1.

Contexto El presente ensayo tiene por objetivo realizar una sistematizacin de los conceptos principales trabajados durante el curso Competencias Directivas con Foco en el Aprendizaje y Taller de Prcticas de Competencias Directivas. No se trata slo de sistematizar la informacin o realizar un resumen de las exposiciones realizadas durante las clases, sino ms bien exponer, desde una visin personal, una perspectiva crtica, creativa y reflexiva, mirar las principales conclusiones que se obtienen a partir de los autores ledos y de lo que los profesores han expuesto en las clases. El ensayo busca responder como pregunta principal Cules son las caractersticas de un lder para la educacin en un nuevo paradigma de cara al siglo XXI? En efecto, se asume como principal tesis que no existe un nico modelo de liderazgo, ya que ste es situacional de acuerdo a los desafos que el contexto (tiempos y lugares) y lo que los distintos actores requieren y exigen. En segundo orden se trabajar en torno a reflexionar sobre Qu se entiende por liderazgo en el mbito educativo? Cules deben ser sus focos? Hacia dnde dirigir un lder educativo sus afanes y tareas? 2. Consideraciones en torno a la figura del lder Las caractersticas del lder son presentadas de manera especfica y permiten indicar que un determinado grupo de personas, que realiza una gestin de una manera concreta pueda ser considerado como tal. Siguiendo a Murillo se puede vincular la necesidad de conectar la labor directiva educativa con ejercer un liderazgo real y efectivo: un directivo que no es un lder, nunca puede cambiar la escuela (Murillo, 2006, p 8). Conectando esta intuicin con la perspectiva de la tradicin cristiana, podemos reconocer que la principal crtica de la gente hacia los maestros de la ley, despus de escuchar la enseanza de Jess, era que reconocan en ellos a pseudolderes religiosos ya que eran poco crebles e inconsistentes; el mensaje que Jess entregaba era el de un hombre que hablaba con autoridad, y no como sus dirigentes religiosos (Mc 1, 21; Mt 7,28; Lc 4,32). Esta autoridad de Jess fue reconocida por la gente sencilla, que descubrieron en l una coherencia y un testimonio profundo en sus palabras y acciones: en una sola palabra, consistencia. Asimismo, hay una apreciacin sobre el lder como antagnica al jefe (para algunos ficticia y para otros complementaria); puede provenir de una visin o experiencia de estar en presencia de un capataz o un gerente que ejerce el miedo, la desconfianza y el control sobre sus dirigidos; esta visin se aleja mucho de lo que propone Echeverra, del acompaamiento basado en la confianza (Echeverra, 2006, p 49). Por otro lado, las caractersticas de un lder son descritas ampliamente por la bibliografa especializada; por ejemplo, Fullan establece seis tipos de liderazgo: coercitivo, de autoridad, afiliativo, democrtico, de marcar el paso y el instructor. De estos tipos, hay dos que afectan negativamente al clima de trabajo y a la actuacin: el coercitivo y de marcar el paso (Goleman, 2000, pp 82 83; citado en Fullan, 2002, pg. 49). Tal vez, cuando se hace la observacin sobre la figura del jefe (sin liderazgo y que no sabe lo que quiere orientar), est haciendo referencia a esta indicacin: el jefe que da la impresin de no saber lo que hace, o saber menos que su subalterno (en algn sentido esto no ser el problema central, sino no saber cmo guiar a quien trabaja), o no es lder realmente o simplemente ejerce un tipo de liderazgo negativo como lo es la coercin o el de dejar hacer sin direccin. Todo sienten de alguna manera que no avanzan, que marcan el paso. Como se indic, el saber ms o menos que el trabajador que se dirige, no es el centro del problema, sino ms bien, el no saber cmo orientarlo para que haga mejor su trabajo. Esto es lo que lleva al conflicto y finalmente a la falta de efectividad en la produccin. Esta es la gran distincin entre un capataz y un lder real: mientras el capataz utiliza el mando y el control, da instrucciones y cumple metas, el lder tiene una mirada sistmica y amplia para potenciar una autonoma responsable y creativa de cada uno de los dirigidos (Echeverra, 2006 pp 14 y 48).

