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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA 03 (16/06): PROCESSO DECISRIO.

ORGANIZAO: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: CARACTERSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA TIPO. ORGANIZAO INFORMAL. 1. TOMADA DE DECISO (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim. Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais proveitosa. Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades nem sempre se apiam em ganhos. Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries, potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, no qual o modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em primeira instncia. No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so dissociados, por isso a questo estaria errada. O gabarito da questo a letra (b). A tomada de deciso, desde os trabalhos realizados pelo estudioso Chester Bernard, passou a ser encarada como a essncia do trabalho do administrador. Alguns autores afirmam que a tomada de deciso sinnimo de administrao, e referem-se aos administradores como tomadores de deciso. De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decises, isso no significa que todas as decises sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decises todos os dias. Alias, quase sempre, as decises gerenciais so de rotina. No entanto, o conjunto dessas decises que permite organizao resolver os problemas, aproveitar as oportunidades e, com isso, alcanar seus objetivos. A tomada de deciso empresarial formalmente definida como o processo de identificao e soluo de problemas. O processo contm dois estgios principais. Identificao do problema a informao sobre as condies ambientais e organizacionais monitorada para determinar se o desempenho satisfatrio e para diagnosticar a causa das falhas. Soluo dos problemas os caminhos alternativos de ao so considerados e uma alternativa selecionada e implementada. Mais abaixo veremos as etapas da soluo dos problemas.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais necessria. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C E As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser classificadas como: Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa organizacional como ferramentas para apoio deciso programada. Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema. Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao, por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.

Decises Programadas

Decises No-programadas

Classificao da Deciso Natureza da Situao Ambiente de Deciso

Rotineiras Recorrentes Programveis Genricas Bem definidas Estruturadas Condies estticas Informao confivel e precisa

Singulares Inovadoras Especficas Ambguas Desestruturadas Condies dinmicas Pouca informao disponvel Julgamento e princpios do tomador de deciso Sistemas de apoio deciso corporativa Simulaes Anlise de cenrios Intuio

Regras Mtodo de Deciso Procedimentos Polticas Modelos matemticos Planilhas Tcnicas de Apoio Oramentos Deciso Pesquisa operacional

Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa. Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior. O gabarito a letra (a). O processo decisrio (soluo dos problemas)
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O processo de tomada de deciso constitudo por seis etapas: Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta identificao do escopo da deciso. Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir. Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes, genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha verdadeira.

O QUE BRAINSTORMING? O brainstorming baseado em dois princpios: a ausncia de julgamento e a reao em cadeia, e consiste na expresso espontnea e livre de crticas de novas ideias e alternativas, por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo gerar o maior nmero possvel de ideias para, posteriormente, desenvolver um conjunto de alternativas. Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas idias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos participantes mais extrovertidos. Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas sugestes. Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...), o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos associados a cada alternativa. TCNICAS DE APOIO DECISO Anlise de prs e contras Consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de cada possibilidade de deciso. Depois de listados os prs e os contras, eles so colocados em ordem de relevncia e as alternativas so, ento, comparadas. Matriz de prioridades Consiste na construo de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio da atribuio de pesos diferenciados a cada um dos critrios de deciso. Dessa maneira, as alternativas so ponderadas de forma objetiva, permitindo a escolha da que apresenta o melhor resultado. rvores de deciso uma tcnica que permite a visualizao grfica das alternativas, na qual cada uma delas representada como o ramo de uma rvore. As rvores de deciso incluem as probabilidades dos resultados associados a uma alternativa. Matriz de resultados Consiste na construo de uma tabela ilustrativa das vrias possibilidades de deciso e dos resultados associados a cada uma delas. No precisa saber detalhadamente o que , basta saber que existe, ok? As questes que abordam esse assunto meramente citam as tcnicas de avaliao de alternativas sem entrar demais em detalhes, e com a FGV no tende a ser diferente.
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Sistemas especialistas So sistemas computadorizados de apoio deciso, programados para simular a deciso de um especialista com 20 ou 30 anos de experincia profissional. Podem incluir regras qualitativas e clculos quantitativos no processo de avaliao das alternativas. Um belo exemplo so aqueles sistemas utilizados pelas seguradoras para calcular o risco do seguro do carro de acordo com padro de respostas. Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica, visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios (mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com a deciso. Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a implementao da deciso e avaliar sua eficcia (lembra do conceito?) das metas estabelecidas. A monitorao e o feedback serviro de fonte de informao para novas decises ou retificaes. Modelos de tomada de deciso (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se todas as afirmativas forem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III forem corretas. Primeiramente precisamos entender que os modelos de tomada de deciso atuais tiveram como base o Modelo Racional de tomada de decises. Mas o que o Modelo Racional? Modelo Racional Na era do modelo econmico clssico (final do sculo XIX, incio do sculo XX), foi desenvolvido esse modelo que se baseia na absoluta racionalidade, no sentido de que pressupe, por parte do tomador de decises, um conhecimento absoluto de todas as opes disponveis de ao. Baseado no fato de que detm todas as informaes, o tomador de deciso pode pesar todas as opes de ao possveis e escolher a melhor de acordo com critrios e objetivos por ele determinados. Esquematicamente, de acordo com esse modelo, o processo decisrio baseia-se em trs etapas: Identificao e definio dos problemas a partir de uma anlise de oportunidades e ameaas prprias a um ambiente de negcios especfico. Alguns autores separam a definio dos problemas da identificao. Basicamente, a definio dos problemas a correta delimitao de o que o desconforto. A identificao est ligada a qual o objetivo da deciso. possvel que nem todos os problemas identificados sejam resolvidos, depender do que o tomador de deciso considera importante. Elaborao de vrias solues para os problemas identificados a partir das informaes existentes. Comparao exaustiva das consequncias de cada alternativa de ao, seleo das alternativas, deciso e implementao da melhor

