Direccin de Recursos Humanos (Grado ADE)

Curso 2011-2012

TEMA 5. Evaluacin compensacin y Evaluacin, mantenimiento de los recursos humanos

NDICE
La evaluacin del rendimiento Decisiones relativas al proceso de evaluacin del rendimiento Diseo de la evaluacin Las compensaciones en las empresas El sistema de compensaciones

1.La evaluacin del rendimiento (I)

Procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos comportamientos y resultados relacionados con el trabajo con el fin de atributos, descubrir en qu medida es productivo un empleado y se puede mejorar su rendimiento futuro

+
Funcin de control Perfeccionamiento de la gerencia Medicin del rendimiento Retroalimentacin CONTRATO EMPRESA-EMPLEADO Planificacin de recursos humanos Cumplimiento de la normativa Comunicacin Mejora M j d del l conocimiento i i t d del l puesto t d de t trabajo b j por el supervisor

1.La evaluacin del rendimiento (II). (II) Criterios de desempeo p

Medidas objetivas (de resultados) Diferencias de resultado entre p personas no siempre reflejan diferencias reales Raras veces cuenta la historia completa En muchos puestos no existen medidas objetivas o revisten poca importancia del rendimiento real

Medidas de personal

Registros del departamento de recursos humanos: ABSENTISMO, ROTACIN y ACCIDENTES

1.La evaluacin del rendimiento (III). (III) Criterios de desempeo p

Medidas de juicio (de comportamiento) Supervisor valora comportamiento p en un nmero de aspectos discretos VENTAJAS: Aplicable a cualquier puesto Evaluador puede considerar lo que no controla el trabajador, pero afecta al resultado El trabajador se centra en el comportamiento, base de la productividad a P/L

Autoevaluacin + compaeros

INCONVENIENTES: Medidas subjetivas e imprecisas Incluye altruismo altruismo, virtudes cvicas o dedicacin, no necesariamente vinculadas al desempeo

2. Decisiones en proceso de evaluacin (I)

CONJUNTO DE DECISIONES
cundo se hace? en qu contexto? qu medir? q quin valora? q cmo medir? QU MEDIR?
Sistema FIABLE: misma evaluacin de subordinado independiente de quien la realice

Criterios

Sistema VLIDO: especificar criterios it i d de rendimiento di i t importantes (relacionados con puesto y de fcil identificacin)

Si no aborda comportamiento en el trabajo y resultados determinados en el anlisis de puestos: SISTEMA

DEFICIENTE

Si evala l aspectos t no i importantes t t o pertinentes ti t para el lt trabajo: b j SISTEMA

CONTAMINADO Ms de un contenido y criterios diversos: PONDERACIN

PATRONES DE MEDIDA utilizados para evaluar en qu grado estn rindiendo los empleados

2. Decisiones en proceso de evaluacin (II)

QUIN VALORA?
autoevaluacin clientes SUPERVISOR compaeros p subordinados

Conoce mejor el puesto y el rendimiento del subordinado

Percibido como amenaza

Inclinacin tica a jugar a ser Dios Dios

INCONVENIENTES (supervisor)

Actitud defensiva de subordinado

No tenga habilidades necesarias para evaluar

2. Decisiones en proceso de evaluacin (III)

QUIN VALORA?
COMPAERO subordinados
( por iguales) i l )

supervisor p

autoevaluacin

clientes

TIL para: Superiores Superiores sin acceso a algunos aspectos de rendimiento de subordinados Trabajo T b j en equipo i Participacin parte de la cultura de empresa p

NO TIL para: Si Si sistema de recompensa de empresa se basa en el rendimiento y es muy competitivo Escasa E confianza fi entre t subordinados

2. Decisiones en proceso de evaluacin (III)

QUIN VALORA?
SUBORDINADOS autoevaluacin clientes supervisor p compaeros p

HACE A SUPERIORES MS CONSCIENTES DE SU EFECTO, pero

Tiende a evaluar al superior segn personalidad de subordinados o segn necesidades

