Programa IntegraRH

“Um sonho que se sonha só, é apenas um

sonho...
Sonho que se sonha junto, é realidade.”

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 Trabalho em equipe
Quase todos nós, em algum momento de nossa vida, fizemos parte de uma grande
“equipe”, um grupo de pessoas que faziam alguma coisa juntas de maneira
extraordinária - que confiavam umas nas outras, que complementavam suas forças
e compensavam suas limitações, que tinham um objetivo comum maior que os
individuais e com certeza produziam resultados extraordinários. Com certeza, se
perguntarmos a todas estas pessoas se gostariam de repetir esta experiência a
resposta seria afirmativa. Na verdade o que elas experimentaram foi um verdadeiro
trabalho em equipe. A equipe se tornou excelente, ela não começou excelente - ela
aprendeu a produzir resultados extraordinários, como todos nós podemos aprender

Principais componentes do
funcionamento de uma equipe
OBJETIVOS

Há um objetivo comum a todos os membros da equipe?

Até que ponto este objetivo é suficientemente claro, compreendido e aceito por
todos?

Até que ponto os objetivos individuais são compatíveis com o coletivo e entre si?

MOTIVAÇÃO

Qual o nível de interesse e entusiasmo pelas atividades da equipe?

Quanta energia individual é canalizada para a equipe?

Quanto tempo é efetivamente devotado a equipe (em termos de freqüência,

permanência, ausências, atrasos, saídas antecipadas)?

Qual o nível de comprometimento real com os problemas e ocupações da equipe?

Até que ponto há participação e dedicação espontânea nos processos da equipe?

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COMUNICAÇÃO

Quais as modalidades mais características de comunicação na equipe?

Todos falam livremente ou há bloqueios e receio de falar?

Há espontaneidade nas colocações ou cautela deliberada?

Qual o nível de distorção na recepção das mensagens?

Há troca de feedback, aberto e direto?

PROCESSO DECISÓRIO

Como são tomadas as decisões?

Com que freqüência as decisões são unilaterais ou por imposição?

É comum a decisão por votação ou o processo decisório é alcançado por consenso,

permitindo que todos se posicionem, com respeito mútuo?

Qual a modalidade de tomada de decisão mais característica?

RELACIONAMENTO

As relações entre os membros são harmoniosas, propícias à cooperação?

As relações harmoniosas são apenas superficiais, de aparente cordialidade, ou

permitem real integração de esforços e afetividade que levem à coesão?

As relações mostram-se conflitivas e indicam competição, clara ou velada entre os

membros?

Até que ponto essas relações conflitivas tendem ao agravamento, podendo

conduzir o grupo à desintegração?

LIDERANÇA

Como é exercida a liderança? Quem a exerce? em que circunstâncias?

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Quais os estilos de liderança mais usuais?

Quais as relações entre Líderes e Liderados?

Como se distribui o poder?

INOVAÇÃO

As atividades caracterizam-se pela rotina?

Como são recebidas as novas idéias, sugestões de mudanças?

Até que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade na equipe?

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 Habilidades para o trabalho
em equipe
ANTES DE TUDO, QUEM TRABALHA EM EQUIPE DEVE
CONCENTRAR SUA ATENÇÃO EM:

1 - Contribuir para a organização da equipe

Compreendendo as forças que afetam os indivíduos e as suas dificuldades, para

poder ajudá-los a organizarem-se, no alcance de objetivos próprios e da
organização, objeto da constituição da equipe. O membro da equipe deve
visualizar a harmonia do grupo como um de seus propósitos.

2 - Auxiliar aos participantes a crescerem enquanto pessoas e, como membros

da equipe.

Através de habilidades de comunicação, de aprendizado mútuo e construtivo no

exercício das tarefas do grupo. O uso do conflito, quando surge, o que é inevitável,
deve ser considerado como meio disponível para aprendizagem e desenvolvimento
da confiança, como foco preciso na diferenciação entre os diversos
comportamentos e a essência e valor de cada pessoa da equipe

3 - Comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus

objetivos.

Para tal é necessário conhecer o ambiente do qual a equipe faz parte, o negócio
onde se insere, estando atento aos recursos disponíveis, ao uso da linguagem e
sensível para diferenciar desejos de necessidades reais (principalmente para
equipes que trabalham com clientes)

4 - Ser agente de mudanças

Reduzindo barreiras à inovação e procurando melhorar sua área de trabalho e as

que são correlatas, entendendo as mudanças como oportunidades para
crescimento.
5 - Ser negociador

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Buscando soluções alternativas e tomando decisões estratégicas que venham a
satisfazer os interesses das partes e do todo.

6 - Ser agente multiplicador de crenças, valores e princípios.

Buscando através da equipe, desempenho e resultados coerentes com eles, sendo

exemplo pessoal de atenção e respeito aos mesmos.

7 - Ser responsável pelos resultados da equipe.

Aprendendo e ensinando permanentemente a seus colaboradores, a exercerem suas

funções em toda a sua abrangência.