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO alternativa de ao possvel, de acordo com critrios previamente estabelecidos. Esse modelo tem por caracterstica ignorar que exista a ambiguidade e a incerteza tpica dos processos decisrios nas organizaes. O gerente tem posse de todas as informaes necessrias para se tomar a deciso. Perceba que no estamos falando das informaes disponveis, mas das necessrias. Aluno, esse modelo foi desenvolvido com base na Administrao Cientfica, do final do sculo XIX, em que os estudos de administrao estavam comeando. Claramente percebemos que um modelo falho. Mas por que estud-lo ento? Ora, por dois motivos... 1) ele cai na sua prova; 2) ele a base para o desenvolvimento dos modelos atuais de tomada de deciso, como se fosse uma utopia, nunca o alcanaremos, mas ele a direo para a qual se deve apontar a fim de se tomar a deciso mais acertada possvel. Modelo da Racionalidade Limitada Modelo de Carnegie Esse modelo foi desenvolvido por Herbert Simon, Prmio Nobel de Economia, e acadmico da Universidade de Carnegie (por isso o nome). O autor prope que o tomador de decises no pode ter acesso a todas as possibilidades de ao, contemplando todas as opes, tendo em vista a impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informaes e process-las, alm do alto custo envolvido no processo. um modelo que reconhece o ser humano como um ser limitado e incapaz de considerar todos os aspectos que envolvem a tomada de deciso. Suponha que voc v propor um projeto de lei sobre substituio tributria. Agora imagine ter que ler todas as leis existentes e que j existiram, inclusive de outros estados (e porque no de outros pases), sobre o assunto, alm de conhecer o ponto de vista de todos os juristas, especialistas e dos empresrios. Impossvel, certo? Ento... foi isso que Simon nos disse, que somos limitados. Considerando a escassez de recursos e a limitada capacidade humana, os gerentes contentam-se em obter um numero limitado de informaes, um nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas e algumas solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gerentes no buscam todas as solues possveis para um problema especfico, o que seria impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis. O Modelo da Racionalidade Limitada pressupe que o tomador de decises no busca os modelos mais racionais, completos ou perfeitos; aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes fixando critrios minimamente
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO aceitveis de desempenho: ao encontrar uma soluo que corresponda a esses critrios mnimos, toma a deciso e a implementa. A perspectiva da racionalidade limitada muitas vezes est associada aos processos de deciso intuitivos. Na tomada de deciso intuitiva, so usados a experincia e o bom senso, em vez da lgica sequencial ou do raciocnio explcito para tomar decises. A intuio no arbitrria ou irracional porque est baseada em anos de prtica e experincia direta. Numa situao de grande complexidade ou ambiguidade, a experincia anterior e o bom senso so necessrios para incorporar elementos intangveis tanto para a etapa de identificao quanto para a os estgios de soluo do problema.

COALIZES E JOGOS DE PODER Como disse anteriormente, a racionalidade absoluta nega a existncia dos conflitos no processo de tomada de deciso e pressupem o consenso. O modelo da racionalidade limitada mostra que os gerentes possuem interesses, preferncias, valores diferentes uns dos outros. De acordo com seus interesses polticos, os tomadores de deciso formam coalizes e alianas polticas, e as solues devem ser negociadas continuamente. A coalizo poltica dominante ter maior poder na seleo das solues a serem tomadas. O processo de tomada de deciso no um processo politicamente neutro ou por um objetivo. Isso o torna ambguo e incerto. A deciso de um indivduo influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja: efeito posio depende da posio que o indivduo ocupa em um contexto de ao especfico e que condiciona o seu acesso s informaes pertinentes. Por exemplo, razovel que um funcionrio de cho de fbrica tenha mais informao sobre o funcionamento de uma mquina do que o superintendente de operaes, por isso as decises sobre tal mquina dependem mais do conhecimento do peo do que do chefo. efeito de disposio a deciso depende das caractersticas mentais, cognitivas e afetivas do individuo que decide.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO VIESES NA TOMADA DE DECISO. Querido aluno, vis o que se pode chamar de distoro. So tendncias ou falhas que possumos que nos direcionam erradamente no processo decisrio. Excesso de confiana A arrogncia por vezes nos prejudica na tomada de deciso. preciso ter confiana, mas o excesso to prejudicial quanto sua falta. Ancoragem a tendncia de nos fixarmos em uma informao como ponto de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de informaes posteriores. Isso tende a ocorrer porque nossa mente tende a dar peso desproporcional primeira informao que recebe. Evidncia confirmadora Representa o tipo de percepo seletiva: buscamos informaes que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Portanto, as informaes que colhemos tm o vis de confirmao das opinies que j tnhamos. Vis da disponibilidade a tendncia de julgar as coisas com base nas informaes mais disponveis. Os eventos que acontecem mais recentemente tendem a estar mais disponveis em nossa memria, levando-nos a superestimar eventos improvveis como os acidentes de avio. Quem no se lembra do 11 de setembro nos EUA. Companhias areas faliram por conta do atentado, que tem chances muito remotas de acontecerem novamente, porque as pessoas evitavam viagens de avio. Escala de comprometimento o apego a uma deciso anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. Imagine que voc namore h quatro anos. Embora admita que as coisas no vo bem, diz que se casar com o (a) companheiro (a) porque investiu muito tempo no relacionamento. Esse o caso tpico de escala de comprometimento. Voc j se doou tanto que seria custoso largar tudo.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Erro de aleatoriedade a incapacidade que o ser humano tem de aceitar que o acaso existe e que no pode ser controlado. Vis da compreenso tardia a tendncia de acharmos que sabamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Aparentemente, no somos capazes de lembrar com preciso o que pensvamos que ia acontecer em relao a um evento antes de conhecer seus reais resultados. Por outro lado, temos facilidade para reconstruir este passado, superestimando o que realmente sabamos. Este vis reduz a capacidade de aprender com o passado.

Estilos de Deciso Cada um de ns tem o seu prprio estilo de tomar decises. As pesquisas identificam quatro abordagens individuais diferentes. O fundamento bsico est no reconhecimento de que as pessoas diferem em relao a duas dimenses. A primeira a sua maneira de pensar. Algumas pessoas so lgicas e racionais. Elas processam as informaes sistematicamente. Outras so intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A segunda a tolerncia ambiguidade. Algumas pessoas tm necessidade de estruturar as informaes de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras so capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.

Diretivo (decisivo) tomam decises eficientes e lgicas. Utilizam pouca informao e poucas alternativas. Decises rpidas, voltadas para o curto prazo. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 12

