El rol de la comunicacin interna en situaciones

de crisis y de cambio cultural

Por Michael Ritter


La palabra "crisis" es, sin duda, una de las ms utilizadas hoy en da en la jerga
organizacional (e incluso en el lenguaje cotidiano). Y no es para menos: las
empresas han venido enfrentando desde hace aos situaciones nuevas y por lo
tanto desconocidas, que demandan una capacidad de respuesta que no siempre
se tiene porque las soluciones que estn a la mano corresponden muchas veces a
problemas del pasado.

Los continuos cambios en el entorno de los negocios plantean a las
organizaciones retos que requieren de una gran sensibilidad, flexibilidad y
creatividad para superarlos de una manera exitosa.

Por esta razn, cada vez que se presentan circunstancias ante las cuales se
ponen a prueba los "reflejos" organizacionales, se habla de crisis. Sin embargo, a
menudo este trmino no se comprende bien, lo que hace que las acciones
emprendidas para afrontar la situacin no sean las ms adecuadas.

Las crisis no siempre ni necesariamente se refieren a algo negativo o
amenazante, sino a un cambio que podra representar una oportunidad si se la
sabe aprovechar. Por ejemplo, si una empresa experimenta una demanda
inesperada de sus productos y no cuenta con la capacidad instalada necesaria
para proveer a sus clientes en la cantidad y/o en el momento requerido, est ante
una crisis.

Por otro lado, toda crisis se da en un momento determinado, en el que es
necesario tomar una decisin. Es interesante ver que el trmino tiene su origen en
la palabra griega "krsis", que significa "decisin" o "juicio", que son conceptos
"neutros", sin la connotacin negativa que solemos darle a las crisis.

Otra definicin de crisis la concibe como un suceso inusual que es altamente
valorado en por lo menos una de tres variables: importancia, proximidad e
incertidumbre. Esto quiere decir que las personas u organizaciones que enfrentan
una situacin poco comn la conciben como algo que podra tener un fuerte
impacto sobre ellas, como algo que las afecta directamente y como algo sobre lo
que se tiene poca informacin referente a lo que va a suceder o a sus posibles
consecuencias.

Por esta razn, adems de su carcter objetivo, toda crisis es percibida
subjetivamente, y de esa percepcin depender en mucho la manera como se le
enfrente. Veremos que esto es especialmente relevante cuando consideremos el
papel que la cultura organizacional y la comunicacin desempean en el manejo
de las crisis.

En trminos generales, una buena poltica de comunicacin interna,
especialmente en situaciones de crisis, debera considerar que:

a) Una mejor comunicacin alentar a los empleados a aunar esfuerzos para el
logro de la solucin de la crisis, simplemente porque tendrn un mayor grado
de comprensin sobre cual es el problema y que significa para su propio
estabilidad laboral.

b) Una comunicacin descendente ms efectiva estimula en forma creciente el
aporte de ideas de los colaboradores, los que se sentirn alentados a
canalizarlas hacia arriba sin el temor de que stas pudieran ser consideradas
estpidas o fuera de tema.

c) Una mejor comunicacin ayuda a obtener el apoyo de los empleados al
objetivo de superar la crisis. Durante el contacto diario con amigos, vecinos o
funcionarios pblicos, los colaboradores estarn en mejores condiciones de
explicar la posicin institucional de la empresa.

Una empresa puede disponer de gran cantidad de canales formales de
comunicacin interna, como un portal de Intranet, una revista interna, circulares,
informes internos, memorandos, normas e instrucciones de trabajo, carteleras,
etc., pero eso no es suficiente. Si un jefe se encierra en su despacho y no recibe a
sus colaboradores, si los empleados se alimentan de rumores, o si se enteran de
la causa de la crisis por los clientes o proveedores, evidentemente algo est
fallando seriamente a nivel de la conduccin, an cuando los canales formales
funcionen perfectamente. En este sentido, la credibilidad del emisor (la direccin
de la empresa), el contenido de la informacin, el sentido de la oportunidad, el
tono y la posibilidad de feedback, juegan un enorme rol a la hora de tratar de
capear una crisis en el plano interno de la organizacin.


