ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA 10: GESTO DE PROJETOS.

ELABORAO, ANLISE E AVALIAO DE PROJETOS. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS MODELOS DE GESTO DE PROJETOS. PROJETOS E SUAS ETAPAS. Projetos so feitos para lidar com inovaes e problemas no rotineiros, que ocorrem em qualquer organizao. Os projetos so diferentes das atividades funcionais as operaes regulares de fornecimento de bens e servios. Para realizar um projeto desde a fase da concepo intelectual at a apresentao do resultado final, preciso utilizar t cnicas que abrangem todos os campos da administrao. O Project !anager "nstitute definiu o projeto como #$m esforo tempor%rio incumbido de criar um produto ou servio &nico. 'empor%rio significa que todo projeto tem um in(cio e um t rmino bem definidos. )nico significa que o produto ou servio distingue*se substancialmente de todos os produtos e servios e+istentes., Os projetos so certos empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto ou esforo diferente dos anteriores. Os projetos so atividades ou empreendimentos que t-m um in(cio e um fim programados, e que devem fornecer um produto final singular .resultado/. O produto do projeto definido em funo de um problema, oportunidade ou interesse de alguma pessoa ou organizao, que o cliente do projeto. Para avaliar o grau de sucesso do projeto, preciso verificar se o interesse do cliente foi atendido. O produto deve atender a requisitos, que por sua vez, so uma disposio que e+pressa crit rios a serem observados, e seu conjunto geralmente registrado em especificaes. 0uerido aluno, quando falo em produto, no quero dizer que do projeto saia um produto .um creme dental novo, por e+emplo/, convencionou*se c1amar de produto o objetivo do projeto, seja ele um bem, um servio, uma t cnica nova ou evento, beleza2 3outro ponto, cliente aquele a quem o projeto serve. 4e o projeto demandado pela organizao em que ser% realizado, essa organizao o cliente do projeto. 5o contr%rio, se o cliente um cliente e+terno da organizao, esse ser% o cliente do projeto. 0uero dizer com isso que o cliente do projeto pode no se confundir com os clientes da organizao. 6elezin1a2 Partes interessadas no projeto 5s partes interessadas em projetos incluem7
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 9 :lientes;usu%rios. Pessoas ou organizaes que usaro o produto, servio ou resultado do projeto. Os clientes;usu%rios podem ser internos e;ou e+ternos em relao < organizao e+ecutora. Podem e+istir tamb m v%rias camadas de clientes. Por e+emplo, os clientes de um novo produto farmac-utico podem incluir os m dicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de sa&de que pagam por ele. =m algumas %reas de aplicao, os termos clientes e usu%rios so sin>nimos? enquanto em outras, clientes se referem < entidade que adquire o produto do projeto e usu%rios so os que o utilizaro diretamente. 9 Patrocinador. 5 pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em din1eiro ou em esp cie, para o projeto. 0uando um projeto concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. "sso inclui servir de porta*voz para os n(veis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organizao e promover os benef(cios que o projeto trar%. O patrocinador conduz o projeto atrav s do processo de comprometimento ou seleo at a autorizao formal e desempen1a um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. 3as questes que esto al m do controle do gerente de projetos, o patrocinador pode encamin1%*las para n(veis 1ier%rquicos superiores. O patrocinador tamb m pode se envolver em outras questes importantes, como a autorizao de mudanas no escopo, an%lises de final de fase e decises de continuao;cancelamento quando os riscos so particularmente altos. 9 @erentes de portfAlios;comit- de an%lise de portfAlios. Os gerentes de portfAlios so respons%veis pela governana de alto n(vel de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes. Os comit-s de an%lise de portfAlios so geralmente constitu(dos por e+ecutivos da organizao que atuam como um painel de seleo de projetos. =les analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados < adoo do projeto e outros atributos do mesmo. 9 @erentes de programas. 4o respons%veis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benef(cios e controle no dispon(veis no gerenciamento individual. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientao em projetos individuais. 9 =scritArio de projetos. $m escritArio de projetos .Project !anagement Office, P!O/ um corpo ou entidade organizacional < qual so atribu(das v%rias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu dom(nio. 5s responsabilidades de um P!O podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO gerenciamento direto de um projeto. O P!O pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. O P!O pode oferecer, mas no se limita a7 o 4ervios de suporte administrativo, como pol(ticas, metodologias e modelos? o 'reinamento, projetos? aconsel1amento e orientao de gerentes de

o 4uporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas? o 5lin1amento dos recursos 1umanos dos projetos e;ou o :omunicao centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas. 9 @erentes de projetos. Os gerentes de projetos so designados pela organizao e+ecutora para atingir os objetivos do projeto. =ste um papel consp(cuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e com prioridades mut%veis. =la requer fle+ibilidade, bom senso, liderana forte e 1abilidades de negociao, al m de um con1ecimento sAlido das pr%ticas de gerenciamento de projetos. $m gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detal1es do projeto, mas gerenci%*lo com uma perspectiva global . :omo respons%vel pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos fica encarregado de todos os aspectos do mesmo que incluem, mas no se limitam a7 o Cesenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados? o !anter o projeto na direo correta em relao ao cronograma e oramento? o "dentificao, monitoramento e resposta aos riscos e o Dornecimento de relatArios precisos e oportunos das m tricas dos projetos. O gerente de projetos o l(der respons%vel pela comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador , a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de projetos ocupa o centro das interaes entre as partes interessadas e o projeto em si. 9 =quipe do projeto. $ma equipe de projeto composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que e+ecutam o trabal1o mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. =ssa equipe composta de pessoas de grupos diferentes, com con1ecimento de um assunto espec(fico ou com um conjunto espec(fico de 1abilidades e que e+ecutam o trabal1o do projeto. 9 @erentes funcionais. @erentes funcionais so pessoas*c1ave que desempen1am uma funo gerencial dentro de uma %rea administrativa ou funcional do negAcio, como recursos 1umanos, finanas, contabilidade ou aquisio. =les t-m o seu prAprio pessoal permanente para e+ecutar o
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO trabal1o cont(nuo e t-m uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua %rea de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou servios ao projeto. 9 @erenciamento de operaes. Os gerentes de operaes so indiv(duos que t-m uma funo gerencial em uma %rea de negAcio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao, aprovisionamento, teste ou manuteno. Ciferentemente dos gerentes funcionais, este gerentes lidam diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios vend(veis da empresa. Cependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no seu t rmino para passar a documentao t cnica e outros registros permanentes do mesmo para as mos do grupo de gerenciamento de operaes apropriado. O gerenciamento de operaes incorpora ento o projeto entregue nas operaes normais e fornece o suporte de longo prazo. 9 Dornecedores;parceiros comerciais. Fendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas e+ternas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necess%rios ao projeto. Parceiros comerciais so tamb m empresas e+ternas, mas t-m uma relao especial com a empresa, <s vezes obtida atrav s de um processo de certificao. Os parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou preenc1em um papel espec(fico, como instalao, personalizao, treinamento ou suporte. rea !e "#$%e"&'e$(# !# )r#*e(# 4o G as %reas de con1ecimento do projeto7 Gerenciamento de integrao do projeto Cefine os processos e asatividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. =ste inclui7 9 Cesenvolver o termo de abertura do projeto? 9 Cesenvolver o plano de gerenciamento do projeto? 9 Orientar e gerenciar a e+ecuo do projeto? 9 !onitorar e controlar o trabal1o do projeto? 9 Healizar o controle integrado de mudanas? 9 =ncerrar o projeto ou a fase. Gerenciamento do escopo do projeto
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Cescreve os processos relativos< garantia de que o projeto inclua todo o trabal1o necess%rio, e apenas o trabal1onecess%rio, para que seja terminado com sucesso. =ste inclui7 9 :oletar requisitos? 9 Cefinir o escopo? 9 :riar =5P? 9 Ferificar o escopo? 9 :ontrolar o escopo. Gerenciamento de tempo do projeto :oncentra*se nos processosrelativos ao t rmino do projeto no prazo correto. =ste inclui7 9 Cefinir atividades? 9 4equenciar atividades? 9 =stimar recursos da atividade? 9 =stimar duraes da atividade? 9 Cesenvolver o cronograma? 9 :ontrolar cronograma. Gerenciamento de custos do projeto Cescreve os processosenvolvidos em planejamento, estimativa, determinao do oramento e controlede custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. =steinclui7 9 =stimar custos? 9 Ceterminar o oramento? 9 :ontrolar custos. Gerenciamento da qualidade do projeto Cescreve os processosenvolvidos no planejamento, monitoramento, controle e na garantia de que oprojeto satisfar% os requisitos de qualidade especificados. =ste inclui7 9 Planejar a qualidade? 9 Healizar a garantia da qualidade? 9 Healizar o controle da qualidade.
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Gerenciamento de recursos humanos do projeto Cescreve osprocessos envolvidos no planejamento, contratao ou mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. =ste inclui7 9 Cesenvolver o plano de recursos 1umanos? 9 :ontratar ou mobilizar a equipe do projeto? 9 Cesenvolver a equipe do projeto? 9 @erenciar a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto "dentifica osprocessos relativos < gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e apropriada. =ste inclui7 9 "dentificar as partes interessadas? 9 Planejar as comunicaes? 9 Cistribuir informaes? 9 @erenciar as e+pectativas das partes interessadas 9 Helatar desempen1o. Gerenciamento de riscos do projeto Cescreve os processosenvolvidos em identificao, an%lise e controle dos riscos do projeto. =ste inclui7 9 Planejar o gerenciamento de riscos? 9 "dentificar riscos? 9 Healizar an%lise qualitativa de riscos? 9 Healizar an%lise quantitativa de riscos? 9 Planejar respostas aos riscos? 9 !onitorar e controlar riscos. Gerenciamento de aquisies do projeto Cescreve os processosenvolvidos na compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados para oprojeto. =ste inclui7 9 Planejar aquisies?
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 9 :onduzir aquisies? 9 5dministrar aquisies? 9 =ncerrar aquisies?