Pueden exagerar si no hay anonimato o si se sienten amenazados

2. Decisiones en proceso de evaluacin (IV)

QUIN VALORA?
AUTOEVALUACIN clientes supervisor p compaeros p subordinados

Cada vez ms utilizada MS EFECTIVO EFECTIVO: Programas centrados en desarrollo, crecimiento personal y compromiso con objetivos

VENTAJAS: Incidencia positiva en el grado de compromiso del individuo con los objetivos establecidos t bl id Reduce la ambigedad sobre el p papel p q que la persona juega en la empresa

SESGOS: Uno indulgente consigo En algunas g reas, no perceptibles bajos resultados (ciegas para el que ejecuta)

TIL combinada
con evaluacin del superior

2. Decisiones en proceso de evaluacin (V)

QUIN VALORA?
autoevaluacin CLIENTES supervisor p compaeros p subordinados

MS EFECTIVO: Unidades organizativas g donde empleado p evaluado suministra output p (p (por ejemplo, j p hoteles) EVALUACIN 360 Compendio de los anteriores p Administracin complicada Ms de una perspectiva en sistema de evaluacin Ms vlido para aportar retroalimentacin al evaluado

2. Decisiones en proceso de evaluacin (VI)

CUNDO SE VALORA? Una evaluacin a destiempo da una imagen falsa del evaluado Es un proceso continuo (diario o semanal) Sin evaluaciones oficiales o formales

2. Decisiones en proceso de evaluacin (VII)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas enfoques conductuales enfoques sobre resultados

quin rinde mejor en el grupo o a quin asignar cierta tarea Clasificacin directa Clasificacin alternada Comparacin por pares Distribucin forzosa

CLASIFICACIN DIRECTA: Lista, obra del superior, de mejor a peor (s/ rendimiento general) til en pequeas empresas Difcil si aumenta el tamao, sobre todo en empleados l d medios di CLASIFICACIN ALTERNADA: Pone al subordinado mejor al principio y al final el peor (s/ rendimiento general): ltimo puesto para el intermedio til para obtener informacin sobre rendimiento de un grupo de sujetos que realizan tareas similares como equipo

2. Decisiones en proceso de evaluacin (VIII)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas enfoques conductuales enfoques sobre resultados

CLASIFICACIN POR PARES: quin rinde mejor en el grupo Compara a cada sujeto con los dems titulares, de uno o a quin asignar cierta tarea en uno, en una nica medida, para determinar quin es mejor: el de ms veces el primero es mejor, el de ms veces el segundo, 2 Clasificacin directa Supera S el l problema bl d configuracin de fi i ascendente d t Clasificacin alternada Comparacin por pares DISTRIBUCIN FORZOSA: Distribucin forzosa Anteriores mtodos no permitan establecer grados diferenciales de rendimiento entre empleados Superior debe asignar slo cierta proporcin de subordinados a cada categora fijada por factor Se crean categoras con porcentaje fijo de individuos en cada una Universidades americanas

2. Decisiones en proceso de evaluacin (IX)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas a cada persona independiente s/ criterios determinados Ensayos narrativos Escalas convencionales de valoracin Tcnica del suceso crtico Listas ponderadas Eleccin forzosa Apreciacin de comportamientos Escalas de observacin de conducta enfoques conductuales enfoques sobre resultados

ENSAYOS NARRATIVOS: El evaluador describe puntos fuertes y dbiles del evaluado y sugiere g cmo mejorar j rendimiento Si no estructurados, varan en longitud y profundidad (dificulta comparacin) y slo aporta datos cuantitativos No todos los evaluadores tienen la misma capacidad de comunicacin (calidad divergente de narraciones) ESCALAS CONVENCIONALES DE VALORACIN: Forma ms utilizada de evaluacin del rendimiento Varan segn distintos parmetros Fcil confeccin Errores: E lenidad, severidad, tendencia central y efecto halo Significados distintos para diferentes evaluadores No ayudan al evaluado a perfeccionamiento

2. Decisiones en proceso de evaluacin (X)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas a cada persona independiente s/ criterios determinados Ensayos narrativos Escalas convencionales de valoracin Tcnica del suceso crtico Listas ponderadas Eleccin forzosa Apreciacin de comportamientos Escalas de observacin de conducta enfoques conductuales enfoques sobre resultados

