempo, sejam diferentes dos produtos ou servios oferecidos pelos concorrentes. Uma estratgia de diferenciao bem-sucedida requer investimento extra para suportar atividades de alto custo como pesquisas, desenvolvimento e marketing. Os mtodos para diferenciao podem assumir muitas formas: imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, grande rede de fornecedores etc. A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em uma indstria porque ela cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores em relao marca (ou facilidade que o produto oferece), e consequentemente tem menor sensibilidade quanto ao preo. Ela tambm aumenta a margens, o que exclui a necessidade de uma posio de baixo custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam barreiras entrada. A diferenciao produz margens mais altas com as quais possvel lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparveis, sendo, assim, menos sensveis aos preos. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor dever estar mais bem posicionada em relao aos substitutos do que a concorrncia. Enfoque A ltima estratgia genrica enfocar em determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico. Toda estratgia de enfoque visa a atender muito bem determinado mercado. A estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciao por satisfazer melhor s necessidades de seu alvo particular, ou por ter custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambos. Mesmo que a estratgia de enfoque no atinja o baixo custo ou a diferenciao do ponto de Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 9

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO vista do mercado como um todo, ela realmente atine uma ou ambas as posies em relao ao seu estreito alvo estratgico. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de baixo custo com seu alvo estreito estratgico, alta diferenciao, ou ambas. Como discutimos anteriormente, essas posies proporcionam defesas contra cada fora competitiva. 2. REDES E ALIANAS Alianas estratgicas As alianas estratgicas podem ser compreendidas como acordos cooperativos normalmente entre clientes e fornecedores, bem como entre parceiros. As Joint Ventures esto inseridas no contexto de alianas estratgicas para as quais os parceiros assumiram posies acionarias em novos negcios criados. Existem ainda os acordos cooperativos que podem ser celebrados em contratos de longo prazo, licenciamento, franquias. As Terceirizaes tambm esto includas no contexto de acordos cooperativos. O conceito de Cadeia de Valores, introduzido por Porter diz que toda empresa uma conjunto de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto. A maneira como a empresa executa essas atividades individuais so uma representao da sua histria, de sua estratgia e da economia bsica das suas atividades como fonte de obteno de vantagem competitiva pelas empresas. A cadeia de valores separa todas as atividades de importncia estratgica para que se possa entender o desempenho dos custos e as fontes existentes e os potenciais de diferenciao. Assim, uma empresa obtm vantagem competitiva executando essas atividades estrategicamente importantes de uma maneira mais barata ou melhor que a concorrncia. Podemos aqui fazer um link com as estratgias competitivas de Porter. Lembra-se da Liderana no Custo? Bom, a Vantagem de Custo leva a um desempenho superior, caso a empresa proporcione um nvel aceitvel de valor ao comprador, de modo que sua vantagem de custo no seja invalidada pela necessidade de cobrar um preo menor ao da concorrncia. A posio de custos relativos de uma empresa uma funo da composio da sua cadeia de valores em relao a da concorrncia e sua posio relativa em relao aos condutores dos custos de cada atividade. Outro tipo de vantagem competitiva que a empresa pode dispor a diferenciao, tambm de Porter, que afirma que uma empresa diferencia-se da concorrncia quando apresenta alguma coisa singular valiosa para os compradores alm de meramente oferecer um preo baixo.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O estudo realizado por Tauhata e Macedo-Soares (2004) para identificar as implicaes estratgicas das principais alianas no caso de empresas brasileiras e multinacionais que buscam expandir suas operaes evidenciou o quanto a formao e gesto de redes podem ser componentes crticos para o sucesso de suas estratgias, fortalecendo seus relacionamentos com os vrios atores estratgicos que compem sua cadeia de valor, alavancando-os como fonte de informao sobre oportunidades e ameaas, acelerando a tomada de deciso e reduzindo as barreiras entrada em outros mercados. A perspectiva relacional agrega novos elementos para a tomada de deciso estratgica a respeito das oportunidades e ameaas, foras e fraquezas, tanto reais quanto potenciais, que no poderiam ser detectadas pela simples anlise dos fatores organizacionais, estruturais da indstria e macro-ambientais interagentes. As ameaas podem ser atenuadas ou anuladas por oportunidades, ou at mesmo reforadas por novas ameaas constitudas pelas redes identificadas com a viso relacional, e vice-versa. A pesquisa realizada por Del Corso, Silva e Sandrini (2006), conseguiu comprovar a existncia de alianas estratgicas e que estas so frutos de relacionamentos que vm constantemente evoluindo, a partir de uma necessidade de integrao tanto do cliente com seus fornecedores quanto dos fornecedores com o cliente. Isso se d pelo fato de ambos terem percebido que se tornam mais competitivos quando passam a agir em conjunto, aproveitando o que se tem de melhor. O estudo tambm verificou que as alianas estratgicas geram vantagens competitivas no s para o cliente, mas para ambos os lados envolvidos. Como forma de aprimorar a caracterizao das vantagens competitivas encontradas fez-se, tambm, a verificao das estratgias que as geraram. Com base nessa verificao, conclui-se que as estratgias de liderana em custo e de diferenciao so as mais utilizadas nas alianas competitivas analisadas. O estudo demonstrou ainda que a rea de suprimentos merea destaque como uma das principais reas estratgicas das empresas e que estas devem investir em profissionais que estejam preparados para construir relaes de parceria. As relaes com os fornecedores tm um impacto grande em diversas reas da empresa, principalmente na qualidade, logstica e engenharia; por isso, os gestores devem conduzir os fornecedores por caminhos que facilitem a integrao, para que as reas envolvidas reconheam as vantagens que as alianas estratgicas trazem e tambm se envolvam no processo de integrao, cujo objetivo maior atender o consumidor final, de modo que os produtos produzidos se destaquem no que diz respeito tanto aos diferenciais quanto ao custo. Redes de cooperao Caro aluno, o nosso estudo ser feito com base em dois artigos de dois professores. Isto porque a literatura restrita, e eles nos servem bem. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 11

