FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS CARRERA PROFESIONAL CONTABILIDAD TEMA: BALANCE SCORD CARD DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO

CONTABILIDAD DE GERENCIA I DOCENTE: : MGT. CPCC. RENN WILFREDO PREZ VILLAFUERTE

PRESENTADO POR:
THUPA VELASQUEZ LIBIA BELEN

CDIGO:
103312

CUSCO PER 2013

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CONTABILIDAD DE GERENCIA I

PLAN ESTRATEGICO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.

CONTENIDO INTRODUCCION 1. IDENTIDAD DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A. 1.1. Visin 1.2. Misin 1.3. Valores 1.4. Grupo Objetivo 2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. Anlisis del entorno 2.2. Anlisis de la institucin 2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) 3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS 3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) 3.2. Perspectiva Interna 3.3. Perspectiva del Cliente 3.4. Perspectiva Financiera 4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) 4.2. Objetivos Internos 4.3. Objetivos del Cliente 4.4. Objetivos Financieros 5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) 5.2. Metas de Indicadores Internos 5.3. Metas e Indicadores del Cliente 5.4. Metas e Indicadores Financieros 6. MAPA ESTRATEGICO 6.1. Que es un Mapa Estratgico 6.2. Mapa Estratgico de La Caja Municipal Cusco

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INTRODUCCION

La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Cusco S.A. es una empresa pblica con personera jurdica de derecho privado, que fue creada bajo el mbito del Decreto Ley N 23039 del 14 de mayo de 1980, con autorizacin de funcionamiento mediante Resolucin S.B.S. N 218-88 del 22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de crdito prendario y contando con la Asesora Tcnica de la GTZ en el marco del convenio PerAlemania. Al segundo ao de funcionamiento se le autoriz prestar los servicios de captacin de ahorros del pblico y al tercer ao el otorgamiento de crditos a la pequea y microempresa y posteriormente otras modalidades de crditos. El propsito principal de la Caja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconmicos que tienen acceso limitado a la banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequea y microempresa, fomentando el ahorro en la poblacin y otorgando crditos a las PYME, contribuyendo con la descentralizacin financiera y democratizacin del crdito.

El trabajo se ha basado en la metodologa del Balanced Scorecard (Tablero de control de mandos), que permite poder hacer un control sobre los avances del Plan Estratgico, con lo cual se pueden realizar correcciones si es que se presenta una situacin que este desviando el rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas.

Lo que sigue a este Plan Estratgico primero es que todos los miembros de la Caja Municipal Cusco tengan pleno conocimiento del mismo y lo tomen como su gua en el desarrollo de sus funciones diarias, y lo segundo sera implementar un sistema que permita hacer el seguimiento adecuado, lo cual va ser posible en el mediano plazo debido a que para obtener las mediciones se debe contar con datos en tiempo real. En nombre del Directorio y la Gerencia, los invitamos a participar de manera activa en el desarrollo de este Plan Estratgico de la Caja municipal Cusco durante los aos 2010 a 2013.

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1. IDENTIDAD DE CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.

1.1. VISION: La Visin es la proyeccin de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo, as como su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio: Organizacin financiera lder en microfinanzas, descentralizada, efectiva, competitiva, rentable y de calidad. En

constante bsqueda de brindar servicios financieros preferentemente a los sectores sociales en desarrollo.

1.2. MISION: Es propsito y razn de ser de la organizacin Caja Municipal Cusco, lo que determina su accionar: Intermediario financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores sociales en desarrollo, propendido a una organizacin efectiva, competitiva y rentable, ofreciendo servicios financieros adaptndolos e innovndolos mediante una tecnologa

moderna y adecuada, con atencin profesional y personalizada, promoviendo el bienestar regional y de su capital humana.