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Analtico (hierrquico) maior tolerncia ambiguidade, por isso necessitam de mais informao, e as decises levam em considerao um nmero maior de alternativas. Conceitual (integrativo) tendem a ter uma viso mais ampla das coisas. Utilizam dados de vrias fontes, e consideram um nmero grande de alternativas. Enfoque de longo prazo e timas solues criativas. Comportamental (flexvel) preocupam-se com as pessoas e com o desenvolvimento do seu pessoal, suas realizaes, e so receptivos s sugestes dos outros. Foco no curto prazo e desprezo ao uso de dados para a tomada de deciso. Este tipo procura evitar conflitos e busca aceitao. Existe, ainda, de acordo com Richard Daft o estilo sistmico que o mais complexo de todos. Utiliza o mximo de informao, considera diversas solues possveis e usado para decises complexas Precisamos saber que a tomada de deciso pode ser limitada ou condicionada. A prpria organizao pode determinar regras aos gerentes para que usem como parmetros, por exemplo, os sistemas de avaliao de desempenho ou o de recompensas. Podem tambm existir regulamentos formais, limites de tempo impostos pelos sistemas da organizao ou mesmo os precedentes histricos. Certeza, Risco e Incerteza Certeza condio para tomada de deciso em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto considerando. Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Incerteza condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Turbulncia condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO E agora, ser que conseguimos resolver facilmente a questo proposta acima? (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se todas as afirmativas forem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III forem corretas. Resoluo I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao necessria. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade humana para analisar todas as informaes, inclusive por limitaes financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor deciso
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO sobre a compra de uma empresa. Seria necessrio coletar as informaes de todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios, dos contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n? III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas. Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas caractersticas mentais, cognitivas e afetivas. Gabarito letra (d). Tomada de deciso em grupo A tomada de deciso em grupo tem uma dinmica diferente da individual. As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer alianas e coalizes. Em alguns casos, ser mais apropriada uma deciso em grupo, enquanto em outros, uma deciso individual ser mais eficaz. Vejamos as principais vantagens e desvantagens da tomada de deciso em grupo: Principais vantagens: Maior qualidade e preciso na deciso. Mais pessoas pensam melhor no problema e sua soluo. Maior partilha de informao. Maior diversidade de experincias e perspectivas. Mais alternativas geradas. Maior comprometimento e motivao dos envolvidos. Se participamos da tomada de deciso, de certa forma nos comprometemos com o resultado. Maior aceitao da deciso tomada. Proporcionado pelo aspecto acima. Aumento na legitimidade da deciso. O processo democrtico gera uma maior legitimao ao tomador de deciso.

Maior e melhor controle sobre as aes subsequentes. Mais pessoas para tomar a deciso significa mais pessoas para controlar seu curso de ao. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 15

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Principais desvantagens: um processo mais demorado. Mais atores = mais opinies. O objetivo da deciso em grupo proporcionar um consenso maior (ainda que no completo) Mais ineficiente. Por ser mais oneroso e demorado. Impasse se prolonga. Minoria dominante. O desequilbrio de poder entre os indivduos faz com que a deciso seja tomada por uma minoria com capacidade de convencimento. Presso para aceitar os pontos de vista do grupo. Por outro lado, ainda que haja a minoria dominante, existe uma presso para o pensamento coletivo, o que recai sobre a falta de eficincia do processo. Decises menos criativas e ousadas. As decises ousadas dependem de indivduos ousados, o que no so muitos. Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado. Responsabilidade diluda. o famoso caso do filho que tem dois pais e morre de fome. A responsabilidade no concentrada gera descaso, no h um s a ser culpado ou cobrado.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional est Administrao denominada Organizao. inserida dentro da Funo de

Organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos pela organizao. Roubando o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou servios. Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas at no Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale a recomendao de que a palavra organizao ser usada em duas conotaes, por isso peo que se atente para a diferena entre a organizao entidade social e a organizao funo de administrao. Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcanar as metas definidas.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea funcional se centre apenas em suas prprias atividades ou objetivos, abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos departamentos e posies so acrescentados, tornando o processo de coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao. Organograma O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam a linha de comando e so: diretas e verticais, quando representam subordinao, ou; horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico. A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao assessorado. No representa linha de comando, isto porque no h relao de subordinao, mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de assessoria. Ainda que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre funcionrios da empresa, no quer dizer que estes devam quele subordinao. Se o auditor necessitar dos balanos contbeis da empresa, precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores so legitimados pelos superiores (geralmente presidncia). Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos saber.

Supervisor

Chefe de refeitrio

Auxiliares

(Cespe 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma empresa. Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies. Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:

Supervisor Assessor Auxiliar Auxiliar Auxiliar

Gabarito Errado. 2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados. Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos auxiliares. Gabarito Certo. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos auxiliares.

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Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de comando se situa nos chefes de refeitrio, e no pelo fato de haver dois nveis acima dos auxiliares (chefe de refeitrio e supervisor). Gabarito Errado. Departamentalizao Departamentalizar significa tomar decises relativas diferenciao horizontal. Mas o que significa isso? Bom, diferenciao vertical a diferenciao da Amplitude de Controle, ou seja, determinar quem manda em quem; quem responsvel por o que e quantos estaro sobre o comando de quem. Na diferenciao horizontal h um agrupamento e integrao de tarefas, atividades e funcionrios em unidades organizacionais. Essas unidades organizacionais so os denominados departamentos. Por exemplo, quando uma empresa est suficientemente grande, necessrio que se crie um departamento para cuidar das contas de propaganda, por isso se cria um departamento de Marketing. Ou necessrio cuidar de certos clientes especiais e cria o departamento de Clientes Especiais. Entenderam? No se cria uma relao de subordinao, mas uma diviso lateral de trabalho. O que estava nas mos de todos passa a estar nas mos de alguns especialistas no assunto. Pra se ter ideia de quo longe podemos ir, podemos criar uma subsidiria responsvel por produzir somente um dos produtos que so fabricados pela companhia. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. Amplitude de Controle Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

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Amplitude administrativa, ou amplitude de controle, determina a quantidade de empregados que um superior tem sob sua responsabilidade. Determina, portanto, o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada administrador. Quanto menor, tanto menor o nmero de funcionrios. Nesse sentido, quando a amplitude administrativa estreita h uma relao mais prxima entre subordinado e superior, o que possvel somente se houver poucos subordinados para cada administrador. Isso provoca um custo administrativo maior, porque existem mais administradores cuidando de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tm menos autonomia e menos oportunidade para auto-direo. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e maior dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos. Podemos classificar os tipos de departamentalizao de acordo com a inteno do administrador. Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo etc. A agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos. Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de departamentalizao lgico quando cada tipo de produto demande uma tecnologia diferente, assim como formas de comercializao e marketing diferenciados. Tem a vantagem de possibilitar a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus processos de produo, bem como facilitar uma aproximao das necessidades dos clientes. Departamentalizao por cliente quando h diferenciao importante de tratamento entre os clientes, torna-se necessrio que se use esse tipo de departamentalizao. Por exemplo, um produtor de para-choques 20

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO para carros que atenda Fiat, GM, Volks e Ford. Cada um dos seus clientes tem um padro e demandas diferentes. Esse seria um caso em que a departamentalizao por cliente seria benfica. A desvantagem seria a redundncia de funes e a consequente ineficincia gerada. Departamentalizao geogrfica ou territorial busca agrupar tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em reas geogrficas. Podem ser divididas, por exemplo, as vendas de uma empresa nas regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Norte/Nordeste, ou por pases, continentes, hemisfrios e assim por diante. Departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organizao. Por exemplo, quando vamos tirar a nossa carteira de motorista, o DETRAN tem um departamento para receber os formulrios, outro para fazer os exames de legislao, outro para o exame mdico, outro para o exame de direo e outro para emitir a nossa suada carteira de habilitao, certo? Isso a chamada departamentalizao por processo.