Imagen, reputacin y comunicacin interna

La imagen y la reputacin, ese activo intangible tan apreciado y al mismo tiempo
tan poco mensurado, es la percepcin que de la empresa tienen los distintos
pblicos en sus mentes y que pueden o no ser coincidentes con la realidad. Una
buena imagen no puede construirse slo sobre la base de comunicacin. Necesita
que los hechos acompaen a la comunicacin. Caso contrario tendramos lo que
Festinger denomina una disonancia cognitiva, que ocurre cuando los individuos
experimentan efectos psicolgicos contrarios debido a que dos actitudes en
conflicto son sostenidas simultneamente o cuando una actitud es inconsistente
con el comportamiento correspondiente. Es el caso del "doble discurso" el que, a
los efectos de la imagen tiene consecuencias funestas.

Ahora bien, como la marca, la imagen decide -en forma creciente- sobre el
atractivo de nuestra empresa en el mercado. Porque cada vez hay ms
semejanza entre los productos y servicios de una empresa y los de su
competencia, y debido a que las decisiones de compra del cliente pasan, cada vez
ms, por la percepcin que ste tiene de la compaa que se los ofrece.

La imagen y especialmente la reputacin tambin influyen en el mercado laboral y
tienen influencia en el de capitales. Sobre todo, en momentos de crisis, la
credibilidad que nos d una buena imagen y reputacin frecuentemente es
decisiva en cuanto a las consecuencias y la duracin de una situacin
comprometida.

Su efecto sobre el personal es inmenso. Quien est convencido de trabajar para
una organizacin de prestigio, se identifica con su empleador. Las formas ms
visibles de esta identificacin son el grado de motivacin del personal, los bajos
ndices de ausencias, la poca fluctuacin y la puntualidad, la disposicin a realizar
horas extras cuando la necesidad lo amerite y el xito del sistema de sugerencias
de mejora que tenga la empresa. Es decir, el clima laboral.

La actitud y disposicin que tienen los empleados, as como est fuertemente
ligada a la imagen que ellos tienen de la organizacin, influye a su vez
sustancialmente en sta. Y si la comunicacin interna tiene una gran influencia en
la actitud de los colaboradores, la tiene tambin -por carcter transitivo- en la
imagen de la empresa.

Importante es aqu recordar que los colaboradores constituyen importantes
multiplicadores de opinin hacia fuera y hacia dentro de la organizacin. Un mal
clima laboral, producto de un mal manejo de las relaciones humanas -incluyendo a
la comunicacin interna- no solo tiene consecuencias sobre la imagen entre el
personal de la empresa y por lo tanto en el nivel de productividad de la
organizacin, sino que genera una mala imagen entre los pblicos que
normalmente comunican con los empleados.


Los rumores de pasillo

Primero hay que saber que los rumores expresan ansiedades y hostilidades. En el
lenguaje del psicoanlisis, difundir rumores es un mecanismo de defensa. Alivia el
ego al liberar las incmodas presiones del exceso de ansiedad. Este alivio se
logra a travs de la proyeccin: las ansiedades se convierten en amenazas
menores al proyectar deseos o sentimientos inaceptables, que frente a factores
externos, en realidad son los propios. En este sentido, por su condicin de
emergente situacional y operacional ningn rumor es inocente ya que siempre
lleva una carga de intencin y de sentido.

Allport y Postman, all por 1947, definieron el rumor como una proposicin
especfica a ser creda originada en las necesidades, los impulsos e intereses del
individuo. Para estos autores (Gordon Allport fue un muy renombrado psiclogo
norteamericano y Leo Postmann su discpulo y doctorando) la circulacin de
rumores es siempre un problema social y psicolgico de gran magnitud.
Especialmente en momentos crticos. Cuando quiera que haya tensin en el
ambiente social, tornase realmente virulenta la difusin de noticias falsas.