8 - Ajudar a equipe a passar de um estado de “Grupo de Trabalho” para o

“Estado de Equipe”.

Através da utilização de oportunidades para desenvolvimento de propósitos

comuns que transcedem as tarefas delegadas ao grupo e o desejo de aumentar o
seu desempenho.

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 Trabalho em equipe
ALGUNS PAPÉIS QUE ASSUMIMOS

Conciliador Busca um denominador comum; quando em conflito,

aceita rever sua posição e acompanhar o grupo para não
chegar a impasses.
Mediador Resolve as divergências entre outros membros, alivia as
tensões nos momentos mais difíceis através de
brincadeiras oportunas
Animador Demonstra afeto e solidariedade aos outros membros
do grupo, bem como compreensão e aceitação de
outros pontos de vista, idéias e sugestões, concordando,
recomendando e elogiando as contribuições dos outros.
Ouvinte Interessado Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita
as idéias dos outros, servindo de auditório e apoio
na discussões e decisões do grupo.
Superprotetor Procura fazer de conta que os problemas no grupo não
existem.
Dominador Procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando
ordens incisivas, interrompendo os demais.
Manipulador Manipula o grupo ou alguns membros, sob forma de
adulação, afirmação de status superior, etc
Dependente Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros
membros do grupo, mostrando insegurança,
autodepreciação, carência de apoio etc.
Criador de Discorda e opõe-se sem razões, mantendo-se
Obstáculos teimosamente negativo até a radicalização, obstruindo
o progresso do grupo após uma decisão ou
solução já atingida.
Agressivo Ataca o grupo ou assunto tratado, fazendo ironia ou
brincadeiras agressivas, mostra desaprovação dos
valores, atos e sentimentos dos outros.
Vaidoso Procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias
maneiras, contando realizações pessoais e agindo de
forma diferente, para reafirmar sua superioridade e
vantagens em relação aos outros.
Crítico A partir da sua experiência, sempre acredita que a sua
é superior a de qualquer outra pessoa, tenderá a achar
que tudo poderia ter sido feito de uma forma melhor.
Reivindicador Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos,
ou classes, revelando seus verdadeiros interesses
pessoais, preconceitos ou dificuldades.
Confessante Usa o grupo como platéia ou assistência para

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 extravasar seus sentimentos, suas preocupações
pessoais ou sua filosofia, que nada têm a ver com a
disposição ou orientação do grupo na situação-
momento.
Gozador Aparentemente agradável, evidencia, entretanto, seu
completo afastamento do grupo, podendo exibir
atitudes cínicas, desagradáveis, indiferentes à
preocupação e ao trabalho do grupo através de poses
estudadas de espectador, que se diverte com as
dificuldades e os esforços dos outros.

POR QUE AS EQUIPES SÃO BOAS....

Porque...

• Equipes aumentam a produtividade

• Equipes melhoram a comunicação
• Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer
• Equipes fazem melhor uso de recursos
• Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas
• Equipes significam decisões de alta qualidade
• Equipes significam melhores produtos e serviços
• Equipes significam processo melhorado
• Equipes diferenciam enquanto integram

O que impede as equipes de funcionar?

Metas mal posicionadas, objetivos confusos

• Quando não se acredita na importância de atingir a meta ou objetivo
• Quando não se acredita que os resultados sejam atingíveis
• Quando não se conseguem entender o que o chefe realmente deseja como
resultado
• Quando as metas estão constantemente sendo mudadas
• Quando se propicia a “guerra entre equipes” pela falta de metas interligadas
• Quando o “sadismo” impera através de “metas exageradamente elásticas”
• Quando “supermetas” são designadas com prazo para alcance além de seis
meses, sem possibilidades de avaliação a curto ( 1 mês) médio ( 1 a 3 meses) ou
longo prazo (3 a 6 meses)
• Quando falta “paixão” no estabelecimento de metas

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 A biosfera de equipe
Quanto a: Equipes Grupos
Atmosfera • Aberta • Compartilhada
• Não ameaçadora • Intimidadora
• Não competitiva • Cautelosa
• Participativa • Fragmentada, grupos fechados
Informação • Flui livremente para cima, para baixo • Flui principalmente para baixo, fraca
e para os lados no sentido horizontal
• Compartilhamento total • Amontoada, contida. Usada para
• Aberta e honesta acumular poder

Relacionamento • Confiante • Desconfiado e sectários

entre as pessoas • Respeitoso • Pragmáticos, baseados na
• Colaborativo necessidade e na afeição
• De apoio • Competitivos
• Contidos
Conflitos • Considerados naturais e até mesmo • Não são vistos com bons olhos e são
úteis evitados
• Em torno de questões e não de • Destrutivos. Envolvem
pessoas características e motivos pessoais
Decisões • Por consenso • Por voto da maioria ou forçadas
• Utilização eficiente e eficaz de • Ênfase no poder
recursos • Confusão e dissonância
• Comprometimento total
Criatividade • Maior número de opções • Controlada pos subgrupos de poder
• Orientada para soluções • Ênfase nas atividades e nos grupos
Base do Poder • Compartilhada por todos • Acumulada
• Centrada na competência • Centrada em politicagens e alianças
• Contribuição à Equipe • Contribuição a fonte de poder
Motivação • Compromisso com metas • Concordância com metas impostas.
estabelecidas pela equipe Coerção e pressão
• Sentimento de pertencer à Equipe • Metas pessoais ignoradas
satisfeito • Realização individual valorizada
• Maiores oportunidades de realização sem preocupação com o grupo
através da equipe
Recompensas • Baseadas na contribuição a Equipe • Base de recompensa pouco clara
• Reconhecimento dos colegas • Baseada em avaliações subjetivas e
muitas vezes arbitrária.