1.3. VALORES: Las creencias compartidas que caracterizan a la institucin y que son la inspiracin de cmo hacer las cosas son las siguientes: Calidad en el Servicio Atencin Personalizada al Cliente Eficiencia y Oportunidad del Servicio Apoyo a la Creatividad e Innovacin Transparencia y Rapidez en la Gestin y Servicios tica y Responsabilidad Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores

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1.4. GRUPO OBJETIVO: El mercado objetivo est constituido por:

Las pequeas y Micro empresas de los sectores Productivo, Comercio y Servicios.

Sectores Agrcola, agropecuario y agroindustrial.

Unidades familiares, sociales e institucionales.

Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos.

Sectores poblacionales que no tienen acceso al Sistema Financiero tradicion

2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. ANALISIS DEL ENTORNO:

La siguiente Visin es la proyeccin de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo, as como su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio.

2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO

a) Estado, cuya presencia es a travs de las normas de gestin, supervisin y control que regulan el accionar de la institucin, se identifican los siguientes agentes: Superintendencia de Banca y Seguros Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin Nacional de Presupuesto Pblico. Banco Central de Reserva Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. Contralora General de la Repblica. Contadura Pblica de la Nacin. Ministerio de Trabajo. Instituto Peruano de Seguridad Social. INDECOPI. b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la Caja Municipal del Cusco: Banca Comercial: Banco de Crdito, Continental, Banco del Trabajo.

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Cajas Rurales Cajas Municipales Mi banco Cooperativas Edpymes

c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo: Las pequeas y Micro empresas Sector Agropecuario, agroindustrial y agrcola. Trabajadores de la actividad pblica y privada. Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos Empresas de Servicios Pblicos(luz, agua). Municipalidades Provinciales y Distritales Centros Educativos.

d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco, de Recursos Financieros: Organismos Internacionales de Crdito. Organismos Nacionales de Crdito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES). Instituciones Financieras: Bancos de la regin. Cajas Municipales en otras Provincias.

e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco, de Bienes y Servicios: o o o o Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC). Asesores Externos (legal, informtica, etc.). Otras consultoras. Proveedores de servicios, equipos y tiles de oficina.

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2.2. ANLISIS DE LA INSTITUCIN 2.2.1 Definicin La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Cusco S.A. es una empresa pblica con personera jurdica de derecho privado, que fue creada bajo el mbito del Decreto Ley N 23039 del 14 de mayo de 1980, con autorizacin de funcionamiento mediante Resolucin S.B.S. N 218-88 del 22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de crdito prendario y contando con la Asesora Tcnica de la GTZ en el marco del convenio PerAlemania. Al segundo ao de funcionamiento se le autoriz prestar los servicios de captacin de ahorros del pblico y al tercer ao el otorgamiento de crditos a la pequea y microempresa y posteriormente otras modalidades de crditos. El propsito principal de la Caja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconmicos que tienen acceso limitado a la banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequea y microempresa, fomentando el ahorro en la poblacin y otorgando crditos a las PYME, contribuyendo con la descentralizacin financiera y democratizacin del crdito. La Caja Municipal Cusco goza de autonoma econmica, financiera y administrativa, que son la base de su xito como entidad financiera. Trazndose como objetivo estratgico constituirse en elemento fundamental en la descentralizacin financiera y la democratizacin del crdito en nuestra regin. El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la Caja Municipal Cusco penetre en el mercado financiero regional, implicando para ello la adopcin de los principios bsicos de gestin: Plena cobertura de costos Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o servicios a desarrollarse Segmentos de mercado a ser atendidos Utilizacin de una tecnologa financiera adecuada que le otorga competitividad frente a otras instituciones. La Caja Municipal Del Cusco, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez y confianza a largo plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha sido el Fenmeno del Nio, frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios, atendiendo de esta manera a nuestros clientes de la Regin.

