FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administracin

PROYECTO DE TESIS *APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L. - 2013.

PRESENTADO POR: FATIMA EMILYN GUZMAN FLORIAN

ASESOR: W. DAVID AURIS VILLEGAS MASTER DE LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA DE CUBA.

CAETE-PER - 2013 -

INTRODUCCIN La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la aplicacin de la tica y el cdigo de tica influyen de forma determinante en los colaboradores de una organizacin, coloca a todos los integrantes de la empresa bajo los mismos principios y normas, por tanto tambin genera una cultura organizacional fuerte y bien definida que perdure a travs del tiempo, los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios generales para resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros grupos interesados. Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas de actuacin de los trabajadores, sino que son aplicables a todas las personas de la organizacin, gerencia y directores, por eso es que es tan importante ya que en otras palabras los cdigos de tica guan a la organizacin hacia un mismo sentido. De esta forma el presente proyecto consiste en la aplicacin de un cdigo de tica en la gestin administrativa de la empresa Agropecuaria Beas Florian.E.I.R.L.

NDICE 1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS 1.1.Planteamiento del Problema 1.1.1. Caracterizacin del Problema 1.1.2. Enunciado del Problema 1.1.3. Justificacin de la investigacin 1.2. Formulacin de Objetivos 1.2.1. Objetivo General 1.2.2. Objetivo Especficos 2. REVISION DE LITERATURA 2.1 Antecedentes 2.1 Bases tericas 2.1 Marco conceptual 2.1 Hiptesis 3. METODOLOGA 3.1.Hiptesis General 3.2.Hiptesis Especficos 4. RESULTADOS 4.1.El tipo y el nivel de la investigacin 4.2.Diseo de la investigacin 4.3.Poblacin y Muestra 4.4.Tcnicas e instrumentos 4.5.Operacionalizacin de las variables 5. PLAN DE ANALISS 5.1.Tabulacin de resultados 5.2.Interpretacin de resultados 5.3.Validacin de la hiptesis 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO 6.1.Cronograma de actividades 6.2.Presupuesto ASPECTOS COMPLEMENTARIOS Referencias bibliogrficas Anexos
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03 03 03 04 04 04 04

05 07 46 49

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1. Planteamiento de la tesis En el siguiente captulo, se propone identificar la problemtica que debe solucionarse, plantear el objetivo del estudio as como establecer la justificacin que amerit el presente estudio. 1.1. Planteamiento del problema 1.1.1. Caracterizacin del problema Los cdigos de tica y la tica profesional permite a la organizacin contar con lineamientos claros que establecen pautas de conducta que deben respetarse tanto por los directivos y/o dueos, como por los trabajadores de una empresa en sus acciones diarias, la falta de esta podra generar conductas antitticas y poco constructivas, por eso el significado de su importancia. Por eso, Beas Florin.E.I.R.L aplicar un cdigo de tica, que enmarcar la actuacin de los trabajadores y orientar a la organizacin a actuar con imparcialidad. Asimismo, esto har que todos los participantes de la empresa se ordenen bajo los mismos principios, las pautas de conducta y los criterios por lo cual generar una cultura organizacional. 1.1.2. Enunciado del problema Problema General Existe relacin entre el cdigo tico y la gestin administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L? Problemas Secundarios De qu manera influir el cdigo tico en la gestin administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L? Afecta el cdigo tico el comportamiento de la gestin administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L?

1.2.Enunciado del problema 1.2.1Objetivo general Determinar la relacin que existe entre el cdigo tico en la gestin administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L. 1.2.2 Objetivos especficos Establecer la forma en que influye el cdigo tico en la gestin administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L. Conocer si el cdigo tico afecta el comportamiento de la gestin administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L. 1.3Justificacin de la investigacin La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la tica y el cdigo de tica influyen de forma determinante en los trabajadores de una organizacin, coloca a todos los integrantes de la empresa bajo los mismos principios y normas, por tanto tambin genera una cultura organizacional, los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios generales para resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros grupos interesados. Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas de actuacin de los trabajadores, sino que son aplicables a todas las personas de la organizacin, gerencia y directores, por eso es que es tan importante ya que en otras palabras los cdigos de tica guan a la organizacin hacia un mismo sentido.

2. Marco Terico y Conceptual En este captulo del proyecto se reunir la informacin documental para concluir las implicaciones de la teora con el problema, recogeremos y analizaremos informacin a partir de las teoras existentes. 2.1 Antecedentes Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados e investigaciones realizadas sobre el tema relacionado con la atencin de la discapacidad de las personas y su relacin con el tratamiento sociopoltico, se seleccionaron los que a continuacin se mencionan por considerar que proporciona suficientes aportes para sustentar esta investigacin. Nacionales Wendy Ocampo, Ulloa, (2010:168), Realiz una tesis de Grado para obtener el ttulo en Economa y finanzas en Educacin abierta sobre Gestin administrativa y tica de las empresas de Ica. La gente no comprende cul es su trabajo o lo que se espera de ellos en trminos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa. Adems, la empresa est ms orientada a las ventas que a la generacin de valor y beneficios. Se ha visto en muchos casos que los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros. Mndez Custodio, Jos, (2008:176), Realiz una tesis de Grado en la Universidad Alas para obtener el ttulo en Administracin de empresas en Educacin abierta sobre la Gestin administrativa de Recursos Humanos y tica empresarial. Las organizaciones con una slida cultura tica se caracterizan por anticipar demandas, asumiendo sus responsabilidades antes de que sean planteadas como quejas, o antes de que se produzca el dao (actitud proactiva).
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Las organizaciones se encuentran con la necesidad de adoptar medidas proactivas (anticipndose a los acontecimientos) que aseguren la correcta comprensin y asuncin de sus responsabilidades y transmitan esto a la sociedad. Internacionales Cuba Quispe, Roberto, (2009:98), Realiz una tesis de Grado para obtener el ttulo en Administracin de empresas en Educacin abierta sobre la Importancia del cdigo tico en de la gestin empresarial. Los miembros de una organizacin que conozcan y entiendan los propsitos y valores que sta considera propios podrn llegar a adherirse personalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia, con los fines y modos de actuacin de la organizacin. Muy buen aporte, es cierto que los miembros de la organizacin sepan qu se espera de ellos en cada momento (que tengan claro qu esperan de ellos otros miembros de la organizacin y las personas ajenas a la misma con quienes interactan en el desempeo de su tarea). Vera Sols, Miguel ngel, (2009:144), realiz una tesis de Grado para obtener el ttulo en Marketing y finanzas en Educacin abierta sobre el marco tico en la administracin empresarial.. La empresa es una comunidad de personas, y como tal requiere tambin estructurar la relacin entre ellos. Adems es una institucin social enorme influencia, por lo que debe considerar tambin cual es el papel que corresponde cumplir en la sociedad. La conducta tica de la empresa se consigue explcitamente a travs de sus sistemas y estructuras, y sobre todo, a travs de la ejemplaridad y liderazgo de sus directivos; los cdigos ticos pueden ser de gran ayuda a la hora de concretar cmo se espera que la empresa y sus miembros acten.

2.2Bases tericas 2.2.1 CODIGO TICO Los cdigos de tica son lineamientos con pautas y normas que debe cumplir cada individuo en una determinada organizacin y empresa. Promueve la buena conducta, refleja los valores y las buenas costumbres. Borda (2007) aclara:
El Cdigo de tica en donde se establece que los profesionales de la administracin deber acatar normas ticas de actuacin laboral de acuerdo a su tiempo y a su realidad, con base en los valores y los principios que establece la sociedad. Mediante el Cdigo de tica, la profesin declara su intencin de cumplir con la sociedad y fortalecer el espritu del ser humano. (p.13)

El cdigo tico pretende mostrar la relacin entra la tica, las herramientas de la misma, la moral y valores en la gestin empresarial. Flores (2007) menciona:
Los trminos de tica, moral y valores estn siempre presentes en nuestra vida cotidiana pero seguramente las personas no conocen muy a fondo su verdadero significado y los campos de aplicacin a lo largo de nuestra existencia (p.51)

Veremos de la manera ms clara, la influencia de la tica en las empresas y los resultados que podemos obtener si la aplicamos de la forma correcta, hoy en da no es obligatorio aplicar cdigos de tica en las organizaciones pero si es indispensable para fomentar la buena conducta y para el bienestar de la sociedad. La tica es hoy una dimensin propia de la empresa como respuesta clara a las necesidades funcionales del propio sistema empresarial, es ms que todo una necesidad de promover los valores.

