Modelos e Gesto de Carreira: Planos de formao

2009, C_Duque

Pla no de Fo rma o

Modelos de Carreiras
A carreira do indivduo pode ser analisada segundo trs dimenses:
Carreira tradicional Carreira ilimitada (De Fillippi & Arthur, 1996) Carreira protean (De Fillippi & Arthur, 1996; Hall, 2004)

CD 2

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Modelos de Carreiras

Carreira tradicional
Desenvolve-se no contexto de uma ou duas organizaes;

Carreira ilimitada (De Fillippi & Arthur, 1996)

Consiste na sequncia de oportunidades que transcendem os limites de uma nica organizao (emprego)

Carreira protean (De Fillippi & Arthur, 1996; Hall, 2004)

Carreira dirigida pelo indivduo, no pela organizao.

CD 3

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Modelos de Carreiras

[cont.]

Carreira protean, caracteriza-se por:

Focalizao no sucesso psicolgico em vez do sucesso vertical. A contnua mudana e aprendizagem; A idade cronolgica no relevante, sendo relevante a antiguidade; A segurana no emprego substituda pelo objectivo da empregabilidade; O novo contrato no consiste num pacto com a organizao, antes um acordo do indivduo consigo mesmo. A aprendizagem centra-se na aprendizagem de como aprender (desenvolvimento do auto-conhecimento e adaptabilidade); A interaco com os outros muito importante.
CD 4

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Modelos de Carreiras

[cont.]

Protean Mltiplas organizaes Independente do empregador Empregabilidade para performance e flexibilidade Transferveis Trabalho psicologicamente significativo Individual

Tradicional Limites Identidade Relaes Competncias 1 ou 2 organizaes Depende do empregador Segurana no emprego Especficas organizao

Medida do sucesso Remunerao, promoo pelo... estatuto Responsabilidade pela gesto de carreiras Atitudes chave Organizao

Compromisso/envolvimento Satisfao no trabalho e CD organizacional compromisso/envolvimento profissional

5

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Papel dos Recursos Humanos

Os Recursos Humanos podem assumir diferentes alinhamentos na concepo, implementao e manuteno de sistemas de desenvolvimento de carreiras:

Um papel mais estratgico; Um papel que d relevncia formalizao, assumindo-se meramente como gesto administrativa.
Imperando ento promoes automticas de acordo com a antiguidade.

CD 6

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Papel dos Recursos Humanos

[cont.]

Papel mais estratgico

Alinhar expectativas dos colaboradores com a estratgia da empresa - construir planos de carreira, optimiza os recursos humanos; Desenvolver colaboradores com vista sua promoo - ajuda a desenvolver colaboradores que cam em linha de sucesso/substituio no caso de demisses, reformas; Diminui os nveis de turnover - interesse da empresa nas carreiras pode gerar mais lealdade; Promover o potencial dos colaboradores - tendo em vista um maior desenvolvimento/crescimento a nvel prossional; Promover mobilidade interna - permite ter uma noo das qualicaes, competncias e potencialidades dos indivduos; Promover a mobilidade internacional - auxilia a identicar ou a preparar a colocao de colaboradores em cargos no estrangeiro.
CD 7

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As metodologias
Existe um conjunto de actividades e mtodos em termos de desenvolvimento de carreiras. O optar por um deles implica uma deciso a vrios nveis:

Quais so os objectivos do desenvolvimento de carreiras da organizao e a partir da escolher as intervenes mais adequadas cultura da organizao; Quais so os objectivos dos colaboradores.

CD 8

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As metodologias

[cont.]

As actividades ou mtodos podem variar em abordagem:

Formal vs informal
Na 1 Identicam-se os centros de desenvolvimento e worshops; Na 2 - encoraja-se auto-gesto individual de carreira.

Centralizao vs descentralizao
Plano de sucesso que so organizados centralmente;

Coaching so, sobretudo, organizados ao nvel local.

CD 9

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Mtodos de desenvolvimento de carreiras

Instrues auto-ajuda Cursos planeamento Workshop Aconselhamento Mentoring Planos de desenvolvimento pessoal Centros de aprendizagem Formao Networking Projectos Desenvolvimento de competncias Acesso ao trabalho Plano de aco Opes Avaliao

[cont.]