El lder es quien acta como faro o brjula en un momento determinado. Los marinos en la antigedad, no se alejaban de la costa ya que le teman a lo que haba (o decan que haba) en ultra mar; por eso miraban el faro para guiarse y no perderse. Era una gua heternoma, pero una forma de seguridad durante la navegacin; era un instrumento de orientacin para el capitn. Despus vino la brjula como instrumento de navegacin que dio ms autonoma a los viajeros. Con faro o brjula el capitn del barco sigue siendo el responsable ltimo de la embarcacin: traza el rumbo, alinea a la tripulacin y a Ios pasajeros en el caso de ser necesario; motiva e inspira y sobre todo toma decisiones para cambiar de rumbo o mantener la esperanza de encontrar tierra. Todas estas son caractersticas claras y actuales de los lderes (Lowney, 2003, pp 15 16). Dentro de una organizacin, los lderes, son la referencia para otros, indican y marcan el camino para que quienes correspondan tomen las decisiones. Este modelo que hoy est muy presente, fue incorporado por los incipientes jesuitas del siglo XVI. En un libro incmodo, e incluso con un ttulo considerado por ellos como arrogante, se plantea que San Ignacio y sus compaeros, fueron capaces de incorporar un tipo de liderazgo que cambi los paradigmas de la iglesia de su tiempo. La conviccin es que Ignacio lo saba, haciendo alusi n a que el santo y sus compaeros, formaron una comunidad que prontamente se transform en una congregacin muy influyente para la poca, con mtodos de enseanza y liderazgo muy obvios para nuestros tiempos, pero muy novedosos y tambin sospechosos para el suyo. La mayora de las instituciones ignacianas han incorporado progresivamente estos modelos, siendo pioneros en estos mbitos. El caso de la Red Educacional Ignaciana (en adelante REI), es un ejemplo claro de esto. En uno de sus documentos principales, declara que asume mtodos tradicionales para la Compaa de Jess, presentes en sus proyectos desde sus orgenes, altamente coincidentes y convergentes con las tendencias actuales de paradigmas de enseanza (Proyecto Educativo, 2009, REI, N 34). El liderazgo en las instituciones que conforman esta organizacin es definido como personas bien formadas en lo tcnico, en lo humano y en lo espiritual, con un claro sentido de la misin y gran celo por ponerla en prctica. Practicando un estilo de colaboracin y corresponsabilidad, aprovechando los talentos de cada uno promueven otras formas de liderazgo no asociadas a las funciones directivas, sino que vinculadas al acompaamiento, la consejera o la animacin de equipos y personas en distintos niveles de la organizacin (Proyecto Educativo, REI, 2009, N 137). En sntesis vemos que por un lado, el imaginario colectivo nos presenta una imagen de jefe, de quien todos quisieran desmarcarse o simplemente en un momento rebelarse; esto responde a un paradigma que sostiene la visin de jefe como la de un capataz y que est basado en un modelo que hoy ha muerto y su reemplazo est an en gestacin (Echeverra, 2006, pp 9 y 50). Hoy en la sociedad la autoridad basada en la orden vertical ya no est funcionando. Padres, profesores, gerentes, permanentemente comentan que ya no basta con decir haz esto porque yo te lo digo. Hoy se requiere otras competencias que logren or e interpretar las mociones que provienen de la experiencia (escuchar y conversar); poder conversar sobre los principales desafos, tomando las decisiones pertinentes de acuerdo al plan de accin trazados. El objetivo en esta lnea no es dirigir verticalmente, sino guiar para lograr el objetivo; en palabras simples, escuchar para acompaar, para guiar, para lograr objetivos comunes, para liderar (Echeverra, 2003, p 84). A Nelson Mandela, se le atribuye la frase Si soy tu lder tienes que escucharme. Y si no quieres escucharme lo que tienes que hacer es abandonarme como lder. El rol de lder no consiste en decir lo que hay que hacer, o definir los dogmas; la paradoja del lder est en lograr que otros lo sigan, no por la figura de poder o de autoritarismo que ostenta, sino por la figura de autoridad que representa. Una herramienta muy clara de esto es el lenguaje que se utiliza, que hace que otros vuelvan su mirada (que con-verjan) y finalmente acten de acuerdo a este plan. En Palabras del Prepsito General de la Compaa de Jess, l os mejores lderes son grandes escuchadores. Saben escuchar para descubrir ms cosas (Nicols, A. 2013, p 9).