5 estrutura de um projeto formada pelos processos ou #pacotes de trabal1o, a serem realizadas. 'odos os trabal1os t cnicos, gerenciais e administrativos do projeto so esquematizados e estudados sob a forma de processos, sendo descritos em termos de entradas .insumos/, recursos e atividades .processamento/ e sa(das .resultados ou produtos/. O projeto um emaran1ado organizado de processos. =sses processos podem ser de dois tipos7 Processosde gerenciamento de projetos que descrevem, organizam e completam o trabal1o envolvido no projeto. =sses geralmente so aplic%veis a todos os tipos de projetos. Processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto. =sses tipos de processo esto diretamente vinculados ao ciclo de vida espec(fico de cada projeto. Ou seja, morrem quando o projeto morre. 6om, se voc- se pergunta o que so processos, processos so atividades que possuem em sua configurao a entrada .insumos/, processamento e sa(das .produtos/. :ada micro atividade possui essa configurao. Os insumos podem ser materiais ou intelectuais o processamento o que se faz com os insumos para que se transformem nas sa(das .produtos/. =ntendeu a(2 Podemos dizer que todo projeto deve se pautar por tr-s problemas iniciais7 custo, prazo e escopo. 5 funo do gerente de projeto administrar esses fatores de tal forma que a meta possa ser atingida dentro dos parLmetros citados. :onven1amos n 2 Ce nada adianta eu conseguir realizar o projeto, mas estourar o oramento, ou o prazo, ou estar fora de escopo.M importante que saibamos que no se pode alterar uma dessas vari%veis sem que se altere outra, isso porque elas esto interligadas. O escopo do projeto so as e+ig-ncias especificadas para o resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.

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c C&"+# !e V&!a !# Pr#*e(# 6om, se um projeto algo que tem 4=!PH= um comeo e um fim programados, importante que saibamos do seu ciclo de vida. Inspirao 'odo projeto comea com uma ideia. =ssa ideia nasce a partir de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade. 5 ideia, portanto, corresponde < fase da inspirao.

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5qui vale uma dica. :omo estamos lidando com um assunto estudado por v%rios autores, <s vezes, algum engraadin1o resolve mudar o nome das fases, ou colocar duas em uma sA, mas no geral acaba no mesmo desen1o que est% demonstrado acima. Por isso preciso contar com a sua sapi-ncia, querido aluno, para que saiba distinguir as fases e dei+ar o nome como uma sugesto. =ntenda muito bem as fases e saber% determinar de qual fase o e+aminador est% falando quando perguntado na prova. 6eleza2 Concepo (Planejamento do escopo) 3a concepo temos duas atividades emblem%ticas7 Cefinio do =scopo e a Ceclarao do =scopo. De,&$&-.# !# E "#)# o processo necess%rio para desenvolver uma declarao do escopo detal1ada do projeto como base para futuras decises do projeto. Para se definir o escopo so usadas an%lises de fatores ambientais, opinio de especialistas, identificao de alternativas, an%lise de produtos e a an%lise das partes interessadas. Cesse estudo sair% aDe"+ara-.# !# E "#)# do projeto que descreve, em detal1es, as entregas do projeto e o trabal1o necess%rio para criar essas entregas. 5 declarao do escopo tamb m fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas e descreve os principais objetivos. 5l m disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detal1ado, orienta o trabal1o da durante a e+ecuo e fornece a lin1a de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabal1o adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto.0ualquer que seja o processo de trabal1o, o resultado precisa ser .1/ que o escopo t cnico seja estabelecido .talvez no detal1adamente/, .8/ que as %reas b%sicas de responsabilidade de
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO desempen1o sejam aceitas pelos participantes, e .B/ que alguns cronogramas e oramentos gerais e+perimentais sejam e+plicados detal1adamente. "sso quer dizer, 1% que se descer a alguns n(veis de detal1amento do projeto. @eralmente a declarao de escopo do projeto deve conter7 Objetivos do projeto, Cescrio do escopo do produto, Hequisitos do projeto, Pimites do projeto, =ntregas do projeto, :rit rios de aceitao de produtos, Hestries do projeto, Premissas do projeto, Organizao inicial do projeto, Hiscos iniciais definidos, !arcos do cronograma, Pimitao de fundos, =stimativa de custos, Hequisitos do gerenciamento de configurao do projeto, =specificaes do projeto, Hequisitos de aprovao. esenho ou projeto do produto (!strutura "nal#tica do Projeto $ !"P) 5 declarao do escopo transforma*se em um desen1o detal1ado dos processos.5 figura do =scopo definida no passo anterior detal1ada em blocos menores de desenvolvimento.=ventualmente, feito um protAtipo ou maquete do produto. 3essa fase busca*se o planejamento detal1ado do projeto, ou seja, documentar, definir os oramentos, determinar lin1as de responsabilidade, definir os cronogramas, os recursos o pessoal necess%rio, os m todos de avaliao e os problemas potenciais. "sso vai variar de projeto para projeto, mas a base essa. Para obter sucesso o projeto deve conter7 !isso do projeto * M ela que vai delinear objetivos que devem ser claramente definidos e acordados no plano de projeto. 5poio do gerenciamento de topo M necess%rio que os gerentes de topo fiquem por tr%s do projeto desde o in(cio e digam claro para todo o pessoal envolvido que eles apAiam o termino com sucesso. Plano de ao do projeto $m plano detal1ado dos passos necess%rios < implementao do processo precisa ser desenvolvido, incluindo todos os requisitos de recursos .din1eiro, mat ria*prima, pessoa, e assim por diante/.

O principal documento gerado pelo processo =5P a prApria =5P, que no deve ser confundida com outros tipos de estruturas anal(ticas, usadas para apresentar as informaes do projeto. =mbora cada projeto seja e+clusivo, uma =5P de um projeto anterior pode frequentemente ser usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemel1am at certo ponto a outro projeto anterior. Por e+emplo, a maioria dos projetos dentro de uma determinada organizao ter% ciclos de vida do projeto iguais ou semel1antes e, portanto, ter% entregas iguais ou semel1antes necess%rias para cada fase. !uitas %reas de aplicao ou organizaes e+ecutoras possuem modelos de =5P padro. $ma parte de um e+emplo de =5P, com alguns ramos da =5P decompostos at o n(vel de pacote de trabal1o, mostrada na prA+ima figura.
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esen%ol%imento 5gora por a mo na massa, certo2 5pAs o desen1o do projeto a 1ora que o desen1o sai do papel.Os trabal1os de coordenao, descentralizao, controle, suprimentos e tudo mais acontecem aqui. !as 1% um grande POHM!Q O controle certo2 4em controle os trabal1os perdem a efici-ncia, a efic%cia e a qualidade. O controle o processo necess%rio para formalizar a aceitao das entregas do projeto terminadas. =+istem duas formas de controle7 Para verificao do escopo 5 inspeo inclui atividades como medio, e+ame e verificao para determinar se o trabal1o e as entregas atendem aos requisitos e aos crit rios de aceitao do produto. 5s inspees recebem v%rios nomes, como revises, revises de produto, auditorias e 1omologaes. =m algumas %reas de aplicao, esses v%rios termos possuem significados espec(ficos e restritos. Para realizar o controle da qualidade $ma inspeo o e+ame de um produto do trabal1o para determinar se ele est% de acordo com as normas. =m geral, os resultados de uma inspeo incluem medies.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 5s inspees podem ser conduzidas em qualquer n(vel. Por e+emplo, poss(vel inspecionar os resultados de uma &nica atividade ou o produto final do projeto. 5s inspees tamb m so c1amadas de revises, avaliaes por pares, auditorias e 1omologaes. 5s inspees tamb m so usadas para validar reparos de defeitos. R% tamb m um "#$(r#+e !e e "#)#, que o processo necess%rio para controlar as mudanas feitas no escopo do projeto. $m sistema de controle de mudanas no escopo do projeto, documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os procedimentos para efetuar mudanas no escopo do projeto e no escopo do produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas de acompan1amento e os n(veis de aprovao necess%rios para autorizar mudanas. O sistema de controle de mudanas do escopo integrado a qualquer sistema de informaes do gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do projeto. 0uando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanas tamb m fica de acordo com todas as cl%usulas contratuais relevantes. !ntrega $ma vez atingido o objetivo, vem a apresentao do produto final ao cliente. =ncerramento do grupo de trabal1o, encerramento de contratos, dissoluo da equipe, encerramento administrativo so passos que devem ser dados sempre 5PS4 uma avaliao geral e o levantamento das lies aprendidas. Podemos perceber pelo gr%fico que a demanda de recursos .financeiros, pessoal, material/ aumenta de acordo com a evoluo do projeto. M uma tend-ncia natural que o projeto aumente de custo quanto mais prA+imo do seu fim. "nicialmente o custo bai+o, por isso deve ser nas etapas iniciais que se deve avaliar a viabilidade do projeto. Cepois de certa fase, o custo para desistir aumenta, o que significa que no d% mais pra voltar atr%s. R& "# !# )r#*e(# 4eria maravil1oso se consegu(ssemos, ao in(cio de um projeto, determinar e+atamente quanto custar%, qual o tempo necess%rio e qual seu desempen1o. !as no poss(vel. 0uando se trabal1a com decises no programadas .no rotineiras/ o n(vel de incerteza grande. Dalando em termos de previso, as etapas iniciais podem ser previstas com uma certeza maior, mas, como as etapas posteriores dependem das anteriores, o grau de incerteza aumenta na medida em que a previso se afasta das etapas iniciais. Por isso uma tarefa inglAria prever a tricotomia proposta anteriormente7 custo, desempen1o e prazo. M comum, por m, fazer novas previses a
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO respeito desses aspectos em intervalos fi+os na vida do projeto ou quando so atingidos marcos tecnolAgicos espec(ficos. 3a medida em que o projeto realizado, naturalmente as certezas com relao ao final diminuem. :om relao <s informaes do projeto, pode*se dizer que e+istem duas classes de risco7 aquela referente aos fatores internos ao projeto e <s projees que so feitas com bases endAgenas .com algum controle dentro do projeto/ e com bases e+Agenas .que no se tem controle algum/. 6asicamente, as fontes endAgenas de risco so aquelas associadas <s estimativas ou 1ipAteses internas adotadas. 4obre esses valores, tais como volume do investimento, custos, efici-ncia da operao, custos dos financiamentos etc., a organizao pode e+ercer um controle maior. 5s fontes e+Agenas de risco so aquelas sobre as quais a organizao pouco tem controle, ou nen1um, e esto associadas <s estimativas ou 1ipAteses e+ternas, tais como situao econ>mica do pa(s, situao econ>mica do setor, ritmo de mudana tecnolAgica, prefer-ncias dos consumidores etc. Cer(e/a, R& "# e I$"er(e/a Cer(e/a 0 condio para tomada de deciso em que os administradores t-m informaes precisas, mensur%veis e confi%veis sobre os resultados das v%rias alternativas que esto considerando. R& "# ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a )r#1a1&+&!a!e de que ela ir% levar < situao desejada. Ou seja, o risco a condio para tomada de deciso em que os administradores con1ecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. I$"er(e/a condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes e+ternas imprevis(veis ou no t-m as informaes necess%rias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. T2r12+3$"&a condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