360 Centros de desenvolvimento Job maps Entrevista

Recrutamento interno

Mobilidade horizontal Planos de sucesso CD 10

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Princpios gerais a Gesto de carreiras

[cont.] cont.]

Todas as empresas tm um planeamento de carreira, mesmo que embrionrio, mais que no seja para os gestores de topo
e isso implica a identicao e preparao dos sucessores para poderem vir a assumir essas responsabilidades.

O planeamento pode envolver 10 a 15% da populao da empresa, quando o seu grau de sosticao elevado.

CD 11

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Princpios gerais a Gesto de carreiras

[cont.] cont.]

Idade 37-40 Idade 40-45

Idade 21-23 Peter principle

Right level Slower stream

Fast stream CD 12

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Princpios gerais a Gesto de carreiras

[cont.] cont.]

Os 3 ou 4 nveis hierrquicos no total no equacionam a progresso de carreira de movimentao vertical. H actualmente organizaes horizontais (delayred), em rede, ou mesmo virtuais.
Esta movimentao de ascenso deixou de ser condio indispensvel para as pessoas se desenvolverem, ter maior responsabilidade, estatuto e se sintam realizadas.
Surgiu gradualmente o conceito de carreira ziguezague em que os prossionais circulam entre diferentes funes, em movimentaes laterais - permitindo-lhes uma viso mais global do todo.
CD 13

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Polticas e prticas
Dimenso: Polticas e prticas para administrao/gesto de recursos humanos Pontos fortes 1 Processo de seleco adequado Recomendaes
!

Ampla divulgao das vagas e incentivo ao recolocao Divulgao dos procedimentos de seleco

2 Treino/formao ministrado pelos funcionrios

Replicar os treinos, ampliando o papel dos multiplicadores Promover cursos dirigidos a todos os funcionrios Criao de grupos de estudo aps os treinos/Formao Associar o baixo turnover a um programa de reteno de talentos Criar uma semana do SPAD Revigorar e utilizar de forma efectiva o SPAD
CD

3 Baixo turnover 4 Ferramenta SPAD como guia para definio de tarefas 5 Reconhecimento pblico das aces dos funcionrios

! !

Relacionar o reconhecimento atravs de 14 programas de incentivo

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Dimenso: Polticas e prticas para administrao/gesto de recursos humanos Pontos fracos 1 2 Mentoring e coaching Planeamento de treino/formao interno e externo Mapeamento dos perfis e competncias Plano de carreira Recomendaes
!

Identificar pessoas, segundo seu perfil, que possam cumprir esse papel dentro de cada rea Elaborar plano anual de treino/formao para todas as reas Fortalecimento da rea de RH com profissionais especializados na orientao dos funcionrios (ouvinte) Criao de uma base de dados com perfil dos funcionrios, acessvel na intranet Elaborar um documento que tenha as definies de Plano de carreira, descrevendo em cada cargo quais so os caminhos que podem ser percorridos at atingir sua meta final Definir e divulgar o plano de sucesso baseado em competncias e trabalho em grupo Estabelecer critrios de incentivo para realizao de cursos de formao/educao contnua Definir claramente a poltica de avaliao e recompensa da organizao, de tal forma que contemple mudanas de step baseadas em aumento de competncias (cursos e certificaes) Incentivar com prmios/recompensas o funcionrio que compartilha o conhecimento e trabalha em equipa Identificar e implementar outras formas de recompensa na instituio, como CD cursos e treinos Ampliao de benefcios

! !

3 4

Poltica de avaliao e recompensa

15

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Gesto Organizacional da Carreira Prossional

A Gesto organizacional da Carreira Prossional processa-se atravs da anlise detalhada do(a):
1. 2. 3.

Plano de Recursos Humanos Planeamento estratgico de RH Anlise dos RH disponveis

Comparao entre duas previses Projectar necessidade de pessoal

4.

Planos de carreira
Vantagens Condies

5.

Instrumentos de apoio
CD 16

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Gesto Organizacional da Carreira Prossional

1. Plano de Recursos Humanos
Objectivo:

[cont.] cont.]

Assegurar empresa um uxo de prossionais, com o perl necessrio, nas quantidades pretendidas e no momento ideal para corresponder s necessidades do negcio.

2. Planeamento estratgico de recursos humanos

Etapas do processo:
Avaliao das necessidades previsionais de pessoal
Projeces feitas pelos responsveis funcionais Previso baseada em aumentos de produtividade.
CD 17

Pla no de Fo rma o

Gesto Organizacional da Carreira Prossional

3.