Cceres (2008) sostiene:

La implementacin de este cdigo depende de la buena voluntad de las instituciones y asociaciones que lo aplican, se sugiere que se realice un esfuerzo formativo y que se establezcan los mecanismos necesarios que sirvan de gua, en caso de duda, para investigar conductas no ticas y, de considerarse necesario, para aplicar sanciones. (p.73)

Sin duda alguna, el cdigo tico es una herramienta que permite un mayor xito en las organizaciones, se trata de ejercer la profesin con el objetivo de elevar el nivel de bienestar de la comunidad, con el objeto de satisfacer las necesidades del usuario consumidor. Gines (2006) explica:
Diversos autores aseveran que la gestin tica va inherente a la gestin por valores, jugando un papel preponderante los lderes que posean las organizaciones. Esto se fusiona con la idea de que en el sector empresarial est comprobado que de nada sirve la capacidad tcnica, administrativa, o financiera de un ser humano, si carece de principios o de una formacin tica. (p.33)

La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario en los niveles de produccin ser posible si los operarios cooperan de una forma enteramente efectiva. El problema de la motivacin, as llamado por algunos consultores, necesita que se le preste la mxima atencin. Salinas (2006) menciona:
Las empresas colaboradoras respetan las instituciones y valores democrticos y no discriminan por razn de gnero, raza, religin, identidad cultural y opcin sexual y cumplen con la normativa vigente de Prevencin de Riesgos Laborales para garantizar la seguridad y la salud en el trabajo, ajustando sus condiciones de trabajo, como mnimo, al convenio sectorial de la actividad en la cual operan e intentan fomentar la contratacin y la integracin laboral de personas que pertenezcan a colectivos con riesgo de exclusin social. (p.112)

Los principios y valores que se indican en este cdigo son reglas que regulan mi comportamiento con los clientes, accionistas, compaeros de trabajo, proveedores y la empresa en su conjunto, quienes a su vez tambin tienen la obligacin de acatar estos principios y valores en su comportamiento. Para lograr una mayor especializacin del campo de accin de la tica se utilizan los Cdigos de tica, los cules no son ms que una compilacin de las normas y reglas que determinan el comportamiento ideal o ms apropiado para un grupo especfico de profesionales. Las reglas de este cdigo pueden estar escritas (como en los casos de la medicina o el derecho) o ser implcitas. Torres (2006) argumenta:
Un cdigo es una afirmacin formal de los principios que definen los estndares del comportamiento especfico de una compaa. Por lo general no contiene todas las normas implcitas del comportamiento del profesional, porque se sobreentiende que toda persona que llega a un grado de profesional posee cierta formacin y criterio de lo que se debe o no se debe hacer durante su desempeo como profesional. (p.314)

Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo. Desde el punto de vista de los empleados y directivos es clave ya que, al pasar a formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de asumir dicho cdigo en su conducta profesional. Estamos ante un mensaje que se lanza a la sociedad en el sentido de expresar el compromiso de la empresa a asumir determinadas responsabilidades. El trmino "autorregulacin", generalmente, se usa como el antnimo de "regulacin", situndose el discurso entonces en la contraposicin genrica entre voluntariedad y normatividad. Esta autorregulacin puede entenderse en clave de empresa individualmente considerada, pero tambin de sector, o territorial.

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Sin lugar a dudas, las empresas las precisan para corregir los impactos negativos que genera el desarrollo de su actividad y que se emiten para influir en las prcticas de sus socios de negocio globales, y como una manera de informar a los consumidores sobre los principios que se siguen en la produccin de los bienes y servicios que manufacturan o venden. 2.2.1.1 tica empresarial La tica se ve involucrada en muchos aspectos de nuestra vidacotidiana, tanto en el mbito social, como en lo empresarial. tica empresarial es el conjunto de valores, normas y

principiosreflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte. Marza (2005) comenta:
Actualmente, existen ms organizaciones que por la transparencia, democratizacin y movilizacin social, tienen cimientos como la tica corporativa. "Sin valores slidos estamos coqueteando con el

desastre. Con valores slidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales." (p.45).

El tema de la tica es muy importante ya que hay empresas que fracasan por no tenerla y decepcionan a los Clientes y a los empleados. Tenemos que ser responsables, respetuosos y dispuestos con las personas, pues la tica no solo es importante en el ambiente de trabajo sino en nuestro diario vivir. Nevado (2008) explica:
Sin duda, hay quienes ponen el logro de objetivos por encima de la tica, los valores y los resultados financieros, sin importar si las actividades realizadas fueron ticas o no, sin embargo no se dan cuenta que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer nivel. (p.114) 11

Como podemos ver, analizamos la tica desde un punto de vista empresarial. El sentido de la tica merece destacarse como un pilar fundamental de la empresa, y como un factor determinante. Este factor es especialmente percibido y tenido en cuenta por el pblico general. Por tal causa, las empresas deben emitir su Cdigo de tica y darlo a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y autoridades vinculadas a la actividad. Rivas (2009)) afirma:
Al hablar de tica necesariamente tenemos que hablar de filosofa, debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepcin ms conocida del vocablo ethos se presenta con Aristteles donde se entenda por ethos: temper amento, carcter, hbito, modo de ser, es decir, se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del bien y el mal. (p.226)

Si bien la tica es mencionada dentro de las organizaciones, su tono remite equivocadamente a cierta mora, pero deberamos pensar en el concepto tico pero desde una visin pragmtica, que es la propia de las empresas. Cuando nos referimos al trmino empresa lo definimos como una unidad econmica de produccin de bienes y servicios. La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagnicas de la sociedad contempornea. Su importancia econmica es en la actualidad indiscutible y de ah que la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es un de los activos ms valiosos con que puede contar un pas. La clave del desarrollo est en las personas. Caceres (2008) asegura:
En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo 12

que hagan o dejen de hacer, deben recurrir a la etica y la moral. (p.162)

El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. Silva (2008) seala:
En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. (p.155)

As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones, determinante para las buenas o malas acciones. Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes,

proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. 2.2.1.2 tica personal Para empezar, la tica es el conjunto de valores y principios en diferentes entornos que van desde el entorno escolar, laboral, social, familiar, etc.

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La tica aplica cambios que van de algo mnimo hasta un cambio radical dependiendo la situacin. Esto quiere decir que a pesar de que debemos mantener la misma tica en cualquier situacin o lugar, esta no se aplica puesto que la sociedad no es lo apta en la mayora de los casos. Adems tambin influyen varios factores que hacen que esta no se lleve a cabo, como el estado de nimo, situaciones sentimentales, etc. Gomez (1997) menciona:
La tica personal es muy cambiante debido a que no es comn dirigirse a nuestros amigos que a los padres o maestros esto tambin aplica en lugares, tales como: transporte, lugares pblicos, entre otros. Este tambin puede ser cambiado de acuerdo al estado emocional que tengamos y la situacin que se tenga presente para tener una respuesta de una forma u otra. (p.267)

Sin embargo, en el mbito laboral es ms fcil de manejar puesto que aqu es una manera ya impuesta la manera de hablar formalmente y con respeto hacia los jefes, personal, empleados, etc. Nevado (2008) sostiene:
Cabe destacar que la tica debe tomarse como algo obligatorio en este mbito ya que dice mucho de nosotros como persona adems que aqu a veces la amistad dentro de este puede o no modificar la tica de como la empleamos con los dems y al igual la tica no siempre puede ser la misma puesto que le afecta el carcter y estado de nimo. (p.156)

La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal y tambin como un factor del ms alto relieve en la sociedad. Pensemos si no lo percibimos con suficiente claridad en las dos desastrosas consecuencias que atrae la corrupcin de los gobernantes, el dao que puede causar un medio falta de principios ticos o los perjuicios que derivan de una actividad empresarial lesiva al medio ambiente.