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O primeiro dos professores Jorge Renato Verschoore e Alsones Balestrin e pode ser encontrado aqui: http://www.rausp.usp.br/Revista_eletronica/v1n1/artigos/v1n1a2.pdf O segundo do professor Amauri Correa e pode ser encontrado aqui: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAADwYAG/redes-firmas-cadeiasprodutivas Vershoore e Balestrin nos dizem que o propsito central das redes reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas. As redes, portanto, so desenvolvidas com o propsito de enfrentar as presses competitivas externas. Para isso, so feitos arranjos propositais de longo prazo entre distintas, porm relacionadas, organizaes lucrativas que permitem a essas firmas ganhar ou sustentar vantagens competitivas frente a seus competidores fora da rede. Geralmente, das redes participam empresas de menor porte com a finalidade de ganho de competitividade. O que no impede as redes com empresas de maior porte. Algumas so as vantagens percebidas pelas redes: Escala e poder de mercado - Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros e maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude na exposio pblica. Acesso a solues - Parte dos problemas enfrentados por uma empresa de pequeno porte pode ser superada pelo desenvolvimento de solues a partir da rede na qual ela se insere. Servios de garantia ao crdito, prospeco e divulgao de oportunidades, bem como auxlio contbil e tcnico-produtivo podem ser internalizados pelas redes para minimizar os obstculos impostos s empresas. As redes de cooperao tambm podem suprir as necessidades de capacitao de seus associados por meio de treinamentos e de consultorias, pois elas tm melhores condies de identificar fragilidades comuns e encontrar solues coletivas. 12

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Aprendizagem e inovao As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas rotineiras de colaborao, do desenvolvimento de competncias e de habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de adaptao s exigncias socioeconmicas. A cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus negcios. Esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas organizacionais para o acesso a essas comunidades. Reduo de custos e riscos Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias. Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato de que uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter. Relaes sociais as organizaes em rede proporcionam uma reputao coletiva que apresentada ao mercado como sendo a reputao de cada uma individualmente. A reputao da rede construda por todos os membros e todos a usufruem. A confiana da rede de vital importncia para a construo de relacionamentos com clientes e fornecedores.

Ganhos Competitivos

Definio

Variveis

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Escala e Poder de Mercado

Benefcios obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados da rede. Quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e de poder de mercado. Os servios, os produtos e a infra-estrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento de seus associados. O compartilhamento de idias e de experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes. A vantagem de dividir entre os associados os custos e os riscos de determinadas aes e investimentos comuns aos participantes.

Poder de barganha Relaes comerciais Representatividade Credibilidade Legitimidade Fora de mercado

Acesso a Solues

Capacitao Consultorias Marketing Prospeco de oportunidades Garantia ao crdito Disseminao de informaes Inovaes coletivas Benchmarking interno e externo Ampliao de valor agregado Atividades compartilhadas Confiana em novos investimentos Complementaridade Facilidade transacional Produtividade

Aprendizagem e Inovao

Reduo de Custos e Riscos

Relaes Sociais

O aprofundamento das relaes entre os indivduos, o crescimento do sentimento de famlia e a evoluo das relaes do grupo para alm daquelas puramente econmicas.

Limitao do oportunismo Ampliao da confiana Acmulo de capital social Laos familiares Reciprocidade Coeso interna

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Amauri cita que as redes geralmente so classificadas em hierarquizadas e no-hierarquizadas. Redes hierarquizadas De acordo com o autor, a rede hierarquizada coordenada por uma empresa ncora, e todos os participantes so articulados em uma cadeia de valor (processo em que o produto passa da concepo venda ao consumidor final). Nesse caso, temos uma rede em que a coordenao feita por um a empresa somente. O autor explica que boa parte do fracasso das redes se d a aes oportunistas e descoordenao da rede. Dessa forma, a hierarquizao veio solucionar esse problema com a coordenao por um lder. Essa empresa lder, por deter uma posio de maior fora e competncia, capaz de impor uma padronizao de mtodos e prticas de negcios que acabam por dar maior fluidez cadeia produtiva e, assim, beneficiar toda a rede. Porm, o fato de as empresas formarem redes e cooperarem em determinadas reas de seus negcios no significa que elas deixem de competir entre si, que sejam capazes de eliminar comportamentos oportunistas ou que abandonem a busca pelo interesse prprio. O autor subcalssifica as redes hierarquizadas de acordo com seu lder. Redes comandadas por produtores o caso em que um grande produtor se torna o lder da rede, como por exemplo, as montadoras de carro. Essa empresa produtora lder atrai fornecedores especializados para assumir etapas ou funes na cadeia produtiva consideradas de menor valor ou que estejam fora de suas reas de competncia central. A empresa lder seleciona um nmero limitado de parceiros, encorajando-os, com contratos de longo prazo, a realizar investimentos em ativos especficos para fornecer partes e componentes e a realizar servios de montagem, geralmente junto prpria planta industrial da empresa ncora. Essas redes hierarquizadas geralmente envolvem a transferncia de conhecimentos relativos s tcnicas de produo, ao controle da qualidade e ao fluxo logstico, respeitando as funes e a especialidade de cada empresa na rede. Redes comandadas por compradores