I$"er(e/a
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5s incertezas em projetos podem se originar de questes t cnicas, mercado, pessoas, custos, cronogramas, qualidade e outros. M poss(vel se classificar as incertezas do seguinte modo7 "ncertezas decorrentes de variaes so as incertezas que resultam de variaes em aspectos dentro do projeto. "ncerteza previs(vel so influ-ncias compreendidas e identific%veis, mas cuja ocorr-ncia no certa. "ncerteza no previs(vel no pode ser identificada durante o planejamento do projeto. 5 equipe no est% ciente da possibilidade do evento ou o considera improv%vel e no prepara conting-ncias. :aos quando a prApria estrutura do projeto incerta, como ocorre com tecnologias em processo de mudana r%pida ou quando o objetivo de um projeto pesquisa e desenvolvimento. Gere$(e !e )r#*e(# Primeiramente, funcional. preciso diferenciar o gerente de projetos do gerente

Os gerentes funcionais so, normalmente, especialistas nas %reas que gerenciam. 4endo especialistas, eles so analiticamente orientados e con1ecem algo dos detal1es de cada operao pela qual so respons%veis. 0uando uma tarefa tecnicamente dif(cil requisitada aos seus departamentos, eles sabem como analis%*la e atac%*la. $m gerente de projeto geralmente inicia sua carreira como um especialista em algum campo, e dessa posio que ser% promovido a de projeto. =sse gerente deve supervisionar muitas %reas funcionais, cada qual com seus especialistas. Portanto, o que se requer o talento de juntar as muitas partes de uma tarefa formando um todo coerente. De)ar(a'e$(a+&/a-.# 42$"&#$a+ 5grupamento de acordo com a funo organizacional desempen1ada. 5ssim, constituem*se os departamentos de marTeting, finanas, pessoal, contabilidade, engen1aria, produo etc. 5 agregao por %rea funcional, por isso o nome. =sse tipo de departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos.
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Fou apresentar uma questo muito interessante, que tem muito a ver com o que dissemos agora. Por uma questo de escopo, ac1o que no cairia na nossa prova nos moldes como esto, mas vale a pena abord%*la. 5lguns dos conceitos que no so cobrados para 5nalista esto e+plicados para no dei+%*lo boiando, certo2 5Ce )e 0 6011 0 MEC 0 Gere$(e !e Pr#*e(# 7 A #r8a$&/a-9e ,2$"&#$a& a)re e$(a' 2'a "+ara !&:& .# ,2$"&#$a+ e e (.# e$:#+:&!a e' a(&:&!a!e "#$(&$2a!a #2 !e )r#!2-.# !e 1e$ e er:&-# . Ne e (&)# !e #r8a$&/a-.#, # )r#*e(# .# e:e$(2a& e !e,&$e' 2'a ,ra"a a2(#r&!a!e )ara # 8ere$(e !e )r#*e(#, a+;' !# <2e, e2 ,2$"&#$=r&# e e$:#+:e' 'a& $a a(&:&!a!e r#(&$e&ra <2e $a a(&:&!a!e !e )r#*e(#. Cepartamentalizao Duncional agrupamento de acordo com a funo organizacional desempen1ada. 5ssim, constituem*se os departamentos de marTeting, finanas, pessoal, contabilidade, engen1aria, produo etc. 5 agregao por %rea funcional, por isso o nome. =sse tipo de departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos. !strutura &uncional M o resultado do crit rio de departamentalizao funcional. 'rata*se de um crit rio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, 1abilidades, uso de recursos e con1ecimentos necess%rios para o desempen1o de cada funo.

Presidente Executivo

Operaes

Marketing

inanas

Produo

Vendas

Controladoria

Qualidade

Pesquisa de mercado Comunicao e Publicidade

Contabilidade

Manuteno

!esouraria

=sse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional. 5 estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos organizacionais dependem da especializao funcional, da efici-ncia e da
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO qualidade. M uma estrutura mais eficaz em ambientes mais est%veis, tendo em vista que a especializao gera a alienao do funcion%rio com relao ao todo. Va$(a8e$ Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos. :ria condies para centralizar o processo de tomada de deciso. Dacilita a direo unificada e o controle da organizao aos administradores de topo. Possibilita o aperfeioamento administradores em suas funes. de funcion%rios e

Dacilita a comunicao dentro das %reas funcionais. =stimula uma viso limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada %rea funcional. Cificulta a coordenao departamentos funcionais. e a comunicao entre

De :a$(a8e$

Ciminui a velocidade de resposta <s mudanas e+ternas em virtude da centralizao da tomada de deciso. Cificulta a avaliao da contribuio de cada %rea funcional para o desempen1o da organizao como um todo. Cificulta a apurao com preciso dos respons%veis por um problema ou situao.

:onforme e+plicado acima, a diviso funcional baseada na especializao das funes. 0uando 1% um projeto, o que feito buscar especialistas de v%rios departamentos e aloc%*los provisoriamente no projeto. "sso tem o impacto negativo de dar pouca legitimidade ao gerente de projeto, porque ele no o gerente dos especialistas de fato, somente par aquela tarefa. 5lguma medida mais dura fica dif(cil de ser tomada. Por isso a questo est% certa. Ga1ar&(# C#rre(#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O @erente de Projeto, portanto ser% o respons%vel por planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto. Para isso deve conter 1abilidades espec(ficas. Piderana tendo em vista que geralmente trabal1ar% com uma equipe que no estava sob seu comando quando da estrutura funcional, essa 1abilidade vem a cal1ar para o nosso gerente, certo2 :omunicao um projeto tocado com comunicao, por isso a principal fonte de informaes o gerente do projeto, ele quem coordenar% todos os processos do projeto .compreendeu a(2/ e imprescind(vel que saiba ser emissor e receptor de forma clara, no amb(gua e completa. 3egociao como algo totalmente novo, embates so inevit%veis porque no 1% paradigmas, no 1% amarras. O #manda quem pode obedece quem tem ju(zo, funciona at certo ponto. Por isso a negociao to necess%ria dentro de um projeto. Hesoluo de problemas alguma d&vida que surgiro problemas2 :ertamente que o gerente de projeto tem que ser especialista nisso. 5 nossa tr(ade escopo, custos e prazo est% sempre em conflito. M funo do gerente administrar isso. :laro que no acaba aqui, mas essas so 1abilidades imprescind(veis e, sem elas, 1% s rio risco de que o projeto no atinja seu objetivo. RESOLUO DE >UEST?ES 1. 5ESA4 0 6016 0 Re"e&(a 4e!era+ 0 ATR4B7 U' )r#*e(# ; 2' e ,#r-# (e')#r=r&# e')ree$!&!# )ara "r&ar 2' )r#!2(#, er:&-# #2 re 2+(a!# e@"+2 &:#. Re #+2-.# Os projetos so atividades ou empreendimentos que t-m um in(cio e um fim programados, e que devem fornecer um produto final singular .resultado/. O produto do projeto definido em funo de um problema, oportunidade ou interesse de alguma pessoa ou organizao, que o cliente do projeto. Para avaliar o grau de sucesso do projeto, preciso verificar se o interesse do cliente foi atendido. Ga1ar&(# Cer(#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 6. 5ESA4 A 6016 A Re"e&(a 4e!era+ 0ATR4B A rea I$,#r'=(&"a7C#' re+a-.# a# E "r&(Br&# !e Pr#*e(# 5Pr#*e"( Ma$a8e'e$( O,,&"e, PMO7, a :er .# C !# G2&a PMBOD &$,#r'a <2e e+e ; 2' "#r)# #2 e$(&!a!e #r8a$&/a"&#$a+ a <2e .# a(r&12E!a :ar&a re )#$ a1&+&!a!e re+a"&#$a!a a# 8ere$"&a'e$(# a7 !e "e$(ra+&/a!# e "##r!e$a!# !# )r#*e(# 17 !e "e$(ra+&/a!# e &$!e)e$!e$(e !# )r#*e(# "7 !e "e$(ra+&/a!# e a2(F$#'# !# )r#*e(# !7 "e$(ra+&/a!# e a2(F$#'# !# )r#*e(# e7 "e$(ra+&/a!# e "##r!e$a!# !# )r#*e(# Re #+2-.# =scritArio de projetos. $m escritArio de projetos .Project !anagement Office, P!O/ um corpo ou entidade organizacional < qual so atribu(das v%rias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu dom(nio. 5s responsabilidades de um P!O podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. O P!O pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. O P!O pode oferecer, mas no se limita a7 4ervios de suporte administrativo, como pol(ticas, metodologias e modelos? 'reinamento, aconsel1amento e orientao de gerentes de projetos? 4uporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas? 5lin1amento dos recursos 1umanos dos projetos e;ou o :omunicao centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas. #1 e2 !#'E$&#. #1 e2 !#'E$&#. #1 e2 !#'E$&#. #1 e2 !#'E$&#.