Por otro lado, socilogos como Tamotsu Shibutani sostienen que el rumor es una
transaccin colectiva cuyas partes componentes constan de actividad cognitiva y
comunicativa, y que se desarrolla a medida que los hombres envueltos en una
situacin ambigua intentan construir una interpretacin significativa de la misma al
unir sus recursos intelectuales.

Como se desprende, los rumores emergen cuando hay una situacin no solo de
falta de informacin, sino al mismo tiempo una situacin de ambigedad y de
incertidumbre (la primer condicin no es suficiente). Cuanto mayor es la tensin y
ansiedad que esta situacin produce, tanto mayor es la probabilidad de que se
generen y transmitan rumores.

Cuando una empresa transita por una situacin de crisis, lo requerido
urgentemente es informacin, informacin creble, verosmil, que permita
comprender la situacin incierta y que pueda a la vez ser ajustada como una pieza
de un rompecabezas para modificar el discurso en funcin de dicha situacin. En
un marco as, el personal se torna altamente receptivo a cualquier tipo de noticia.
Esta demanda de informacin y noticias est en proporcin directa a la
importancia asignada por el individuo al evento o incidente generador de la crisis.
Cuanto ms importante sea para l, tanto mayor ser la demanda informativa y
por ende la tendencia a creer en los rumores circulantes y a transmitirlos.

Frecuentemente en situaciones de crisis, las empresas optan por un bajo perfil,
creyendo que lo que no se informa "no existe". Obviamente esto es un muy
peligroso error por cuanto las crisis en los tiempos que corren (sobretodo si
afectan a las instituciones) son hechos mediticos. Si la empresa no informa, los
medios simplemente obtendrn su informacin de otras fuentes, sean estas
fidedignas o intencionadas.

Cuando los empleados se encuentran en situaciones que no comprenden
adecuadamente, tienden a utilizar a los medios de comunicacin para clarificar y
verificar lo que han escuchado a travs de los rumores. De esta manera las
noticias provistas por los medios se convierten en el estndar, en el patrn,
mediante el cual las informaciones obtenidas por otras fuentes son validadas o
suplantadas. En ese punto la credibilidad de la empresa frente al personal
desciende bruscamente porque otra fuente de informacin ha tomado su lugar.

De esta manera, cuando las comunicaciones ordinarias de la empresa no
funcionan correctamente o estn enteramente suspendidas, en las cuales las
noticias tan esperadas por el personal no llegan, la tensin colectiva entre los
colaboradores crece. Es en este punto donde la funcionalidad de los rumores se
hace evidente al pasar a ser stos una forma de noticias improvisada. Los
rumores explican aquello que no est claro; proveen detalles respondiendo
interrogantes, colaborando en la toma de decisiones y - sobre todo -apaciguando
la tensin colectiva (aunque a veces tambin la exacerban).

Es importante saber que los rumores son una parte natural del sistema de
comunicacin de toda empresa. Es el paso de informacin informal por canales
informales de comunicacin a travs de la organizacin. No necesariamente
siguen la estructura de la organizacin y pueden pasar por alto a los individuos sin
lmite. Son ms directos y rpidos que los canales formales de comunicacin ya
que la informacin que transportan no est controlada y viaja ms rpidamente
que la informacin oficial; y como la informacin transmitida por los rumores no
est documentada, tiene muy poca posibilidad de cambio.

Tratar de combatir un rumor es como apagar un incendio con gasolina. Los
desmentidos categricos pueden ayudar pero en general, no producen el efecto
de aplacar la situacin y a veces tienden a potenciar los rumores, por ende son un
arma de doble filo. Es como el cuento de lobo y las ovejas. Los rumores son el
efecto. Lo que hay que erradicar son las causas que les dieron origen y en el
mejor de los casos anticiparse para que ni siquiera se generen.


Crisis y cultura organizacional

La cultura organizacional es la manera en como actan los integrantes de un
grupo u organizacin y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores
compartidos. En otras palabras, la cultura proporciona un marco comn de
referencia que permite tener una concepcin ms o menos homognea de la
realidad, y por lo tanto un patrn similar de comportamientos ante situaciones
especficas. Es el como se piensan y hacen las cosas aqu.