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O segundo tipo de cadeia hierarquizada aquela dirigida por compradores, como grandes empresas varejistas, negociantes de marcas conhecidas e atacadistas internacionais (trading companies). Essas empresas lderes usualmente facilitam o processo de difuso de novas tecnologias entre seus fornecedores, principalmente em relao qualidade e logstica. Outro tipo de rede controlada pelo comprador aquela dominada por proprietrios de marcas famosas. Em muitos casos, tais empresas no fabricam seus prprios produtos, concentrando-se nas etapas de design e marketing da cadeia produtiva. Redes comandadas por fornecedores de insumos crticos O terceiro tipo de rede hierarquizada aquele dirigido por fornecedores de componentes, insumos crticos ou padres tecnolgicos que, por serem diferenciados, requerem uma recursiva interao com a cadeia produtiva. o caso de empresas desenvolvedoras de jogos para vdeo game (Playstation, Xbox etc). Essas empresas produtoras dos consoles dependem das produtoras dos jogos, uma vez que precisam atender aos requisitos dos jogos, afinal, so os jogos os mais importantes, no o aparelho em si. Redes no hierarquizadas Essas so as redes que no h coordenao por um nico membro, ou pelo menos no visvel essa coordenao unilateral. Nesses arranjos, as empresas geralmente so de pequeno e mdio porte e tm especializao horizontal e vertical e so simultaneamente fornecedoras e concorrentes entre si. Empresas de pequeno e mdio porte dificilmente obtm economias de escala internas, j que o volume de produo insuficiente para adquirir equipamentos de grande porte que proporcionem alta produtividade. A pequena produo tambm no gera recursos e capacitao para realizar atividades com altos custos fixos, tais como redes de comercializao prpria, publicidade e pesquisa e desenvolvimento. Entretanto, quando uma rede se forma, surge a oportunidade de gerao de economias externas por meio da especializao parcial dos produtores, investimentos compartilhados e formao de consrcios. No entanto, a simples existncia de uma aglomerao de produtores no implica necessariamente a existncia de uma rede. As redes horizontais so efetivamente formadas quando os produtores se articulam em associaes ou projetos especficos visando aes comuns para o aumento da competitividade.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Agregao de valor e mobilidade em cadeias produtivas De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "ncleos virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor, e "ncleos competitivos", que correspondem s etapas em que as empresas tm pouco poder de barganha e competem com outros fornecedores com base em preos. Os ncleos virtuosos geralmente envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca famosa ou o acesso favorvel a canais de comercializao, vantagens que conferem o poder de comandar preos e liderar a rede. A cooperao entre empresas, embora apresente ntidas vantagens para a cadeia produtiva como um todo, constitui uma atividade arriscada e custosa. Coalizes so instveis e no eliminam os riscos de comportamentos oportunistas por parte dos parceiros. A especificidade dos investimentos em processos integrados entre diferentes firmas ao longo da cadeia produtiva cria uma forte barreira sada para as empresas da rede. Muitos investimentos so irreversveis, pois so realizados com base em um papel definido no interior da coalizo e no encontram a necessria complementaridade no mercado. Raramente os diferentes parceiros se beneficiam equitativamente dos frutos da aliana em longo prazo. Por fora de sua capacitao tecnolgica ou acesso privilegiado ao mercado, algumas empresas assumem um papel crtico que lhes concede poderes monopolistas ou monopsnicos. Os demais parceiros ficam expostos s manobras estratgicas dos atores principais. 3. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS A partir da dcada de 50, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes fixada nas chamadas atividade-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no mtodo e no processo e a preocupao maior com as atividades (meio) passaram a ser substitudas por um enfoque nos resultados e objetivos a serem alcanados (fins). A preocupao de como administrar passou preocupao qu ou para qu administrar, com nfase em fazer corretamente o mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar eficcia. O passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de alcanar obter resultados. de por trabalho trabalho metas e

Essa reformulao representa uma revoluo na Administrao uma mudana no panorama gravitacional do universo administrativo. Isso porque, at ento, as pessoas e as organizaes estavam mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados. Segundo Maximiano Amaru, o aparecimento da APO ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administrao por Objetivos e sendo considerado seu criador. Assim, surgiram as ideias de
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO descentralizao e de administrao por resultados: descentralizao das decises e fixao de objetivos para cada rea-chave da organizao. O conceito de objetivo segundo Peter Drucker Podemos definir objetivo como uma forma de planejar resultados para um futuro prximo ou mesmo distante. um enunciado descrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado e deve ser quantificado, relevante e compatvel. Um objetivo pode ser de ordem pessoal ou no, pode uma empresa ou um grupo ter os seus objetivos, basta para isso estipular metas a serem atingidas, saber o que querem, e como fazer, para que o objetivo seja alcanado. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e de aperfeioamento da administrao indicam que as metas relacionadas a determinado perodo de tempo, mesmo no alcanveis, devem ser consideradas como atividade da gesto, em face dos objetivos maiores e futuros da organizao.