#1 e2 !#'E$&#.

Ga1ar&(# +e(ra 5e7. G. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 A ,&$a+&!a!e !e 2' )r#*e(# "#$ & (e $a e@e"2-.# !e 2'a #)era-.# "#$(E$2a )ara a 'a$2(e$-.# !# $e8B"&#. Re #+2-.#
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O Project !anager "nstitute definiu o projeto como #$m esforo tempor%rio incumbido de criar um produto ou servio &nico. 'empor%rio significa que todo projeto tem um in(cio e um t rmino bem definidos. )nico significa que o produto ou servio distingue*se substancialmente de todos os produtos e servios e+istentes., Projetos so feitos para lidar com inovaes e problemas no rotineiros, que ocorrem em qualquer organizao. Os projetos so diferentes das atividades funcionais as operaes regulares de fornecimento de bens e servios. :omo podemos perceber, se funcional. um esforo cont(nuo, uma atividade

5 atividade funcional aquela rotineira, que lida com assuntos que sempre esto presentes na organizao, como contrataes, pagamentos, produo etc. Ga1ar&(# Erra!# C. 5ESA4 A 6016 A Re"e&(a 4e!era+ 0ATR4B A rea I$,#r'=(&"a7 O G2&a PMBOD $a 2a :er .# C a)re e$(a a =rea !e "#$%e"&'e$(#. U'a !e+a ; a !e 8ere$"&a'e$(# !a &$(e8ra-.# !# )r#*e(#. S.# )r#"e # !e (a =rea: a7 De e$:#+:er # (er'# !e a1er(2ra !# )r#*e(#H E$"errar # )r#*e(# #2 ,a e. 17 Or&e$(ar e 8ere$"&ar a e@e"2-.# !# )r#*e(#H C#+e(ar # re<2& &(# . "7 Se<2e$"&ar '2!a$-a . a a(&:&!a!e H Rea+&/ar # "#$(r#+e &$(e8ra!# !e

!7 De e$:#+:er # )+a$# !e 8ere$"&a'e$(# !# )r#*e(#H De e$:#+:er # "r#$#8ra'a. e7 Rea+&/ar # "#$(r#+e &$(e8ra!# !e '2!a$-a H C#$(r#+ar # "2 (# . Re #+2-.# 'rea de gerenciamento da integrao do projeto Cefine os processos e as atividades que integram os diversos elementos necess%rios ao gerenciamento de um projeto. "sso inclui7 9 Cesenvolvimento do termo de abertura do projeto 9 Cesenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto 9 Orientar e gerenciar a e+ecuo do projeto
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 9 !onitorar e controlar o trabal1o desenvolvido pelo projeto 9 Healizar o controle integrado de mudanas 9 =ncerrar o projeto ou uma fase do projeto

Ga1ar&(# +e(ra 5a7 I. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 E+a1#ra-.# )r#8re &:a ; a "ara"(erE (&"a !e )r#*e(# <2e &$(e8ra # "#$"e&(# !e (e')#r=r&# e J$&"#. Re #+2-.# O e+aminador usou do conceito criado pelo P!"7 O Project !anager "nstitute definiu o projeto como #$m esforo tempor%rio incumbido de criar um produto ou servio &nico. 'empor%rio significa que todo projeto tem um in(cio e um t rmino bem definidos. )nico significa que o produto ou servio distingue*se substancialmente de todos os produtos e servios e+istentes., O projeto, por ser algo inovador e &nico, tem sua elaborao progressiva, isso porque 1% v%rias fases, o que c1amamos de ciclo de vida do projeto.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Ga1ar&(# Cer(#. K. 5ESA4 A 6016 A CGU A A$a+& (a !e 4&$a$-a C#$%e"&'e$(# !# PMBOD: e C#$(r#+e7S.# rea !e

a7 Gere$"&a'e$(# !# C2 (# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !a I$&"&a-.# !# Pr#*e(#. 17 Gere$"&a'e$(# !# C2 (# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. "7 Gere$"&a'e$(# !# P+a$e*a'e$(# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. !7 Gere$"&a'e$(# !# C2 (# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !a C#$(ra(a-9e !e Ser:&-# !e TI !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. e7 Gere$"&a'e$(# !# C#$(r#+e !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. Re #+2-.# Gerenciamento de integrao do projeto Cefine os processos e asatividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. =ste inclui7 9 Cesenvolver o termo de abertura do projeto? 9 Cesenvolver o plano de gerenciamento do projeto? 9 Orientar e gerenciar a e+ecuo do projeto? 9 !onitorar e controlar o trabal1o do projeto? 9 Healizar o controle integrado de mudanas? 9 =ncerrar o projeto ou a fase. Gerenciamento do escopo do projeto Cescreve os processos relativos< garantia de que o projeto inclua todo o trabal1o necess%rio, e apenas o trabal1onecess%rio, para que seja terminado com sucesso. =ste inclui7 9 :oletar requisitos? 9 Cefinir o escopo? 9 :riar =5P? 9 Ferificar o escopo?
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 9 :ontrolar o escopo. Gerenciamento de tempo do projeto :oncentra*se nos processosrelativos ao t rmino do projeto no prazo correto. =ste inclui7 9 Cefinir atividades? 9 4equenciar atividades? 9 =stimar recursos da atividade? 9 =stimar duraes da atividade? 9 Cesenvolver o cronograma? 9 :ontrolar cronograma. Gerenciamento de custos do projeto Cescreve os processosenvolvidos em planejamento, estimativa, determinao do oramento e controlede custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. =steinclui7 9 =stimar custos? 9 Ceterminar o oramento? 9 :ontrolar custos. Gerenciamento da qualidade do projeto Cescreve os processosenvolvidos no planejamento, monitoramento, controle e na garantia de que oprojeto satisfar% os requisitos de qualidade especificados. =ste inclui7 9 Planejar a qualidade? 9 Healizar a garantia da qualidade? 9 Healizar o controle da qualidade. Gerenciamento de recursos humanos do projeto Cescreve osprocessos envolvidos no planejamento, contratao ou mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. =ste inclui7 9 Cesenvolver o plano de recursos 1umanos? 9 :ontratar ou mobilizar a equipe do projeto?
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 9 Cesenvolver a equipe do projeto? 9 @erenciar a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto "dentifica osprocessos relativos < gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e apropriada. =ste inclui7 9 "dentificar as partes interessadas? 9 Planejar as comunicaes? 9 Cistribuir informaes? 9 @erenciar as e+pectativas das partes interessadas 9 Helatar desempen1o. Gerenciamento de riscos do projeto Cescreve os processosenvolvidos em identificao, an%lise e controle dos riscos do projeto. =ste inclui7 9 Planejar o gerenciamento de riscos? 9 "dentificar riscos? 9 Healizar an%lise qualitativa de riscos? 9 Healizar an%lise quantitativa de riscos? 9 Planejar respostas aos riscos? 9 !onitorar e controlar riscos. Gerenciamento de aquisies do projeto Cescreve os processosenvolvidos na compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados para oprojeto. =ste inclui7 9 Planejar aquisies? 9 :onduzir aquisies? 9 5dministrar aquisies? 9 =ncerrar aquisies? Ga1ar&(# +e(ra 517

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO L. 5ESA4 A 6016 A CGU A A$a+& (a !e 4&$a$-a e C#$(r#+e7N# PMBOD # )r#"e # <2e a8re8a # "2 (# e (&'a!# !e a(&:&!a!e &$!&:&!2a& #2 )a"#(e !e (ra1a+%# )ara e (a1e+e"er 2'a +&$%a !e 1a e !# "2 (# ; # !e: a7 E (&'a(&:a !e C2 (# . 17 P+a$e*a'e$(# !a >2a+&!a!e. "7 De e$:#+:&'e$(# !# Cr#$#8ra'a. !7 E (&'a(&:a !e I$:e (&'e$(# e C2 (e&#. e7 Or-a'e$(a-.#. Re #+2-.# Primeiramente. Cespreocupemo*nos porque essa questo foi retirada da %rea de '" do referido concurso. 3o acredito que caia algo assim pra nossa prova. 4egundo. 6aita sacanagem espec(fica, ainda que para '". colocar uma questo dessasQ !uito

'erceiro. Ceveria ser anulada. "sso porque o P!6OU verso E foi lanado em 8OON, essa questo de 8O18. V% desde essa verso o termo #Oramentao, foi substitu(do por #Ceterminar o Oramento,. Ce acordo com o P!6OU E, Ceterminar o Oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabal1o para estabelecer uma lin1a de base dos custos autorizada. =ste um processo que est% dentro do gerenciamento de custos do projeto7 'rea de gerenciamento de custos do projeto Cescreve os processos e atividades de planejamento, estimativa de custos, determinao do oramento e controle de custos do projeto. "sso inclui7 9 =stimar custos 9 Ceterminar custos 9 :ontrolar custos Pode ser mera questo de nomenclatura, mas se voc- procurar esse termo no P!6OU no ac1ara. Por isso deveria ser anulada. Ce qualquer forma, serve como preparo. Ga1ar&(# +e(ra 5e7