Desenho Estrutural das Organizaes O desenho estrutural de uma organizao consiste em um conjunto de decises sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o propsito de definir uma estrutura adequada estratgia e ao ambiente da organizao. As estruturas afetaro as cadeias de comando, assim como a coordenao entre os departamentos. Existem trs tipos tradicionais de estruturas: Estrutura Funcional o resultado do critrio de departamentalizao funcional. Trata-se de um critrio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada funo.

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Presidente Executivo

Operaes

Marketing

Finanas

Produo

Vendas

Controladoria

Qualidade

Pesquisa de mercado Comunicao e Publicidade

Contabilidade

Manuteno

Tesouraria

Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional. A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos organizacionais dependem da especializao funcional, da eficincia e da qualidade. uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estveis, tendo em vista que a especializao gera a alienao do funcionrio com relao ao todo.

Vantagens Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos. Cria condies para centralizar o processo de tomada de deciso. Facilita a direo unificada e o controle da organizao aos administradores de topo. Possibilita o aperfeioamento de funcionrios e administradores em suas funes. Facilita a comunicao dentro das reas funcionais. Desvantagens Estimula uma viso limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada rea funcional. Dificulta a coordenao e a comunicao entre departamentos funcionais. Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas em virtude da centralizao da tomada de deciso. Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea funcional para o desempenho da organizao como um todo. 22

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por um problema ou situao.

Estrutura Divisional a resultante da departamentalizao por produto, geogrfica ou territorial e da por cliente. Difere-se da estrutura funcional por criar unidades autnomas e auto-dirigidas. como se criasse uma empresa dentro de outra empresa. Faz-se necessria quando o portflio de produtos demasiado diferente, quando atua em reas extremamente grandes ou quando h necessidade de se criar unidades para determinados clientes.

Presidente Executivo

Recursos Humanos

Finanas

Diviso de cosmticos

Diviso de medicamentos

Diviso de higiene pessoal

Produo

Produo

Produo

Marketing

Marketing

Marketing

Logstica

Logstica

Logstica

Vantagens Possibilita melhor distribuio de riscos para a organizao como um todo, uma vez que cada administrador da diviso responsvel por um produto, mercado ou cliente. Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralizao da tomada de deciso para as divises. Permite manter alto nvel de desempenho, com sua nfase no resultado (produto, cliente ou territrio). Facilita a avaliao e o controle do desempenho de cada Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 23

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO diviso. Possibilita maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas necessidades. Desvantagens Pode fazer com que os interesses da diviso se sobreponham aos interesses gerais da organizao, tornando difcil a coordenao entre as divises. Multiplica os recursos, j que as funes se apresentam de forma redundante na organizao, resultando em perda de eficincia. No reduz a tendncia burocratizao no mbito das divises. Pode estimular a concorrncia entre divises por recursos da organizao. Menor competncia tcnica, visto que a especializao funcional ocorre na diviso, onde os departamentos funcionais so menores.

Estrutura Matricial um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.

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(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma consequncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. Vantagens

das

Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional. Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e, com isso, melhorar a eficincia. Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao ao ambiente mutvel. Facilita a cooperao interdisciplinar entre departamentos. Promove o conflito construtivo entre membros da organizao. Desvantagens Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o que pode causar frustrao e confuso. Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder entre os dois lados da matriz. Perda excessiva de tempo em reunies para discutir problemas e solucionar conflitos. Muita dificuldade para apurar os responsveis por problemas. 25

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Exige um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.

Estruturas em Rede Essa uma estrutura relativamente nova (dcada de 70). A tecnologia, a necessidade de uma comunicao mais rpida e eficiente e a especializao das empresas no chamado core business (parte central do negcio) levaram algumas empresas a adotarem esse tipo de estrutura. A comunicao comumente usa de artifcios tecnolgicos como e-mail, chat, sms que tm uma resposta mais rpida. Alm disso, as comunicaes so diretas, no obedecendo os nveis hierrquicos, ou seja, um funcionrio responsvel pelo marketing vai direto ao funcionrio do financeiro para pedir a liberao de verba, sem a interferncia dos superiores. Por isso a estrutura interna mais achatada, contando com menos nveis hierrquicos, j que as figuras do supervisor e gerente se tornam obsoletas e sem sentido. comum tambm as empresas usarem do recurso da terceirizao, reduzindo ainda mais a estrutura interna. Servios de marketing, produo, vendas, contabilidade esto passando para terceiros. Novamente, a tecnologia permite o acompanhamento, ainda que distncia, de reas que antes eram desempenhadas dentro da organizao. Essa a estrutura em rede, querido aluno. Comunicao rpida, eficiente, achatamento dos nveis hierrquicos e diminuio da prpria estrutura da organizao. Baseia-se muito no conhecimento do funcionrio que lida com mais assuntos do que na velha estrutura funcional em que h especializao. importante salientarmos que essa estrutura proporciona muito mais uma viso global da organizao tendo em vista que todos se conhecem e se comunicam. Vantagens Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao a um ambiente complexo e voltil. Potencializa a rapidez de respostas s demandas ambientais. Estimula o desenvolvimento de competitividade em escala global. Promove um ambiente desafiador e motivador. Reduz os gastos gerais em virtude de baixa necessidade de superviso e da consequente diminuio do nmero de nveis hierrquicos. Desvantagens Dificuldade para apurar responsveis situao ou problema. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br por alguma 26

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa da disperso de unidades, tornando a organizao dependente de contratos, coordenao, negociaes e conexes eletrnicas. Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falncia de um parceiro), com impactos imprevisveis na organizao. Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros da organizao.

Modelos organizacionais O modelo organizacional a forma genrica estrutural que pode ser assumida por uma organizao. Esse modelo depende das caractersticas internas da organizao e do contexto no qual opera. Por isso os modelos so diversos e dependem de um conjunto de fatores internos e externos. No entanto, possvel distinguir dois tipos ideais: Modelo mecanicista o mais prximo do tipo ideal burocrtico de Weber e caracteriza o tipo de organizao em que predominam as tarefas de natureza rotineira. H uma tendncia em se imitar o funcionamento padronizado de uma mquina (por isso no nome). O foco est na hierarquia e no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicaes laterais e mais espontneas. Nesse contexto, as pessoas tm pouca autonomia, e as relaes interpessoais tendem a ser formais. A informao circula na vertical, e a autoridade baseada na posio hierrquica detida. As organizaes mecanicistas tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas, dando muita importncia obedincia e lealdade. A filosofia de administrao enfatiza critrios de desempenho tais como a eficincia, a previsibilidade e a averso ao risco. Por ltimo, priorizam-se formas de departamentalizao funcionais. Modelo orgnico caracterstico de organizaes geis e leves, capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais. Buscam imitar um organismo vivo, flexvel e dinmico em sua capacidade de resposta e adaptao. Esse tipo de organizao prioriza o conhecimento e as competncias de seus funcionrios, dando espao para a manifestao de iniciativas e para a criatividade individual. A comunicao e os processos de administrao so informais. H uma redefiniocontnua de tarefas e ajuste s necessidades do momento. A fonte de autoridade a competncia, no a posio hierrquica. A filosofia de administrao enfatiza critrios de desempenho como a eficcia, a adaptabilidade e a sensibilidade para a necessidade de mudanas. Os objetivos so definidos com ampla participao, e a deciso partilhada entre os administradores e subordinados. Por ltimo, os sistemas de planejamento e controle so mais frouxos e menos formalizados.
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Eficcia, Eficincia e Efetividade A eficcia organizacional o grau em que a organizao realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em considerao um leque de variveis tanto do nvel organizacional como do departamental, ela avalia a extenso em que os mltiplos objetivos foram alcanados. A eficincia mede o volume de recursos (humanos, financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto. A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente. Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.