TCNICA DEL SUCESO CRTICO: Supervisor observa y registra qu hace subordinado de modo eficaz e ineficaz. ineficaz Sucesos que aportan descripciones de comportamiento de la persona evaluada y de la situacin donde tiene lugar la conducta VENTAJAS: Supervisor aporta retroalimentacin a subordinado basada en conductas Ms probabilidad de que subordinado mejore Simple y atenta al comportamiento Con muchos sucesos al ao, no sesgo del supervisor por conductas recientes

2. Decisiones en proceso de evaluacin (XI)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas a cada persona independiente s/ criterios determinados Ensayos narrativos Escalas convencionales de valoracin Tcnica del suceso crtico Listas ponderadas Eleccin forzosa Apreciacin de comportamientos Escalas de observacin de conducta enfoques conductuales enfoques sobre resultados

TCNICA DEL SUCESO CRTICO. INCONVENIENTES: Supervisor con pequeas listas listas negras negras de cada subordinado Naturaleza no cuantitativa Sucesos no se diferencian en relevancia p para rendimiento en puesto y dificultad de comparar a subordinados cuando sucesos que se registren de cada uno sean bastante diferentes CMO SUPERARLOS? Adiestrar a supervisores en uso de mtodo y establecer sucesos crticos predeterminados relacionados con el trabajo como parte de los criterios

2. Decisiones en proceso de evaluacin (XII)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas a cada persona independiente s/ criterios determinados Ensayos narrativos Escalas convencionales de valoracin Tcnica del suceso crtico Listas ponderadas Eleccin forzosa Apreciacin de comportamientos Escalas de observacin de conducta enfoques conductuales enfoques sobre resultados

LISTAS PONDERADAS: Suceso crtico de evaluadores expertos o de varios superiores El evaluador seala la categora de frecuencia de cada suceso para cada subordinado Se ahorra tiempo p y p puede ofrecerse p puntuacin resumen, aunque evaluador desconoce importancia relativa de cada suceso: dificulta retroalimentacin FORMULARIOS DE ELECCIN FORZOSA: superiores obligados a evaluar a cada subordinado decidiendo cul de dos elementos de un par lo describe mejor. Escalas tiles, pero suministran poca retroalimentacin. Elaborar las escalas es caro y la relacin costes/beneficios no evidente.

2. Decisiones en proceso de evaluacin (XIII)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas a cada persona independiente s/ criterios determinados Ensayos narrativos Escalas convencionales de valoracin Tcnica del suceso crtico Listas ponderadas Eleccin forzosa Apreciacin de comportamientos Escalas de observacin de conducta enfoques conductuales enfoques sobre resultados

ESCALAS DE APRECIACIN DE COMPORTAMIENTOS PREFIJADOS: Aportan resultados que pueden usar subordinados para mejorar rendimiento Diseadas para que subordinados cmodos aportando retroalimentacin Sucesos agrupados en categoras o dimensiones de rendimiento, cada una un criterio de evaluacin. Luego, peso a cada suceso segn p g contribucin al criterio de mxima eficiencia Puede que evaluadores no encuentren categoras adecuadas para describir conductas o que no pueda asociar comportamiento con comportamientos prefijados Subordinado con conducta relacionada con rendimiento alto y bajo.

2. Decisiones en proceso de evaluacin (XIV)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas a cada persona independiente s/ criterios determinados Ensayos narrativos Escalas convencionales de valoracin Tcnica del suceso crtico Listas ponderadas Eleccin forzosa Apreciacin de comportamientos Escalas de observacin de conducta enfoques conductuales enfoques sobre resultados

ESCALAS DE OBSERVACIN DE CONDUCTAS: Se parece mucho a la escala anterior, excepto en la forma de obtener escalas o dimensiones en el formato y en procedimientos de puntuacin. No se pregunta a expertos qu nivel de rendimiento representan, sino frecuencia con que titulares de puestos realizan dichas conductas (puntuaciones por conducta). Escalas apoyadas en anlisis sistemtico del puesto, elementos indicados con claridad (empleado participante en creacin i de d dimensiones). di i ) tiles para aportar retroalimentacin de la evaluacin y escalas satisfactorias ante acusaciones de di i i discriminacin i Validez y fiabilidad altas Limitada tiempo y coste, no til donde resultado importa

2. Decisiones en proceso de evaluacin (XV)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas enfoques conductuales enfoques sobre resultados miden productos del trabajo

DIRECCIN POR OBJETIVOS: Ms difundido: ms congruencia objetivos empresaindividuo y evita que directivos desplacen sus objetivos. objetivos til para evaluacin de directivos, pero es necesario captar aspectos relevantes del trabajo en trminos de esu tados resultados.