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO M. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 A+82'a #r8a$&/a-9e e (a1e+e"era' )#+E(&"a !e )a!r#$&/a-.# )ara (#!# # )r#*e(# , <2e !e:e' er !e e$:#+:&!# e' 2' J$&"# "&"+# !e :&!a, a# )a # <2e #2(ra ,a"2+(a' N e<2&)e !e 8ere$"&a'e$(# !e )r#*e(# a e "#+%a !# "&"+# !e :&!a 'a& a!e<2a!# a# #1*e(&:# !e "a!a )r#*e(#. Re #+2-.# Projetos demandam uma configurao especial, isso porque todo projeto especial, &nico e resultam em um produto &nico. "sso no quer dizer que os projetos sejam desprovidos de pol(ticas e regras gerais. 4im, os projetos podem ter regras gerais. 5lgumas empresas trabal1am somente com projetos, ou t-m muitos projetos, ento a parte que pode ser padronizada, por vezes o . 3o estou dizendo aqui que o projeto padronizado, estou dizendo que parte dele pode ser padronizada. Ga1ar&(# Cer(#. 5ESA4 A 6010 A CVM A A$a+& (a !e TIC7Se82$!# # PMBOCD, )r#"e # !# Gere$"&a'e$(# !a C#'2$&"a-9e !# Pr#*e(#: .#

a7 )+a$e*a'e$(# !e )r#*e(#H !& (r&12&-.# !e &$,#r'a-9e H re+a(Br&# !e !& )#$&1&+&!a!eH 8ere$"&a'e$(# !# r& "# . 17 )+a$e*a'e$(# !e "#'2$&"a-9e H !& (r&12&-.# !e a(&:&!a!e H re+a(Br&# !e !e e')e$%#H &!e$(&,&"a-.# !# S(aOe%#+!er . "7 )+a$e*a'e$(# !e "#'2$&"a-9e H !& (r&12&-.# !e &$,#r'a-9e H re+a(Br&# !e !e e')e$%#H 8ere$"&a'e$(# !# S(aOe%#+!er . !7 e )e"&,&"a-.# !e "#'2$&"a-9e H !e &8$a-.# !e 2$&!a!e !e &$,#r'a-.#H ';(r&"a !e !e e')e$%#H 8ere$"&a'e$(# !# )r#"e # . e7 )+a$e*a'e$(# !e S(aOe%#+!erH !& (r&12&-.# !e &$,#r'a-9e H re+a(Br&# !e &$(er+#"2(#re H 8ere$"&a'e$(# !# )#$(# !e a"e #. Re #+2-.# Gerenciamento das comunicaes do projeto "dentifica osprocessos relativos < gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e apropriada. =ste inclui7 9 "dentificar as partes interessadas? 9 Planejar as comunicaes? Prof. Bernardo Conradowww.pontodosconc !sos.co".#! 8I

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 9 Cistribuir informaes? 9 @erenciar as e+pectativas das partes interessadas 9 Helatar desempen1o.

EPPLICANDO OS PALAVR?ES 4taTe1older .em portugu-s, parte interessadaou interveniente/, um termo usado em diversas %reas como, gesto de projetos, referente <s partes interessadas que devem estar de acordo com as e+ecutadas pela empresa.

Ga1ar&(# +e(ra 5"7 Q. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 O r& "# !e )r#*e(# ; 2' e:e$(# #2 "#$!&-.# "er(a <2e )#!e #"#rrer e (er e,e&(# $e8a(&:# #1re 2' !# #1*e(&:# !# )r#*e(#. Re #+2-.# R& "# ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a )r#1a1&+&!a!e de que ela ir% levar < situao desejada. Ou seja, o risco a condio para tomada de deciso em que os administradores con1ecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Hisco por si sA, significa a falta de previsibilidade. M evento incerto. :ertamente, por m, que ele tem efeitos negativos sobre o projeto. Ga1ar&(# Erra!# 10. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 A e (&'a(&:a !a $e"e &!a!e !e re"2r # ,&$a$"e&r# !# )r#*e(# a# +#$8# !e e2 "&"+# !e :&!a &$!e)e$!e !a e (&'a(&:a !e a+#"a-.# !e re"2r # $e"e =r&# N e@e"2-.# !a (are,a .
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Re #+2-.# Ora, uma decorr-ncia da outra. :omo que saberemos quanto estimar de recursos se no sabemos onde alocar esses recursos2 "magine voc- fazendo a festa de 1I anos de sua fil1a e estimar que v% gastar HWIO.OOO. M muito ou pouco2 3o d% pra saber. Pode ser muito ou pouco, depende de o qu- voc- se prope a fazer e o que a sua amada fil1in1a desejaQ 4e ela quiser danar com o :au HeXmond na valsa, sA a( j% morrem os cinquentin1a. =ntendeu2 5 estimativa de recursos financeiros depende da estimativa de alocao de recursos, uma relao de causa e consequ-ncia. Ga1ar&(# Erra!#. 11. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 U' )r#*e(# "r&a e$(re8a $.# e@"+2 &:a , <2e )#!e' er )r#!2(# , er:&-# #2 re 2+(a!# . Re #+2-.# Famos ao conceito de projeto de acordo com o P!"7 O Project !anager "nstitute definiu o projeto como #$m esforo tempor%rio incumbido de criar um produto ou servio J$&"#. 'empor%rio significa que todo projeto tem um in(cio e um t rmino bem definidos. )nico significa que o produto ou servio distingue*se substancialmente de todos os produtos e servios e+istentes., 4e o projeto cria um produto &nico, a entrega e+clusivaQ 3o 1% duas entregas de um mesmo projeto. $ma vez realizado o projeto ele acaba. 4e 1% outra entrega do mesmo produto, j% virou rotina. Passa a ser, portanto um produto regular da compan1ia que no demanda mais a estrutura do projeto, ao contr%rio, demanda uma estrutura funcional. :erto2 Ga1ar&(# Erra!#. 16. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 E (r2(2ra a$a+E(&"a !# )r#*e(# "#rre )#$!e a# )r#"e!&'e$(# !e "r&a-.# !e 2'a !e"+ara-.# !e e "#)# !e(a+%a!a !# )r#*e(#, <2e ; a 1a e )ara ,2(2ra !e"& 9e !# 8e (#re . Re #+2-.#
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 5 =5P .=strutura 5nal(tica do Projeto/ o processo necess%rio para subdividir as principais entregas do projeto e do trabal1o do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenci%veis. 5 =5P usa como base a declarao de escopo, e no a cria. 5 criao da declarao de escopo etapa anterior e essa sim servir% de base para as decises futuras dos gestores. Ga1ar&(# Erra!#. 1G. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 A$(e <2e 2'a $#:a ,a e !e 8ere$"&a'e$(# e*a &$&"&a!a, ; $e"e =r&# <2e a ,a e a$(er&#re (e$%a' &!# e$(re82e e !e:&!a'e$(e a)r#:a!a . Re #+2-.# !uitas das vezes as fases so concomitantes ou comeam antes que a outra termine. $m projeto no um processo estanque, r(gido, ao contr%rio, e+atamente pela sua natureza, dinLmico, com idas e vindas. !uitas vezes preciso alterar o desen1o do projeto depois que se alcana certo n(vel de amadurecimento das atividades, muitas vezes o escopo alterado, muitas vezes a data de entrega alterada. 4o as idas e vindas que fazem do projeto o que ele , algo nunca antes e+perimentado. V% ouviu falar de algu m que fez algo pela primeira vez com perfeio2 3o 1% n 2 Podemos usar como e+emplo o desen1o abai+o de um ciclo de vida do projeto7

5s fases se entrelaam e se comunicam ao longo do projeto. Ga1ar&(# Erra!#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1C. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 E$(re # e+e'e$(# <2e, #1r&8a(#r&a'e$(e, !e:e' "#$ (ar $# 8ere$"&a'e$(# !e 2' )r#*e(#, &$"+2&A e a e+e-.# !e ,erra'e$(a e (;"$&"a . Re #+2-.# :aro aluno, projeto algo &nico, inovador, sem precedentes. 5s premissas do projeto so7 resultar em um produto, que esse produto seja &nico, que o processo ten1a prazo .in(cio e fim/. Dora isso, no 1% nada que seja obrigatArio. 3a verdade, as premissas fazem parte do conceito de projeto. 5s ferramentas e t cnicas, por mais que estejam presentes na maioria dos projetos, no so partes obrigatArias. 4e o projeto for o de criao de uma fArmula matem%tica para a resoluo de um problema qualquer, 1aver% somente uma t cnica nova, sem ferramentas. 4e que podemos dizer que 1% algo que todos os projetos necessitam o prAprio gerenciamento. 5pesar de poder ser algo deliberado ou no, no vejo como um projeto pode andar sem um gestor. Ga1ar&(# Erra!#. 1I. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 O e "#)# !e 2' )r#*e(# $.# !e:e er 'e$#r <2e # e "#)# !# a'1&e$(e $# <2a+ er= a)+&"a!#. Re #+2-.# Ce acordo com o P!6OU .Project !anagement 6odXofUnoYledge/, os projetos e seu gerenciamento so e+ecutados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. 5 compreenso desse conte+to mais amplo ajuda a garantir que o trabal1o seja conduzido em alin1amento aos objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e pr%ticas estabelecidas pela organizao. :omo o P!6OU o guia para projetos, recon1ecido no mundo todo como a manualizao mais completa sobre o assunto, por vezes a banca vai l% no livro e saca algum conceito sem maiores e+plicaes. "nfelizmente nAs, concurseiros, estamos sujeitos a isso. Ga1ar&(# Erra!#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1K. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 O )r#*e(# "#$ & (e e' 2'a a(&:&!a!e &$"+2E!a $a(2ra+'e$(e $# )r#"e # !e 8ere$"&a'e$(# !e )r#*e(#. Re #+2-.# M o contr%rio gerenciamento, esse consequ-ncia. Ga1ar&(# Erra!#. 1L. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 U' )r#*e(# e')re er= e@e"2(a!# e' 2' a'1&e$(e 'a& a')+# <2e # !# )r#*e(# e' &. Re #+2-.# Ce acordo com o P!6OU .Project !anagement 6odXofUnoYledge/, os projetos e seu gerenciamento so e+ecutados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. 5 compreenso desse conte+to mais amplo ajuda a garantir que o trabal1o seja conduzido em alin1amento aos objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e pr%ticas estabelecidas pela organizao. O projeto traz para o papel um pedao do mundo real, um problema, na verdade. 0uando se analisa um problema, se e+clui algumas vari%veis e se trabal1a dentro de um grau de previsibilidade. =ssa reduo ao projeto faz com que se ac1e a soluo que servir% para boa parte do problema, o problema em si permanece. O ambiente do problema algo imenso, isso nos remete < teoria dos sistemas, em que tudo est% interligado. 4A de pensar nisso agente tem um nA na cabea. !as esse o intuito de um projeto, trabal1ar com a previsibilidade e resolver a maioria dos casos, mas o problema continua e vai continuar. "maginem o problema de abastecimento de %gua no semi%rido nordestino. O @overno Dederal desvia o Hio 4o Drancisco e irriga %reas do nordeste. O problema acabou2 = se agente tiver uma seca ao longo do leito do Hio2 =ntendeu2 O ambiente do problema projeto se prope a resolver. algo incontrol%vel e muito maior do que o n querido aluno2 'odo projeto precisa de um o processo natural. O e+aminador trocou a causa e a