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2.2.2 Organizacin La Organizacin Interna de la Caja Municipal Cusco S.A se ha establecido conforme a ley y a la necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio, rganos de Control, Asesora, de Lnea y Apoyo. Por otra parte la Organizacin Interna, a nivel de Directores y funcionarios est conformada por un Directorio, Presidente del Directorio, Comit de Riesgos, Comit de Gerencia, Jefe de Auditora Interna, Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesora Legal Interna, Gerencia de Administracin, Jefe de Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logstica, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Organizacin, Mtodos y Evaluacin, Jefe de Seguridad, Planeamiento, Gerencia de Crditos, Jefe de Crditos, Jefe de Recuperacin de Crditos, Gerencia de Ahorros y Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y Administradores de Agencias.

2.3 Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)

Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las reas de la empresa, se ha llegado a las siguientes conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como empresa y cules son nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno:

FORTALEZAS Flexibilidad de la Estructura Organizacional Orientacin Empresarial

DEBILIDADES Inutilizacin de Planes y Anlisis Estratgico Falta ms efectividad en la delegacin de funciones

Nivel Profesional Adecuado Clima Organizacional Adecuado Cultura de Valores y Principios

Faltan mayores canales de comunicacin Falta un control ms efectivo Limitaciones para atraer y retener gente altamente creativa

Producto Exclusivo y de Calidad

Falta velocidad de adecuacin a tecnologa cambiante

Lealtad y Satisfaccin del Cliente Participacin de Mercado

Falta mayor diversificacin de productos Falta de un programa de administracin de clientes

Promocin de formalidad y creacin de Poco acceso a organismos privados y pblicos

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negocios Crecimiento Sostenido Capacidad de Endeudamiento Rentabilidad Adecuada Tasas de Inters Competitivas Nivel Adecuado de Tecnificacin Interna Estabilidad Laboral Limitada Infraestructura Limitados Fondos Internos No existe una metodologa de costeo eficaz No existe interconexin de Oficinas Inadecuada tecnificacin de productos Baja capacitacin en tecnologas de

informacin Identificacin con la Empresa Adecuados Niveles de Productividad OPORTUNIDADES Desarrollo tecnolgico mundial Empresas interesadas en el sector Recuperacin del PBI Intercambio tcnico por la Globalizacin Inversin Pblica Retiro de Bancos. Comerciales de provincias Personal con poca experiencia tcnica Bajos niveles de capacitacin AMENAZAS Desarrollo tecnolgico de la competencia Niveles de Inflacin Incremento de la Devaluacin Niveles de desempleo y subempleo Percepcin de Riesgo Pas Dbil Estabilidad Jurdica

Lneas de financiamiento externas para Injerencia Poltica microfinanzas Privatizaciones Condiciones de Libre Mercado Normas Tributarias del sector Promocin del Banco Agropecuario Zona geogrfica con clima inestable Normas De Austeridad Y Contratacin Del Estado Promocin del Estado a las PYMES Ubicacin cercana de Mercados Potenciales Adecuadas vas de comunicacin Plan de Integracin Per Ecuador

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3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS Las Perspectivas son utilizadas como base para el desarrollo de la Metodologa del Balanced Scorecard, stas son cuatro y definen una serie de interacciones que permiten el cumplimiento de los objetivos y metas trazados, a continuacin se detallan uno por uno:

3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

Bajo este concepto se definen todas las acciones que la empresa debe tomar en cuenta para poder desarrollar el capital humano y las tecnologas de soporte para generar valor agregado en la empresa. Dentro de este esquema podemos definir unos drivers que nos ayudarn a establecer los objetivos y las estrategias a seguir para obtener los resultados que esperamos.