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Elas (2007) argumenta:

Es indudable que hay virtudes especficas del empresario. As como Platn, en su Repblica, analiza las virtudes esenciales del poeta, del guardin y de otros que desempean roles en su sociedad ideal, as tambin podemos asignar virtudes esenciales al empresario. Si el militar debe ser valeroso, el juez justo y prudente, el empresario debe ser valiente y competitivo. (p.251)

La relacin empresa estado se considera relevante, pero ha ido perdiendo importancia con respecto a las otras variables debido a que principalmente el estado ha ido liberando regulaciones y delegando directamente en las empresas sus funciones, ampliando su mbito y responsabilidad frente a numerables temas relacionado con la tica. Borda (2007) sustenta:
La tica va ms all de las leyes vigentes. Es decir, que ciertas actividades de pueden ser consideradas legales pero no por ello ticas. Por ejemplo, el trabajo infantil puede ser legal en alguna parte del mundo (deseo que no) pero sin duda esta prctica es mala para la sociedad. (p.200)

Por tanto, el hecho de actuar conforme a la ley y los reglamentos establecidos es solo una parte del comportamiento tico. La tica va ms all. La subjetividad de la tica. Su variacin de una sociedad a otra. Cada sociedad o grupo juzga de distinta manera las diferentes actividades y procesos en funcin de sus valores culturales, intereses particulares, circunstancias especficas e influencia del medio, lo que suele dar lugar a diversas polmicas acerca de lo que es y no es tico. Flores (2007) explica:
Las cuestiones que tienen que ver con la tica a menudo son ambiguas. Hay y habr situaciones en las que algunos podran considerar que las actividades son inapropiadas o carentes de tica en tanto que otros lo considerarn aceptables. Incluso podra darse el 15

caso de que una misma actividad podra considerarse como tica en un momento dado y no tica en otro momento. (p.258)

Por tanto, es recomendable que las empresas tengan Cdigos de tica con la finalidad de dar a conocer cules son las prcticas que la empresa considera aceptables y aquellas que no, con la finalidad de reducir al mnimo la emisin de juicios ambiguos. Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo. Desde el punto de vista de los empleados y directivos es clave ya que, al pasar a formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de asumir dicho cdigo en su conducta profesional. Estamos ante un mensaje que se lanza a la sociedad en el sentido de expresar el compromiso de la empresa a asumir determinadas responsabilidades. La sociedad del Primer Mundo demanda que existan unos estndares de comportamiento, que haya cdigos, que se comprometan cuyos compromisos sean, de alguna manera, palpables, y medibles. 2.2.1.2.1Comportamiento laboral El saber hacer en la empresa es saber desarrollar nuestras competencias profesionales. Y el saber estar es saber comportarse o desenvolverse en diversas circunstancias. Silva (2008) argumenta:
El conocimiento del Comportamiento Organizacional es importante para quienes dirigen a las empresas, debido a que influye en la calidad de vida del trabajador; Por tanto la medicin de la Motivacin y Satisfaccin Laboral constituyen una tarea necesaria como indicadores de la productividad y el desempeo laboral. (p.173)

Cada uno se comporta segn el carcter que tiene, por eso es muy importante conocerlo, para saber cmo reaccionar ante los dems, ante los desafos que se le presentarn en un

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momento determinado, ayudndole esto a la hora de saber si est o no capacitado para afrontar su trabajo. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la

cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Nevado (2008) menciona:
Cuando hablamos de eficiencia automticamente debemos enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. (p.258)

Cuando se habla de xito y de triunfo, se hace referencia a llevarse bien con uno mismos, con los compaeros y superiores, desempeando el trabajo con tranquilidad y siendo capaz de mantenerlo. Chiavenato (2006) afirma: El comportamiento tiene sus causas, es decir, existe una causa interna o externa que origina el

comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente, los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. (p.246) La vida es larga y muchas veces nos volvemos a encontrar, con gente con la hemos trabajado, si hemos tenido cualquier tipo de problemas o discusiones, por el tipo de carcter es posible que se nos cierren otras puertas en un futuro.
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El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. 2.2.1.3 Polticas y reglamentos organizacionales Es un proceso en el cual se utilizan las vas para hacer operativa las estrategias trazadas por una empresa. La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. Tiene como objetivo facilitar la creacin y el desarrollo de las empresas. Mendoza (2005) argumenta:
La poltica siempre ha caracterizado y seguir caracterizando la vida organizacional, el desafi para las organizaciones es para asegurar que la poltica no impida que la organizacin cambie y/o se adapte a los nuevos desafos, el desafo para las personas es aprender o cmo jugar el juego. (p.221)

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.

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Marza (2008) sustenta:

Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organizacin, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de la organizacin y deben ser efectuadas para poder cumplir con la misin y visin organizacional. (p.153)

Las polticas empresariales son un recurso muy til, ya que permiten comunicar de forma explcita, los principios bsicos de la compaa para la toma de decisiones. Este proceso debe ser coherente con los objetivos globales de la empresa, es decir, las decisiones que se tomen deben ir orientadas a la consecucin de las metas propuestas, de lo contrario, se habr perdido todo el esfuerzo y la empresa estar conducida hacia una direccin equivocada volcando todos sus esfuerzos en vano. Prat (2009) asevera:
Es importante que las polticas empresariales afecten a toda la organizacin, ya que de ese modo se crear una cadena de trabajo orientado a cumplir las polticas y a trabajar por el objetivo comn de la compaa. Esto les permite a los directivos medios elaborar planes concretos de accin orientados al cumplimiento de los objetivos empresariales.

Un ejemplo claro de una poltica empresarial, puede referirse al tema de calidad. Si un objetivo empresarial es ofrecer un producto de excelente calidad, debe establecerse una poltica de calidad clara y de fcil comprensin por todos los empleados para que al final, el cliente reciba el producto con la calidad que se desea. Rivas (2009) aclara:
Como cada empresa es diferente, respecto a los productos o servicios que ofrece, la poltica empresarial debe adaptarse a cada una, pero de todas formas es importante que se tengan en cuenta los siguientes aspectos para desarrollar una poltica empresarial coherente y funcional. (p.231) 19

Manejar una empresa, sea grande o pequea, no es tarea fcil, hay que tomar muchas decisiones, orientar el comportamiento de los empleados y orientar la compaa hacia el logro de los objetivos propuestos. Para lograr todo esto de forma efectiva, es necesario establecer polticas empresariales. La poltica empresarial es un compromiso muy fuerte de la compaa con los clientes y con sus objetivos, por lo tanto debe ser lo suficientemente clara y difundida para que sea de amplio conocimiento y entendimiento por todos los empleados. La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente. Delgado (2007) menciona:
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Estas suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal. (p.345)

La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. Silva (2008) afirma:
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal. (p.278)

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La poltica empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a un gran objetivo. 2.2.1.4 Responsabilidad social empresarial Se entiende que la adopcin de criterios de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la gestin empresarial que entraa la formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos econmicos, social y medioambiental; tambin la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales sectores; y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos. La responsabilidad social empresaria se refiere, bsicamente, a una visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente. Tom (2003) menciona:
Bajo este concepto de administracin y de management se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las

dimensiones econmica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economa social, por definicin Empresas Socialmente Responsables. (p.287)

La

responsabilidad

social

corporativa

(RSC)

tambin

llamada

responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva yvalorativa y su valor aadido.

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Marza (2008) afirma:

Responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se define por la relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales. (p.351)

La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su actividad. Elas (2007) argumenta:
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de talentos, especialmente considerando el alto grado de competitividad del mercado. As mismo un programa de RSE ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compaa en el personal interno, especialmente en casos donde los empleados resultan directamente involucrados a travs de actividades generadas por el programa. (p.245)

La Responsabilidad Social Empresaria constituye el compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, con la participacin de sus grupos de inters, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto.

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Cceres (2008) asegura:

La Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo econmico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construccin del bien comn. (p.411)

La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un conjunto de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones pblicas u otros beneficios empresariales. La RSE es vista como un amplio set de polticas, prcticas y programas que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la administracin. Mendoza (2005) explica:
La responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario. (p.188)

El modelo de gestin de la RSE propone que la articulacin de las expectativas de los distintos grupos de inters concurrentes en la actividad empresarial redunda en una mejor anticipacin de los riesgos y, finalmente, en la creacin estable de valor para el accionista. Aunque no existe una definicin nica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), sta generalmente se refiere a una visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.

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2.2.1.4.1 Desarrollo sostenible Se llama desarrollo sostenible aqul desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones. Delgado (2007) asegura:
Intuitivamente una actividad sostenible es aqulla que se puede mantener. Por ejemplo, cortar rboles de un bosque asegurando la repoblacin es una actividad sostenible. Por contra, consumir petrleo no es sostenible con los conocimientos actuales, ya que no se conoce ningn sistema para crear petrleo a partir de la biomasa. (p.177)

Hoy sabemos que una buena parte de las actividades humanas no son sostenibles a medio y largo plazo tal y como hoy estn planteadas, la contaminacin generada por las grandes industrias suponen un problema para el futuro a mediano y largo plazo. La Responsabilidad Social Empresarial constituye el

compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, con la participacin de sus grupos de inters, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto. Marza (2008) afirma:
Uno de los principales retos del desarrollo sostenible es mejorar la incapacidad de la especie humana para vivir en armona con el planeta, la gran interaccin entre el hombre y el sistema natural, son los grandes problemas

medioambientales de hoy. Hasta nuestros das, ninguna especie, excepto el hombre, ha conseguido modificar tan substancialmente, en tan poco tiempo, las caractersticas propias del planeta. (p.237)

El concepto de desarrollo sostenible refleja una creciente conciencia acerca de la contradiccin que puede darse entre
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desarrollo, en primer lugar se entiende como crecimiento econmico y mejoramiento del nivel material de vida, y las condiciones ecolgicas y sociales para que ese desarrollo pueda perdurar en el tiempo, sin embargo visto desde este principio de desarrollo se le da mayor nfasis a la ecologa. Silva (2008) menciona:
El desarrollo sostenible es el proceso por el cual se preserva, conserva y protege solo los Recursos Naturales para el beneficio de las generaciones presentes y futuras sin tomar en cuenta las necesidades sociales, polticas ni culturales del ser humano. (p.209)

El desarrollo sostenible se acept exclusivamente en las cuestiones ambientales. En trminos ms generales, las polticas de desarrollo sostenible, afectan a tres reas: econmica, ambiental y social. La puesta en prctica del desarrollo sostenible tiene como fundamento los valores y principios ticos que protejan al medio ambiente y al ecosistema. 2.2.1.5 Valores morales Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.