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Ga1ar&(# Cer(#. 1M. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 E<2&)e !e &8$a!a a# 8ere$"&a'e$(# !e )r#*e(# !e:e, )ara # 1#' a$!a'e$(# !a a(&:&!a!e , e$(e$!er a)e$a !# "#$(e@(# re+a"&#$a!# a# a'1&e$(e !# )r#*e(# a# <2a+ ,#& !e &8$a!a, :& (# <2e a ,#"a+&/a-.# ; 2'a !a <2a+&!a!e !a e<2&)e . Re #+2-.# O projeto, por mais que reduza o mundo do problema, no pode ter sua viso tapada. M essa interao com o mundo que torna o projeto eficiente. Os gestores devem estar atentos ao mundo amplo para conseguirem fazer uma reduo de boa qualidade. 5 especializao aqui no tem lugar, um projeto precisa da interao entre os profissionais, o problema, o cliente e tudo o que rodeia o projeto. Ga1ar&(# Erra!#. 1Q. 5Ce )e A 6011 A MEC A Gere$(e !e Pr#*e(# 7 Na "#$"e)-.# '#!er$a !e 8ere$"&a'e$(# !e )r#*e(# , a (#+erR$"&a a# r& "# ; "#$ &!era!a $2+a. O2 e*a, $e$%2' 8ra2 !e r& "# )#!e er a"e&(#, )#& a re"#')e$ a <2e )#!er&a' er #1(&!a a )ar(&r !e !e(er'&$a!a ,a+%a #r&8&$a!a e' ,2$-.# !# r& "# a 2'&!# er&a' !e )re/E:e& . Re #+2-.# 0ue bom seria se pud ssemos ser intolerantes com o risco e isso bastasse para que as fal1as no ocorressem. 3o seria risco, certo2 R& "# ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a )r#1a1&+&!a!e de que ela ir% levar < situao desejada. Ou seja, o risco a condio para tomada de deciso em que os administradores con1ecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. 3o est% ao alcance do administrador evitar o risco, cabe a ele prever e se antecipar. 3ingu m gosta de risco, somos todos intolerantes ao risco, isso no o afasta de nAs.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Ga1ar&(# Erra!#. 60. 5Ce )e A 6011 A MEC A Gere$(e !e Pr#*e(# 7 O 8r2)# !e )r#"e # .# e@e"2(a!# #2 )er"#rr&!# !e ,#r'a 2$&,#r'e e !e'a$!a' # 'e '# e ,#r-# a# +#$8# !# "&"+# !e :&!a !e 2' )r#*e(#. E e "&"+# "ara"(er&/aA e )e+a 2a (e')#rar&e!a!e, )#& !e:e (er &$E"&# e (;r'&$# !e,&$&!# . Re #+2-.# Os processos no so e+ecutados de forma uniforme. :ada etapa do ciclo de vida do projeto demanda um esforo diferente. O projeto, o desenvolvimento, o controle, nada disso uniforme. 0uanto ao ciclo, a questo est% correta, pois um in(cio e fim determinados. Ga1ar&(# Erra!#. 61. 5Ce )e A 6011 A MEC A Gere$(e !e Pr#*e(# 7 O )r#"e # $# <2a& a e<2&)e !e )r#*e(# e (= e$:#+:&!a )#!e' er !&:&!&!# e' !#& "#$*2$(# : )r#"e # e )e"E,&"# )ara # 8ere$"&a'e$(# !# )r#*e(# e )r#"e # <2e (e$%a' )#r #1*e(&:# a "r&a-.# !# )r#!2(# !# )r#*e(#. Re #+2-.# 'odo o projeto pode ser considerado como processos.=sses processos podem ser de dois tipos7 um agregado de tempor%rio e demanda

Processosde gerenciamento de projetos que descrevem, organizam e completam o trabal1o envolvido no projeto. =sses geralmente so aplic%veis a todos os tipos de projetos. Processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto. =sses tipos de processo esto diretamente vinculados ao ciclo de vida espec(fico de cada projeto. Ou seja, morrem quando o projeto morre. Ga1ar&(# Cer(#. 66. 5Ce )e A 6010 A TRE ES 0A$a+& (a !e S& (e'a 7 O 8ere$"&a'e$(# !a <2a+&!a!e !# )r#*e(#, <2e e$8+#1a # 8ere$"&a'e$(# !# )r#*e(# e
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO # )r#!2(# !# )r#*e(#, a)+&"aA e a (#!# &$!e)e$!e$(e'e$(e !a $a(2re/a !# )r#!2(#. Re #+2-.# :ert(ssimo. 5 qualidade do projeto refere*se aos processos do projeto, por isso pode ser transposta facilmente de um projeto para outro, pois no dependem do produto. 5gora, se falarmos das t cnicas e as medidas de qualidade, essas so espec(ficas para cada produto, por isso no se repetem. Ga1ar&(# Cer(#. 6G. 5Ce )e A 6010 A TRE ES 0A$a+& (a !e S& (e'a 7 U' )r#*e(# )#!e er !e,&$&!# "#'# # e ,#r-# (e')#r=r&# e')ree$!&!# )ara e "r&ar 2' )r#!2(#, er:&-# #2 re 2+(a!#, e # e2 (;r'&$# #'e$(e ; a+"a$-a!# <2a$!# e a(&$8e' # #1*e(&:# . # )r#*e(# ,

Re #+2-.# Ce jeito nen1um. !uitos projetos terminam e+atamente porque no conseguem atingir seus objetivos. 4e no desenrolar do projeto descobre*se que ele invi%vel, pra que continuar2 3o tem cabimento. Ga1ar&(# Erra!#. 6C. 5Ce )e A 6010 A TRE ES 0A$a+& (a !e S& (e'a 7 O "#$(r#+e !e r& "# ; 2' )r#"e # "#$(E$2# a# +#$8# !e (#!# # "&"+# !e :&!a !# )r#*e(# e ; ,2$!a'e$(a+ 'a$(er a "#$ "&3$"&a !# r& "# $a 'e$(e !e (#!# # &$(e8ra$(e !a e<2&)e !e )r#*e(#. Re #+2-.# "sso mesmo. Hisco no acaba durante todo o projeto, por isso imprescind(vel que se manten1a consci-ncia do risco a todo tempo, al m de informar a todos os integrantes do projeto sobre eles. Ga1ar&(# Cer(#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 6I. 5Ce )e '2!a$-a a)r#:a!a 1e$e,E"&# Re #+2-.# O "#$(r#+e !e e "#)# o processo necess%rio para controlar as mudanas feitas no escopo do projeto. $m sistema de controle de mudanas no escopo do projeto, documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os procedimentos para efetuar mudanas no escopo do projeto e no escopo do produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas de acompan1amento e os n(veis de aprovao necess%rios para autorizar mudanas. O sistema de controle de mudanas do escopo integrado a qualquer sistema de informaes do gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do projeto. 0uando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanas tamb m fica de acordo com todas as cl%usulas contratuais relevantes. 5s mudanas, portanto, devem passar por especialistas e c1egar a um entendimento sobre qualquer mudana no projeto. Perceba que o e+aminador deu uma adaptada no trip do projeto c1amando de cronograma e benef(cios do projeto o prazo e o escopo. 5tente*se para os sin>nimos oT2 Ga1ar&(# Cer(#. 6K. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 A!<2&r&r e )a8ar 2' $#:# e<2&)a'e$(#, !e e$:#+:er 2' & (e'a )ara a(e$!er a !e'a$!a e )e"E,&"a, 'e+%#rar a <2a+&!a!e !e :&!a !# "#r)# ,2$"&#$a+, e )e"&,&"ar $#:# )ar<2e (e"$#+B8&"# e "#$(ra(ar $#:# ,2$"&#$=r&# .# e@e')+# !e #1*e(&:# !e )r#*e(# . Re #+2-.# Pembra do conceito2 #$m esforo tempor%rio incumbido de criar um produto ou servio &nico. 'empor%rio significa que todo projeto tem um in(cio e um t rmino bem definidos. )nico significa que o produto ou servio distingue*se substancialmente de todos os produtos e servios e+istentes., $m projeto um esforo no rotineiro. =nto tudo o que for trabal1o rotineiro, podemos tirar da lista7 contratar funcion%rios, por e+emplo. Ca( j% tem a incorreo da questo.
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A 6010 A TRE ES 0A$a+& (a !e S& (e'a 7 O "#$(r#+e !e ; 2' )r#"e # )e+# <2a+ .# &!e$(&,&"a!a , a:a+&a!a e #2 re*e&(a!a '2!a$-a $# "2 (#, $# "r#$#8ra'a #2 $# !# )r#*e(#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 5fora isso, um projeto deve resultar em um produto ou servio espec(fico e &nico. 5 qualidade de vida no um produto ou servio. 4e fosse a criao de um programa de e+erc(cios f(sicos para os funcion%rios .que afeta a qualidade de vida/ estaria certo o desenvolvimento desse programa, depois de pronto ele se torna rotina. Ga1ar&(# Erra!#. 6L. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 Se ,#r #+&"&(a!# a# 8ere$(e !e 2' )r#*e(# a re!2-.# $# )ra/# !e e$(re8a !e e2 )r#!2(# ,&$a+, e$(.#, $e e "a #, # 8ere$(e a8&r= "#' "#er3$"&a e )r#)2 er a+(era-.# $# e "#)# #2 $# "2 (# !# )r#*e(#. Re #+2-.# Podemos dizer que todo projeto deve se pautar por tr-s problemas iniciais7 custo, prazo e escopo. 5 funo do gerente de projeto administrar esses fatores de tal forma que a meta possa ser atingida dentro dos parLmetros citados. M importante que saibamos que no se pode alterar uma dessas vari%veis sem que se altere outra, isso porque elas esto interligadas.