ENFOQUE DE MEDIDAS DEL RENDIMIENTO: Centrado ms en uso de medidas directas rendimiento y aplicado a no directivos. directivos Medidas concretas, vinculadas a plazos temporales, condicionales, priorizadas y coherentes con objetivos Complementario a evaluacin global Aporta orientaciones claras y sin ambigedades Exige dinero, tiempo y cooperacin e induce competencia

Direccin Di i por objetivos bj ti Enfoque de medidas de rendimiento Enfoque del ndice directo de Historiales de logros

2. Decisiones en proceso de evaluacin (XVI)

CMO VALORAR?
enfoques comparativos o relativos a normas enfoques conductuales enfoques sobre resultados miden productos del trabajo Direccin Di i por objetivos bj ti Enfoque de medidas de rendimiento Enfoque del ndice directo Historiales de logros

ENFOQUE DEL NDICE DIRECTO: Mide rendimiento del subordinado mediante criterios objetivos e impersonales (productividad, (productividad absentismo y rotacin de personal). HISTORIALES DE LOGROS: El profesional describe en impreso de registro logros en relacin con dimensiones del trabajo. Supervisor comprueba exactitud de logros y un equipo de expertos externos t evala l expediente di t Exige tiempo y es caro, pero permite predecir xito en trabajo en ciertas profesiones Validez V lid neta: t muchos h profesionales f i l creen en su adecuacin y validez En universidades para promocionar profesorado

3. Diseo de evaluacin (I)

EVALUACIN DE DESEMPEO=logro de potencial + empleados que actan como recomienda el supervisor RESPONSABILIDAD DE SUPERVISOR: Comunicar a trabajadores resultados de evaluaciones RESPONSABILIDAD DEL TRABAJADOR: Buscar retroalimentacin honesta y usarla para mejorar el desempeo

PROCESO PERMANENTE que, si justo, los trabajadores aceptan mejor decisiones de gerencia (incluso desfavorables) y rendimiento mejora FACTORES DISTRIBUTIVOS DE EVALUACIN JUSTA: Fundamentar calificaciones en rendimiento real logrado Usar calificaciones en recomendaciones para aumentos de sueldo o promocin FACTORES PROCEDIMIENTALES DE EVALUACIN JUSTA: Solicitar informacin al empleado p antes Comunicacin bidireccional durante la entrevista de evaluacin Oportunidad del empleado para contradecir o rebati la evaluacin Familiaridad de evaluador con trabajo evaluado Aplicar estndares de rendimiento con consistencia

3. Diseo de evaluacin (II)

ENTREVISTA DE EVALUACIN: gerente y trabajador se renen para intercambiar informacin del desempeo y discutir cmo mejorar el comportamiento futuro FUNCIONES: Revisar las principales responsabilidades del puesto y en qu medida cumpli el empleado Planificar el futuro: identificar los objetivos que el empleado intentar cumplir antes de l siguiente la i i t evaluacin l i QUIN INTERVIENE en establecer los objetivos?: EMPLEADO+SUPERIOR EVALUACIN REGULAR DEL PROGRESO HACIA CONSECUCIN DE OBJETIVOS ayuda a empleados a estar motivados y a resolver problemas a medida que surgen. RETROALIMENACIN REGULAR apoya la revisin peridica de objetivos para determinar si deben ajustarse. ajustarse CRITERIOS: Resumen de desempeo del empleado de modo especfico Explicar por qu es importante para la empresa el trabajo del empleado Agradecimiento al empleado por realizar correctamente su trabajo Planteamiento de cualquier asunto importante como rea de mejora Expresin de confianza en el buen desempeo del futuro empleado ENTREVISTAS MS DIFCILES aquellas donde el empleado ha mostrado comportamiento ms DEFICIENTE