Estos drivers enmarcan nuestra situacin actual para poder definir qu es lo que debemos hacer, estos son:

1. Competencias.- Dentro de este concepto podemos enmarcar las siguientes situaciones a partir de las cuales establecemos las acciones:

Nivel Profesional adecuado Estabilidad laboral Adecuados niveles de productividad Falta efectividad en la delegacin de funciones Faltan mayores canales de comunicacin Limitaciones para atraer gente altamente creativa Baja capacitacin en tecnologas de la informacin Personal con poca experiencia tcnica Bajos Niveles de capacitacin

2. Sistemas.- Aqu se enmarca todo el apoyo basado en tecnologas de informacin para el buen desempeo de las funciones: Falta control mas efectivo Falta velocidad para cambios tecnolgicos

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No existe interconexin de oficinas Inadecuada tecnificacin de productos

3. Clima Laboral.- En este punto evaluamos aquellos aspectos que influyen sobre el clima laboral de la empresa: Clima organizacional adecuado Cultura de valores y principios Identificacin con la empresa

3.2. Perspectiva Interna Dentro de esta perspectiva se busca mejorar la performance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organizacin. Cada empresa tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros, se pueden identificar tres: 1. Procesos de innovacin.- los que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Podemos mencionar estos factores como influyentes en la obtencin de nuestros objetivos: Orientacin empresarial Empresas interesadas en el sector Recuperacin del PBI Inversin Pblica Ingreso al Mercado de Lima Sinergia del sistema de Cajas Municipales Privatizaciones Condiciones de Libre Mercado Promocin del Estado a las PYMES Ubicacin cercana de mercados potenciales Adecuadas vas de comunicacin Plan de integracin Per Ecuador Niveles de desempleo y subempleo Promocin del Banco Agropecuario

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2. Procesos de Operaciones.- Constituye el corazn del negocio, empieza con la identificacin de la necesidad del cliente hasta la satisfaccin de la misma. Los factores que influyen en este proceso son: Nivel adecuado de tecnificacin interna Desarrollo tecnolgico mundial Intercambio tcnico por la globalizacin Desarrollo tecnolgico de la competencia Dbil estabilidad jurdica Dbil estabilidad poltica Injerencia poltica Normas de austeridad y contratacin del Estado

3. Procesos de Comercializacin.- En este proceso los clientes tienen expectativas con respecto al servicio que les brindamos, y los factores que influyen en este proceso son: Participacin de mercado Retiro de bancos comerciales de provincias Poco acceso a organismos privados y pblicos Normas tributarias del sector Zona geogrfica con clima inestable

3.3. Perspectiva del Cliente

Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el manejo adecuado de lo que los clientes quieren con respecto al servicio que les estamos brindando. Estos drivers son los siguientes: 1. dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca de nuestro servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio obtiene con este, la oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre todo el precio. Algunos de los factores que influyen sobre estos aspectos son: Producto exclusivo y de calidad Tasas de inters competitivas Falta mayor diversificacin de productos

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2. Imagen.- aqu se evala la solidez y la confianza que el cliente tiene o pensamos debe tener sobre nosotros. Limitada infraestructura 3. Relaciones con el cliente.- Dentro de este concepto debemos evaluar aquellos factores que influyen sobre aspectos del servicio como las interacciones entre la empresa y el cliente, es decir, el cliente se siente satisfecho con nuestros servicio, es leal, manejamos una poltica de relaciones con los clientes. Los factores que influyen sobre este concepto son los siguientes:

Lealtad y satisfaccin del cliente Promocin y formalizacin de negocios Falta programa de administracin de clientes

3.4. Perspectiva Financiera La perspectiva financiera es la perspectiva central, ya que los objetivos financieros juegan un doble rol. Dentro de esta perspectiva podemos definir el tipo de crecimiento que se le dar a la empresa principalmente como medio de existencia o permanencia dentro del mercado objetivo. Los objetivos de la perspectiva financiera son cumplidos siempre y cuando se hayan cumplido los objetivos de las Perspectivas de Clientes, Internas y de Aprendizaje e Innovacin. Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son: Crecimiento sostenido Capacidad de Endeudamiento Rentabilidad adecuada Lneas de financiamiento externas para microfinanzas Limitados fondos internos No existe metodologa de costeo eficaz Nivel de la inflacin Incremento de la devaluacin Percepcin de riesgo pas

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4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA, considerando para cada uno de los puntos las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.