Si esto lo llevamos al plano de la gestin educativa, especficamente de la escuela y sus directores, podemos afirmar que las organizaciones con futuro son aquellas que tengan la capacidad para aprender a desarrollarse y hacer frente al cambio de modo paralelo a la crisis de modelos basados en el control, vertical y burocrtico, se ha perdido la confianza en los cambios planificados externamente para mejorar la educacin (Bolvar, A, 2010, p 12). La pregunta es en qu medida este escenario de cambio permite determinar qu tipo de lderes necesitamos para un ejercicio real y efectivo del liderazgo en nuestros tiempos. 3. Liderazgo real y efectivo En la antigedad uno de los principales castigos era condenar a un preso a las galeras; estaba condenado, mediante un trabajo manual, a seguir las rdenes de quien determinaba los movimientos y los tiempos, marcando un ritmo para conseguir con efectividad el fin buscado: velocidad para perseguir o huir del enemigo, llegar ms rpido al destino, etc. Aunque no es un paralelo con el sistema educativo, a veces nuestras escuelas tienen caractersticas cercanas a esta descripcin. Se entiende el director como un vigilante que determina los ritmos de trabajo; as, los profesores y alumnos se someten a un cumplimiento de metas determinadas desde una planificacin central o externa. Hoy nuestra escuela quiere alejarse de esta visin, sin renunciar a las estructuras, elaboracin y supervisin de procesos, y obtencin de resultados, no se trata slo de ordenar lo que otros deben hacer al son de un timbre que marca los tiempos de trabajos. El liderazgo real y efectivo del siglo XXI, en la escuela, debe encausarse por derroteros ms significativos, acordes a tiempos nuevos. Si tomamos la tesis ya citada de Echeverra sobre la muerte de la empresa tradicional, asumimos que hoy se requiere un nuevo estilo directivo; un lder que como directivo sea capaz de desarrollar 4 procesos clave: a. La observacin atenta del entorno que dirige buscando evidencias desde la experiencia que se realizan a travs de instrumentos que le permitan conocer mejor esta realidad para levantar informacin y poder sistematizarla; b. En segundo lugar, un directivo debe guiar la reflexin sobre informacin clave levantada en la organizacin, generando aprendizaje desde la experiencia observada, para identificar los focos en donde se realizarn los cambios; c. En tercer lugar, el directivo deber orientarse a la creacin de estrategias de cambios para el mejoramiento, siendo capaz de incorporar nuevas ideas provenientes de todos los actores que influyen en la comunidad; d. Finalmente estos procesos deben plasmarse en cambios, movilizando a toda la organizacin, con espritu de inclusin; este ltimo proceso se entiende como la transformacin de la organizacin mediante la implementacin de lo planificado en la escuela (Mascareo, 2007, p 3); el desafo es lograr estos procesos con xito, sin desechar ninguna propuesta, opinin, opcin o persona, priorizando; la sistematizacin de estos mbitos deben ser de acuerdo a una opcin contextualizada en las personas (alumnos, padres, profesores, directivos, funcionarios), tiempo y lugar en el que desarrolla su misin. Estos procesos clave se realizan atendiendo a un contexto que est siempre tensionado y transido por vicisitudes que jalonan permanentemente a la institucin y la labor directiva siempre: por un lo abstracto y concreto (lo llevan a hacerse de cargo de problemas inmediatos y otros que necesitan solucin de mediano y largo plazo) y por otro lado el desarrollo de prcticas cotidianas y de innovacin (buscar nuevas formas de enfrentar los desafos que se hacen presente y tambin implementar el cumplimiento de metas fijadas y de otras que se vayan construyendo para el futuro). (Mascareo 2007, p 3; Carbone 2005 p 7). Desde esta perspectiva Qu se entiende por liderazgo en el mbito educativo? Cules deben ser sus focos? Hacia dnde dirigir un lder educativo sus afanes y tareas? La tentacin inmediata es responder con recetas o tips que terminan siendo lugares comunes sobre liderazgo; en un ejercicio muy precario y simple, si se hace la consulta en google sobre liderazgo educativo, aparecen en 0,35 segundos cerca de 6.550.000
resultados; es difcil organizar, sistematizar y discriminar esta informacin para distinguir la informacin chatarra de la nutritiva.