[cont.] cont.]

Anlise dos recursos humanos disponveis

Com base
! ! !

Perfil etrio; Antiguidade na empresa; Distribuio por departamento.

Comparao entre as duas previses (necessidade/disponibilidade)

Identicar as reas crticas que carecem de aco dos gestores; Considerar antecipadamente formas de ultrapassar faltas ou excessos de mo-de-obra; Reexaminar a forma como os RH esto a ser utilizados.

Projectar necessidade de pessoal

Nmero global de RH; Nveis de qualificao; Necessidades de formao.

CD 18

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Plano Previsional dos Recursos Humanos

CD

Projeco das necessidades previsionais

19

Gesto Organizacional da Carreira Prossional [cont.] cont.]

4. Planos de Carreira: Vantagens

Pla no de Fo rma o

Para a organizao
Reduzir os custos causados pela rotao de pessoal estratgico; Aumentar a motivao, produtividade e a ecincia.

Para o indivduo

Desenvolvimento pessoal e profissional; Aumentos dos nveis de satisfao.

CD 20

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Gesto Organizacional da Carreira Prossional

4. Planos de Carreira:

[cont.] cont.]

Vantagens

Para reectir a realidade e constituir-se como um guia, deve reunir um conjunto de prrequisitos:
Ter um prazo de execuo razovel entre 3 e 5 anos; Ter passos concretos bem calendarizados; Comportar sadas alternativas; Existir um compromisso claro de execuo; Sujeito a controlo (vericao) periodicamente.

Condies
Planeamento da formao ajustada carreira prossional; Poder comportar crossposting; Promoes intermdias.

CD 21

Gesto Organizacional da Carreira Prossional [cont.] cont.]

5. Instrumentos de apoio
Avaliao do desempenho

Pla no de Fo rma o

Assessment Center
Mtodo de reteno do EEP (Cmara et al., 2007)

CD 22

Pla no de Fo rma o

Gesto Organizacional da Carreira Prossional

5. Instrumentos de apoio

[cont.] cont.]

Avaliao do desempenho
Por exemplo, ao nvel da funo pblica pode-se fazer uso do Modelo SIADAP.

CD 23

Pla no de Fo rma o

Gesto Organizacional da Carreira Prossional

5. Instrumentos de apoio

[cont.] cont.]

Assessment Center
So um mtodo essencialmente estruturado para reduzir os erros na avaliao, utilizando-se diversas tcnicas que visam a avaliao da performance dos candidatos em determinadas tarefas. Este mtodo est orientado para o comportamento recorrendo a mtodos de julgamento para combinar e integrar informao relevante para a performance do candidato (Chiavenato, 2000).
Os candidatos participam em exerccios como in box exercise, discusso de casos, exerccios ou provas de grupo e apresentaes de propostas de negcio a clientes (Cmara et al., 2007)
CD 24

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Gesto Organizacional da Carreira Prossional

5. Instrumentos de apoio

[cont.] cont.]

Assessment center
Os exerccios in box consistem na simulao de tarefas onde o candidato tem de despachar em tempo limitado determinada documentao como cartas, memorandos, relatrios, etc.
O candidato vai responder como se estivesse a executar uma funo, sendo que este exerccio permite avaliar a sua capacidade de tomada de deciso, de organizao e de planeamento.

CD 25

Pla no de Fo rma o

Gesto Organizacional da Carreira Prossional

5. Instrumentos de apoio

[cont.] cont.]

Assessment center
Nos exerccios ou provas de grupo os vrios candidatos vo trabalhar em conjunto com o objectivo de proceder discusso de questes chave e ao desenvolvimento de solues alternativas para as mesmas.
Nestas provas pretende-se avaliar a tolerncia ao stress, liderana, capacidade para demonstrar (exprimir) os seus pontos de vista (assertividade) e o raciocnio dos candidatos.
CD 26

Pla no de Fo rma o

Gesto Organizacional da Carreira Prossional

5. Instrumentos de apoio

[cont.] cont.]