TIPOS DE OBJETIVOS Existem trs tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. 1. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do dia-a-dia. 2. Objetivos inovadores: so os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo organizao. 3. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar aquilo que j existe. (Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento desses resultados. Para Maximiano, a APO apresenta as seguintes 7 caractersticas:

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1- Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior: A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Para os diferentes nveis (estratgico, ttico e operacional), deve haver a participao do respectivo gerente e seu supervisor. A participao do gerente proporciona maior comprometimento. Estudos indicam que a participao do gerente na eleva a dificuldade dos objetivos, isso porque o autoconhecimento entra na equao, e eleva-se at o limite real do gerente. 2- Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. 3- Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos no se apoiam nos mesmos princpios bsicos. Formar uma viso de conjunto. 4- Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos departamentais, elabora-se os planos tticos e os planos operacionais para alcana-los. Como a APO enfatiza a quantificao a mensurao e o controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. 5- Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas: Fixao dos objetivos Globais da empresa Elaborao do Planejamento Estratgico Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano Elaborao do plano ttico do departamento Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais Reviso nos Planos ou nos objetivos Departamentais Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos departamentais
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 6- Participao atuante da chefia: H uma grande participao do superior, centralizado. 7- Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo "fao-o voc mesmo" no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e coordenao de esforos. Drucker acreditava em uma Administrao por Objetivos com autocontrole. A administrao por objetivos sem autocontrole o oposto do que acredita Drucker. Hierarquia De Objetivos A fixao de objetivos o ponto de partida para a APO. a declarao escrita do que se pretende alcanar, ela que proporciona organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum, alm de promover o trabalho em equipe e poder ser usada para eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajuda a evitar erros devidos omisso. Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos recursos. A APO implica uma tcnica sistemtica de gerncia e forte nfase colocada no planejamento e no controle. Os objetivos precisam ser escalados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou prioridade. Dentro da hierarquia, temos os objetivos organizacionais, logo aps objetivos departamentais e em seguida os objetivos operacionais. Os objetivos organizacionais (ou estratgicos) so traados pela alta administrao das empresas. Estes objetivos ditam em qual direo a empresa deve seguir. J os objetivos departamentais (ou tticos) so metas secundrias de cada departamento da empresa que vo proporcionar alta administrao alcanar os objetivos da empresa. E as metas operacionais so a carga diria para se chegar ao objetivo. A definio dos objetivos Os objetivos legitimam as pretenses da organizao para os seus stakeholders. Os objetivos associados a planos de alianas estratgicas que descrevem as aes necessrias para se alcan-las e mant-las, motivam os colaboradores da organizao, ajudando os seus funcionrios na reduo de
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO incertezas quando da tomada de deciso. Os objetivos focalizam a ateno sobre desafios pontuais, dirigindo os esforos de todos na organizao para os resultados efetivamente de interesse. Sendo assim, como os objetivos definem os resultados desejados, eles servem tambm como critrio de desempenho, representando um padro de execuo. Porm, para serem teis e transformadores, os objetivos devem ser definidos de forma a agregar certos requisitos. Assim, os objetivos devem ser passveis de mensurao em bases realistas, isto , considerando o tempo e os recursos disponveis para sua realizao. Eles devem ser tambm desafiadores para assegurar em todos um sentimento humano de superao dos desafios prementes, mas no a ponto de se constiturem em algo inalcanvel. Para isso, os objetivos devem declarar explicitamente o tempo disponvel para sua realizao e tambm serem relevantes, e de modo percebido, para motivar as pessoas encarregadas por sua realizao, as quais devero merecer, em caso de sucesso, a meritria recompensa. Os objetivos devem ser adequadamente comunicados para aumentar as chances de que eles sero perfeitamente entendidos por seus responsveis. Quando a organizao tem elevado grau de centralizao, isto dificulta a divulgao e disseminao em todos os nveis da organizao. As organizaes propem um conjunto de objetivos que muitas vezes podem ser inconsistentes, rebaixando o moral dos colaboradores e confundindo a relevncia deles. Assim, por exemplo, objetivos para se aumentar as vendas ou a participao no mercado podem ser inconsistentes com os objetivos de aumentar preos ou aumentar a lucratividade em curto prazo. Portanto, o conjunto de objetivos da organizao deve ser harmonioso e consistente num sentido vertical e horizontal que permeia toda estrutura da organizao. Neste sentido, pode-se falar numa hierarquia de objetivos, na qual os objetivos mais amplos que contemplam os resultados esperados da organizao, como um todo, acabam se desdobrando em objetivos divisionais, e estes, por sua vez, ainda em objetivos por unidades de negcios, que, consequentemente, se desdobram em objetivos por reas departamentais, regionais, at que finalmente chegue a estipular os objetivos por equipe e individuais. Interaes verticais dos objetivos: Os objetivos devem interagir entre si no sentido vertical, de cima para baixo: 1. Objetivos estratgicos: se confundem com as polticas ou diretrizes. So objetivos de longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global. 2. Objetivos tticos: so os objetivos em mdio prazo que cobrem cada unidade da organizao, geralmente relacionados s funes diferentes da organizao como: marketing, recursos humanos, finanas, produo, tecnologia, etc. Neste nvel, os objetivos esto relacionados a resultados de lucratividade, participao de mercado, desenvolvimento humano, Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 21