Las respuestas que buscamos se encuentran en el mbito de gestin y polticas en la educacin que permitan poner el centro de todos los afanes y proyectos en la bsqueda de una educacin de calidad (que evidencia de cumplimiento de los objetivos trazados) y equidad (acceso para todos a la educacin concebida como un derecho universal), que tenga como centro jerrquico principal el foco de aprendizaje de todos los alumnos del centro educativo. Asumiendo lo anterior, se puede ver que la gestin de muchos directivos se acerca a lo sealado por el evangelista Mateo: dnde est tu tesoro est tu corazn (6, 19-23); es decir, algunas veces se declara que el foco est en los procesos destinados a mejorar el aprendizaje pero en la prctica de gestin no se verifica; falta una consistencia entre la declaracin y la implementacin de decisiones y los logros efectivamente obtenidos (Carbone, 2005, p 1). Es un tema de coherencia entre lo que se declara y lo que se realiza. Bastara con darle una mirada a lo que los proyectos educativos declaran y consiguientemente analizar las prioridades de inversin que hacen los equipos de gestin de los colegios para darse cuenta de esta realidad. Un solo ejemplo: Cuntos pesos hay invertidos en infraestructura que no se aprovecha y cuntos fueron destinado para la biblioteca? Sin desechar ninguna opcin, habra que ver la consistencia de esto. El liderazgo debe efectuarse con una declaracin clara de lo que se quiere realizar y al mismo tiempo con una conviccin y ejecucin coherente, siempre atendiendo al contexto (Murillo, 2006, p 7), no respondiendo a estereotipos prefijados, prejuicios o anclas que nos encadenan, sino que discerniendo aquello que debemos intervenir para cambiar (Lowney, 2003, p 33). En palabras ignacianas, se aplica el principio de la santa indiferencia (E.E. 23) no como apata sino como apertura total y exclusiva en la bsqueda del bien mayor desechando todo aquello que aleje para lograr este fin. De esta manera siguiendo a Bolvar definiremos el liderazgo como la capacidad de ejercer influencia sobre otras personas, de manera que stas puedan tomar las lneas propuestas como premisa para su accin (Bolvar, A., 2010, p 13); esta accin no debe centrarse en el mando y control frente a los proyectos, sino que deben ser guiados con la confianza clara en que cada uno har lo que deba hacer, siendo orientados hacia el fin propuesto (Echeverra 2006, p 43). Es por esto que se propone como figura de liderazgo a un Coach, no un simple entrenador que depende del talento de su equipo para los xitos de la organizacin; este coach establece relaciones basadas en la confianza que ayude a triunfar, apoyando e integrando los talentos personales para alcanzar los objetivos (Echeverra, 2006, p 45). Esto supone un giro en 180 en el concepto de liderazgo. Hasta ahora se entenda el lder como un gran gestor que pujaba y sostena empresas; se trataba de un lder vertical o un supervisor panptico que supervigila cada una de las misiones u rdenes que ha entregado. Hoy el liderazgo no reside solo en una persona; no descansa la autoridad del director, sino en toda la institucin (Bolvar, 2010, p 15). Es por esta razn que se puede entender el lder como alguien que acompaa los procesos y va incorporando, mediante la motivacin y la confianza a diferentes personas que desarrollen, de acuerdo a sus propias capacidades y talentos, una variedad de proyectos que aporten a los resultados esperados y planificados. El liderazgo que se espera es de alguien que genere un liderazgo compartido por toda la comunidad, no que resida solo en una sola figura por muy fuerte que sta pueda ser. (Spillane, Halverson y Diamond, 2001; 2004; Macbeath, 2005. Citado en Murillo, 2006, p 7). El proceso se sustentar en crear una visin compartida por todos, en personas que escuchen y de esta manera puedan ampliar su visin, que en definitiva, sepan sumar a otros capacitndolos para que ellos descubran y generen sus propios objetivos y alcancen sus propias metas; en definitiva, personas que generen confianza y que sepan comunicar bien sus intereses, sus objetivos, sus proyectos, el proceso que van realizando y sus resultados (Nicols, A, 2013, p 9; Murillo 2006, p 7). Slo de esta manera los proyectos se harn fuertes y coherentes. 4. Conclusiones Respondiendo a las preguntas iniciales podemos concluir acerca de las caractersticas de un lder para nuevos tiempos, sus focos y afanes, deben estar dirigidos y adecuados a un nuevo modo de ser lder.