3. ORGANIZAO INFORMAL A estrutura formal somente uma parte do arcabouo organizacional. Tambm so criados vrios grupos informais pelos empregados: os interrelacionamentos resultantes influenciam os padres de comportamento na organizao tanto quanto os nveis de autoridade, formalmente definidos. Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organizao informal. A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal. Em outras palavras, a organizao informal compe-se de sentimentos de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis em relao as prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relaes que teoricamente so formais. As principais caractersticas da organizao informal so:

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, crculos de amizades, "panelas" etc. Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou desfavorveis as prticas administrativas. Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organizao. Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal.

O desafio para a administrador conciliar a harmonizar as caractersticas desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e da organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonncia entre ambas. RESOLUO DE QUESTES 1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D)) se todas as afirmativas forem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao necessria. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade humana para analisar todas as informaes, inclusive por limitaes financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor deciso sobre a compra de uma empresa. Seria necessrio coletar as informaes de todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios, dos contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n? III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas. Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas caractersticas mentais, cognitivas e afetivas. Gabarito letra (d) 2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 30

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b)) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Resoluo Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim. Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais proveitosa. Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades nem sempre se apiam em ganhos. Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries, potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, no qual o modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em primeira instncia.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so dissociados, por isso a questo estaria errada. Gabarito letra (b). 3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. Resoluo I. O processo decisrio linear. Um processo linear pressupe a padronizao dos procedimentos, no h nenhum condicionante e nenhum desvio. Todas as decises so tomadas da mesma forma. Vimos que o processo decisrio tem inmeras variantes. Depende do tomador de deciso, do estilo usado, das experincias vividas, ainda existem os vieses (erros). Por isso podemos dizer sem medo de errar que o processo decisrio extremamente irregular. No podemos nos confundir com as tcnicas usadas, estas vm facilitar o processo decisrio, mas em momento algum elas conseguiro tornar o processo linear. Item errado II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Vimos que o processo decisrio depende, em boa medida, do tomador de deciso. Das caractersticas individuais se extrai o estilo de deciso (Diretivo, Analtico, Conceitual e Comportamental), ainda, as experincias vividas influenciam sobremaneira no processo decisrio. Item certo III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Isso inerente ao processo decisrio. Na etapa de identificao da situao o tomador de deciso avaliar a situao financeira, econmica, de pessoal, estrutural da empresa e isso servir de parmetro para a deciso. perfeitamente possvel que para um mesmo problema (ou oportunidade) sejam tomadas diferentes decises dependendo do contexto especfico. Item certo. Gabarito letra (d) 4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais necessria. a)) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C E Resoluo
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser classificadas como: Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa organizacional como ferramentas para apoio deciso programada. Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema. Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao, por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.

Decises Programadas

Decises No-programadas

Classificao da Deciso Natureza da Situao

Rotineiras Recorrentes Programveis Genricas Bem definidas Estruturadas

Singulares Inovadoras Especficas Ambguas Desestruturadas

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Condies estticas Informao confivel e precisa Condies dinmicas Pouca informao disponvel Julgamento e princpios do tomador de deciso Sistemas de apoio deciso corporativa Simulaes Anlise de cenrios Intuio

Ambiente de Deciso

Regras Mtodo de Deciso Procedimentos Polticas Modelos matemticos Planilhas Tcnicas de Apoio Oramentos Deciso Pesquisa operacional

Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa. Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior. Gabarito letra (a) 5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso: a) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises. Resoluo Certeza condio para tomada de deciso em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto considerando. Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Incerteza condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Turbulncia condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa. Gabarito letra (c) 6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. Resoluo A identificao da situao nos dir se uma ameaa ou uma oportunidade. Nesta fase, o objetivo a correta identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta identificao do escopo da deciso.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Gabarito letra (a) 7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinale-a. a)) Modelos matemticos. b) Sistemas de apoio deciso corporativa. c) Planilhas. d) Oramentos. e) Pesquisa operacional. Resoluo A FGV se apega a esses detalhes, por isso coloquei pra vocs aquele quadro comparativo das decises programadas e no programadas. Leiam com muito carinho e ateno, ok?

Decises Programadas

Decises No Programadas

Classificao Deciso Natureza Situao Ambiente Deciso

Rotineiras da Recorrentes Programveis Genricas da Bem Estruturadas de

Singulares Inovadoras Especficas definidas Ambguas Desestruturadas

Condies estticas Condies dinmicas Informao confivel e Pouca informao disponvel precisa Julgamento e princpios tomador de deciso do

Regras Mtodo de Deciso Procedimentos Polticas

Modelos matemticos Sistemas de apoio deciso Tcnicas de Apoio Planilhas corporativa Deciso Oramentos Simulaes Pesquisa operacional Anlise de cenrios
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Intuio