Como se desprende, la funcin de la cultura es la creacin de significados
compartidos que permiten la construccin social de esa realidad de la que ya nos
hablaban en la dcada del 60 Peter Berger y Thomas Luckmann. Cultura y
Comunicacin estn, pues, indisolublemente unidas.

Una cultura es fuerte cuando los valores:
1) estn claramente definidos y ampliamente difundidos;
2) rigen la conducta de los miembros de la organizacin, y
3) estn jerarquizados en funcin de su importancia.

Por otro lado, una cultura es funcional cuando:
1) permite a la organizacin alcanzar su misin y cumplir sus metas;
2) motiva y compromete a sus integrantes, y
3) fomenta la integracin y crea un ambiente sano de trabajo.

Hoy en da, producto de los efectos de la globalizacin, la presin de la
competencia y de nuevos accionistas en muchas empresas, el cambio se ha
constituido en la nica opcin disponible para las aquellas organizaciones que
quieren imponerse en el mercado. Como sistemas complejos, auto-organizados y
adaptivos que son, no tienen ninguna otra alternativa: o se adaptan al cambio de
su medioambiente o sucumben.

Sin embargo ese cambio necesario es difcil de lograr. No es que los gerentes no
hayan tratado de lograr antes. Lo han intentado y seguramente muchas veces,
solo que la cultura de sus organizaciones que ellos mismos probablemente
contribuyeron a instalar, se lo impeda. Por qu?, porque las empresas tambin
constituyen un sistema basado en la estabilidad, en el cual todas las piezas
encajan de modo que el sistema funcione. Las uniones entre las partes lo
mantienen fijo.

Ahora, imaginemos que la direccin desea implementar un cambio radical. Esto no
puede hacerse sin tomar en cuenta todas las piezas a las que el sistema esta
unido. El cambio tendr efectos impresionantes en todas ellas, de modo que se
resistirn a l, porque si cambia el sistema tambin tendrn que hacerlo ellas.
Todo el sistema acta como una fuerte red elstica: cuando se quita una pieza de
su posicin, sta permanecer as solo mientras se la fuerce en esa, su nueva
posicin. Al momento de ser liberada, volver a su estado inicial.

Este es el problema de las reformas. El sistema organizacional de las empresas
es un sistema muy complejo, y muchas empresas han tambaleado o quebrado
porque a pesar de los mejores esfuerzos por parte de quienes las dirigen en tratar
de cambiar el sistema, ste permanece igual. Cuando se trastorn ese equilibrio
por los efectos de algn cambio, el funcionamiento del sistema retorn -despus
de un tiempo- a su estado de equilibrio. Esto se denomina homeostsis.

En los tiempos que corren no hay lugar para empresas con comportamientos
homeostticos.


La comunicacin y el cambio de la cultura organizacional

La comunicacin ha sido reconocida como el arma ms poderosa para imponer el
cambio. Pero por si sola no puede inducirlo. Para que una organizacin realmente
evolucione anticipndose a los cambios de su medio ambiente, lo que debe
modificarse sustancialmente es su cultura organizacional a fin de que la propia
actitud del personal sea proactiva al cambio.

Ahora bien, el problema es que cambiar una cultura es mucho ms difcil que
cambiar organigramas, procedimientos y formas de anlisis econmicos y
estratgicos. Y sobre todo mucho mas lento!

Los cambios dictados en forma top-down frecuentemente fracasan porque no son
compartidos por todos los colaboradores, quienes resistentes a l ignoran,
"bicicIetean" o no ponen el entusiasmo necesario en la accin.

Un programa estratgico de cambio cultural debe contemplar, como primer
medida, una investigacin cualitativa sobre los valores comunes y sus prioridades,
compartidos por el personal. Focus groups con un muestreo transversal de la
estructura organizacional representan una herramienta de indagacin muy til.