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 Tomada de Decisões
De uma maneira geral, podemos considerar as seguintes possibilidades de tomada
de decisão, que também como veremos, poderão ter, todas elas, VANTAGENS E
DESVANTAGENS

Tipo Vantagens Desvantagens

Consenso • Produz uma decisão inovadora, • Requer muito tempo e energia
Todos expressam sua opinião e, no criativa, de alta qualidade psicológica
final, deverão concordar com o • Obtém o compromisso de todos • Requer alto grau de habilidade
resultado. Se qualquer membro para sua implementação por parte dos membros
descorda, as discussões continuam • Habilidade decisória da equipe • Não pode haver uma
é fortalecida emergência em andamento

Maioria • Rápida • Geralmente deixa para trás uma

A equipe vota e a maioria vence
Minoria
Subcomitê de uma equipe maior
que investiga informações e
apresenta recomendações para
ação
Por mediação
Os membros da equipe regateiam,
pechincham, e negociam uma
posição intencionalmente
conciliatória
• Adequada quando o minoria alienada
compromisso de 100% da • Pessoas se sentem ofendidas
equipe não se faz tão • O compromisso com a
necessário implantação está parcialmente
• Encerra a discussão de presente.
questões não muito importantes
para a equipe
• Facilita quando nem todos • Não utiliza o talento de todos
podem se reunir • Pouco beneficia a interação da
• Quando a disponibilidade de equipe
tempo é pequena • Conflitos e controvérsias não
• Útil para decisões simples e resolvidos podem prejudicar a
rotineiras eficácia da equipe no futuro
• Erros individuais e opiniões • As opiniões dos menos
extremadas tendem a se anular, experientes podem anular as
fazendo deste um método dos mais experientes
melhor do que o de “domínio • Pouco envolvimento da equipe,
da autoridade sem discussão” levando a um fraco
compromisso com a decisão

Por especialista • Quando, notadamente, o • Como você determina qual é o

Um especialista no assunto
(contratado ou da equipe) faz
recomendações que serão seguidas
conhecimento específico de melhor especialista?
uma pessoa ‘tão maior que os • Pode-se criar pouco
demais membros da equipe que compromisso para a
a discussão passa a ter pouca implementação da decisão
validade • Ressentimentos e discordâncias
podem levar a sabotagem
• Conhecimentos e habilidades
de outros membros não são
utilizados. Perde-se a
possibilidade de interação

Tipo Vantagens Desvantagens

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Domínio da autoridade sem • Aplica-se mais às necessidades • Uma só pessoa pode não ser um
discussão administrativas bom recurso para todas as
• Quando há pouco tempo para a decisões. Perde-se as vantagens
Decisões predeterminadas tomada de decisão e sua de interação da equipe
recebidas de nível superior implementação • O compromisso pode ser zero
• Quando os membros da equipe para com a implementação da
esperam que o líder tome a decisão
decisão • Ressentimentos o discordância
• Quando os membros não podem levar a sabotagem e
possuem habilidades e deteriorização da eficácia da
informações para tomar a equipe
decisão • Não são utilizados os recursos
dos demais membros da equipe
Domínio da autoridade com • Recebe o compromisso de todos • Requer boa habilidade de
discussão ou de quase todos os membros comunicação
da equipe • Requer confiança dos membros
• Desenvolve uma discussão da equipe
animada das questões, • Requer um líder disposto a
utilizando as habilidades e tomar decisões
conhecimentos de todos
• Deixa claro quem, em última
análise, será o responsável pela
decisão de equipe

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 O que torna uma equipe Eficaz ou
Ineficaz
Segundo Glenn M. Parker, doze
características ou comportamentos
distinguemas equipes eficazes das
ineficazes.
Ele menciona ainda que, você sente
algo quando faz parte de uma equipe
sólida. Gosta de estar com as pessoas,
espera com interesse as reuniões,
aprende coisas novas, ri mais, vê-se
colocando as tarefas da equipe à
frente de outros trabalhos, e tem um
sentimento verdadeiro de progresso e
realização. Em última análise, as
equipes eficazes compõem-se de
integrantes eficazes.

Estas são as doze características:

1- Propósito Claro: A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora
aceita por todos. Há um plano de ação.

2- Informalidade: O clima tende a ser informal, à vontade, confortável e

descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.