Echeverra propone la figura del Coach, el modelo de la REI y el estilo Jesuita, junto otros autores investigados proponen un liderazgo ms orientado a la transformacin y a la distribucin del poder en la institucin. Esto es porque hoy estamos en un escenario que sustenta un proceso de cambio sostenido y vertiginoso. Esto hoy se acelera por las caractersticas de nuestra sociedad del siglo XXI. En su momento ya fue bautizada como la sociedad del conocimiento y la informacin. Desde la revolucin industrial del siglo XIX en adelante, los procesos se han agilizado y han generado tales cambios que nos llevan a determinar que hoy asistimos un momento en donde los paradigmas y relatos verticales dogmticos estn dando paso a un mundo de mayor inclusin, participacin, comunicacin y sobre todo de una necesidad de un nuevo estilo de liderazgo frente a nuevos procesos. Se requieren de lderes que construyan socialmente el relato de cada institucin. Desde esta perspectiva se ha ido configurando un modelo de liderazgo pertinente a este proceso y cambio. Hoy no solo no existe un solo estilo para dirigir proyectos, sino que la forma de dirigir hoy, debe ser real pero tambin situacional, es decir de acuerdo al contexto determinado. En efecto, no existe un nico modelo de liderazgo; ste debe irse adaptando (no desnaturalizndose, ni relativizndose) Hay que mantener flexibilidad para entender cules son los requerimientos, manteniendo una fidelidad clara frente a las convicciones y de acuerdo al plan trazado consensuadamente. Esto abre el debate hacia otro plano o pregunta que no se responder en este ensayo: Qu tan plural, abierto e inclusivo se debe ser? En este sentido slo recordar un principio: ser mximamente incluyente y mnimamente excluyente (Nicols de Cusa (1401 1464). Sobre perfiles o tips de liderazgo se ha escrito mucho, se ha multiplicado la literatura sobre todo en el ltimo tiempo. Se han definido perfiles de competencias de lderes; sin embargo estas declaraciones no hacen al directivo, ni menos al lder. Las recetas no sirven en este sentido. Un viejo refrn indica que aunque la mona se vista de seda, mona se queda. Esto se puede transferir al liderazgo. En efecto, no son los perfiles o las capacitaciones lo que hacen o definen a un lder sino sus acciones o competencias desarrolladas: escuchar, conversar, observar, reflexionar, transformar, incluir, apoyar, acompaar, guiar, animar, gestionar, y un largo etctera que depender mucho del contexto y proyecto donde se ejerza el liderazgo; al mismo tiempo cmo aborda lo emergente, lo planificado, cmo se hace cargo del da a da, cmo proyecta la organizacin desde una perspectiva sostenible y de cambio. Finalmente la autoridad de quien est frente de un determinado tipo de proyecto no se adquiere en una capacitacin o a travs de la lectura de un libro; la autoridad es conferida por el entorno en la medida que existan consistencias y coherencias que se verifiquen entre las acciones, palabras y pensamientos. Lo que hace al lder en definitiva no son sus declaraciones sino sus acciones que empoderan a otros y que lograr cochear a todos para incorporarlos al logro de los objetivos propuestos. En definitiva la labor directiva en sntesis debe estar disponible para revisar los procesos clave de la institucin, entendida como una necesidad que lleva a plantear gestiones que solucionen contingentemente sus requerimientos pero que al mismo le permitan proyectarse en el tiempo, sin descuidar el principal foco que es el aprendizaje de calidad de todos y cada uno de los estudiantes.

BIBLIOGRAFA 1. Bolvar, A. (2010). El liderazgo educativo y su papel en la mejora: Una revisin actual de sus posibilidades y limitaciones. Psicoperspectivas, 9 (2), 9-33. Visitado en http://www.scielo.cl/pdf/psicop/v9n2/art02.pdf 2. Carbone, R. (2005) Gestin y desarrollo de competencias organizacionales 3. Murillo (2006). Una direccin Escolar para el Cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo Distribuido. Visitado en http://www.rinace.net/arts/vol4num4e/art2.htm 4. Fullan, M. (2002). Liderar en una cultura de cambio. Editorial Octaedro. Espaa. 5. Echeverra (2003), Ontologa del lenguaje. Lom Ediciones. Chile. 6. Echeverra (2006), La empresa emergente. Ediciones Grnica S.A. Chile. 7. Lowney, C. (2003). El liderazgo al estilo de los jesuitas. Grupo Editorial Norma. 8. Mascareo, M (2007) Resumen proyecto Fondef Directores para Chile 9. Nicols, A. (2013, mayo). COferencia del P. General de la compaa de Jess, P. ADoglNicols Panchn, S.J., Sobre liderazgo Ignaciano. Encuentro con los Superiores y Directores de obra de la Provincia de Castilla. Conferencia presentada en el Colegio de San Jos, en Valladolid. Disponible en http://visitageneral.infosj.es/remos_downloads/6%20mayo%20Valladolid%20Conferencia%20sobre% 20Liderazgo%20con%20sumarios.79.pdf 10. Red de Educacin Ignaciana (2009), Proyecto educativo de la Red Educacional Ignaciana, Santiago.