Sistemas de apoio deciso corporativa uma tcnica usada para decises no programadas. Gabarito letra (a) 8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que apropriada para o seu alcance. E Resoluo Caro concurseiro, importante que voc saiba o nome dos principais autores porque no incomum que aparea o nome do autor ao invs do modelo criado por ele. Nessa questo, o examinador tenta nos confundir usando o nome do autor do modelo da racionalidade limitada, descrevendo o modelo da racionalidade. Herbert Simon afirmava (morreu em 2001) justamente o contrrio, que o administrador no busca as decises perfeitas, mas aquelas que so satisfatrias, justamente pela incapacidade fsica de considerarmos todos os aspectos relevantes tomada de deciso. Gabarito Errado 9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo cenrios possveis. C Resoluo Isso o que o autor Luz Flvio Autran M. Gomes defende em seu livro. O processo de tomada de deciso foi desenvolvido para que e assegure uma eficcia quanto s metas e eficincia nos processos, sem deixar de lado a
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO coerncia que se deve manter em relao ao planejamento estratgico da organizao. Veremos em aula posterior o planejamento estratgico, os planos ttico e operacional e como so feitos. Gabarito Correto 10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. E Resoluo Apesar de ter menos a ver com tomada de deciso, a questo traz uma das tcnicas mais usadas na criao de alternativas de soluo, por isso considero importante que saibam ao menos o bsico sobre brainstorming. Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas idias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos participantes mais extrovertidos. Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos. Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas sugestes. Gabarito Errado 11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso. E Resoluo Ao trazer a responsabilidade pela soluo para mais prximo de onde ocorre o problema, tem-se a vantagem de aumentar a quantidade de
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO informaes especficas sobre o problema. Por exemplo, se uma mquina d defeito, mais provvel que seu operador saiba mais sobre ela. Entretanto, quanto mais prximo do problema, menos viso holstica se tem da organizao, o que diminui a capacidade de tomar uma deciso mais congruente com os objetivos da organizao. Pera professor! Que palavro esse? Holstico? Desculpe-me, caro aluno, mas esse um dos termos que so muito usados na Administrao. o que se chama de linguajar tcnico. Mas cortando a enrolao, holstico a viso do todo como um organismo inseparvel. a compreenso da organizao em todas as suas dimenses. Entendeu a? Voltando para a questo. Essa histria toda nada tem a ver com a correio ou incorreo do item. S assim se poder tomar uma deciso???????? T louco examinador? Vimos durante toda a aula inmeras maneiras de se tomar uma deciso. Gabarito Errado 12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas organizaes implica o conhecimento prvio das condies essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que a avaliao das consequncias futuras advindas das decises tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse assunto, julgue o prximo item. Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais decises foram consideradas importantes. Nessa situao, a deciso de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser programada. e Resoluo
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser bem-sucedida. Decises no programadas so recentes e mal definidas e no existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema. Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se adequar ao problema. Essa deciso foi repentina, proveniente de um problema tpico e que nunca acontecera antes. Por isso se trata de uma deciso no programada. Gabarito Errado 13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d)) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. Resoluo a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Pode parecer pegadinha, mas no . O administrador deve concentrar esforos nos problemas que merecem ateno. Se j h soluo disponvel, o problema j foi solucionado. Item certo b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. Certamente que sim. Como tomamos a deciso sem levar em considerao todos os aspectos necessrios (racionalidade limitada), abrimos espao para o impondervel. perfeitamente possvel que a deciso, por mais bem estruturada que esteja, resulte em desastre. Item certo c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. A subjetividade deve ser considerada, mesmo no processo racional. O modelo racional defende que, de posse de todas as informaes, os critrios sejam objetivos, mas a subjetividade faz parte da coleta de informaes e deve estar presente. Item certo d) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. A tomada de deciso em equipe tem como vantagens: trazer solues mais criativas; mais solues e; promover o engajamento dos participantes. Entretanto mais morosa e gera mais conflitos pelo fato de existir divergncias de opinies. Por outro lado, a tomada de deciso individual : mais rpida; possvel se apontar um responsvel pela deciso e; menos distorcida. Entretanto autoritria, os participantes se sentem menos engajados com o resultado alm de prejudicar a criatividade da soluo. Por isso no se pode dizer que uma seja prefervel outra. So usadas em situaes distintas. A deciso em equipe utilizada par decises que demandam maior comprometimento, decises estratgicas. E a deciso individual usada para questes menores, que demandam menos energia da administrao. Item errado e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Perfeito. A identificao do problema e o processo de soluo depende muito do tomador de opinio. Se um mesmo problema apresentado para o gerente financeiro e operacional, as vises sero voltadas para o departamento em que o tomador de deciso est mais envolvido. Item certo Gabarito (d) 14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c)) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. Resoluo I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. o que falamos sobre a identificao da situao. Vejamos: Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta identificao do escopo da deciso. Item correto II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. Veja o que falamos sobre o diagnstico e de desenvolvimento de alternativas. Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir. Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes, genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha verdadeira. O item fala sobre o desenvolvimento de alternativas. Item errado III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Exatamente, o processo de deciso passa pela comparao das melhores alternativas e adequao delas ao planejamento da organizao. Essa fase a seguinte avaliao das alternativas, e com base na avaliao que se prossegue deciso. Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...), o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos associados a cada alternativa.
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Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica, visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios (mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com a deciso. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. O examinador trocou os conceitos do item IV com o item II. O item se refere ao diagnstico. Pra finalizar a questo eu no poderia deixar de colocar a ltima etapa do processo decisrio, ainda que ela no tenha sido abordada. Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a implementao da deciso e avaliar sua eficcia (lembra do conceito?) das metas estabelecidas. A monitorao e o feedback serviro de fonte de informao para novas decises ou retificaes. Gabarito letra (c) 15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal (regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em materiais de construes alinhado com o conceito de sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de materiais de construo (processamento de resduos da construo civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de acordo com o processo decisrio.

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A - Implementar de imediato as decises da diretoria, produtos das concluses comuns dos diversos diretores. B - Manter as aes de captao de clientes j existentes, aumentando o contingente de pessoas envolvidas no processo. C - Reunir antigos investidores da empresa com o objetivo de gerar ideias coletivas a partir de ideias individuais. D - Firmar parcerias de longo prazo com outras empresas/organizaes, efetuando trocas dinmicas de produtos e servios oferecidos por elas, frutos de um pensamento sistmico e proativo. a)) A3, B1, C3, D2. b) A1, B2, C2, D3. c) A3, B3, C3, D1. d) A2, B3, C3, D1. e) A2, B1, C2, D3. Resoluo

1 - Deciso lgica

2 - Deciso criativa.

3 - Deciso grupal.