3- Participação: Há muita discussão e todos são incentivados a participarem.

4- Ouvir com Atenção: Os membros sabem ouvir com eficácia

5- Divergência Civilizada: Há divergências, mas a equipe se sente à vontade com

isso e não evita, não redige nem reprime o conflito.

6- Decisões de consenso: Para as decisões importantes, a meta é essencial mas não

há necessariamente unanimidade através da discussão aberta de todas as idéias;
evitam-se a votação formal e concessões fáceis.

7- Comunicação Aberta: Os membros da equipe sentem-se livres para expressar

seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas
questões escondidas. A comunicação ocorre fora das reuniões.

8- Papéis e atribuições bem definidas: As expectativas sobre os papéis

desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho,
as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma
justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.

9 - Liderança Compartilhada: Embrora a equipe tenha um líder formal, as

funções de liderança mudam de tempos em tempos, conforme as circunstâncias,

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necessidades do grupo e habilidades dos integrantes. O líder formal dá o exemplo
de comportamento apropriado e contribui para estabelecer normas positivas.

10- Relações Externas: A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos

importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a
membros importantes em outras áreas da organização.

11- Diversidade de Estilo: A equipe possui uma grande variedade de tipos de

integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição de
metas, o ponto principal do processo e questões sobre o funcionamento da equipe.

12- Auto-avaliação: Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode

estar interferindo em sua eficácia.

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 Comunicação
As equipes “ideais” são compostas
de pessoas perfeitas, cujos egos e
individualidade foram subordinados
ao objetivo maior da equipe.
As equipes “reais” são formadas por
pessoas vivas que respiram e são
muito imperfeitas. Para impedir que
as equipes se auto destruam com base
em diferenças de personalidade,
conflitos e mal-entendidos, temos que
ir além das expectativas de perfeição.
Mesmo as melhores equipes sofrem
reveses contínuos em razão de
pequenos mal entendidos.
É mais ou menos assim...
“Sei que você pensa que entende o
que pensou que eu disse. Mas não
tenho certeza de que o que você
ouviu foi o que eu quis dizer”.
O pior é que, jogamos bilhões de
dólares fora com os mal-entendidos
diários e, em nossas cabeças, a outra
pessoa é sempre a culpada pela sua
transformação ou pela sua recepção.
É claro para todos nós que a
comunicação é vital para o sucesso de
sua equipe. Se os membros de sua
equipe se comunicam bem, as
chances de sucesso aumentam. Mas
um bom nível de comunicação é
difícil de ser atingido.
Em uma organização, o termo
comunicação pode ter significados
diferentes de indivíduo para
indivíduo, dependendo de suas
perspectivas.

COMO PODEMOS DEFINIR COMUNICAÇÃO EFICAZ?

Quando as pessoas com quem estamos nos comunicando recebem nossa

mensagem, a compreendem, lembram-se dela, e - eis aqui o argumento decisivo - a
respondem de maneira apropriada. Se a comunicação falhar em um desses ítens,
você não estará se comunicando.

Para que a comunicação seja mais eficaz a primeira coisa a fazer é lembrar que
não estamos falando para nós mesmos. Em outras palavras, devemos reconhecer os
canais preferenciais de comunicação do nosso interlocutor.

IDENTIFICANDO OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO

LINGUAGEM PREFERENCIAL

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Criada na década de 70 nos EUA, a Neurolingüistica une conceitos de informática
e psicologia para estudar os sistemas de processamento cerebral de informações.

Richard Bandler e John Grinder - criadores desta técnica - concluíram que, apesar
de diferentes respostas a estímulos iguais, os mecanismos mentais que geram essas
respostas são os mesmos. As respostas são diferentes porque cada um decodifica
as informações de acordo com sua linguagem preferencial (visual, auditiva ou
cinestésica). É no domínio dessas formas de raciocínio e na observação da
linguagem não verbal dos interlocutores que se esconde a magia da nova técnica.

Como identificar os três tipos:

Visual

Auditivo

Cinestésico

Para se ter uma comunicação produtiva, identifique, além das questões relativas
aos níveis cultural e social, qual dos três canais preferenciais de comunicação
predomina na pessoa com quem se deseja sintonizar.

O bom comunicador precisa utilizar os três canais.

Devemos lembrar que o crescimento da equipe começa com o “diálogo”, a

capacidade dos membros de um grupo levantarem idéias e participarem de um
raciocínio em grupo. A prática do diálogo - que entre os gregos antigos significava
livre fluxo de idéiais entre um grupo de pessoas - foi preservada em muitas
culturas ditas “primitivas” como a dos índios americanos, porém foi praticamente
esquecida na sociedade moderna.