4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) 1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos establecer los siguientes objetivos:

Capacitacin, para los siguientes Coaching (desarrollo de Establecer una relacin factores: aptitudes liderazgo), para el laboral adecuada, para para poder tener un manejo de las

mejorar los siguientes adecuado aspectos relaciones:

Nivel Profesional adecuado. Adecuados productividad. Baja capacitacin en niveles de

Falta efectividad en la delegacin funciones. de

Estabilidad laboral. Limitaciones para atraer altamente creativa. gente

tecnologas de la informacin. Personal con poca experiencia tcnica. Bajos Niveles de capacitacin.

Faltan mayores canales de

comunicacin.

2. Sistemas.- dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias tenemos los siguientes objetivos:

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Desarrollo de sistema informtico, para: Comit de tecnologa, para el siguiente factor:

3. Clima objetivo

Falta control ms efectivo No existe interconexin de oficinas Inadecuada tecnificacin de productos

Falta velocidad para cambios tecnolgicos

laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes

Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del siguiente factor: Cambiar cultura organizacional, para manejar Clima organizacional adecuado adecuadamente los siguientes factores: Cultura de valores y principios Identificacin con la empresa

4.2. Objetivos Internos Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los siguientes objetivos:

1. Proceso de Innovacin.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivos que buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos:

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Identificar mercados potenciales, para manejar los factores siguientes:

Crear productos / ofertar nuevos servicios, objetivos que incide sobre los siguientes factores: Inversin Pblica Privatizaciones Recuperacin del PBI Condiciones de Libre Mercado Promocin del Estado a las PYMES Niveles de desempleo y subempleo Promocin del Banco Agropecuario Normas tributarias del sector

Empresas interesadas en el sector Ingreso al Mercado de Lima Ubicacin cercana de mercados potenciales Adecuadas vas de comunicacin Plan de integracin Per Ecuador Sinergia del sistema de Cajas Municipales

2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la finalidad de buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros productos. Dentro de estos procesos se han definido los siguientes objetivos:
Nivel adecuado de tecnificacin interna Desarrollo tecnolgico mundial Intercambio tcnico por la globalizacin Desarrollo tecnolgico de la competencia Orientacin empresarial Dbil estabilidad jurdica Dbil estabilidad poltica Injerencia poltica Normas de austeridad y contratacin del Estado

Mejorar niveles de productividad

Minimizar el efecto de factores polticos

3. Procesos de comercializacin.-

Para manejar un valor ms adecuado de los

productos o servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos:

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Incrementar participacin de mercado

Participacin de mercado Retiro de bancos comerciales de provincias Poco acceso a organismos privados y pblicos Zona geogrfica con clima inestable

4.3. Objetivos del Cliente

1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos estratgicos: Mantener Precios Competitivos

Tasas de inters competitivas

Mejorar constantemente la Calidad del Producto

Producto exclusivo y de calidad Falta mayor diversificacin de productos

2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la perspectiva de cliente son los siguientes: Proyectar imagen de solidez y confianza Limitada infraestructura

3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos: Lealtad y satisfaccin del cliente Promocin y formalizacin de negocios Falta programa de administracin de clientes

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4.4. Objetivos Financieros

Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos: Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los siguientes factores:

Crecimiento sostenido Rentabilidad adecuada Capacidad de Endeudamiento

Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores: Limitados fondos internos No existe metodologa de costeo eficaz

Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura financiera: Lneas de financiamiento externas para microfinanzas

Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de:

Nivel de la inflacin Incremento de la devaluacin Percepcin de riesgo pas

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5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

Objetivos

Medicin Indicadores

/ Metas 2010 cursos 2 2011 2012 2013

Estrategias / Acciones

Capacitacin

Promedio

/ 2 ao

/ 3 ao

/ 3 ao

/ Programa

de

de capacitacin / ao persona

Capacitacin Externa Programa de

Capacitacin Interna Coaching Encuesta satisfaccin relaciones sobre 85% de entre 90% 95% 100% Desarrollo Habilidades Liderazgo para de el

jefe y subordinado Relacin laboral adecuada Renovacin de Cada 6 mese s Desarrollo sistema informtico Comit tecnologa Porcentaje productos tecnificados de Porcentaje de 60% 70% 80% 90% Establecer un comit de tecnologa de de 60% Cada 9 mese s 70% 80% 90% Adquisicin Software integral de Cada 1 ao Cada 1 ao Establecer contratos