A deciso criativa tem por caracterstica a inovao, por isso, muitas vezes tende a ser a mais arriscada. No raro a menos consensual. A deciso lgica baseada em padres, sejam de comportamento, manuais ou histricos. A deciso lgica uma deciso estvel, mantenedora do status quo*. Tem uma aceitao maior, tendo em vista sua manuteno dentro da zona de conforto. A deciso grupal aquela em que se faz uso de tcnicas de tomada de deciso em grupo. Nada impede que tenhamos uma deciso grupal criativa, ou lgica. Diante do exposto podemos perceber que o item A refere-se s decises tomadas pelos diversos diretores. Ou seja, temos uma deciso tomada de forma grupal. No h indcios de que poderia ser uma deciso lgica ou
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO criativa, pois no nos fala que tipo de deciso foi tomada, somente como foi tomada (em grupo). O item B fala em manuteno de clientes, a manuteno nos remete ao status quo*, que associada deciso lgica. Novamente, no podemos associar a uma deciso grupal, pois somente nos disse que tipo de deciso foi tomada, no como foi tomada (o contrrio da anterior). O item C nos d a ideia de busca pela inovao. Pensamento criativo em busca de novas solues. Como disse, nada impede que tenhamos uma deciso coletiva criativa. Por isso esse item se encaixaria tanto em deciso grupal quanto em deciso criativa. Vamos ter que recorrer ao item D. O item D nos d a ideia de proatividade, de alterao, de movimentar a estrutura. Firmar parcerias, trocas dinmicas... isso tudo srio indcio de que estamos falando de criatividade. Ao mesmo tempo, no h indcios de que a deciso tenha sido tomada de forma grupal. Bom, esse somente se encaixa como deciso criativa. A configurao das alternativas nos leva a crer que o examinador preferiu classificar o item C como deciso grupal, ainda que se encaixasse perfeitamente como deciso criativa, por isso temos a letra (a) como nosso gabarito. EXPLICANDO OS PALAVRES O que status quo? Claro que foi deliberadamente que usei esse palavro. Isso porque ele usado na sua prova. E no por causa dessa ridcula palavra que voc vai boiar na questo! Status quo, forma nominativa abreviada da expresso in statu quo res erant ante bellum, uma expresso latina que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for. Emprega-se esta expresso, geralmente, para definir o estado de coisas ou situaes. Na generalidade das vezes em que utilizada, a expresso aparece como "manter o status quo", "defender o status quo" ou, ao contrrio, "mudar o status quo". Gabarito letra (a).

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 16. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. E Resoluo De acordo com o conceito abordado anteriormente, amplitude mais alta (alongada) quer dizer que h pouca proximidade entre subordinado e superior, o que permite ao superior ter mais subordinados ao seu comando, por isso a estrutura organizacional mais achatada. Um exemplo nos ajuda. Imaginem o cho de fbrica de uma montadora de carros. Suponhamos que haja 1.000 funcionrios montadores. Se a poltica da montadora uma amplitude de controle estreita, a quantidade de funcionrios sob a tutela de um mesmo chefe de produo ter de ser menor. Bom, imaginemos que cada chefe de produo tenha 10 subordinados. Isso cria 100 chefes de produo. Como o chefe de produo tambm tem chefe, suponhamos que sejam necessrios 10 supervisores de produo (mantendo a mesma proporo). Ainda, teremos a necessidade de um gerente de produo para gerenciar os supervisores de produo. Agora imaginem que a amplitude de controle seja alta (alongada). Cada chefe de produo pode ter 100 subordinados. Sero necessrios 10 chefes de produo. Como h somente 10 chefes, no h necessidade do supervisor de produo, o gerente de produo pode muito bem dar conta dos chefes. Percebeu o achatamento da estrutura organizacional. Um nvel a menos. Gabarito Errado. 17. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio de uma estratgia de descentralizao. C Resoluo Descentralizar significa dar mais poder aos funcionrios. Os superiores deixam de deter a exclusividade da tomada de deciso, o que significa mais pessoas responsveis pela deciso, o que leva a uma interao maior. Consequentemente temos mais criatividade e independncia dos funcionrios exatamente porque a eles foi dada a oportunidade de tomar decises e, claro, responsabilidade sobre elas. Por isso as estratgias de descentralizao tem como consequncia o estmulo criatividade, independncia e, inclusive, a criao de substitutos para os postos chave. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 48

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Gabarito Certo. 18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos para posies mais elevadas em uma organizao pblica. E Resoluo Quanto mais centralizada uma organizao, menor a capacidade de substituio de superiores hierrquicos. Quando o poder est concentrado nas mos de poucas pessoas, a interao pouca entre superiores e subordinados no processo decisrio. Quanto mais centralizado o poder, menor a autonomia dos subordinados, isso porque o detentor do poder tende a fazer tudo sem consulta. O centralizador aquele que faz tudo sozinho, sem delegar. No momento em que passa a delegar, os subordinados tm a oportunidade de conhecer e fazer parte do trabalho do superior hierrquico e, com isso, se preparar para uma eventual substituio do chefe. A estratgia indicada para preparar candidatos para posies mais elevadas, ento, a descentralizao. Gabarito Errado. 19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. E Resoluo

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Esse um organograma com dupla linha de comando, pode ser chamado tambm de dual. Existem dois Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. O organograma de estrutura linear no possui comando dual, ou seja, cada subordinado tem somente um superior (o contrrio pode no ser verdade, cuidado, ok?). Gabarito Errado. 20. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das consequncias da estrutura matricial evitar a ambiguidade. E Resoluo Estrutura Matricial um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Vantagens Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional. Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e, com isso, melhorar a eficincia. Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao ao ambiente mutvel. Facilita a cooperao interdisciplinar entre departamentos. Promove o conflito construtivo entre membros da organizao. Desvantagens Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o que pode causar frustrao e confuso. Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder entre os dois lados da matriz. Perda excessiva de tempo em reunies para discutir problemas e solucionar conflitos. Muita dificuldade para apurar os responsveis por problemas. Exige um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.

Como podemos perceber, a estrutura matricial tem a desvantagem de provoca ambiguidade, tendo em vista que o mesmo subordinado responde a dois superiores hierrquicos. Gabarito Errado. 21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. C

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Supervisor Assessor Auxiliar Auxiliar Auxiliar

Esse o organograma de uma estrutura linha-estafe. Estafe a palavra que designa os assessores. Estes no tm relao hierrquica com quem quer que seja dentro da organizao, mas tem legitimada fora para pedir, orientar, instruir os funcionrios. O papel dele esse em essncia. Percebemos pelo organograma que esto representadas as linhas (subordinao) e assessoria (estafe). Gabarito Certo. 22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. C Resoluo A estrutura funcional prima pela especializao, pela rigidez e pelo controle. Os especialistas so agrupados em setores especficos o que proporciona maior eficincia e reduo dos custos. Gabarito Certo 23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. E Resoluo