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Rivas (2009) argumenta:

El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan. (p.118)

Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y perseverancia. El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales, ya que se obtienen basndose en mrito. Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor calidad como persona. Flores (2007) manifiesta:
Para lograr comprender plenamente los valores morales debemos analizar la relacin que stos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrar mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto ms ntimamente humano. (p.185)

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la paciencia, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Elas (2007) asume:
Para asegurar un desarrollo dinmico de nuestra empresa y garantizar el xito empresarial a largo plazo, debemos participar en la formacin de cambios en mercados y tecnologas. De esta forma, proporcionamos a nuestros clientes soluciones innovadoras y a nuestros trabajadores empleos atractivos. Trabajamos orientados a resultados para asegurarnos

crecimiento e independencia financiera. (p.265)

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Todo ser humano tiene conciencia de que hay algo que est bien o mal moralmente hablando, pues posee lo que llamamos sentido moral. Cceres (2008) afirma:
Sin asumir posturas pesimistas o cnicas, sino propositivas, es necesario reconocer una realidad: en gran medida el comportamiento de la sociedad indica que se estn dejando de asumir los valores morales, y en cambio se proyectan otros que podemos llamar anti-valores, lo cual mina o denigra las relaciones humanas. (p.291)

El proceso de desvalorizacin siempre ha estado presente en todos los tiempos y civilizaciones, pero no tan acentuadamente como lo es en la actualidad. Silva (2008) asegura: Hablamos de conciencia verdadera cuando puede dictaminar objetivamente lo que es bueno o malo y es errnea cuando no puede hacerlo, de conciencia cierta cuando el juicio moral es firme y seguro, de probable cuando existen otras alternativas, dudoso cuando el juicio moral se suspende ante la duda, perplejo cuando existe colisin de deberes y justo cuando se juzga de manera adecuada el acto moral. (p.164) Cuando se dice que un acto humano tiene un valor moral, se est implicando que este valor moral puede ser de signo positivo o de signo negativo. Trabajar, por ejemplo, tiene valor moral positivo, pero asesinar tiene un valor moral negativo. Sin embargo, por los cambios tan acelerados que se han experimentado en las ltimas dcadas, como consecuencia de los avances tecnolgicos y la promocin del libre mercado, todo evaluado bajo la perspectiva de competitividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad y economicidad, se han deteriorado las relaciones humanas, debido a la nueva jerarqua de valores que se basan ms en un bienestar material individual y se descuida la dignidad de la persona.

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2.2.2 GESTIN ADMINISTRATIVA La gestin administrativa es la ciencia social y tcnica encargada de cumplir con el proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin y control) de una organizacin con la finalidad de que esta cumpla con su visin empresarial. Es uno de los temas ms importantes a la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa. Rivas (2009) argumenta:
La gestin administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos, adems es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. (p.79)

La gestin administrativa no solo se dedica a cumplir con el proceso administrativo como tal, sino que se enfoca y profundiza en las actividades operacionales, controlndolas y vigilndolas para que todo el proceso termine lo mejor posible. Prat (2008) menciona:
En la ltima dcada hemos asistido al resurgimiento, utilizacin y aplicacin de la gestin administrativa para una adecuada administracin de los recursos de la empresa; desde la gestin administrativa se pueden vigilar las materias primas y recursos humanos hasta tcnicas de organizacin de tiempo del trabajo y de la produccin. (p.133)

Una optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin. Nevado (2009) afirma:
Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Sustantivamente, es un conjunto de reglas y decisiones dirigidas a incentivar y coordinar las acciones necesarias para cumplir un fin. Otros, definen Gestin como "el conjunto de decisiones dirigidas a motivar y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas. (p.214) 28

En cualquier organizacin empresarial, independientemente de su tamao, todo su personal necesita estar capacitado. Es decir, que deben tener los conocimientos, actitudes y experiencias para hacer bien sus respectivos trabajos, de tal manera que los productos programados, se entreguen a sus clientes a satisfaccin de sus requerimientos. Aun ms, se requiere que la empresa se desempee con Responsabilidad Social. La bsqueda de eficiencia y eficacia son objetivos claros de la capacitacin tcnica-productiva, que por cierto, tambin le toca a los que desempean puestos de supervisin, jefatura y gerencia. Silva (2008) manifiesta:
Gestin empresarial, trata sobre planificacin y organizacin empresarial, a partir de la vital importancia que estos elementos tienen en relacin con el buen funcionamiento de una empresa, quiere mostrar los correctos procedimientos que nos permitan desarrollar una buena gestin empresarial, sta que, sin duda, ser una de las claves para el xito de nuestra empresa. (p.275)

La gestin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Flores (2007) menciona:
La gestin empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conduccin y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar correctamente el trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones y atribuciones, stas puede ser divididas en varios aspectos. (p.168)

El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma. Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede subsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe
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mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra. Elias (2007) argumenta:
El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestin debe aplicar diferentes frmulas para que se esta manera se logren persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender. (p.288)

La clave del xito de una empresa depende en gran parte de una buena gestin, que ayude a identificar aquellos factores que influyen en el mejor resultado de la empresa, y tambin identificar problemas a tiempo para tomar medidas de solucin y nuevas estrategias. Salinas (2006) afirma:
La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscar mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio. (p.194)

Para que una gestin determinada sea ptima y de por ende buenos resultados no solamente deber hacer mejor las cosas sino que deber hacer mejor aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el xito y eso ser asequible mediante la reunin de expertos que ayuden a identificar problemas, arrojen soluciones y nuevas estrategias, entre otras cuestiones. 2.2.2.1 Proceso administrativo La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la

planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
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Fayol (1921) sostiene:

Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. (p.98)

Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar. Muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Silva (2008) afirma:
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. (p.276)

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse durante las actividades es por eso que todo gerente debe preguntarse cada cierto tiempo sobre lo que est haciendo.

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Nevado (2008) aclara:

El proceso administrativo consiste en las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, tecnolgicos, etc, con los que cuenta la empresa con la finalidad de cumplir con las metas de la organizacin. (p.289)

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. Gines (2006) asegura:
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro. (p.351)

El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no va a generar desventaja.
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2.2.2.2Planificacin estratgica El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Borda (2007) afirma:
La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente y peligros.(p.314)

Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo previniendo, evitando y corrigiendo los posibles problemas que ocurran. Rivas (2009) argumenta:
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. (p.263)

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Visto as la planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida, vista desde un punto realista y haciendo pronsticos reservados. Cceres (2008) sustenta:
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. (p.276)

La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Nevado (2008) declara:
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. (p.186)

La Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. Torres (2006) seala:
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente. (p.217)

Recopilando la informacin de diversos autores podemos asumir que un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo
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porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente un plan estratgico es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. 2.2.2.3Direccin empresarial Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa, esta trascendencia es debido a que esta etapa del proceso administrativo materializa todo lo que se proyecto en la etapa de planificacin. La Direccin Administrativa es el rgano encargado de programar, organizar y dirigir las actividades de apoyo al Decanato y al Consejo de Facultad, en las reas de Personal, Economa, Impresiones y Publicaciones, Documentario. Fayol (1921) sostiene:
Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa. (p.106)

Servicios

Generales,

Mantenimiento,

Trmite

La direccin es considerada la etapa ms importante del proceso administrativo porque se encarga de materializar todos los planes esbozados anteriormente para convertirlos en realidad. Gines (2006) sustenta:
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la 35

direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. (p.214)

Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que es un proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. Flores (2007) menciona:
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. (p.261)

Cuando los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, en otras palabras el proceso de direccin engloba y pone en prctica las dems etapas del proceso administrativo. Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos. Silva (2008) asegura:
La direccin envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. (p.241)

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Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con entusiasmo. Un gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque l est para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin debe saber motivar y promover la iniciativa, adems de ser un muy buen planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades ser capaz de llevar a cabo una buena direccin en el proceso administrativo. Torres (2006) argumenta:
Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin equilibrada entre las reas de la empresa, solucin de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores. Esta etapa tambin implica atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, para lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de personal de acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la Empresa. (p.371)