Contratos laborales

de mayor duracin

tecnificacin de los procesos internos

manera permanente 5% 4% 4% Programa de

Clima organizaciona l adecuado

Porcentaje inasistencias trabajador

de 5% por

Incentivos monetarios y no monetarios Encuentros camaradera confraternidad de y

Promedio Calificacin trabajador

de 85% por

88%

90%

92%

Manejo

de

poltica

remunerativa acorde con el mercado

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Difusin de Valores, Principios y Filosofa de la Empresa Cambios cultura organizaciona l en Porcentaje Trabajadores de 80% con 85% 90% 95% Desarrollo de

programas de calidad Incentivos facilidades y/o para

ttulo profesional o cursos especializacin de

Titulacin Profesional o Cursos de

Especializacin

5.2. Metas de Indicadores Internos

Objetivos

Medicin Indicadores

/ Metas 2010 de 2011 1 2012 2013 1

Estrategias / Acciones

Identificar Mercados Potenciales

Aperturas Agencias

Desarrollo

de

un

Estudio de Mercado para nuestros actuales clientes

Apertura

de 2

Realizacin Investigacin

de de

Oficinas Especiales

Mercados Potenciales Crear Productos Ofertar nuevos servicios Relacin / Captaciones Totales Colocaciones Totales / 79% 83% 86% 89% Implementacin programa de de

Desarrollo de nuevos productos Implementacin de la metodologa Benchmarking de

Mejorar niveles

Promedio de Colocaciones Trabajador

de S/.38 por 1 Mil

S/.44 0 Mil

S/.51 6 Mil

S/.57 0 Mil

Tecnificacin nuestros Servicios

de

productividad

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Promedio Captaciones Trabajador Indice Morosidad

de S/.33 por 0 Mil

S/.40 3 Mil

S/.48 2 Mil

S/.55 0 Mil

Programa

de

Capacitacin Interna y Externa

de 6%

6%

5%

5%

Programa Incentivos productividad

de por

Minimizar efectos Factores Polticos

Participacin de porcentual Socio de

16%

22%

18%

15%

Continuar con el Plan establecido Comisin FEPCMAC por de en la la la

Estratgico

en el Patrimonio Total

bsqueda de un Socio Estratgico

Incrementar Participacin de Mercado

Participacin Promedio Mercado Colocaciones Participacin Promedio Mercado Captaciones de de de de

30%

35%

40%

45%

Evaluacin constante de la Competencia en los mercados donde opera la CMAC

15%

20%

25%

30%

Mejoramiento de la infraestructura nuestras oficinas de

5.3. Metas e Indicadores del Cliente

Objetivos

Medicin Indicadores

/ Metas 2010 2011 46.7 9 2012 42.8 5 2013 41.5 5%

Estrategias Acciones Implementacin

Mantener Precios Competitivos

Promedio de Tasas 47.4 Activas del 8%

de

la metodologa de Benchmarking

Mercado (Anual) Promedio de Tasas 10% Pasivas Mercado del 9.30 % 8.93 % 8.60 %

Manejar diversificacin adecuada nuestros clientes

una

de

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Mejorar constanteme

Encuestas satisfaccin

de 85% de

90%

92%

95%

Desarrollo de nuevos productos Implementar metodologa de la Cadena de Valor Implementacin de

nte calidad de nuestros clientes Productos

la metodologa de Benchmarking Diversificar Productos Nmero de 2 3 3 4 Tecnificacin nuestros Servicios Implementacin programa de de de