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO satisfao do cliente, metas de custos, programas de qualidade, responsabilidade social ou processos de inovao. 3. Objetivos operacionais: so objetivos de curto prazo voltados execuo das operaes rotineiras da organizao. Na verdade, so os detalhamentos dos objetivos tticos. Assim, para um objetivo ttico de melhorar a qualidade dos produtos, pode-se ter a ele relacionado um objetivo operacional de reduzir as rejeies de no conformidade em 2%. Interaes horizontais dos objetivos: Quando considerado o processo decisrio em igual nvel hierrquico, preciso reconhecer suas interfaces de relacionamento recproco entre os funcionrios e departamentos. Assim, as unidades inferiores podem receber das unidades superiores objetivos absolutamente definidos, dentro de alguma faixa a ser especificada em nvel inferior, como, por exemplo, decises de natureza qualitativa, sendo que a definio quantitativa fica sendo totalmente por conta das unidades inferiores, vista como uma tarefa a ser desenvolvida matricialmente entre funcionrios e departamentos pares, ou a partir de polticas superiores, contando com os funcionrios e departamentos pares no sentido de estabelecerem seu planejamento adequado. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no processo decisrio de definio dos objetivos.

Bom, de acordo com a viso de Robbins, essa questo est errada. Primeiro, definitivamente o gabarito est como Certo na Cespe. No houve alterao de gabarito na prova em que foi retirada essa questo. Agora vamos aos argumentos que me levaram a duvidar do gabarito. Robbins diz que a APO a operacionalizao da Teoria da Fixao dos Objetivos. A Teoria da Fixao dos Objetivos diz que a fixao de objetivos especficos mais eficaz do ponto de vista do desempenho do que as metas gerais. Por objetivos especficos, entende-se que so aqueles que so palpveis. Exemplo: ao invs de se fixar um objetivo de melhorarmos o retorno sobre o capital investido, deve-se colocar metas como reduzir os custos em 7%, ou aumentar as vendas no mercado interno em 5%. Isso so objetivos especficos. Ok?
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Bom, noutro momento Robbins faz o questionamento em seu livro sobre se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus prprios objetivos, eles se esforariam mais arduamente?. A essa pergunta ele d a resposta que quando as pessoas participam da fixao do prprio objetivo, elas tm mais probabilidade de aceitar um objetivo difcil, maior do que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. Mas no h comprovao de que o empenho maior com relao participao ou no do funcionrio na fixao dos seus objetivos. Essa a Teoria da Fixao dos Objetivos. Vamos agora para a operacionalizao dessa teoria, que a APO. Essa uma afirmao de Robbins: a operacionalizao da Teoria da Fixao de Objetivos feita atravs da Administrao por Objetivos. Como j estudamos, mas dessa vez sob a tica de Robbins, os objetivos na APO no so fixados unilateralmente pelos chefes, apesar de serem objetivos especficos, como pregoa a Teoria da Fixao dos Objetivos. A administrao por objetivos substitui as metas impostas por metas determinadas de maneira participativa. O chefe e o subordinado escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo sobre a forma de avali-los. Ainda de acordo com Robbins, a nica rea de possvel desacordo entre a Teoria da Fixao de Objetivos e a APO est na questo da participao a APO defende ardorosamente esta causa (participao do funcionrio), enquanto a Teoria da Fixao de Objetivos demonstra que os objetivos impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. O principal benefcio da participao, contudo, que ela parece induzir as pessoas a estabelecerem metas mais difceis. Ou seja, de acordo com Robbins, a Teoria da Fixao de Objetivos considera a participao das pessoas na fixao dos objetivos NEUTRA, enquanto a APO defende essa participao. Eu no encontrei na doutrina posio contrria ainda. Por isso, imagino eu, que o examinador trocou os conceitos nessa questo. Ela deveria estar ERRADA. Procuro sempre defender a banca porque nosso objetivo perceber a viso do examinador, no brigar com ele. Afinal, queremos passar! Mas dessa feita no consegui defender a posio. Fica, entretanto, o aprendizado e a oportunidade de fazer um recurso mais bem embasado se houver questo nesse sentido.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Gabarito oficial Correta. RESOLUO DE QUESTES 1. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de competio. E Resoluo A anlise da atratividade tem correlao justamente com a estrutura do mercado. As 5 foras de Porter que daro a dica para o administrador se o mercado atrativo ou no. J a posio da empresa no mercado ditada pela estratgia genrica que ela adotar. A examinador trocou os conceitos aqui. Gabarito Errado. 2. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. E Resoluo Porter j dizia que para se enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens genricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indstria: liderana no custo total; diferenciao; enfoque. Diz, ainda, que raramente a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem. Gabarito Errado. 3. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. C Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 24