A partir de esta etapa inicial, es recomendable establecer un grupo de tareas al
ms alto nivel que establezca la estrategia, supervise las acciones a
implementarse y reporte al CEO el cumplimiento de las metas establecidas. El
departamento de Recursos Humanos con la asistencia del rea de
Comunicaciones Internas es bsicamente la responsable de instrumentar una
estrategia de cambio actitudinal en la poblacin de la empresa.

Los pivotes principales sobre los que est montado el andamiaje de un cambio
cultural es la (nueva) visin de la empresa, claramente articulada y en un mission
statement derivado de esta visin, sumados a una estrategia de comunicaciones
de largo plazo, un sistema de premios y castigos basado en la definicin de
objetivos claros y medibles, la promocin del liderazgo interno y planes de
capacitacin que contemplen en todos los casos contenidos que hagan a la nueva
cultura.

Los gerentes y supervisores representan las piezas clave de cualquier cambio
cultural debido a que ellos son quienes ms interactan con el resto de los
empleados y a quienes lideran. Frecuentemente sin embargo son los niveles
intermedios, es decir estos mismos gerentes y supervisores, quienes son los ms
resistentes al cambio dificultando la implementacin de cualquier estrategia en
este sentido.

Es bastante lgico que as sea. Mientras la alta direccin impulsa el cambio por
razones estratgicas y los ms jvenes en la organizacin lo hacen porque traen
nuevas ideas, nuevos conocimientos que estn deseosos de poder implementar
para con ello desarrollar sus propias carreras profesionales en la organizacin y
frecuentemente tambin porque vienen de otras culturas empresarias a las que
consideran exitosas; los gerentes medios son los que ms tienen que perder con
el cambio. Ellos tienen ya una cierta posicin y status en la organizacin y un
cambio significa sacarlos de su cmodo equilibrio. Por ello la alta direccin har
bien en interactuar primero y directamente con las gerencias medias y establecer
planes de motivacin para quienes estn dispuestos a funcionar como
potenciadores del cambio. Un briefing claro y rutinario de la direccin con grupos
pequeos haciendo sentir a sus integrantes que ellos son los verdaderos gestores
del cambio, produce efectos sorprendentes en la gente.

A partir de all interviene la comunicacin como herramienta meditica interna a
modo de apoyatura desde la alta direccin a los gerentes y supervisores pero
tambin al resto del personal. Los medios y canales de comunicacin que pueden
emplearse son muchos. Desde los tradicionales house-organs, folletos, stickers,
carteleras, hot lines, Intranet, newsletters, hasta talleres, seminarios, o reuniones
sociales de carcter ms informal. Todos son tiles cuando se los utiliza con un
sentido de comunicacin integrada y en forma consecuente y en el largo plazo. Es
decir, estratgicamente.


La realimentacin un factor esencial

La teora nos ensea que cuando un sujeto A intenta transmitir informacin a otro
B, el propio sistema sensorial del primero no llega a ser una fuente de informacin
adecuada a no ser que B emprenda alguna accin que ayude a A mantenerse
informado sobre sus propios progresos. Si A intentara alcanzar a B con una
piedra, los ojos de A -combinados con un B inactivo- seran tal vez adecuados
para lograr que despus de varias pruebas, A le acierte a su blanco. Pero si A
intenta alcanzar a B con informacin, probablemente tendr ms xito si B ayuda
a proveer algunos indicios que el propio sistema sensorial de A no puede recoger
en forma directa. En otras palabras, all donde la meta es la comunicacin entre A
y B, la realimentacin -en forma de lenguaje verbal o expresivo, asegura una
mayor eficiencia del proceso.

En este sentido, el feedback, tanto de A como de B puede incrementar la
certidumbre que tiene B de estar recibiendo la informacin deseada, y la
certidumbre de A de estar consiguiendo transmitirla. Este aumento de
certidumbre, suponiendo que los participantes en el proceso de comunicacin
estn motivados, tiene cierto efecto sobre los sentimientos de frustracin o de
logro y consiguientemente sobre los sentimientos de hostilidad o de seguridad que
impregnan la relacin.