A disciplina do diálogo também consiste em aprender a reconhecer os padrões de

interação que prejudicam o aprendizado em grupo. As táticas de defesa estão
geralmente entranhadas na modo de operar do grupo e, se não forem reconhecidas,
atrapalham a integração da equipe

Dicas para uma boa comunicação

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As dicas seguintes irão auxiliar sua equipe a usar o processo de comunicação a seu
favor. Veja as diferentes formas de reação de um comunicador eficaz e de um
ineficaz

Dicas para uma boa comunicação

Dicas
Procure áreas de interesse
Julgue o conteúdo e não a forma • Se desliga se a apresentação • Julga o conteúdo; passa por
Contenha-se
Trabalhe sua escuta
Resista a distrações
Exercite sua mente
Mantenha sua mente aberta
Capitalize o fato de que o • Tem a tendência de sonhar • Recapitula mentalmente; pesa
pensamento é mais rápido do
que a palavra
O comunicador Ineficaz O comunicador Eficaz
• Afasta assuntos, • Procura oportunidades;
complicados, difíceis pergunta, “o que existe para
mim aqui?”
é desinteressante cima de erros de estilo
• Tende a interromper ou • Abstém-se de julgamentos até
discutir compreender completamente
o assunto
• Não mostra energia: • Trabalha duro; exibe uma
“falsamente” atento atitude corporal ativa
• Se distrai facilmente • Luta contra ou evita se
distrair; tolera maus hábitos;
sabe de que maneira se
concentrar
• Resiste a material difícil; • Utiliza materiais mais difíceis
procura materiais fáceis e para exercitar a mente
recreativos
• Reage a palavras emocionais • Interpreta palavras “pesadas”
- não se fixa nelas
acordado quando ouve os fatos; contesta; ouve “nas
discursos lentos entrelinhas”

Utilize essas táticas diariamente. Se você se concentrar em uma diferente por dia
ou por semana, verá que sua comunicação será mais eficaz. Quanto mais praticar,
mais fácil será.

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 Dicas: Compreendendo Sinais não
verbais
A maior parte da comunicação é não verbal! Mesmo quando se fala, comunica-se
não verbalmente.

No processo de comunicação, você afeta outros membros da equipe e eles o

afetam sem que se diga uma palavra.
O quadro seguinte contém várias ações não-verbais seguidas dos seus significados.

Reação Não verbal O que ela pode significar

Balançar a perna • Impaciência
• Urgência
• Falta de interesse
Levantar a sombrancelha • Descrença
• Questionamento
• Surpresa
Assentir com a cabeça • Aprovação
• Encorajamento Compreensão
Inclinar-se para frente • Interesse
• Concentração
• Se importar com
Permanecer em silêncio • Concentração
• Interesse
• Respeito
Franzir a testa • Desaprovação
• Tristeza
• Falta de compreensão
Olhar distante • Distração
• Impaciência
• Falta de interesse
Girar os olhos • Desaprovação
• Descrença
• Falta de compreensão
Agitar-se • Falta de interesse
• Mensagem muito longa

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 • Desconforto

Usando o Método de Escuta Ativa

A comunicação é um processo em dois sentidos. Se você não está ouvindo e
compreendendo o que o outro está dizendo, então não existe comunicação.

Em qualquer tipo de equipe, a escuta ativa é absolutamente necessária. a maioria

de nós se concentra em suas próprias responsabilidades e ações, na qualidade de
emissores, e esquece as responsablidades como receptores.Escutar ativamente é
uma habilidade que pode manter a evolução da comunicação

TÉCNICAS DE ESCUTA ATIVA

As técnicas de escuta ativa ajudam a comunicar aos outros que eles foram ouvidos
e compreendidos.

Reações não-verbais de escuta (olhar nos olhos da pessoa que está falando,
balançar a cabeça em aprovação, inclinar-se para frente em direção da pessoa)

Paráfrase(Eu entendi que..., Você está querendo dizer que..., Em resumo...)

Reflexão sobre as implicações (Isto significa que...,Você está dizendo que...,

Poderia ajudar se...)

Solicitação do contribuições (O que aconteceu depois? Pode me citar um

exemplo?
Fale-me mais sobre isso...)

Reflexão sobre os sentimentos subjacentes (Se isso tivesse acontecido comigo eu

teria ficado chateado..., Como isso fez você se sentir? Eu imagino que isso faça
você ficar aborrecido.)

BENEFÍCIOS DA ESCUTA ATIVA

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Permite que os membros da equipe se expressem; ela lhes dá o que precisam: um
ouvido!

Permite que os membros da equipe se sintam apreciados, compreendidos e aceitos.

Desenvolve a competência; aumenta a habilidade dos membros em identificar

problemas e soluções; melhora o raciocínio e a capacidade de julgamento

Permite que os membros da equipe continuem responsáveis com suas tarefas e,

assim, aliviem sua carga de trabalho

Evita a armadilha do “Sim, mas...”

Permite que os membros pensem sobre eles mesmos; cria independência.

Economiza o tempo de todas as pessoas envolvidas

Elimina o discurso pesado ou negativo por intermédio da paráfrase.

Resulta em melhores relações de trabalho.