Productos (Ahorro y Crdito) / Cliente

Desarrollo de nuevos productos Proyectar Imagen Solidez Confianza Incremento de Colocaciones y Incremento Captaciones Participacin crditos PYME Construccin Local III Institucional Sullana Adquisicin y IV Trim. Trim. Contratacin de 60% 61% 62% 62% de 35% 31% 28% 25% de 28% 24% 23% 21% Establecer Plan de Marketing de la

CMAC Sullana Mantener un nivel adecuado de apoyo al sector PYMES

constructora para el desarrollo de la obra Bsqueda, adquisicin posterior acondicionamiento del local y

Acondicionamiento Local Tumbes

Adquisicin

II Trim.

Bsqueda, adquisicin posterior

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Acondicionamiento Local Huacho

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acondicionamiento del local Adquisicin y IV Trim. Bsqueda, adquisicin posterior acondicionamiento del local Adquisicin y II Trim. Bsqueda, adquisicin posterior acondicionamiento del local Establecer un Implementar Programa de Programa CRM CRM Gastos en 5% 5.5% 5.8% 6% IV Trim. I Trim. Implementacin de y y

Acondicionamiento Local Barranca

Acondicionamiento Local Huaral

la metodologa de Benchmarking Establecer Plan de Marketing de la

Publicidad / Gastos Administrativos

CMAC Sullana

5.4. Metas e Indicadores Financieros

Objetivos

Medicin Indicadores

/ Metas 2010 / 41% 2011 41% 2012 40% 2013 32%

Estrategias / Acciones

Incrementar Valor Patrimonial

Utilidad Patrimonio

Reinversin

de

las

utilidades de acuerdo a lo establecido en el Crdito Subordinado

con COFIDE Reducir Costos Operativos Costos Operativos / 65% Ingresos Financieros 63% 64% 64% Establecer metodologa Costeo ABC
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de

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Implementar estados financieros Agencia Diversificar Fuentes Endeudamiento de Total / Patrimonio 5.84 5.55 5.34 4.92 Establecer contactos por

con Organismos de apoyo financiero y

Financiamient o Reducir efectos factores externos Provisin de Colocaciones Vencidas

tecnolgico a las IMFs / 150% 155% 160% 160% Evaluar constantemente los

riesgos de mercado.

6. MAPA ESTRATEGICO 6.1. Que es un Mapa Estratgico?

Un mapa estratgico es un conjunto de relaciones de causa efecto, que permite enlazar las cuatro perspectivas y dibuja la lgica de la estrategia de la empresa.

6.2. Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco

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DOCENTE : MGT. CPCC. RENN WILFREDO PREZ VILLAFUERTE

CONTABILIDAD DE GERENCIA I

Increment o Valor Patrimonia

Perspectiva Financiera

Reducir Costos Reducir efectos de factores

Diversificar Fuentes de Financiamient

Mejorar Calidad de Productos

Diversificar Productos

Proyectar Imagen de Solidez y

Perspectiva Cliente

Manejar Precios Competitivo

Establecer Programa CRM

Mejorar Niveles de Productividad

Crear y ofertar nuevos

Incrementar Participaci n de

Perspectiva Interna
Minimizar efectos de factores Identificar Mercados Potenciales

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DOCENTE : MGT. CPCC. RENN WILFREDO PREZ VILLAFUERTE

CONTABILIDAD DE GERENCIA I

Capacitacin

Coaching

Desarrollo Sistema Informtico

Clima organizaciona l Adecuado

Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin

Relacin Laboral Adecuada Comit de tecnologa

Cambio en Cultura Organizacion

Qu es lo que nos dice el Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco?

Lo que nos muestra el Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco, es que es lo que debemos hacer para llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de incrementar el valor patrimonial de la empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de Capacitacin, se va cumplir con el objetivo de Mejorar los Niveles de Productividad, esto conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad de los Productos y esto nos lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que finalmente nos lleva al Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. As podemos vincular los objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el objetivo Incremento del Valor Patrimonial.

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