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Resoluo A concorrncia age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido. Por isso, a correta anlise das cinco foras ajudar a determinar com maior grau de acerto qual ser a taxa de retorno de um mercado. Quanto maiores as foras, menor a taxa de retorno. Gabarito Certo. 4. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre mltiplas atividades executadas de forma integrada. C Resoluo A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa. A esse valor, damos o nome de valor adicionado. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm de duas fontes: 1) da oferta de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes; ou 2) do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Por isso, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo e diferenciao. A voc me pergunta: Mas e o enfoque? Bom, o enfoque pode ser com baixo custo ou diferenciao, s que focado em determinado mercado. A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Nesse sentido, cabe empresa dar coerncia posio competitiva em que deseja estar para que as fora sejam direcionadas no mesmo sentido. Porter avisa que raramente se consegue sucesso ao sustentar mais de uma estratgia genrica concomitantemente. Gabarito Certo. 5. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em dado setor. C Resoluo Esse o conceito de vantagem competitiva. criar valor alm do custo de produo. De uma forma (aumento de preos) ou de outra (reduo de custos), o que se consegue trabalhar com preos finais melhores do que os do setor. Gabarito Certo. 6. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso tecnolgica e globalizao de mercados. C Resoluo Vimos em aula que as redes diluem os riscos e os custos: Reduo de custos e riscos Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias. Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato de que uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter. Isso quer dizer que as variaes de demanda so absorvidas de forma diluda entre os cooperados, reduzindo o risco. Tambm vimos que h um ganho em aprendizado e inovao: Aprendizagem e inovao As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas rotineiras de colaborao, do desenvolvimento de competncias e de habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO adaptao s exigncias socioeconmicas. A cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus negcios. Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu approach organizacional. Esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas organizacionais para o acesso a essas comunidades. Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos tecnolgicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das redes entre empresas. As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento de estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o rpido acesso s novas tecnologias por meio de seus canais de informao. Acentuando a amplitude da informao, elas criam as condies para promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de informaes. Outro ganho em termos de inovao a reduo da lacuna entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de cooperao todos esto habilitados a inovar. Por ltimo, h o benefcio da aproximao entre as empresas associadas, que facilita a partilha de idias e elimina preconceitos como a sndrome do no-inventado-aqui, em que inovaes e idias so rejeitadas porque no foram criadas e desenvolvidas internamente. Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao constituem-se em ganhos das redes de cooperao. Assim, define-se aprendizagem e inovao como o compartilhamento de idias e de experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes. O acesso a novos mercados facilitado devido ao ganho de escala: Escala e poder de mercado Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros e maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude na exposio pblica. Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem s redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Gabarito Certo. 7. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa verticalmente integrada, em que cada etapa da produo planejada por uma hierarquia centralizada. C Resoluo Um mercado atomizado aquele composto por um nmero expressivo de empresas, como se fossem tomos. Nessas condies, os preos do mercado formam-se perfeitamente segundo a correlao entre oferta e procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores isolados. A empresa verticalmente integrada aquela que possui na sua estrutura todas as fases da sua cadeia de produo. Um exemplo seria uma fbrica de carros que possua em sua estrutura uma fbrica de extrao de minrio, produo de ao, produo de pneus, concessionrias de veculos etc. Claro que um exemplo extremo, mas a integrao vertical se prope a controlar as fases do processo produtivo. Visto isso, a rede de firmas vem se situar no nvel intermedirio dessas duas situaes. O propsito central das redes reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas. Gabarito Certo. 8. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. E Resoluo De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "ncleos virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor, e "ncleos competitivos", que correspondem s etapas em que as empresas tm pouco poder de barganha e competem com
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO outros fornecedores com base em preos. Os ncleos virtuosos geralmente envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca famosa ou o acesso favorvel a canais de comercializao, vantagens que conferem o poder de comandar preos e liderar a rede. Gabarito Errado. 9. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da existncia ou no de integrao dos recursos humanos. E Resoluo As redes so integrao entre subsidiria. Entende o contrasenso? de forma coordenada e cooperativa empresas que no tm vnculo, para mutuamente. Gabarito Errado. 10. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na determinao do custo da restrio de produo em cadeias produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries de produo, custo marginal e receita marginal. C Resoluo Primeiro vamos aos conceitos: Restries de produo so impedimentos quaisquer ao aumento da produo acima de determinado nvel. Alguns exemplos de restries: cotas de produo impostas pela cadeia, ou pelo governo; limitao de maquinrio; limitao de espao fsico para estoque; limitao quanto aos recursos humanos etc. Custo marginal a quantidade de recursos ($) necessrios para a produo de 1 unidade adicional de produto. Se para produzir 100 produtos eu gasto R$1000 e para produzir 101 eu gasto R$1010, meu custo marginal de R$10.
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empresas distintas. No existe rede com Subentende-se que a subsidiria j atua com a matriz. A rede justamente para que operem de forma sinrgica e ganhem