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 Feedback
Fórmula
• Fortificante para crescimento pessoal e profissional
• Vontade de desenvolver-se
• Vontade de contribuir para o desenvolvimento do outro
Propriedades
• Otimiza e potencial de cada um, e é capaz de incrementar a performance e o
desempenho individual e grupal.
• As ações combinadas de confiança, sinceridade e vontade de ajudar atuam como
estimulantes dos sentimentos nos tratamentos de mau desempenho, “disse-me-disse”,
má comunicação, fofocas, inimizades, mau humor, falta de cooperação e insegurança.
Modo de Usar
• Frequentemente, de forma sistemática e contínua.
Posologia
• Sempre que houver necessidade de avaliar pessoas ou grupos para reforçar
comportamento adequados, modificar comportamentos indesejáveis e instalar novos
comportamentos. Essencial também nos sintomas de Desmotivação, Insegurança,
Desconfiança ou Irritação, originados de mal entendidos ou distanciamento entre as
pessoas.

Siga corretamente o modo de usar. Não desaparecendo os sintomas, releia essa

bula com mais reflexão.
Esse medicamento deve ser deixado ao alcance das crianças.

A Dinâmica de Feedback

B A
Verdadeiro / Destrutivo Verdadeiro / Afetivo Dimensão da Motivação

D C
Falso / Destrutivo Falso / Afetivo

Dimensão da Ética

Forma Reações Prováveis Resultado

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Verdadeiero / Afetivo • Aceitação • Mudança
• Surpresa • Crescimento
Falso / Afetivo • Aprovação • Estagnação
• Desconfiança • Reforço do Comportamento
Verdadeiro / Destrutivo • Agressivo • Revide
• Descrédito • Raiva
• Conflito
Falso / Destrutivo • Agressividade • Mágoa
• Fuga • Inimizade

Dimensão da Ética

O conteúdo de qualquer feedback pode ser verdadeiro ou falso. Dialeticamente,

não existe meio termo, ou meia verdade, são pólos opostos e mutuamente
axclusivos. É importante ressaltar que esta classificação do conteúdo baseia-se na
percepção de quem emite a mensagem, ou seja, se o sujeito genuinamente acredita
estar ou não sendo honesto. Mesmo que ele esteja objetivamente enganado, mas
seus mecanismos inconscientes de racionalização o façam acreditar que está sendo
autêntico, classificamos seu feedback como verdadeiro, ou se está convencido que
seu feedback é falso, classificamo-lo como falso, por mais verdadeiro que seja.

Dimensão da Motivação

A primeira questão que se coloca quando recebemos algum tipo de feedback é:

quais os motivos que estão por trás da mensagem? Dependendo da nossa
percepação quanto ao que pretende o transmissor, podemos aceitar ou rejeitar um
mesmo feedback, emitido exatamente com o mesmo conteúdo e com a mesma
forma. Se a nossa interpretação, enquento receptores, nos indica que o transmissor
está genuinamente interessado em nosso bem-estar e crescimento, e que nos
respeita como pessoa, transmitindo afetividade, tendemos a aceitar o feedback. Se,
ao contrário, pressentimos que as intenções do transmissor são destrutivas,
tendemos a rejeitar o mesmo feedback, por mais pertinente que seja.

A combinação dessas duas dimensões, como vimos graficamente, resulta em

quatro tipos básicos de feedback.

A - Verdadeiro / Afetivo
O conteúdo é verdadeiro e bem intencionado. É a combinação ideal, embora pouco
frequente.

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B - Verdadeiro / Destrutivo
O conteúdo é verdadeiro, mas ele é motivado pela intenção de destruir ou magoar
o outro, deteriorando a relação.

C - Falso / Afetivo
É típico de relações paternalistas, o componente afetivo praticamente anula o
compromisso com a verdade. Aqui, uma das partes encara a outra como
dependente, frágil, não podendo enfrentar a realidade, os feedbacks dados são
geralmente falsos, evasivos com o objetivo de não diminuir o outro. Isto não leva
ao crescimento e amadurecimento das partes, mantendo a relação num mundo de
“faz-de-conta”.

D- Falso / Destrutivo
É a pior das combinações, onde o conteúdo é deliberadamente falso, com a
finalidade consciente de magoar. Informações fora de contexto e mentiras são
usadas. Assim como no tipo B, caracteriza-se pela agressão.

FEEDBACK NO AMBIENTE DE TRABALHO

O ambiente de trabalho não é necessariamente um ambiente onde as pessoas têm

que se amar, mas devem se respeitar e cooperar produtivamente. Para tanto é
fundamental compreender o quanto seus comportamentos afetam as outras pessoas
e o resultado de seus trabalhos, e sensibilizar os demais para que tenham a mesma
postura. A troca de feedback é muito mais produtiva quando existir um alto nível
de confiança entre as partes, mas mesmo assim é preciso ter em mente que trocar
feedback é fundamental para o crescimento das pessoas.

POR QUE É DIFÍCIL DAR FEEDBACK?

Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes.

Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e
habilidade ao invés de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos.

Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro,

dependendo das nossas próprias motivações e, com isso, tornarmo-nos parciais e
avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alívio ou
tensão) ou agressão (velada ou manifesta).