3. Diseo de evaluacin (III)

ENTREVISTA DE EVALUACIN TIL CON EMPLEADOS POR DEBAJO DE LOS ESTNDARES ACEPTABLES: Resumen de desempeo del empleado Descripcin de las expectativas y normas de modo especfico Determinar las causas de bajo desempeo Evaluar soluciones para el problema y permitir que el empleado desarrolle una funcin principal i i l en el l proceso Acuerdo de una solucin Acuerdo de un calendario para la mejora Documentacin de la reunin OJO! con la CRTICA DESTRUCTIVA: cruel, sarcstica y ofensiva, ms general que especfica, p , ms dirigida g a caractersticas g generales del empleado p que a q caractersticas relevantes en el puesto Induce enojo, tensin y resentimiento por el empleado Es tentador el vnculo crtica destructiva-violencia Lo mejor es disculparse para reparar su efecto daino: que el supervisor slo intentaba establecer estndares altos por la dificultad del trabajo, mejor Aportar al receptor de la crtica destructiva la oportunidad de desahogarse con un tercero sirve slo para aumentar el enojo y la hostilidad

4. Compensaciones en las empresas (I)

Perspectiva Individual: Ingreso Perspectiva Organizativa: Coste CUESTIONES RELEVANTES: Cmo determinar sueldos y salarios Diferentes mtodos usados para evaluar el puesto de trabajo Administracin de salarios, cuestiones de igualdad y secreto de las retribuciones En qu consisten los sistemas de retribucin basados en el rendimiento Mtodos de retribucin indirecta (tiempos no trabajados y retribucin en especie) Perspectiva Social: sexo, categora, g sector

4. Compensaciones en las empresas (II) RETRIBUCIN TOTAL:

Conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles recibidos como consecuencia de la prestacin de su actividad a la empresa Retribucin Directa: monetaria Salario base: p parte fija, j , vinculada al puesto Incentivos: variable, normalmente vinculada a medidas de rendimiento Retribucin Indirecta: servicios o beneficios Prestaciones P t i legalmente l l t obligatorias Prestaciones voluntarias

5. Sistema de compensaciones (I)

ORIENTACIN A POLTICAS RETRIBUTIVAS Consistencia interna Competitividad externa Contribuciones del empleado Administracin del sistema de pagos

Comparaciones entre puestos dentro de una empresa empresa. Relacin importancia del puesto/retribucin percibida: puestos similares, retribuciones similares. Permite DETERMINAR niveles salariales (para empleados que desempean trabajados similares y funciones distintas en la misma empresa): diferencias segn impacto de puesto Consecuencias para la EFICIENCIA: induce a empleados a permanecer en la empresa, p , a buscar la asuncin de mayores y responsabilidades p y a conseguir g mayores y niveles de formacin Consecuencias sobre la EQUIDAD: percepcin de justicia que los empleados tienen en relacin con sus sistemas retributivos

5. Sistema de compensaciones (II)

ORIENTACIN A POLTICAS RETRIBUTIVAS Consistencia interna Competitividad externa Contribuciones del empleado Administracin del sistema de pagos

Posicionamiento que una empresa hace de las retribuciones de sus empleados con relacin a sus competidores. Se configura como consecuencia del nivel retributivo que la empresa paga a sus empleados en comparacin con lo que pagan los competidores a empleados similares. La empresa sabe dnde sita su competitividad externa en funcin de dos variables: capacidad de atraer/retener empleados costes laborales Ambas decisiones afectan a la eficiencia y a la equidad del sistema retributivo

5. Sistema de compensaciones (III)

ORIENTACIN A POLTICAS RETRIBUTIVAS Consistencia interna Competitividad externa Contribuciones del empleado Administracin del sistema de pagos

nfasis de la empresa en el rendimiento del empleado cuando fija la retribucin: debe considerar la retribucin que el rendimiento de los empleados es distinta? Esto permite fijar: tipos de incentivos segn agregacin (individuo, equipo de trabajo o empresa en su conjunto) criterios segn se miden las contribuciones de los empleados (productividad, costes, ingresos, g , beneficios, , etc.). ) Ambas decisiones afectan a la eficiencia y a la equidad del sistema retributivo