Durante este proceso de realimentacin, parte de la salida del sistema vuelve a
introducirse en l como informacin acerca de dicha salida. La diferencia entre la
realimentacin negativa y la realimentacin positiva consiste en que, en el caso de
la primera, esa informacin es utilizada para disminuir la desviacin de la salida
con respecto a una norma establecida -de ah a que se utiliza el adjetivo
"negativa"- mientras que, en el caso de la realimentacin positiva, la misma
informacin acta como una medida para aumentar la desviacin de la salida y
resulta as positiva en relacin a la tendencia ya existente.

La realimentacin negativa es la que caracteriza la homeostasis, es decir a la
estabilidad, porque cuando el feedback lo es en funcin del no-cambio, la
tendencia es que nada nuevo suceder. La retroalimentacin positiva en cambio,
lleva a la prdida de la estabilidad, es decir a la incertidumbre y con ello al
desequilibrio de las relaciones de los interactuantes, posibilitando el cambio.
Cuando la realimentacin es altamente positiva, la dinmica que se genera es
violenta y el cambio que se produce es revolucionario.

Las empresas como sistemas sociales complejos pueden entenderse como
circuitos de realimentacin toda vez que la conducta de cada empleado afecta la
de cada una de los otros y es, a su vez, afectada por stos.

En los procesos de la comunicacin, el feedback es un mecanismo corrector de
errores capaz de superar el ruido en el sistema y por ende mejora la precisin con
que se transmiten los mensajes. Tambin lo es la redundancia que es la repeticin
o reiteracin del mensaje que tambin ayuda a superar el ruido. Por lo tanto en el
proceso de comunicacin ambas, realimentacin negativa y redundancia, se
relacionan entre s porque mantienen la estabilidad y el equilibrio del sistema.

Durante un proceso de cambio cultural el feedback, es decir la respuesta que se
obtenga de los colaboradores en forma directa o indirecta es esencial para el logro
del cambio.

De ah que asegurar el flujo de comunicacin bottom-up sea prioritario aunque
difcil. Si los niveles medios funcionan como estabilizadores del sistema, es decir,
como frenos del cambio, es muy difcil que la informacin pueda correr en ambos
sentidos. Felizmente la implementacin masiva del correo electrnico impide los
monopolios de tenencia de informacin, un mal muy comn en las organizaciones,
desde que el acceso y la disponibilidad de informacin es sinnimo de poder.

Otra forma de retroalimentacin es el que se obtiene a travs de las encuestas
entre el personal. Estas investigaciones pueden por ejemplo ser estudios sobre la
satisfaccin del clima laboral, las investigaciones sobre satisfaccin de los clientes
o las auditorias telefnicas de tipo "Mistery Shopper para indagar como las
personas son atendidas telefnicamente por los empleados de la empresa. La
ventaja de estas investigaciones es que generalmente son cuali-cuantitativas y
permiten, con el tiempo, la comparacin ex-ante / ex-post para definir tendencias y
permitir establecer si las metas se van cumpliendo o no.

En sntesis, la implementacin de un cambio cultural es un tema de la alta
direccin que no puede ser delegado. Slo cuando los empleados de todos los
niveles hayan internalizado y compartan la visin y los nuevos valores as como la
forma de comportamiento de y en la organizacin, cuando tengan en claro la
misin de la empresa y la suya propia y estn conscientes que lo nico estable en
este mundo globalizado es el cambio, solo entonces la empresa podr aspirar al
liderazgo en su mercado. Por otra parte, como ha sido demostrado en infinidad de
oportunidades, una cultura organizacional fuerte con valores compartidos y
ampliamente internalizados y el conocimiento de hacia adonde apunta la
organizacin, constituye un efectivo escudo en tiempos de crisis, que si bien no es
suficiente para solucionarla en si misma, contribuye al logro de la comprensin de
los empleados sobre la situacin por la que la empresa est atravesando y con
ello hace que ellos sean parte de la solucin y no del problema.