Podemos temer a reação do outro - sua mágoa, sua agressão - isto é, que o
feedback seja mal interpretado, pois na nossa cultura feedback ainda é percebido
como crítica e tem implicações emocionais e sociais muito fortes em termos de
amizade, status e reconhecimento social.

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Muitas vezes a pessoa não está preparada psicologicamente para receber
feedback, ou não deseja e nem sente necessidade. É preciso estarmos atentos a
estes aspectos, que constituem um verdadeiro bloqueio à comunicação.

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admití-las para os outros,

especialmente em situação de trabalho. Podemos sentir que nossa independência
está sendo violada ou que o apoio que esperávamos está sendo negado. qaundo
percebemos que estamos contribuindo para p problema e que precisamos mudar
para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir, negamos a
validade do feedback, agredimos o comunicador, apontando-lhe também seus
erros. Às vezes, a solução do problema pode significar descobrir e reconhecer
algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar até
de pensar.

REAÇÕES POSSÍVEIS AO RECEBER UM FEEDBACK

Raiva. “Quem é você para dizer isso? Você é pior que eu.”
Mágoa. “E eu que sempre pensei que fosse meu amigo”
Racionalização. “Eu faço isso porque a situação me obriga”
Aceitação falsa. “É mesmo, você tem toda razão.”
Aceitação plena. “Nunca tinha pensado nisso, vou refletir a respeito e até gostaria
que você falasse mais a respeito”

GUIA PRÁTICO PARA RECEBER FEEDBACK PRODUTIVO

1 - Desarme-se: Procure ter confiança em você mesmo e no seu avaliador.

Acredite e dê um voto em suas boas intenções. Coopere no rapport inicial.

2 - Respire: Essa é uma sugestão simples mas eficaz. Nossos corpos são
condicionados a reagir às situações estressantes como se essas fossem agressões
físicas. Os músculos ficam tensos. Respirar profunda e completemante força a
relaxar e permitir que a mente fique mais alerta.

24
3 - Mantenha o Auto-controle: Administre sua ansiedade, tenha disposição para
trocar idéias e tenha uma visão realista de si mesmo.

4 - Ouça cuidadosamente: Não interrompa e não rebata os argumentos de

imediato. Pense, processe, reflita e se questione. Não desestimule o fornecedor de
feedback.

5 - Processe o feedback: Reformule a mensagem com suas oróprias palavras para

que o outro perceba que você ouviu e entendeu.

6 - Faça perguntas para melhorar a clareza: Peça detalhes, fatos e exemplos

específicos.

7 - Reconheça os pontos válidos: concorde com o que é correto. Isso não significa
concordar com qualquer juízo de valor sobre você. Você pode concordar que seus
relatórios estão atrasados, sem no entanto concordar que é um irresponsável.

8 - Organize com calma o que você ouviu: Você pode precisar de tempo para
organizar o que foi ouvido ou consultar outras pessoas antes de responder. É
razoável, às vezes, pedir ao fornecedor do feedback um certo tempo para pensar no
que foi dito e analisar o fato.

25
 Gerenciamento de Conflitos
Formas de lidar com o conflito

1 - Evitando-o

Negação Fuga
“Não exite conflito” “Exite mas não quero enfrentá-lo”

Receio: Se o conflito for enfrentado a situação piora

2 - Enfrentando-o

A - Buscando VENCER a
parte oposta:

LUTA JOGO
(Aberta ou mascarada)
Objetivo: Destruir Ojetivo: Ganhar, mantendo o adversário
Valor: Conquistar ou ampliar poder perdedor
B- Buscando UNIR as
partes opostas:

DEBATE
Objetivo: Convencer / ser convencido, não há derrotados
Valor: Sinergia, juntos, todos lucram mais

26
Inteligência Emocional e o Trabalho em
Equipe
“Qualquer pode zangar-se - isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na
medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - não é
fácil”.
Aristóteles

Emoção = Movere, “mover” em latim mais o prefixo “e” para denotar afastar-se,
indicando que uma tendência a agir está implícita em toda emoção.

Segundo Aurélio Buarque de Holanda EMOÇÃO significa:

“Ato de mover; abalo moral; comoção. Reação intensa e breve do organismo a um

lance inesperado, a qual se acompanha dum estado afetivo de comoção penosa ou
agradável.”

Segundo Daniel Goleman, autor do livro Inteligência Emocional, EMOÇÃO

significa:

“Impulso para agir, planos instantâneos para lidar com a vida que a evolução nos
inferiu.”

Segundo o mesmo autor, INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é:

A capacidade de reconhecer a emoção que está sentindo e, adequar a energia em

conformidade com o momento. Habilidade de conter emoções e reter impulsos,
para alcançar objetivos e manter-se confiante e otimista, mesmo frente a situações
adversas. Capacidade de perceber emoções em outras pessoas.

O homem possui centenas de emoções, juntamente com suas combinações,

variações, mutações e matizes. Porém as emoções consideradas básicas são: ira,
tristeza, medo, prazer, amor, surpresa, nojo e vergonha.