5. Sistema de compensaciones (IV)

ORIENTACIN A POLTICAS RETRIBUTIVAS Consistencia interna Competitividad externa Contribuciones del empleado Administracin del sistema de pagos

El sistema distributivo debe gestionarse adecuadamente adecuadamente. Algunas decisiones: nivel de centralizacin de las decisiones grado de apertura informativa nivel de participacin de los empleados en la gestin del sistema grado de flexibilidad de las polticas retributivas para adaptarse a los cambios HERRAMIENTAS RETRIBUTIVAS PARA DECIDIR SUELDO DE EMPLEADOS (segn unidad de anlisis salarial adoptada)

SISTEMAS RETRIBUTIVOS BASADOS EN INDIVIDUO

SISTEMAS RETRIBUTIVOS BASADOS EN PUESTO

5. Sistema de compensaciones (V)

SISTEMAS RETRIBUTIVOS BASADOS EN EL INDIVIDUO (PAGOS BASADOS EN HABILIDADES) Remuneracin basada en habilidades: premia a empleados por gama, profundidad y tipo de habilidades que dominan: apoyan al personal y su vala, pues refuerza el proceso de capacitacin, al motiva a los individuos a adquirir conocimientos las habilidades que se incentivan deben coincidir con el tipo de diseo laboral y con la estrategia corporativa la empresa debe determinar si es til que cada individuo adquiera habilidades horizontales o verticales o que profundice en las que ya posee VENTAJAS: Fuerte motivacin para el desarrollo de habilidades relacionadas con trabajo: pone a disposicin p trabajo j p polivalente y flexible ( (importante p refuerza autoestima y p en futuro) Disminuyen los trabajadores de produccin: menos empleados para bajas y ausencia de formacin Perspectiva ms amplia de empresa por trabajadores: favorece comunicacin y toma de decisiones Con rotacin se reduce monotona Satisfaccin con salario mayor

5. Sistema de compensaciones (VI)

SISTEMAS RETRIBUTIVOS BASADOS EN EL INDIVIDUO (PAGOS BASADOS EN HABILIDADES) INCONVENIENTES: Salario por hora mayor de lo normal (compensado con aumentos de la productividad) Sustancial inversin en capacitacin de empleado No todos los empleados valoran positivamente el salario basado en habilidades Aprendizaje de habilidades que no llegan a utilizarse Problema de llegar al tope (puede resolverse con programa de participacin en ganancias) Algunas empresas eliminan unas habilidades y agregan otras nuevas Exigen un sistema de medida capaz de indicar cundo han aprendido los empleados las nuevas habilidades

5. Sistema de compensaciones (VII

SISTEMAS RETRIBUTIVOS BASADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO (PAGOS BASADOS EN TAREAS) El ms utilizado, remunera las tareas que realiza el empleado dentro de determinado puesto de trabajo: tareas distintas retribuidas diferente.

5. Sistema de compensaciones (VIII)

COMPONENTES DEL SISTEMA RETRIBUTIVO Retribucin Directa Retribucin Indirecta

RETRIBUCIN DIRECTA= salario total + incentivos salariales Recompensas monetarias que reciben los empleados segn criterios basados en el nivel de rendimiento o en las competencias relacionadas con el trabajo trabajo. Simboliza: Logro y reconocimiento Estatus y respeto Libertad y control Poder Qu se paga en un puesto? Condiciones de trabajo Habilidad requerida para resolver problemas Conocimientos necesarios Responsabilidad No motiva a individuos a movimientos horizontales para visin ms completa