Assessment center
Nas apresentaes de propostas de negcio a clientes, os candidatos sero avaliados pelas suas capacidades de
argumentao, sntese e persuaso ou seja,

sero desaados a demonstrar a um cliente ctcio e pouco interessado, as vantagens pelas quais ele deveria comprar o seu produto ou servio.
CD 27

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Formao dos Recursos Humanos

Formar... Porqu?
do a i or enho h l s Me emp o do s de du tos Re cus da o de u d o Re ta oal ro ess p

r no o e M rvis pe su

os s i a o Atr idat nd ca
CD 28

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos Humanos

Quem deve receber formao?

[cont.] cont.]

Principiantes Aperfeioamento Pr-reforma Promoo Necessidades de melhoria

CD 29

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos Humanos

Que formao prestar?

[cont.] cont.]

Conhecimentos e capacidades especficos exigidos pela prpria funo

Conhecimentos e capacidades especficos relativos ao Planeamento estratgico

Outras lacunas que a formao dever preencher

CD 30

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

Que formao prestar?
Local de Trabalho

[cont.] cont.]

Formao

Fora do local de trabalho

(fora da empresa)

Fora do local de trabalho

(na empresa)

CD 31

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Mtodos de formao
Tarefas/projectos Exerccios empresa Jogos empresa Estudo de caso Treino Formao externa Discusso de grupo Mtodo do incidente Rotao de funes Palestra Pacotes de formao Dramatizao
CD 32

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Formao dos Recursos humanos

[cont.] cont.]

A formao comportamental incide sobre o comportamento do prossional, ou seja,

sobre os comportamentos que contribuem para o seu desempenho.

A nalidade da formao comportamental

criar as condies necessrias para que os colaboradores da empresa/organizao adoptem os comportamentos adequados, aumentando, assim, a eccia do seu desempenho.
CD 33

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

[cont.] cont.]

Processa-se atravs de diversas etapas:

1. 2. 3. 4.

Identicao do tipo de comportamento habitual; Anlise dos comportamentos a reforar e/ou alterar; Seleco dos comportamentos que melhor resultam; Concepo do plano de aco
com indicao das actividades a realizar aps a formao e que permitem o desenvolvimento de competncias.

CD 34

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

Estas etapas so fundamentais:

[cont.] cont.]

A experincia mostra que as pessoas aprendem aquilo que querem e no aquilo que o formador quer. Assim, necessrio ajudar, e no informar, os participantes a identicar quais os comportamentos a alterar. O envolvimento dos mesmos num processo to pr-activo como o da aprendizagem crucial.

Partindo deste pressuposto,

A formao tem um papel fundamental no desenvolvimento de competncias como:

o trabalho em equipa, a comunicao ecaz e o relacionamento interpessoal.
CD 35

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

[cont.] cont.]

Considerando-se que a formao deve ser, tambm,

Um espao de reexo individual, Onde o participante identique o que est bem e o que est menos bem, podendo pro-activamente agir sobre o seu futuro prossional e pessoal.

CD 36

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

[cont.] cont.]

Propostas/solues para superar as diculdades da avaliao da formao para diferentes nveis de avaliao
1. O primeiro nvel, de reaco, feito em todos os cursos e consiste no preenchimento de uma cha de avaliao pelos formandos. 2. A nvel da avaliao da aprendizagem pode-se recorrer essencialmente a duas metodologias:
A) Solicitar aos formandos que preencham um questionrio de diagnstico,
antes do curso No nal da aco

Identicando, assim a aprendizagem individual e colectiva do grupo.

CD B) Outro instrumento utilizado para avaliar a aplicao dos conhecimentos adquiridos so os Assessment Centers que se devem 37 realizar antes e aps a formao.

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

3.

[cont.] cont.]

A nvel da avaliao do impacto uso/funo, que procura identicar qual o impacto que a aco teve no desempenho dos colaboradores que frequentaram o curso, pode-se recorrer a diversas tcnicas.

CD 38

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

[cont.] cont.]

A) Nomeadamente, em projectos recentes tem-se utilizado a avaliao 360, em que cada formando avaliado, pelos seus colegas, subordinados, cheas e clientes, relativamente s competncias a desenvolver.
Essa avaliao realiza-se antes da aco de formao e num perodo (2 a 3 meses) aps a mesma.