2.2.2.4Gestin de control El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Borda (2007) afirma:
El control de gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las

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realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. (p.124)

El control de gestin es un proceso complejo y dinmico, que se compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunque de manera separable. El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin bsica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolucin determina las recomendaciones a efectuar a travs del informe de control de gestin. Delgado (2007) plantea:
La moderna filosofa del control de gestin presenta la funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. (p.156)

Debido a un entorno dinmico e impredecible junto a la mayor complejidad de los problemas de administracin y direccin de las empresas ha obligado a incrementar la flexibilidad operativa de la organizacin, para adaptarse a los numerosos cambios existentes y a desarrollar tcnicas de investigacin y decisin de los rganos de direccin de una empresa.Es necesario planificar y presupuestar para poder controlar y llevar un seguimiento de los objetivos de la empresa. Rivas (2009) sostiene:
El control de gestin es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados. (p.214)

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Un gestor debe establecer mediciones y controles en los aspectos ms importantes de su empresa u organizacin, departamento o rea, si quiere tener informacin clara sobre el funcionamiento de la misma. Es fundamental para una empresa que para la funcin de control existan objetivos establecidos por la direccin de la empresa y que estos objetivos sean comunicados a los trabajadores. En definitiva, no puede haber control sin objetivos y, sin acciones correctoras, el control pierde todo su valor como instrumento de gestin y es imprescindible tener instrumentos que permitan lograr la convergencia entre el comportamiento individual y los objetivos de la empresa y que direccin disponga de la informacin para que pueda realizar el control. Flores (2007) aclara:
Se puede decir que el control de gestin debe servir de gua para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestin como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. (p.241)

La gestin empresarial dispone de numerosas herramientas de control (manuales organizativos y de procedimientos, auditora interna y externa, control presupuestario, ratios, Cuadro de Mando, etc.); pueden ser muy variados. Elias (2007) menciona:
El control de gestin consiste en el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones y tratar de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos. (p.365)

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Si continuramos citando autores, se comprobara que la definicin de CG no es nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas empleadas para dirigir una organizacin. Se diferencia entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin de control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestin comprende tanto la etapa de previsin como la etapa de control o verificacin propiamente dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro, abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluacin del resultado. 2.2.2.5 Liderazgo El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir dentro de la propia empresa. Madrid (2007) menciona:
El liderazgo es la capacidad o habilidad que orienta el camino a seguir, a travs de la estimulacin por su influencia de todas las reas que conforman un sistema organizacional, potenciando al mximo cada una de ellas, logrando a travs de la creatividad el incremento de la productividad, traducida en la satisfaccin de necesidades, con el fin de alcanzar los objetivos generales de la empresa. (p.141)

El liderazgo empresarial, se encuentra basado en trminos generales en el liderazgo carismtico, en la cooperacin activa entre los miembros del emprendimiento, con el objetivo final de que el liderazgo empresarial del emprendedor est reconocido, validado y aceptado por los empleados.

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Adems, el liderazgo tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, de guiar, orientar personas y saber cmo motivarlas. Cordova (2009) aclara:
El liderazgo representa la facultad de mejorar a las personas de un rea, a travs de la gua u orientacin de un lder, que define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a travs de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades, dicho en otras palabras se podra decir que el lder se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra consecuentemente tener un rendimiento superior. (p.94).

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. Vera (2009) sostiene:
El liderazgo en los recursos humanos dentro de una organizacin tiene como objetivo principal y prioritario proporcionar las capacidades humanas requeridas por la misma y desarrollar habilidades y aptitudes del personal a travs de las estrategias empresariales definidas. (p.134)

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos entendidos. Marza (2008) explica:
Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un

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mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. (p.411)

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes, entre otros. Torres (2006) aclara:
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn, muy frecuentemente el objetivo organizacional. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. (p.214)

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente. Salinas (2006) menciona:
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla, es decir, que las personas estn motivadas y encaminadas hacia un objetivo comn, cumplir con las metas organizacionales. (p.197)

Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo. De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso el mejor estilo de liderazgo es el democrtico.
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Porter (2009) afirma:

El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin. (p.135)

Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados. Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario. Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.

43

Porter (2009) asegura:

Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin. No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber escuchar y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se representa. (p.139)

Es decir, todo concuerda con que el lider debe tenerla habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin para conseguir el objetivo fundamental del grupo. 2.2.2.5.1 Empoderamiento Empoderamiento o apoderamiento, se refiere al proceso por el cual las personas aumentan la fortaleza espiritual, poltica, social o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades. Marza (2008) explica:
El concepto de empoderamiento se utiliza en el contexto de la ayuda al desarrollo econmico y social para hacer referencia a la necesidad de que las personas objeto de la accin de desarrollo se fortalezcan en su capacidad de controlar su propia vida. Tambin puede ser interpretado el empoderamiento como un proceso poltico en el que se garantizan los derechos humanos y justicia social a un grupo marginado de la sociedad. (p.182)

El trmino empoderamiento humano abarca una extensa gama de significados, interpretaciones, definiciones, disciplinas que van desde la psicologa y la filosofa hasta la muy comercializada industria de automotivacin y las ciencias de la motivacin.

44

Elias (2007) menciona:

El empoderamiento es un proceso multidimensional de carcter social en donde el liderazgo, la comunicacin y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura ms horizontal en donde la participacin de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se ver reflejado no solo en el individuo sino tambin en la comunidad en la cual se desempea. (p.311)

Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores Delgado (2007) plantea:
El empoderamiento es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. (p.235)

La idea general del empoderamiento es la complementacin de los dos tipos ya que para analizar el proceso se necesita saber si existen o no condiciones favorables para un ambiente empoderado y adems la forma como los empleados perciben dichas condiciones. Silva (2008) asegura:
Empoderamiento o empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. (p.244) 45

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. La idea en que se basa el empoderamiento es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empoderamiento significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

46

2.3 MARCO CONCEPTUAL a) Clima Laboral El clima organizacional la cultura. es Es una una

manifestacin de

percepcin de la organizacin por parte de los miembros, un conjunto de

caractersticas medibles del medio ambiente de trabajo, segn la percepcin de quienes ah trabajan, que influye en su motivacin y comportamiento. (Litwin, 1995:176).

b)Comunicacin Organizacional

La comunicacin es un elemento de gran importancia de las relaciones humanas, el ser humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, y esto lo logra a travs de diversos medios de comunicacin. (Goldhaber, 1984:423)

c)Desarrollo sostenible

Resume los estudios realizados sobre los orgenes y la estructura del universo y de la tierra, Ecosistemas y poblaciones,desarrolla los principios de ciencia ambiental, de demografa y biogeografa, es un desarrollo que no compromete recursos a largo plazo. (Enkerlin, Ernesto; Cano, Gernimo; Garza Cuevas, Ral Antonio; Vogel, Enrique, 1997:666)

47

d)Empoderamiento

Proceso por el cual las personas aumentan la fortaleza espiritual, poltica, social o econmica comunidades de los para individuos impulsar y las

cambios

positivos de las situaciones en que viven. (Jay, Conger y Rabindra, Kanungo,

1988:358)

e)Gestin

Hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una

operacin comercial o de un anhelo cualquiera. (Klisberg, 1997: 155) f)Liderazgo El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin.

(Landolfi, 2010, p.16)

g)Lder

Es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. (Porter, 1988, p.188)

48

h) Planificacin estratgica

Se

refiere

al

conjunto

de

acciones

planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento empresarial. (Porter, 1988, p.265)

i) Recursos humanos

Es el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una

organizacin. (Diccionario de economa y finanzas, 1994, p.504)

49

3.HIPTESIS

El presente capitulo propondr las hiptesis de investigacin la cual nos permitir determinar las relaciones entre los hechos. Adems determinar la capacidad para establecer las relaciones entre los hechos y explicar la razn por la cual se producen. 3.1 .Hiptesis principal: Existe relacin directa entre el cdigo tico y la gestin administrativa en la Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L, ya que el cdigo tico establece parmetros de conductas que apoyan a la gestin administrativa.