5. Sistema de compensaciones (IX)

SALARIO TOTAL Salario base: pago garantizado ofrecido por un trabajo realizado (da o mes) Se le aaden gratificaciones extraordinarias obligatorias (Sueldo: salario/hora) Complementos salariales: cantidades que percibe el trabajador en el desempeo de su trabajo (por titulacin, conocimientos, nocturnidad, turnicidad, peligrosidad, penosidad, movilidad, dedicacin, etc.). , cuyo importe, id a salario l i base, b es salario l i total. t t l unido incrementos por mritos + bonos Incrementos por mritos: retribuciones peridicas que aumentan el salario base del empleado con carcter consolidable que pretende reconocer los desempeos pasados en relacin con el trabajo, as como las realizaciones conseguidas. funcin del rendimiento (+ esfuerzo) + funcin de la antigedad (- motivador) DESVENTAJAS DEL INCREMENTO POR MRITOS: Criterios para determinar el mrito suelen ser imprecisos Puede acabar utilizndose para recuperar la prdida de poder adquisitivo Subjetividad el complemento Lmite superior que se suele conceder a los empleados de mayor rendimiento Tendencia T d i de d evaluadores l d a no dar d bajas b j puntuaciones i por temor a un mal l clima li laboral

5. Sistema de compensaciones (X)

Bonos: pluses, pluses primas o gratificaciones, gratificaciones no consolidables, consolidables que se pagan junto con el sueldo anual y se basan en una serie de circunstancias. Pueden asignarse a un trabajador o a la empresa Los que dependen de rendimiento personal evaluados por supervisores o segn comportamiento en asistencia, puntualidad, prolongacin de jornada evaluado por el departamento de personal o dependientes de los beneficios de empresa Caractersticas de los bonos No son peridicos No incrementan el salario base Pretenden influir en comportamientos y desempeos futuros a partir de compensar el desempeo reciente INCENTIVOS SALARIALES: retribucin variable

Incentivos Individuales

Incentivos Grupales o Colectivos

5. Sistema de compensaciones (XI)

INCENTIVOS INDIVIDUALES eficaces si: La produccin es fcil de evaluar Los problemas de calidad se detectan al instante La responsabilidad de la calidad deficiente puede atribuirse con facilidad Sus PROBLEMAS son: Si bien pueden lograr esfuerzo mayor, este no lo es todo, por lo que puede provocar frustracin (ms en novatos poco cualificados) Efecto informativo, por lo que estimulan slo una gama limitada de comportamientos El trabajador se esforzar slo por alcanzar el objetivo que le permita mayor recompensa financiera, pero estos complejos y multidimensionales Pueden ser disfuncionales en equipos y cuando la cooperacin es esencial Incentivos en consonancia con objetivo competitivo de la empresa (mayor problema si el personal se evala desde una perspectiva funcional: barrera a la integracin organizativa) SISTEMAS DE INCENTIVOS INDIVIDUALES

Pago por piezas (pago a destajo)

Plan de salario estndar

Comisiones y royalties

Ascensos (promocin interna)

Sistema dual de promocin

Opciones sobre acciones

5. Sistema de compensaciones (XII)

Pago por piezas: compensacin muy frecuente, frecuente remuneracin proporcional al nmero de unidades que producen. Plan de salario estndar: se cobra partiendo del ahorro en tiempo por operacin de un profesional respecto al estndar calculado. Comisiones o royalties: vinculan remuneracin a valor de ventas. Eficientes si difcil observar esfuerzo y horas de trabajo. j Royalties y a autores, p productores cinematogrficos, cantantes y profesionales similares DESVENTAJAS: nfasis en volumen de ventas, , no en beneficios Puede descuidarse el servicio postventa Ingresos fluctan en perodos de alza y declive y rotacin de vendedores capacitados mayor en poca mala Vendedores obligados a concesiones en precios No favorece introduccin de nuevos productos

5. Sistema de compensaciones (XIII

Ascensos (promocin interna): ms compensacin y estatus para empleados de mejor desempeo relativo. RAZONES: Facilita la creacin y retencin de capital humano especfico y mecanismo de cobertura de vacantes Permite ahorrar costes de contratar en mercado externo y anticipar conducta Incentivos positivos (previsin de que talento diferenciador y grados de actitud cooperativa se compensarn) , no p perdedores ( (su rendimiento p puede estar cerca del Sealan a los vencedores, mximo) INCONVENIENTES: Puede P d minorar i l cooperacin la i y sabotear b t el l trabajo t b j entre t s Promociones herramienta burda de conceder incentivos (de vez en cuando) Principio de Peter Si t Sistema d l de dual d promocin: i mayores salarios, l i estatus t t ms relevante l t y mayor responsabilidad a travs de una escala de ascensos dentro de las actividades tcnicas. Opciones sobre acciones