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Receita marginal a quantidade de receita extra que se obtm vendendo uma unidade adicional de produto. Se eu vendo 100 produtos por R$2000 e vendo 101 por R$2005, minha receita marginal de R$5. O custo da restrio de produo, portanto, ditar at quando vivel produzir. Analisando as variveis, temos a primeira, e mais simples. Se restrito (seja pelo motivo que for) produzir alm de determinada quantidade, ento esse o momento at o qual vivel produzir. As segunda e terceira variveis so interligadas. Vejamos um exemplo. Se para produzir uma unidade adicional (custo marginal) eu gasto R$10 e o ganho que eu tenho com ela (receita marginal) de R$20, nesse momento vivel produzir mais uma unidade. Se, ao contrrio, o custo marginal de R$20 e a receita marginal de R$10, invivel produzir uma unidade adicional. Dessa forma, o calibre das trs variveis acima nos dar o custo de restrio de produo. Gabarito Certo. 11. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e de aperfeioamento da administrao indicam que as metas relacionadas a determinado perodo de tempo, mesmo no alcanveis, devem ser consideradas como atividade da gesto, em face dos objetivos maiores e futuros da organizao. E Resoluo Existem trs aperfeioamento. tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de

1. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do dia-a-dia. 2. Objetivos inovadores: so os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo organizao. 3. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar aquilo que j existe. Para serem teis e transformadores, os objetivos devem ser definidos de forma a agregar certos requisitos. Assim, os objetivos devem ser passveis de mensurao em bases realistas, isto , considerando o tempo e os recursos disponveis para sua realizao. Eles devem ser tambm desafiadores para Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 30

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO assegurar em todos um sentimento humano de superao dos desafios prementes, mas no a ponto de se constiturem em algo inalcanvel. Gabarito Errado. 12. (Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento desses resultados. E Resoluo Os objetivos na APO so determinados em conjunto com os gerentes. exatamente esse o diferencial da APO, o comprometimento do gerente com a meta a ele estabelecida, e um dos pontos altos a ajuda dele no processo de fixao dos objetivos. Gabarito Errado. 13. (Cespe - 2010 - Abin - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA) A administrao pblica brasileira, embora caracterizada pela adoo de pressupostos da administrao por objetivos, no dispe de organizaes pautadas concretamente em resultados. E Resoluo Concurseiro, depois de estudar a Administrao por Objetivos, percebemos que se no for pautado em resultados, no APO. Todo o embasamento terico da APO pressupe a construo conjunta de metas e a direo em torno delas. Sem a busca pelo resultado, no h que se falar em APO. Gabarito Errado. 14. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Administrativa) Entre os quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. C