3.2. Hiptesis especficas: a) El cdigo tico en la gestin administrativa influir en forma positivas en

Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L en el sentido de establecer directrices de conducta para apoyar a la gestin.

b)

El cdigo tico afecta el comportamiento de la gestin administrativa en

Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L de forma positiva

50

4. METODOLOGA En este captulo se expondr la manera en cmo se va a realizar el estudio los pasos para realizarlo, y su mtodo. Constar de la descripcin y anlisis de los mtodos que se emplearn en el estudio de investigacin. 4.1. El Tipo y el Nivel de la Investigacin Por el tipo de Investigacin, el presente estudio rene las condiciones necesarias para ser denominado como: DESCRIPTIVO CORRELACIONAL 4.2 Mtodo En la presente investigacin se utilizara el mtodo descriptivo estadstico y de anlisis - sntesis, entre otros que conforme indistintamente en dicho trabajo. 4.3 Poblacin y Muestra La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el total de 40 trabajadores de Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L. Para determinar el tamao ptimo de la muestra, se utilizara la frmula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se detallan a continuacin: se desarrollar se darn

N = Z2 PQN E2 (N-1) + Z2PQ Dnde:

Z= Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 85 % de confianza. P= Proporcin de trabajadores que estn de acuerdo con aplicar un cdigo de tica en la gestin administrativa de Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L. (P =0.5)

51

Q = Proporcin de trabajadores que no estn de acuerdo con aplicar un cdigo de tica en la gestin administrativa de Agroinversiones Beas Floran .E.I.R.L.(Q=0,5). E= Error muestra 15% N= Tamao ptimo de la muestra (40) Entonces, a nivel de confianza del 85% y 15% como margen de error muestral tenemos: N= N N = (1.85)2 (0.5) (0.5) (40) 3.7 x 0.25 x 40

= 37

N = 37 trabajadores de Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L. Estas empresas sern seleccionadas aleatoriamente para que de esta manera nuestra muestra sea lo ms representativa posible.

4.4 Tcnicas e instrumento La principal Tcnica que se utilizara en la investigacin sern encuestas. Guas anlisis documentales, entrevistas y gua de observacin.

52

4.5 Operacionalizacin de las variables

Variable

Definicin conceptual

Definicin operacional

Dimensin

Indicadores

tems

Escala de valorizacin (1-5)

APLICACIN UN ETICO

DE El Cdigo de tica es un documento en donde se establece que los profesionales de la administracin deber acatar normas ticas de actuacin laboral de acuerdo a su tiempo y a su realidad. Los cdigos de tica son lneas con pautas y normas que cumple cada individuo en una empresa. Promueve la buena conducta, refleja los valores y las buenas costumbres.
TIPOS DE TICA

CODIGO

tica empresarial tica personal Polticas y reglamentos organizacionales Responsabilidad social empresarial Comportamiento laboral Desarrollo sostenible Valores morales Proceso administrativo Gestin estructural Planificacin estratgica Direccin empresarial Gestin de control Liderazgo Empoderamiento

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

FORMACIN TICA EMPRESARIAL

VALORES Y COMPORTAMIENTOS

GESTIN ADMINISTRATIVA

La gestin administrativa es la ciencia social y tcnica encargada de cumplir con el proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin y control) de una organizacin con la finalidad de que esta cumpla con su visin empresarial.

Mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente los objetivos de la empresa

PROCESO DE GESTIN

PROCESO ADMINISTRATIVO

LIDERAZGO

53

5. PLAN DE ANLISIS Para esta etapa de la investigacin se determinar las medidas, modelos y tcnicas estadsticas a utilizar para llevar a cabo la investigacin del proyecto, as como la verificacin de los datos, la tabulacin y su interpretacin para la obtencin de resultados que llevar a la conclusin de este estudio. 5.1 Tabulacin de resultados Una vez aplicado los instrumentos se llevar a la tabulacin de los resultados para presentar la informacin recolectada. 5.2 Interpretacin de resultados Se construir cuadros estadsticos de los resultados y se proceder a su interpretacin analtica a la luz de la razn. 5.3 Validacin de la hiptesis Una vez interpretado se arribar a los resultados que se constatar con la hiptesis planteada en correspondencia con los objetivos de la investigacin

54

6. Cronograma de actividades y presupuesto Este captulo comprender la elaboracin un cronograma de actividades basado en el diagrama de Gantt, en donde se distribuir y organizar la secuencia temporal del estudio as como el presupuesto para poderejecutarlo. 6.1. Cronograma de actividades Meses Fases 1 Fase Proyecto Actividades Ab Ma Ju Ju Ago Set Oc No Di X X X

Idea del proyecto Recopilacin de informacin general Observacin y elaboracin de los problemas, objetivos e hiptesis. Elaboracin de 2 Fase Ejecucin cuestionarios y cdulas Recopilacin de informacin Anlisis de la informacin Elaboracin del 3 Fase Informe informe Presentacin del Final informe

X X X X X X TOTAL: 8 MESES

55

6.2. Presupuesto N Descripcin Actividad Cantidad Costo Unitario 1 2 3 Papel A-4 Lapiceros Impresin Cuestionarios Cuestionarios Impresin del proyecto 4 Anillados Anillado del proyecto e informe 5 Conexin de internet
Acceso de internet para la bsqueda de fuentes de informacin

Costo total

100 2 60

S/0.10 S/.0.50 S/.0.30

S/10.00 S/1.00 S/.22.00

S/.3.50

S/.7.00

S/.80.00

S/.80.00

Material bibliogrfico

Adquisicin de libros Asesor para seguimiento del proyecto e informe Impresin del informe TOTAL

S/.15.00

S/.30.00

Asesor de tesis

S/.1,300.00

Impresin

100

S/.0.30

S/.30.00

S/.1,480.00

56

FUENTES CONSULTADAS

1.

Cceres, C. (2008). Gestin tica para una.organizacin competitiva. Espaa: .Claret. Delgado, A. (2007). El control de la gestin.administrativa. Mxico: FC. Duart, T. (2009). Gestin administrativa de personal..Espaa: Iberprensa. Elias, O. (2007). tica profesional en ciencias.humanas y sociales. Espaa: .Claret. Fayol. H. (1924) Introduccin a la teora general de la administracin. EE.UU: .N&W Gines, J. (2006). tica empresarial. Principios,.tendencias. Espaa: De la torre. Marza, D. (2008). La tica como instrumento de.gestin empresarial. Espaa: .Belgeuse. Navarro, H. (2007). Cdigo de tica del licenciado.en administracin. Mxico: .Santillana. Nevado, P. (2008). Gestin social y tica.empresarial. Espaa: Norma.

2. 3. 4.

5.

6.

7.

8.

9.

10. Porter .M (2009). Relaciones entre el clima.organizacional y la satisfaccin .laboral. Mxico: Santillana. 11. Prat, M. (2009). El marco tico de la responsabilidad.social empresarial, Espaa: .Ecir. 12. Rivas, P. (2009). Marketing social y tica.empresarial. Espaa: Ecir. 13. Salinas, G. (2006). Gestin administrativa de la.agencia comercial. Espaa: .Dolmen. 14. Sarries, H. (2005). Responsabilidad social.empresarial como ventaja competitiva. .Espaa:.Norma.

57

15. Sulca, C. (2006). Capital humano como fuente de.ventajas competitivas. Mxico: .FC. 16. Ugarte, U. (2007). Responsabilidad social.corporativa. Espaa: Norma. 17. Uribe, C. (2006). Control de la gestin administrativa.y comercial. Espaa:BPE.

58

ANEXOS

59

ANEXO 01- MATRIZ METODOLGICA APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L. - 2013
MTODO Y DISEO POBLACIN TCNICA E INSTRUMENTOS ESTADSTICA

La presente investigacin, es sustantiva y Descriptivo Explicativa. Es Descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto. DISEO.- Consideramos que sigue un diseo correlacional ya que la presente investigacin est basada en una descripcin y/o interpretacin o correlacin entre variables, por cuanto este tipo de diseo orienta el conocimiento concreto referido a una realidad tal como se presenta; ya que esclarece sus propiedades y caractersticas manifiestas en un tiempo dado, e indaga acerca de las relaciones contingentes que vinculan a los factores de esa realidad en su proceso de cambio, segn explica SAMPIERI (2010), el siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo.

POBLACIN: la poblacin est constituida por 130 1. colaboradores de todas las reas de Agropecuaria BeasFlorian.E.I.R.L.
Empresas N 12 14

Personal Ventas Almacn

TOTAL

Tcnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado los colaboradores de Agropecuaria BeasFlorian.E.I.R.L Para indagar la aplicacin de reorganizacin y planes estratgicos para mejorar el posicionamiento de mercado. Tcnica de procesamiento de datos, y instrumento de las tablas de procesamiento datos pata tabular y procesar los resultados la encuestas a loscolaboradores Agropecuaria BeasFlorian.E.I.R.L Tcnica de procesamiento de datos, y instrumento las tablas de procesamiento datos pata tabular y procesar los resultados las encuestas a loscolaboradores Agropecuaria BeasFlorian.E.I.R.L. su de de de

Los datos sern procesados a travs de las medidas de tendencia central para posterior presentacin de resultados. La Hiptesis de trabajo ser procesada a travs de los mtodos estadsticos. La Prueba Chi- cuadrada de independencia y la formula estadstica producto momento para el coeficiente de correlacin lineal de Pearson aplicada al los datos mustrales, procedindose en la forma siguiente: 1. Para la V.I los resultados de la Encuesta Cuestionario con opinin de los participantes sobre Gestin Educativa. Para V.D. los evaluaciones organizacional. resultados de las sobre clima

2.