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO No se pode dizer isso. Todas as estruturas tm suas vantagens e desvantagens. Cabe ao administrador fazer a relao custo x benefcio entre elas e decidir qual a melhor estrutura para a finalidade desejada. Gabarito Errado. 24. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. C Resoluo A anlise do ambiente interno consiste na anlise dos recursos e das capacidades da organizao que determinam sua competitividade. Para isso, os administradores buscam coletar informaes sobre diversos fatores internos, como a situao financeira da empresa, a qualidade dos produtos e servios oferecidos, a imagem da organizao, a qualidade e as competncias dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros. A anlise interna deve ajudar a organizao a identificar recursos e competncias que lhe so nicos, diferenciando-a de seus concorrentes por exemplo, a concesso de explorao de uma mina exclusiva. O principal objetivo da anlise do ambiente interno identificar as caractersticas organizacionais que permitem empresa oferecer mais valor aos clientes, alm dos aspectos que ela se encontra em desvantagem perante seus concorrentes. Dos pontos que trazem vantagem, so extradas as foras da organizao, assim como dos pontos que trazem desvantagem so extradas as fraquezas. Gabarito Correto. 25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a centralizao. C Resoluo A centralizao diminui a necessidade de pessoal por concentrar o poder de deciso. Apesar da diminuio da capacidade de gerar novas ideias e da criatividade das ideias, a centralizao permite que a deciso seja tomada de forma mais rpida e com custo menor.
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Gabarito Certo. 26. (Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados. E Resoluo Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como sero alocadas as tarefas e a estrutura organizacional, no a mo de obra. atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os departamentos e escolhidas as pessoas. Gabarito Errado. 27. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A departamentalizao funcional nas organizaes embasada na diviso de reas por produtos. E Resoluo Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo etc. A agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de departamentalizao te a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos. Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de departamentalizao lgico quando cada tipo de produto demande uma tecnologia diferente, assim como formas de comercializao e marketing diferenciados. Possibilita a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus processos de produo, bem como facilita uma aproximao das necessidades dos clientes. Captou a diferena?
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Gabarito Errado. 28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de departamentalizao matricial definido de acordo com critrios geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de suas filiais. E Resoluo um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.

Vantagens Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional. Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e, com isso, melhorar a eficincia. 55

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao ao ambiente mutvel. Facilita a cooperao interdisciplinar entre departamentos. Promove o conflito construtivo entre membros da organizao. Desvantagens Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o que pode causar frustrao e confuso. Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder entre os dois lados da matriz. Perda excessiva de tempo em reunies para discutir problemas e solucionar conflitos. Muita dificuldade para apurar os responsveis por problemas. Exige um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.

A departamentalizao matricial conjuga o modelo funcional com o por projeto. Gabarito Errado. 29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judicirio - Psicologia) - A barganha e a amizade no so instrumentos de poder nas organizaes, pois so tpicos de organizao informal. E Resoluo fato que a barganha e a amizade fazem parte da organizao informal. Elas no so planejadas, nem ditadas por regulamentos ou manuais, e definitivamente no so impostas. Mas isso no quer dizer que elas no faam parte da organizao. A organizao composta pela sua estrutura formal e informal. A formal aquela ditada pela diretoria. Mas a informal, apesar de no ser premeditada, existe. No existe organizao que no possua sua parte informal. Gabarito Errado.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio - rea Administrativa) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda. C Resoluo Devemos estipular um ponto aqui que no pode restar dvida. O estudo que fazemos com relao s relaes informais dentro de uma organizao, e no a efetiva constituio legal. Esse assunto para o Direito. Isto posto, a parte a bobagem escrita na ltima linha da questo, a organizao informal a parte da organizao que trabalha as relaes informais. Ela desconsidera, portanto, as relaes formais estabelecidas pela administrao. Dessa forma, possvel, dentro do relacionamento informal, que um subordinado use de autoridade com um superior, seja por amizade, por regras prprias, favores etc. A influncia da organizao informal na organizao como um todo notria, mas no definitiva. necessrio que os gestores trabalhem a organizao informal para que ela seja instrumento de gesto, ao invs de se tornar um problema. Assim, dentro da organizao formal, as relaes hierrquicas nem sempre so obedecidas, e isso impede que uma viso somente dessas relaes identifique a real cadeia de comando da organizao. Gabarito Certo. 31. (Cespe - 2008 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As normas de conduta constituem um dos componentes da organizao informal. So geralmente escritas e previamente estabelecidas, moldando o comportamento dos indivduos aos objetivos finalsticos da empresa ou entidade de que fazem parte. E Resoluo A organizao informal desta forma justamente pela falta de explicitude. No h manuais, organogramas, atas de reunio ou qualquer formalidade dentro das organizaes informais, muito menos regras escritas ou previamente estabelecidas. Gabarito Errado.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO QUESTES COMENTADAS EM AULA 1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D)) se todas as afirmativas forem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III forem corretas. 2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b)) C, C, E
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C 3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais necessria. a)) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C E
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5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso: a) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises. 6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. uma

7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinale-a. a)) Modelos matemticos. b) Sistemas de apoio deciso corporativa. c) Planilhas. d) Oramentos.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO e) Pesquisa operacional. 8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que apropriada para o seu alcance. E 9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo cenrios possveis. C 10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. E 11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso. E 12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas organizaes implica o conhecimento prvio das condies essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que a avaliao das consequncias futuras advindas das decises tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse assunto, julgue o prximo item. Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 61

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO anteriormente, tais decises foram consideradas importantes. Nessa situao, a deciso de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser programada. e 13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d)) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. 14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c)) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal (regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em materiais de construes alinhado com o conceito de sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de materiais de construo (processamento de resduos da construo civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de acordo com o processo decisrio. A - Implementar de imediato as decises da diretoria, produtos das concluses comuns dos diversos diretores. B - Manter as aes de captao de clientes j existentes, aumentando o contingente de pessoas envolvidas no processo. C - Reunir antigos investidores da empresa com o objetivo de gerar ideias coletivas a partir de ideias individuais. D - Firmar parcerias de longo prazo com outras empresas/organizaes, efetuando trocas dinmicas de produtos e servios oferecidos por elas, frutos de um pensamento sistmico e proativo. a)) A3, B1, C3, D2. b) A1, B2, C2, D3. c) A3, B3, C3, D1. d) A2, B3, C3, D1. e) A2, B1, C2, D3. 16. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. E
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1 - Deciso lgica

2 - Deciso criativa.

3 - Deciso grupal.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 17. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio de uma estratgia de descentralizao. C 18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos para posies mais elevadas em uma organizao pblica. E 19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. E 20. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das consequncias da estrutura matricial evitar a ambiguidade. E 21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. C 22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. C 23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. E 24. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. C

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a centralizao. C 26. (Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados. E 27. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A departamentalizao funcional nas organizaes embasada na diviso de reas por produtos. E 28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de departamentalizao matricial definido de acordo com critrios geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de suas filiais. E 29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judicirio - Psicologia) - A barganha e a amizade no so instrumentos de poder nas organizaes, pois so tpicos de organizao informal. E 30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio - rea Administrativa) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda. C 31. (Cespe - 2008 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As normas de conduta constituem um dos componentes da organizao informal. So geralmente escritas e previamente estabelecidas, moldando o comportamento dos indivduos aos objetivos finalsticos da empresa ou entidade de que fazem parte. E

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO GABARITO DAS QUESTES 8 E 15 A 22 C 9 C 16 E 23 E 10 E 17 C 24 C 11 E 18 E 25 C 12 E 19 E 26 E 13 D 20 E 27 E 14 C 21 C 28 E

1 2 3 4 5 6 7

D B D A C A A

29 30 31

E C E

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