B) Outra forma que se pode utilizamos para avaliar o impacto uso/funo das aces, so as sesses de follow-up. No nal de cada aco os formandos podem conceber um plano de aco que visa implementar algumas mudanas comportamentais. Passado algum tempo, o formador rene-se com os participantes e avalia o grau de implementao das medidas indicadas, reectindo sobre as principais conquistas e diculdades sentidas.
CD 39

Pla no de Fo rma o

Formao dos Recursos humanos

[cont.] cont.]

4. Para alm destas metodologias mais utilizadas, propem-se ainda outras, tais como:
a) b) c) Questionrios e/ou entrevistas s cheas dos participantes, Observao directa do desempenho dos colaboradores que estiveram na aco e a Utilizao da tcnica dos incidentes crticos.

CD 40

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Exerccio: Programa de Formao

[cont.] cont.]

Tema: Implementao do novo Sistema de Avaliao de Desempenho (SIADAP)

Objectivo: ______________________________________ Destinatrios: Cheas___________________________

Assunto

Durao: 2 dias _____________ Mtodo Monitor

Durao

Auxiliares pedaggicos

1 dia

2 dia

CD 41

Pla no de Fo rma o

Exemplo de um programa de formao

[cont.] cont.]

Tema: Implementao do novo Sistema de Avaliao de Desempenho (SIADAP)

Objectivo geral: Aprender a utilizar o novo sistema de avaliao Objectivos especcos: Avaliar os recursos humanos que chea; Preencher os formulrios de avaliao; Conduzir as entrevistas de avaliao; Acompanhamento de reclamaes Destinatrios: Cheas______________________________________
Assunto Mtodo Monitor Durao: 2 dias _____________________________ 1 dia Durao Auxiliares pedaggicos

1. Razes para a introduo de um sistema de avaliao benefcios para o supervisor e para a empresa 2. O sistema O que ? e Como funciona? 3. Definio de objectivos gerais e particulares

Palestra Discusso de grupo Exerccio: Programa de formao Exerccios de grupo

Gestor

1 hora

Slides

Formador

1 hora

Slides

Formador

1,30 h

Documentao CD 42

Pla no de Fo rma o

Exemplo de um programa de formao

Tema: Implementao do novo Sistema de Avaliao de Desempenho (SIADAP)
Objectivo geral: Aprender a utilizar o novo sistema de avaliao Objectivos especcos: Avaliar os recursos humanos que chea; Preencher os formulrios de avaliao; Conduzir as entrevistas de avaliao; Acompanhamento de reclamaes Assunto Mtodo Instrutor Durao Auxiliares Destinatrios: Cheas______________________________________ pedaggicos Durao: 2 dias _____________________________ 2 dia 4. Avaliao do RH: auto e hetero-avaliao Estudo de caso Pergunta e resposta Discusso em sub-grupos Preenchimento de formulrios 5. A entrevista de avaliao; O que fazer antes, durante e depois Visionamento de Filme e debate Dramatizao (dois grupos) Sesso de resumo 6. Recepo/Atendimento de reclamaes Mtodo dos incidentes Formador 1,30 h Filme Slides Formador Formador e Assistente 1 hora 2,30 h Filme
(entrevista de avaliao)

Formador

1 hora

Documentao Formulrios

CD 43

Pla no de Fo rma o

Referncias
Barth, T. (1993). J. Review of Public Personnel 13(4); p. 27; 16. Columbia: Fall. Cmara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2007). Novo Humanator: Recursos humanos e sucesso empresarial. Coleco Gesto & Inovao, srie Cincias de Gesto. Lisboa: D. Quixote. Dutra, J. S. (1996). Administrao de carreiras: Uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Editora Atlas. Gomes, J. F., Pina e Cunha, M., Rego, A., Cunha, R. C., Cabral-Cardoso, C., & Marques, C. A. (2008). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Coleco Slabo: Gesto. Lisboa: Edies Slabo. Meignant, A. (1999). A Gesto da Formao. Lisboa: Publicaes Dom Quixote.
CD 44

Pla no de Fo rma o

Referncias

Moura, E. (2000). Gesto dos Recursos Humanos: Influncias e Determinantes do Desempenho. Lisboa: Edies Slabo Schein, E. H. (1978). Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Schein, Edgar H. (1996). The Academy of Management Executive, 10(4). Briarcliff Manor. Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G., & Gomes, J. (2007). Gesto de Recursos Humanos: Mtodos e Prticas. Coleco Manual Prtico Lidel. Lisboa: Lidel.

CD 45