12
38

FUENTE: rea de personal.

3.

Donde M es la muestra donde se realiza el estudio es decir en la Gestin Administrativa de AgroinversionesBeasFlorian.E.I.R.L, los subndices x1, O1 nos indican: M: Muestra de elementos o Poblacin de elementos de estudio (P). Xi: Variable(s) de estudio, i = 1,2, O1: Resultados de la medicin de la(s) variable(s)

MUESTRA De los 38 colaboradores de Agropecuaria BeasFlorian.E.I.R.L., se hallar la muestra aplicando la siguiente frmula estadstica, que corresponde a Arkn 4. Kolton: n= N . 2 (N 1) K +1 Donde: n : tamao de muestra 5. N : tamao de la poblacin 2 K : error muestra Aplicando la frmula anterior de muestreo y considerando un margen de error de 5% resulta un tamao de muestra de 98 personas: n= 38 . 2 (38 1) 0.05 +1 6.

su de de de 2.

Tcnica del Fichaje y su instrumento, las fichas bibliogrficas, para registrar las indagaciones de bases tericas del estudio. (Prueba piloto) o tcnica de ensayo en pequeos grupos, del cuestionario de los docentes, que ser aplicado a un grupo de docentes equivalentes al % determinado en el tamao de la muestra. Tcnica de opinin de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a 5 maestros de Administracin, para validar la encuesta cuestionario.

El estadstico a usar para esta prueba est dado por:

Y la relacin ser cuantificada mediante, el Coeficiente de correlacin de Pearson, el cual est dado por:

n = 34 personas

De dicha prueba estadstica, a travs del valor de r veremos la influencia de la Gestin Educativa en el clima organizacional.

Sampieri (2010), Metodologia de la investigacin. Mxico: McGraw-Hill. 60

ANEXO 02 MATRZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE INDEPENDIENTE CDIGO TICO

ESCALA DE VALORIZACION Raras veces Siempre Casi Siempre A veces

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DEFINICIN OPERACIONAL

Nunca

DIMENSIONES

INDICADORES

TEMS

tica empresarial El Cdigo de tica es

CDIGO TICO

un

documento se

en

donde

establece

que los profesionales de la administracin

deber acatar normas ticas de actuacin

laboral de acuerdo a su tiempo y a su

Los cdigos de tica son lneas con pautas y normas que cumple cada individuo en una empresa. Promueve la buena conducta, refleja los valores y las buenas costumbres.

Tipos de tica tica personal

realidad.

Polticas y reglamentos organizacionales

Formacin tica empresarial

1. Intenta optimizar los recursos de la empresa cuando es necesario. 2. Acta con transparencia, tiene cimientos de tica corporativa. 3. Pone el logro de objetivos por encima de la tica 4. La administracin de personal se dedica a los clientes internos y externos promoviendo la tica. 1. Tiene un juicio solido acerca de la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. 2.El estado de nimo, situaciones sentimentales, etc, pueden afectar su tica 3. Cree que ciertas actividades de pueden ser consideradas legales pero no por ello ticas. 1. Las polticas y reglamentos permiten las estrategias trazadas por la empresa. 2. La poltica empresarial afecta a ms de un rea funcional. 3. La poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. 4. La poltica no impide que la organizacin cambie y/o se adapte a los nuevos desafos que desconoce. 5. Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. 6. La poltica empresarial permite comunicar de forma explcita, los principios bsicos de la compaa.

61

Responsabilidad social empresarial

Comportamiento laboral

1. Valores2. y comportamientos 3.

Desarrollo sostenible

1. La organizacin aplica responsabilidad social empresarial 2. La responsabilidad social es aplicada libre y voluntariamente. 3. Se hacen mejoramientos sociales, econmicos y ambientales por parte de la empresa. 4. La responsabilidad social ayuda a generar una buena imagen a la organizacin. 1. Sabe comportarse o desenvolverse en diversas circunstancias. 2. Mantiene compromiso y esfuerzo si as se requiere. 3. Cree que la organizacin valora su dedicacin y esfuerzo. 4. Disponer de motivacin le da la fuerza de trabajo suficiente para un desempeo eficiente y eficaz. 1. Los recursos utilizados no afectan a las futuras generaciones 2. Los recursos satisfacen las necesidades actuales 3. Las actividades empresariales respetan las condiciones ecolgicas y sociales. 1. Los valores morales complementen las polticas y el codigo de etica. 2. Los valores son reflejados en las actividades de la empresa. 3. Se promueve los valores tanto a la organizacin misma como al personal.

4. 5. 6.

Valores morales

62

ANEXO 03 MATRZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE DEPENDIENTE GESTIN ADMINISTRATIVA

ESCALA DE VALORIZACION Raras veces Siempre Casi Siempre A veces

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DEFINICIN OPERACIONAL

Nunca

DIMENSIONES

INDICADORES

TEMS

GESTIN ADMINISTRATIVA

La gestin administrativa es la ciencia social y tcnica encargada de cumplir con el proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin y control) de una organizacin con la finalidad de que esta cumpla con su visin empresarial.

Mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente los objetivos de la empresa

Proceso de gestin

Proceso administrativo

Planificacin estratgica

Proceso administrativo Direccin empresarial

1. El proceso administrativo se realizan de forma clara y definida. 2. Se hace un uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. 3. Las 4 funciones fundamentales de la administracin estn entrelazadas e interrelacionadas. 4. La planificacin no presenta desviaciones y contempla imprevistos y errores. 5. La divisin de trabajo es idnea para las habilidades del personal. 6. La direccin ejerce el liderazgo y empoderamiento. 7. Se revisa y controla el proceso administrativo para evitar errores. 1. La planificacin permite imprevistos y errores. 2. La planificacin estratgica permite una visin a largo plazo. 3. La planificacin estratgica permite el logro de objetivos. 4.La planeacin es sistemtica y conducida con base en una realidad entendida. 1. La direccin se encarga de materializar todos los planes esbozados para convertirlos en realidad. 2. La direccin consigue motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales 3. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. 4. El proceso de direccin engloba y pone en prctica las dems etapas del proceso administrativo.

63

Gestin de control

Liderazgo

1. El control gua la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin 2. El control es un medio eficaz de evaluar las actividades de la organizacin 3. La etapa de control propiamente dicha, engloba otras actividades como la previsin o verificacin. 1. El liderazgo es aplicado en todas las reas de la empresa. 2. El liderazgo como tal es aplicado en todo el proceso administrativo. 3. El liderazgo es exclusivo de la alta direccin 4. El liderazgo complementa la gestin administrativa.

Liderazgo 1. La direccin est siempre dependiente de los subordinados. 2. Se le ceden responsabilidades desafiantes a los colaboradores para que la lleven a cabo. 3. Se confa en las actividades que realiza el personal esperando buenos resultados.

Empoderamiento

64

ANEXO 04 MATRIZ INSTRUMENTAL APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L. - 2013
TECNICAS DE RECOJO DE DATOS

OBJETO DE ESTUDIO/ UNIDADES DE ESTUDIO

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES
tica empresarial

FUENTES DE INFORMACIN
PRIMARIAS Gerente Gerente SECUNDARIAS

INSTRUMENTOS

Entrevista Entrevista

Entrevista Entrevista Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta

Tipos de tica tica personal Polticas y reglamentos organizacionales Responsabilidad social empresarial Comportamiento laboral Desarrollo sostenible Valores morales Proceso administrativo Planificacin estratgica GESTIN ADMINISTRATIVA Proceso administrativo Direccin empresarial Gestin de control Liderazgo Liderazgo Empoderamiento

Gerente

Formacin tica empresarial CDIGO TICO

Verificacin de documentos

Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta

Gerente Obreros Obreros Obreros Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Verificacin de documentos

CDIGO TICO EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN AGROINVERSION ES BEAS FLORIAN.E.I.R.L..

Valores y comportamientos

Proceso de gestin

Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta

65

ANEXO 05 MATRIZ DE COHERENCIA APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L. - 2013

PROBLEMA
Problema General:

OBJETIVOS
Objetivo General: Determinar la relacinque existe entre elcdigo tico en lagestin administrativaen AgroinversionesBeasFlorianE.I.R.L. - 2013

HIPOTESS
Hiptesis principal: Existe relacin directa entre el cdigo tico y la gestin administrativa en la laAgroinversionesBeasFlorian E.I.R.L, ya que el cdigo tico establece parmetros de conductas que apoyan a la gestin administrativa. Hiptesis especficas: c) El cdigo tico en la gestin administrativa influir en forma positivas en AgroinversionesBeasFlorian E.I.R.Len el sentido de establecer directrices de conducta para apoyar a la gestin. d) El cdigo tico afecta el comportamiento de la gestin administrativa en AgroinversionesBeasFlorian E.I.R.L de forma positiva.