Podemos dizer, portanto, que o gerente agiu com coer-ncia ao propor uma alterao no escopo ou no custo do projeto.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Ga1ar&(# Cer(#. 6M. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 A !e"+ara-.# !e e "#)# !# )r#*e(#, !# )r&$"&)a& !#"2'e$(# !e )r#*e(# , "#$(e')+a a a2(#r&/a-.# ,#r'a+ )ara &$E"&# !# )r#*e(#, <2e (ra1a+%# !e:er.# er rea+&/a!# e <2a& e$(re8a !e:er.# er ,e&(a . Re #+2-.# De"+ara-.# !# E "#)# do projeto descreve, em detal1es, as entregas do projeto e o trabal1o necess%rio para criar essas entregas. 5 declarao do escopo tamb m fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas e descreve os principais objetivos. 5l m disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detal1ado, orienta o trabal1o da durante a e+ecuo e fornece a lin1a de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabal1o adicional e verificar se esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto. 0ualquer que seja o processo de trabal1o, o resultado precisa ser .1/ que o escopo t cnico seja estabelecido .talvez no detal1adamente/, .8/ que as %reas b%sicas de responsabilidade de desempen1o sejam aceitas pelos participantes, e .B/ que alguns cronogramas e oramentos gerais e+perimentais sejam e+plicados detal1adamente. "sso quer dizer, 1% que se descer a alguns n(veis de detal1amento do projeto. @eralmente a declarao de escopo do projeto deve conter7 Objetivos do projeto, Cescrio do escopo do produto, Hequisitos do projeto, Pimites do projeto, =ntregas do projeto, :rit rios de aceitao de produtos, Hestries do projeto, Premissas do projeto, Organizao inicial do projeto, Hiscos iniciais definidos, !arcos do cronograma, Pimitao de fundos, =stimativa de custos, Hequisitos do gerenciamento de configurao do projeto, =specificaes do projeto, Hequisitos de aprovao. 5 autorizao para o in(cio do projeto sA vem depois de aprovado o Cesen1o do Projeto e feita a =5P .=strutura 5nal(tica do Projeto/, etapa posterior < Ceclarao de =scopo. Ga1ar&(# Erra!#. 6Q. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 A e (r2(2ra !# (&)# 'a(r&"&a+ ; a!e<2a!a a #r8a$&/a-9e :#+(a!a a# !e e$:#+:&'e$(# !e )r#*e(# e (e' "#'# "ara"(erE (&"a 2a ,a"&+&!a!e !e a!a)(a-.# ,re$(e a $#:a !e'a$!a a'1&e$(a& , 'a a)re e$(a "#'# !e :a$(a8e' a )# &1&+&!a!e !e "#$,+&(# !e a2(#r&!a!e.

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BJ

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Re #+2-.# M uma questo que aborda alguns conceitos e+tras que ac1o que vale a pena colocar aqui. =strutura !atricial um modelo 1(brido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com o mel1or da estrutura divisional. 5 estrutura matricial agrega os especialistas em cada %rea funcional, permitindo e+trair o m%+imo da diviso do trabal1o. M usada geralmente para lidar com projetos ou negAcios que precisam de equipes multidisciplinares tempor%rias, que possam estar simultaneamente envolvidas em v%rios projetos. 5ssim, a equipe de uma organizao matricial agrupa funcion%rios das %reas funcionais da organizao emprestados para o projeto por per(odo determinado com funcion%rios alocados ao projeto. 3esse caso temos a ocorr-ncia de dupla c1efia, pois o funcion%rio tem o c1efe funcional e o c1efe de projeto.

Va$(a8e$ Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional. Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e, com isso, mel1orar a efici-ncia. Permite maior fle+ibilidade e adaptabilidade da organizao ao ambiente mut%vel. Dacilita a cooperao interdisciplinar entre departamentos. Promove o conflito construtivo entre membros da organizao. BK

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO De :a$(a8e$ Cificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o que pode causar frustrao e confuso. 'rata*se de uma forma estrutural comple+a, com potenciais focos de conflito e desequil(brios de poder entre os dois lados da matriz. Perda e+cessiva de tempo em reunies para discutir problemas e solucionar conflitos. !uita dificuldade para apurar os respons%veis por problemas. =+ige um conjunto de compet-ncias de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.

M porque tem essa uma mistura entre departamentos funcionais .Dinanas, !arTeting, =ngen1aria etc./ e os divisionais .por projetos/ que gera essa ambiguidade de autoridade. R% o c1efe funcional e o divisional. Ga1ar&(# Cer(#. G0. 5Ce )e 0 6011 0 MEC 0 Gere$(e !e Pr#*e(# 7 A #r8a$&/a-9e ,2$"&#$a& a)re e$(a' 2'a "+ara !&:& .# ,2$"&#$a+ e e (.# e$:#+:&!a e' a(&:&!a!e "#$(&$2a!a #2 !e )r#!2-.# !e 1e$ e er:&-# . Ne e (&)# !e #r8a$&/a-.#, # )r#*e(# .# e:e$(2a& e !e,&$e' 2'a ,ra"a a2(#r&!a!e )ara # 8ere$(e !e )r#*e(#, a+;' !# <2e, e2 ,2$"&#$=r&# e e$:#+:e' 'a& $a a(&:&!a!e r#(&$e&ra <2e $a a(&:&!a!e !e )r#*e(#. Re #+2-.# Cepartamentalizao Duncional agrupamento de acordo com a funo organizacional desempen1ada. 5ssim, constituem*se os departamentos de marTeting, finanas, pessoal, contabilidade, engen1aria, produo etc. 5 agregao por %rea funcional, por isso o nome. =sse tipo de departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos. !strutura &uncional M o resultado do crit rio de departamentalizao funcional. 'rata*se de um crit rio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, 1abilidades, uso de recursos e con1ecimentos necess%rios para o desempen1o de cada funo.

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BN

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Presidente Executivo

Operaes

Marketing

inanas

Produo

Vendas

Controladoria

Qualidade

Pesquisa de mercado Comunicao e Publicidade

Contabilidade

Manuteno

!esouraria

=sse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional. 5 estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos organizacionais dependem da especializao funcional, da efici-ncia e da qualidade. M uma estrutura mais eficaz em ambientes mais est%veis, tendo em vista que a especializao gera a alienao do funcion%rio com relao ao todo. Va$(a8e$ Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos. :ria condies para centralizar o processo de tomada de deciso. Dacilita a direo unificada e o controle da organizao aos administradores de topo. Possibilita o aperfeioamento de funcion%rios e administradores em suas funes. Dacilita a comunicao dentro das %reas funcionais. De :a$(a8e$ =stimula uma viso limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada %rea funcional. Cificulta a coordenao e a comunicao entre departamentos funcionais. Ciminui a velocidade de resposta <s mudanas e+ternas em virtude da centralizao da tomada de deciso. Cificulta a avaliao da contribuio de cada %rea funcional para o desempen1o da organizao como um todo. Cificulta a apurao com preciso dos respons%veis por um problema ou situao. BG

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO :onforme e+plicado acima, a diviso funcional baseada na especializao das funes. 0uando 1% um projeto, o que feito buscar especialistas de v%rios departamentos e aloc%*los provisoriamente no projeto. "sso tem o impacto negativo de dar pouca legitimidade ao gerente de projeto, porque ele no o gerente dos especialistas de fato, somente par aquela tarefa. 5lguma medida mais dura fica dif(cil de ser tomada. Por isso a questo est% certa. Ga1ar&(# Cer(#. >UEST?ES COMENTADAS EM AULA 1. 5ESA4 0 6016 0 Re"e&(a 4e!era+ 0 ATR4B7 U' )r#*e(# ; 2' e ,#r-# (e')#r=r&# e')ree$!&!# )ara "r&ar 2' )r#!2(#, er:&-# #2 re 2+(a!# e@"+2 &:#. 6. 5ESA4 A 6016 A Re"e&(a 4e!era+ 0 ATR4B A rea I$,#r'=(&"a7 C#' re+a-.# a# E "r&(Br&# !e Pr#*e(# 5Pr#*e"( Ma$a8e'e$( O,,&"e, PMO7, a :er .# C !# G2&a PMBOD &$,#r'a <2e e+e ; 2' "#r)# #2 e$(&!a!e #r8a$&/a"&#$a+ a <2e .# a(r&12E!a :ar&a re )#$ a1&+&!a!e re+a"&#$a!a a# 8ere$"&a'e$(# a7 !e "e$(ra+&/a!# e "##r!e$a!# !# )r#*e(# 17 !e "e$(ra+&/a!# e &$!e)e$!e$(e !# )r#*e(# "7 !e "e$(ra+&/a!# e a2(F$#'# !# )r#*e(# !7 "e$(ra+&/a!# e a2(F$#'# !# )r#*e(# e7 "e$(ra+&/a!# e "##r!e$a!# !# )r#*e(# #1 e2 !#'E$&#. #1 e2 !#'E$&#. #1 e2 !#'E$&#. #1 e2 !#'E$&#.

#1 e2 !#'E$&#.

G. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 A ,&$a+&!a!e !e 2' )r#*e(# "#$ & (e $a e@e"2-.# !e 2'a #)era-.# "#$(E$2a )ara a 'a$2(e$-.# !# $e8B"&#. C. 5ESA4 A 6016 A Re"e&(a 4e!era+ 0 ATR4B A rea I$,#r'=(&"a7 O G2&a PMBOD $a 2a :er .# C a)re e$(a a =rea !e "#$%e"&'e$(#. U'a !e+a ; a !e 8ere$"&a'e$(# !a &$(e8ra-.# !# )r#*e(#. S.# )r#"e # !e (a =rea: a7 De e$:#+:er # (er'# !e a1er(2ra !# )r#*e(#H E$"errar # )r#*e(# #2 ,a e.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 17 Or&e$(ar e 8ere$"&ar a e@e"2-.# !# )r#*e(#H C#+e(ar # re<2& &(# . "7 Se<2e$"&ar '2!a$-a . a a(&:&!a!e H Rea+&/ar # "#$(r#+e &$(e8ra!# !e

!7 De e$:#+:er # )+a$# !e 8ere$"&a'e$(# !# )r#*e(#H De e$:#+:er # "r#$#8ra'a. e7 Rea+&/ar # "#$(r#+e &$(e8ra!# !e '2!a$-a H C#$(r#+ar # "2 (# . I. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 E+a1#ra-.# )r#8re &:a ; a "ara"(erE (&"a !e )r#*e(# <2e &$(e8ra # "#$"e&(# !e (e')#r=r&# e J$&"#. K. 5ESA4 A 6016 A CGU A A$a+& (a !e 4&$a$-a e C#$(r#+e7 S.# rea !e C#$%e"&'e$(# !# PMBOD: a7 Gere$"&a'e$(# !# C2 (# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !a I$&"&a-.# !# Pr#*e(#. 17 Gere$"&a'e$(# !# C2 (# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. "7 Gere$"&a'e$(# !# P+a$e*a'e$(# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. !7 Gere$"&a'e$(# !# C2 (# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !a C#$(ra(a-9e !e Ser:&-# !e TI !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. e7 Gere$"&a'e$(# !# C#$(r#+e !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !# Te')# !# Pr#*e(#, Gere$"&a'e$(# !e A<2& &-9e !# Pr#*e(#. L. 5ESA4 A 6016 A CGU A A$a+& (a !e 4&$a$-a e C#$(r#+e7 N# PMBOD # )r#"e # <2e a8re8a # "2 (# e (&'a!# !e a(&:&!a!e &$!&:&!2a& #2 )a"#(e !e (ra1a+%# )ara e (a1e+e"er 2'a +&$%a !e 1a e !# "2 (# ; # !e: a7 E (&'a(&:a !e C2 (# . 17 P+a$e*a'e$(# !a >2a+&!a!e. "7 De e$:#+:&'e$(# !# Cr#$#8ra'a. !7 E (&'a(&:a !e I$:e (&'e$(# e C2 (e&#. e7 Or-a'e$(a-.#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1C. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 A$(e <2e 2'a $#:a ,a e !e 8ere$"&a'e$(# e*a &$&"&a!a, ; $e"e =r&# <2e a ,a e a$(er&#re (e$%a' &!# e$(re82e e !e:&!a'e$(e a)r#:a!a . 1I. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 E$(re # e+e'e$(# <2e, #1r&8a(#r&a'e$(e, !e:e' "#$ (ar $# 8ere$"&a'e$(# !e 2' )r#*e(#, &$"+2&A e a e+e-.# !e ,erra'e$(a e (;"$&"a . 1K. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 O e "#)# !e 2' )r#*e(# $.# !e:e er 'e$#r <2e # e "#)# !# a'1&e$(e $# <2a+ er= a)+&"a!#. 1L. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 O )r#*e(# "#$ & (e e' 2'a a(&:&!a!e &$"+2E!a $a(2ra+'e$(e $# )r#"e # !e 8ere$"&a'e$(# !e )r#*e(#. 1M. 5Ce )e A 6010 A SECGEPE A A$a+& (a !e C#$(r#+e I$(er$#7 E<2&)e !e &8$a!a a# 8ere$"&a'e$(# !e )r#*e(# !e:e, )ara # 1#' a$!a'e$(# !a a(&:&!a!e , e$(e$!er a)e$a !# "#$(e@(# re+a"&#$a!# a# a'1&e$(e !# )r#*e(# a# <2a+ ,#& !e &8$a!a, :& (# <2e a ,#"a+&/a-.# ; 2'a !a <2a+&!a!e !a e<2&)e . 1Q. 5Ce )e A 6011 A MEC A Gere$(e !e Pr#*e(# 7 Na "#$"e)-.# '#!er$a !e 8ere$"&a'e$(# !e )r#*e(# , a (#+erR$"&a a# r& "# ; "#$ &!era!a $2+a. O2 e*a, $e$%2' 8ra2 !e r& "# )#!e er a"e&(#, )#& a re"#')e$ a <2e )#!er&a' er #1(&!a a )ar(&r !e !e(er'&$a!a ,a+%a #r&8&$a!a e' ,2$-.# !# r& "# a 2'&!# er&a' !e )re/E:e& . 60. 5Ce )e A 6011 A MEC A Gere$(e !e Pr#*e(# 7 O 8r2)# !e )r#"e # .# e@e"2(a!# #2 )er"#rr&!# !e ,#r'a 2$&,#r'e e !e'a$!a' # 'e '# e ,#r-# a# +#$8# !# "&"+# !e :&!a !e 2' )r#*e(#. E e "&"+# "ara"(er&/aA e )e+a 2a (e')#rar&e!a!e, )#& !e:e (er &$E"&# e (;r'&$# !e,&$&!# . 61. 5Ce )e A 6011 A MEC A Gere$(e !e Pr#*e(# 7 O )r#"e # $# <2a& a e<2&)e !e )r#*e(# e (= e$:#+:&!a )#!e' er !&:&!&!# e' !#& "#$*2$(# : )r#"e # e )e"E,&"# )ara # 8ere$"&a'e$(# !#
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66. 5Ce )e A 6010 A TRE ES 0 A$a+& (a !e S& (e'a 7 O 8ere$"&a'e$(# !a <2a+&!a!e !# )r#*e(#, <2e e$8+#1a # 8ere$"&a'e$(# !# )r#*e(# e # )r#!2(# !# )r#*e(#, a)+&"aA e a (#!# # )r#*e(# , &$!e)e$!e$(e'e$(e !a $a(2re/a !# )r#!2(#. 6G. 5Ce )e A 6010 A TRE ES 0 A$a+& (a !e S& (e'a 7 U' )r#*e(# )#!e er !e,&$&!# "#'# # e ,#r-# (e')#r=r&# e')ree$!&!# )ara e "r&ar 2' )r#!2(#, er:&-# #2 re 2+(a!#, e # e2 (;r'&$# #'e$(e ; a+"a$-a!# <2a$!# e a(&$8e' # #1*e(&:# .

6C. 5Ce )e A 6010 A TRE ES 0 A$a+& (a !e S& (e'a 7 O "#$(r#+e !e r& "# ; 2' )r#"e # "#$(E$2# a# +#$8# !e (#!# # "&"+# !e :&!a !# )r#*e(# e ; ,2$!a'e$(a+ 'a$(er a "#$ "&3$"&a !# r& "# $a 'e$(e !e (#!# # &$(e8ra$(e !a e<2&)e !e )r#*e(#. 6I. 5Ce )e '2!a$-a a)r#:a!a 1e$e,E"&# A 6010 A TRE ES 0 A$a+& (a !e S& (e'a 7 O "#$(r#+e !e ; 2' )r#"e # )e+# <2a+ .# &!e$(&,&"a!a , a:a+&a!a e #2 re*e&(a!a '2!a$-a $# "2 (#, $# "r#$#8ra'a #2 $# !# )r#*e(#.

6K. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 A!<2&r&r e )a8ar 2' $#:# e<2&)a'e$(#, !e e$:#+:er 2' & (e'a )ara a(e$!er a !e'a$!a e )e"E,&"a, 'e+%#rar a <2a+&!a!e !e :&!a !# "#r)# ,2$"&#$a+, e )e"&,&"ar $#:# )ar<2e (e"$#+B8&"# e "#$(ra(ar $#:# ,2$"&#$=r&# .# e@e')+# !e #1*e(&:# !e )r#*e(# . 6L. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 Se ,#r #+&"&(a!# a# 8ere$(e !e 2' )r#*e(# a re!2-.# $# )ra/# !e e$(re8a !e e2 )r#!2(# ,&$a+, e$(.#, $e e "a #, # 8ere$(e a8&r= "#' "#er3$"&a e )r#)2 er a+(era-.# $# e "#)# #2 $# "2 (# !# )r#*e(#. 6M. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 A !e"+ara-.# !e e "#)# !# )r#*e(#, !# )r&$"&)a& !#"2'e$(# !e )r#*e(# , "#$(e')+a a a2(#r&/a-.# ,#r'a+ )ara &$E"&# !# )r#*e(#, <2e (ra1a+%# !e:er.# er rea+&/a!# e <2a& e$(re8a !e:er.# er ,e&(a .
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 6Q. 5Ce )e A 600M A Ser)r# A Ge (.# E')re ar&a+7 A e (r2(2ra !# (&)# 'a(r&"&a+ ; a!e<2a!a a #r8a$&/a-9e :#+(a!a a# !e e$:#+:&'e$(# !e )r#*e(# e (e' "#'# "ara"(erE (&"a 2a ,a"&+&!a!e !e a!a)(a-.# ,re$(e a $#:a !e'a$!a a'1&e$(a& , 'a a)re e$(a "#'# !e :a$(a8e' a )# &1&+&!a!e !e "#$,+&(# !e a2(#r&!a!e. G0. 5Ce )e 0 6011 0 MEC 0 Gere$(e !e Pr#*e(# 7 A #r8a$&/a-9e ,2$"&#$a& a)re e$(a' 2'a "+ara !&:& .# ,2$"&#$a+ e e (.# e$:#+:&!a e' a(&:&!a!e "#$(&$2a!a #2 !e )r#!2-.# !e 1e$ e er:&-# . Ne e (&)# !e #r8a$&/a-.#, # )r#*e(# .# e:e$(2a& e !e,&$e' 2'a ,ra"a a2(#r&!a!e )ara # 8ere$(e !e )r#*e(#, a+;' !# <2e, e2 ,2$"&#$=r&# e e$:#+:e' 'a& $a a(&:&!a!e r#(&$e&ra <2e $a a(&:&!a!e !e )r#*e(#.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO GABARITO DAS >UEST?ES = 1B = 1G : 1E = 8O : 1I = 81 = 1J = 88 = 1K = 8B = 1N = 8E

1 8 B E I J

: = = 5 : 6

K N G 1O 11 18

= = : : = :

8I 8J 8K 8N 8G BO

: = : = : :

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EJ