5. Sistema de compensaciones (XIV) INCENTIVOS GRUPALES o COLECTIVOS.

Ventajas: no es necesario definir estndares de rendimiento donde interdependencia de tareas hace difcil evaluar la aportacin de cada trabajador j favorece la cooperacin entre trabajadores INCONVENIENTES: holgazanera social SISTEMAS DE INCENTIVOS GRUPALES o COLECTIVOS

Plan de participacin en ganancias

Participacin P ti i i en beneficios

Plan de titularidad de acciones para empleados

Plan de Pl d participacin ti i i en ganancias: i mejora j i incremental t l en los l resultados lt d d una de unidad de trabajo especfica con independencia de los beneficios de la empresa. INCONVENIENTES: la empresa suele distribuir recompensas por igual independientemente de la aportacin individual gerencia y sindicatos no siempre p de acuerdo sobre distribucin de g ganancias g

5. Sistema de compensaciones (XV)

Participacin en beneficios: sistema de remuneracin que asigna una proporcin especfica de los beneficios de la empresa a sus trabajadores. funciona mejor en empresas de rpido crecimiento, rentables y cuando las condiciones econmicas son propicias bien recibida por gerentes y personal profesional de alto nivel hace variable parte de los costes laborales: permite ajustar costes de personal sin recurrir i a despidos d id ayudan a que los empleados se preocupen por la marcha de la empresa relaciona el xito personal del trabajador con el de la empresa de forma ms directa y continua Plan de titularidad de acciones: incentivo para mejorar e inducir su desempeo. p con acciones de la empresa p donde trabajan j menos conflictos con los los empleados propietarios del capital la propiedad de los empleados significa colocar acciones en manos de personas ms inclinadas a observar la empresa, su estrategia g y polticas de inversin a largo g plazo aumenta satisfaccin de empleados y su motivacin en trabajo, pero debe haber inters fiduciario en la empresa, estar informados regularmente del negocio y tener oportunidad de influir en l

5. Sistema de compensaciones (XVI)

RETRIBUCIN INDIRECTA = PRESTACIONES OBLIGATORIAS + PRESTACIONES VOLUNTARIAS Compensaciones extrasalariales que reciben los empleados como programas de g por tiempo no trabajo j (g (gasto para la empresa, no ingreso g al proteccin y pagos trabajador).

Prestaciones obligatorias: beneficios al empleado o su familia (pblicas y privadas). Cotizaciones sociales, pagos por desempleo y por accidentes o incapacidades, retribucin por tiempo no trabajado, etc.

Prestaciones voluntarias: mejoran calidad de vida del trabajador y familia. Retribuciones en especie: clubs sociales, instalaciones deportivas, automvil de empresa, planes de pensiones, gastos en desplazamientos, asesoramiento financiero, Internet, seguro mdico, vivienda, formacin, prstamos a bajo inters, programas de vacaciones, i guarderas, d residencias id i para padres d ancianos, i b buenas condiciones di i d luz, de l temperatura, ruido, seguridad e higiene, etc.

5. Sistema de compensaciones (XVII)

CASO ESPECIAL: Planes de p prestaciones en especies p op paquetes q retributivos a la carta: la empresa p decide una cantidad de dinero que est dispuesta a gastar por empleado, al que permite decidir cmo usarlo. VENTAJAS: permiten que los empleados sean quienes tomen decisiones sobre sus finanzas personales y las acoplen a sus necesidades ayudan y a la empresa a controlar sus costes, sobre todo de atencin mdica destaca el valor econmico de muchas prestaciones entre los empleados LIMITACIONES: resulta ms difcil de gestionar pues los empleados eligen paquetes diferentes de prestaciones es difcil predecir con exactitud el nmero de empleados que elegirn cada prestacin no es seguro que las decisiones de los empleados sean racionales, por lo que pueden verse perjudicados por una mala eleccin