JUSTIFICACIN

Existe relacin entre el cdigo tico y

la gestin administrativa en AgroinversionesBeasFlorian E.I.R.L?

Problema Especficos: a) De qu manera influir el cdigo tico en la gestin administrativa en AgroinversionesBeasFlorian E.I.R.L? b) Afecta el cdigo tico el comportamiento de la gestin administrativa en AgroinversionesBeasFlorian E.I.R.L?

Objetivo Especficos: a) Establecer laforma en queinfluye el cdigotico en la gestin administrativa enAgroinversionesBeasFlorian. E.I.R.L. - 2013

Justificacin principal La interrogante en cuestin fue formulada para saber la relacin existente entre la aplicacin de un cdigo tico en la gestin administrativa de la empresa AgroinversionesBeasFlorianE.I.R.L. 2013 ya que es la primera vez que se aplica un cdigo etico. Justificacin especificas a) Se aplicar un cdigo tico en la gestin administrativa para que puedan definirse lineamientos y polticas de trabajo que ayude a AgroinversionesBeasFlorian E.I.R.L a fortalecer su cultura organizacional. b) Se busco la implicancia del cdigo tico en la gestin administrativa para saber si tena una influencia positiva para AgroinversionesBeasFlorianE.I.R.L. 2013

b)

Conocer si elcdigo ticoafecta el comportamiento de la gestinadministrativa enAgroinversionesBeasFlorian. E.I.R.L. - 2013

66

ANEXO 06 MATRIZ DE CONSISTENCIA APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L. - 2013
JUSTIFICACIN
Justificacin principal La interrogante en cuestin fue formulada para saber la relacin existente entre la aplicacin de un cdigo tico en la gestin administrativa de la empresa AgroinversionesBeasFlori anE.I.R.L. - 2013 ya que es la primera vez que se aplica un cdigo etico. Justificacin especificas a) Se aplicar un cdigo tico en la gestin administrativa para que puedan definirse lineamientos y polticas de trabajo que ayude a AgroinversionesBeas Florian E.I.R.L a fortalecer su cultura organizacional. b) Se busco la implicancia del cdigo tico en la gestin administrativa para saber si tena una influencia positiva para AgroinversionesBeas Florian E.I.R.L. - 2013

PROBLEMA
Problema General:

OBJETIVOS
Objetivo General: Determinar la relacinque existe entre elcdigo tico en lagestin administrativaen AgroinversionesBeasF lorianE.I.R.L. - 2013

HIPOTESS

MARCO TEORICO
VARIABLES E INDICADORES

METODOLOGA

OTROS

Existe

relacin entre el cdigo tico y la gestin administrativa en AgroinversionesBeasF lorian E.I.R.L?

Problema Especficos: a) De qu manera influir el cdigo tico en la gestin administrativa en AgroinversionesB easFlorian E.I.R.L? Afecta el cdigo tico el comportamiento de la gestin administrativa en AgroinversionesB easFlorian E.I.R.L?

b)

Objetivo Especficos: c) Establecer laforma en queinfluye el cdigotico en la gestin administrativa enAgroinversione sBeasFlorian. E.I.R.L. - 2013

Hiptesis principal: Existe relacin directa entre el cdigo tico y la gestin administrativa en la laAgroinversionesBeasF lorian E.I.R.L, ya que el cdigo etico establece parmetros de conductas que apoyan a la gestin administrativa. Hiptesis especficas: a) El cdigo tico en la gestin administrativa influir en forma positivas en AgroinversionesB easFlorian E.I.R.Len el sentido de establecer directrices de conducta para apoyar a la gestin. b) El cdigo tico afecta el comportamiento de la gestin administrativa en AgroinversionesB easFlorian E.I.R.L de forma positiva.

X. CDIGO TICO El Cdigo de tica es un documento en donde se establece que los profesionales de la administracin deber acatar normas ticas de actuacin laboral de acuerdo a su tiempo y a su realidad. Y. GESTIN ADMINISTRATIVA La gestin administrativa es la ciencia social y tcnica encargada de cumplir con el proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin y control) de una organizacin con la finalidad de que esta cumpla con su visin empresarial.

X. CDIGO TICO Indicadores x1. tica empresarial x2. tica personal x3. Polticas y reglamentos organizacionales x4. Responsabilidad social empresarial x5. Comportamiento laboral x6. Desarrollo sostenible Y. GESTIN

Tipo nivel Investigacin descriptiva Mtodo Correlacional Poblacin La poblacin objetiva es de 38 trabajadores Muestra La muestra ha sido considerada 38 trabajadores, y se ha utilizado la formula aleatoria simple

Cronograma de actividades 1 FASE PROYECTO Idea del proyecto Recopilacin de informacin general Observacin y elaboracin de los problemas, objetivos e hiptesis. 2 Fase Ejecucin Elaboracin cuestionarios cdulas Recopilacin informacin Anlisis de informacin 3 FASE INFORME FINAL Elaboracin informe Presentacin informe

ADMINISTRATIVA Indicadores y1. Valores morales y2. Proceso administrativo y3. Planificacin estratgica y4. Direccin empresarial y5. Gestin de control y6. Liderazgo y7. Empoderamiento

de y de la

d)

Conocer si elcdigo ticoafecta el comportamiento de la gestinadministrat iva enAgroinversione sBeasFlorian. E.I.R.L. - 2013

n
N:34

Z PQN e2 ( N 1) Z 2 PQ

del del

Tcnica Encuestas fichaje Instrumentos Cuestionarios fichaje

Duracin total: 8 meses. Presupuesto: S/.1,480.00

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ANEXO 07 MATRIZ TEMTICA APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L. - 2013
1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS 1.1. Planteamiento del Problema 1.1.1. Caracterizacin del Problema 1.1.2. Enunciado del Problema 1.1.3. Justificacin de la investigacin 1.2. Formulacin de Objetivos 1.2.1. Objetivo General 1.2.2. Objetivo Especficos 2. REVISION DE LITERATURA 2.1 Antecedentes 2.1 Bases tericas 2.1 Marco conceptual 2.1 Hiptesis 3. METODOLOGA 3.1. Hiptesis General 3.2. Hiptesis Especficos 4. RESULTADOS 4.1. El tipo y el nivel de la investigacin 4.2. Diseo de la investigacin 4.3. Poblacin y Muestra 4.4. Tcnicas e instrumentos 4.5. Operacionalizacin de las variables 5. PLAN DE ANALISS 5.1. Tabulacin de resultados 5.2. Interpretacin de resultados 5.3. Validacin de la hiptesis 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO 6.1. Cronograma de actividades 6.2. Presupuesto ASPECTOS COMPLEMENTARIOS Referencias bibliogrficas Anexos
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ANEXO 08

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

CUESTIONARIO PARA LOS COLABORADORES DE AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L

La presente encuesta tiene por finalidad buscar informacin relacionada con el tema CODIGO ETICO EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE AGROINVERSIONES BEAS FLORIAN.E.I.R.L para coadyuvar en el mejoramiento de la Gestin Administrativa. INSTRUCCIONES: Se solicita que responda con honestidad el siguiente cuestionario, marcando con un aspa (X) se agradece su participacin, ya que ser de gran inters para la presente investigacin y se les recuerda que esta tcnica es annima, se agradece su participacin.

A.CDIGO TICO
4 1. 2. 3. 4. 5 6. 7. 8. 3 2 1

Alguna vez ha odo hablar del cdigo tico Los objetivos de esta organizacin estn planteados claramente? La divisin de trabajo de la organizacin es flexible? El jefe inmediato apoya las iniciativas de los miembros de la unidad organizativa? La relacin con su superior es buena? El trabajo que realizo me ofrece oportunidad para desarrollarme? Tengo la informacin que necesito para hacer un buen trabajo? La organizacin es resistente al cambio?

B.GESTIN ADMINISTRATIVA
4 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 3 2 1

La comunicacin existente con su jefe inmediato es efectiva? Recibo retroalimentacin clara por parte de sus jefes acerca del trabajo realizado? Sus jefes y dems superiores escuchan sus ideas y comentarios? La comunicacin con sus compaeros de trabajo es buena? Se le dio a conocer apropiadamente las responsabilidades y actividades a desarrollar en su puesto? Se le dio a conocer apropiadamente sus derechos como trabajador? La comunicacin existente con su jefe inmediato es efectiva?
*PROYECTO PUBLICADO POR RAZONES ACADMICAS

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