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo Vejamos os 14 pontos de Deming: 14 pontos de Deming (1990): 1) Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios, isto , aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios, preciso manter-se. 2) Adotar a nova filosofia completamente, sem hesitaes. 3) Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade vem da melhoria do processo. 4) Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar materiais na confeco de produtos escolhidos apenas com base no critrio preo sem considerar o fator qualidade dos insumos. 5) Melhorar constantemente o sistema de produo e de servios. No deve ser um esforo nico. 6) Instituir o treinamento e estar atento ao fato de que nas organizaes falta pessoal capaz de transmitir novas ideias e conceitos. 7) Instituir e investir na liderana, e no em superviso e controle. 8) Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de projetos de mudana como os de qualidade. 9) Romper as barreiras entre os diversos departamentos, inibir a concorrncia prejudicial entre as divises organizacionais. 10) Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de trabalho e permitir que as pessoas criem suas prprias bandeiras da qualidade. 11) Eliminar as cotas numricas. Fazer nmero nem sempre redunda em qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada. O gerenciamento por objetivos deve ser eliminado. 12) Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo e material) ao desenvolvimento do pessoal da organizao 13) Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Investir na aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e mtodos revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho como para a gerncia. 14) Agir para consumar a transformao. Contar com 100% de apoio da cpula da administrao, sem o qu o esforo voltado qualidade jamais prosseguir.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Percebemos que h dois pontos de Deming que so incompatveis com a Administrao por Objetivos: O ponto 3 diz que devem-se eliminar os controles. A APO implica uma tcnica sistemtica de gerncia e forte nfase colocada no planejamento e no controle. O ponto 11 diz que o gerenciamento por objetivos deve ser eliminado. Bom, esse todo o embasamento da APO. Gabarito Certo. 15. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no processo decisrio de definio dos objetivos. C Resoluo Vejamos essa questo sob a viso de Stephen Robbins, no seu livro Comportamento Organizacional 11 Edio Ed. Pearson Prentice Hall, 2005, pg`s 140 a 142, 160 e 161. Separemos a Teoria da Fixao de Objetivos da Administrao por Objetivos. A segunda, segundo Robbins, a operacionalizao da primeira. A Teoria da Fixao dos Objetivos diz que a fixao de objetivos especficos mais eficaz do ponto de vista do desempenho do que as metas gerais. Por objetivos especficos, entende-se que so aqueles que so palpveis. Exemplo: ao invs de se fixar um objetivo de melhorarmos o retorno sobre o capital investido, deve-se colocar metas como reduzir os custos em 7%, ou aumentar as vendas no mercado interno em 5%. Isso so objetivos especficos. Ok? Bom, noutro momento Robbins faz o questionamento em seu livro sobre se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus prprios objetivos, eles se esforariam mais arduamente?. A essa pergunta ele d a resposta que quando as pessoas participam da fixao do prprio objetivo, elas tm mais probabilidade de aceitar um objetivo difcil, maior do que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. Mas no h comprovao de que o empenho maior com relao participao ou no do funcionrio na fixao dos seus objetivos. Essa a Teoria da Fixao dos Objetivos.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Vamos agora para a operacionalizao dessa teoria, que a APO. Essa uma afirmao de Robbins: a operacionalizao da Teoria da Fixao de Objetivos feita atravs da Administrao por Objetivos. Como j estudamos, mas dessa vez sob a tica de Robbins, os objetivos na APO no so fixados unilateralmente pelos chefes, apesar de serem objetivos especficos, como pregoa a Teoria da Fixao dos Objetivos. A administrao por objetivos substitui as metas impostas por metas determinadas de maneira participativa. O chefe e o subordinado escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo sobre a forma de avali-los. Ainda de acordo com Robbins, a nica rea de possvel desacordo entre a Teoria da Fixao de Objetivos e a APO est na questo da participao a APO defende ardorosamente esta causa (participao do funcionrio), enquanto a Teoria da Fixao de Objetivos demonstra que os objetivos impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. O principal benefcio da participao, contudo, que ela parece induzir as pessoas a estabelecerem metas mais difceis. Ou seja, de acordo com Robbins, a Teoria da Fixao de Objetivos considera a participao das pessoas na fixao dos objetivos NEUTRA, enquanto a APO defende essa participao. Eu no encontrei na doutrina posio contrria ainda. Por isso, imagino eu, que o examinador trocou os conceitos nessa questo. Ela deveria estar ERRADA. Procuro sempre defender a banca porque nosso objetivo perceber a viso do examinador, no brigar com ele. Afinal, queremos passar! Mas dessa feita no consegui defender a posio. Fica, entretanto, o aprendizado e a oportunidade de fazer um recurso mais bem embasado se houver questo nesse sentido. Gabarito Oficial Certo. 16. (Cespe - 2011 - ECT - Administrador) Apesar de a administrao por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas obsoletas. C
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo A estratgia necessariamente muda com o tempo para se adequar s condies ambientais. Um dos problemas da APO que a mudana dos objetivos pode no ser to dinmica quanto o necessrio, isso porque deve contar com a participao dos gerentes. Nesse sentido, a estratgia da organizao pode ser prejudicada exatamente pela complexidade da determinao dos objetivos. Gabarito Certo. 17. (Cespe - 2010 - UAB Especializao) A administrao por objetivos (APO), que tem Peter F. Drucker como seu grande expoente, um exemplo de abordagem que integra a teoria neoclssica. C Resoluo Isso mesmo, certo aluno? interessante nos atermos s eras e aos autores, pois vez ou outra surge uma pergunta dessa por a. A partir da dcada de 50, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes fixada nas chamadas atividade-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no mtodo e no processo e a preocupao maior com as atividades (meio) passaram a ser substitudas por um enfoque nos resultados e objetivos a serem alcanados (fins). Gabarito Certo. QUESTES COMENTADAS EM AULA 1. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de competio. E 2. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. E 3. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. C 4. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre mltiplas atividades executadas de forma integrada. C 5. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em dado setor. C 6. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso tecnolgica e globalizao de mercados. C 7. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa verticalmente integrada, em que cada etapa da produo planejada por uma hierarquia centralizada. C 8. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. E 9. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 36

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da existncia ou no de integrao dos recursos humanos. E 10. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na determinao do custo da restrio de produo em cadeias produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries de produo, custo marginal e receita marginal. C 11. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e de aperfeioamento da administrao indicam que as metas relacionadas a determinado perodo de tempo, mesmo no alcanveis, devem ser consideradas como atividade da gesto, em face dos objetivos maiores e futuros da organizao. E 12. (Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento desses resultados. E 13. (Cespe - 2010 - Abin - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA) A administrao pblica brasileira, embora caracterizada pela adoo de pressupostos da administrao por objetivos, no dispe de organizaes pautadas concretamente em resultados. E 14. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Administrativa) Entre os quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. C 15. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no processo decisrio de definio dos objetivos. C 16. (Cespe - 2011 - ECT - Administrador) Apesar de a administrao por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas obsoletas. C 17. (Cespe - 2010 - UAB Especializao) A administrao por objetivos (APO), que tem Peter F. Drucker como seu grande expoente, um exemplo de abordagem que integra a teoria neoclssica. C 18. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratgia de uma organizao seja mapeada, gerando, assim, objetivos estratgicos distribudos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores. E

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO GABARITO DAS QUESTES E 7 C 13 E 8 E 14 C 9 E 15 C 10 C 16 C 11 E 17 C 12 E 18

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