As emoções primárias manifestadas universalmente através da expressão facial

são: MEDO, RAIVA, TRISTEZA E ALEGRIA.

Até recentemente os cientistas tinham uma visão estreita da inteligência,

afirmando que o Q.I. é um dado genético que não se pode mudar com a
experiência de vida, e que nosso destino é em grande parte determinado por essas

27
aptidões. Porém, o que podemos dizer de pessoas de Q.I. moderado que
sobressaem as de Q.I. alto? Podemos dizer que a diferença muitas vezes está nas
aptidões chamadas de inteligência emocional, que incluem autocontrole, zelo,
persistência e capacidade de auto-motivação. E esses aptidões poderão ser
ensinadas às crianças proporcionando-lhes uma melhor oportunidade de empregar
qualquer potencial intelectual que lhes tenha sido passada geneticamente.

Nosso cérebro possui duas mentes: A que pensa e a que faz

Mente racional = modo de compreensão que temos consciência, mais capaz de
ponderar e refletir.

Mente emocional = é impulsiva, poderosa e as vezes ilógica.

A mente emocional é muito mais rápida que a racional, saltando à ação sem parar
um momento para pensar no que está fazendo. Sua rapidez exclui a reflexão
deliberada e analítica que é característica da mente pensante. Geralmente, quando
a mente emocional nos dá uma resposta instantânea, nos perguntamos: Por que fiz
isso? Essa resposta nos toma antes de sabermos ao certo o que se passa porque a
mente racional ainda está despertando para o ocorrido. Esse tipo de resposta rápida
e impensada sacrifica a precisão pois reagimos ao quadro total, sem preder tempo
com análises.

Memória Emocional

Na memória a Amígdala e o Hipocampo trabalham juntos, cada um armazena e

conserva independentemente suas informações. O Hipocampo retém a informação
e a Amígdala determina se ela tem valência emocional. Porém, a Amígdala
amadurece muito mais rápido no cérebro infantil. Portanto as experiências nos
primeiros anos de vida são carregadas de emoções poderosas e no entanto tão
difíceis de serem entendidas pelos adultos.

Segundo LeDoux, as emoções estão armazenadas na Amígdala como plano bruto,

sem palavras para a vida emocional. Como essas primeiras lembranças emocionais
se estabelecem numa época anterior àquela que as crianças têm palavras para
descrever suas experiências, quando essas lembranças são disparadas na vida
adulta, não há um conjunto combinante de pensamento articulado sobre a resposta
que se apodera de nós. Por isso, em algumas situações ficamos aturdidos com
nossas emoções, pois muitas vezes elas remontam a um tempo inicial de nossas
vidas, quando tudo era desconcertante e ainda não tinhamos palavras para
compreender os fatos. Podemos ter um sentimento, mas não as palavras para as
lembranças que o formaram.

28
 Liderança Compartilhada

decisão

autoridade
influência

poder capacidade de
descentralizado transformação

foco nos resultados

29
Compartilhar a liderança pressupõe
que os colaboradores sintam-se
encorajados a agir diante de
situações que requeiram da pessoa
e não do cargo:

Capacidade de decidir, de influenciar e de transformar

apoiados

na Autoridade e no reconhecimento do poder descentralizado

30
 Liderança Compartilhada

Oportunidades

Aprendizagem a partir da co-responsabilidade

Descentralização - liberdade de ação
Fortalecimento da confiança mútua
Estímulo ao desenvolvimento de líderes
Agilização dos processos
Queda de barreiras hierárquicas
Compartilhar responsabilidades





31
 Liderança Compartilhada

Ameaças

Perda do poder e da autoridade

Sensação de enfraquecimento da imagem
Descentralização do controle
Estímulo ao aparecimento de líderes informais
Possibilidade de maior exposição diante de decisões
Deixa de existir o culpado





32
 Liderança Compartilhada

Fatores chave para o sucesso do modelo

Capacidade de análise para tomada de decisão

Comunicação fluida
Clareza de objetivos
Definição de atribuições e responsabilidades
Entendimento dos valores do grupo
Confiança mútua
Assumir riscos
Exercício do controle sem estar no comando
Delegação
Participação
Criatividade
Ousadia





33
 Liderança Compartilhada

Possíveis conflitos

Dificuldade de
entendimento do modelo

Problemas Falta de clareza na

de comunicação definição de processos

“Fogueira da vaidades” Equipes inseguras

Falta de clareza de objetivos

Visão de limites do modelo

Desmotivação/ frustração
Dificuldade de controle
Disputa de poder

Sensação de desrespeito Dificuldade de

relacionamento interpessoal

Superposição de Falta de clareza das

Chefes inseguros
ações / funções atribuições

34
 Expectativas da Coordenação com
relação a Liderança Compartilhada

Maior agilização na tomada de decisões/ adoção de ações

Melhoria no atendimento ao cliente interno e externo
Fortalecimento da equipe para o alcance dos novos
desafios
Busca constante de otimização dos recursos
Desenvolver o potencial dos colaboradores da equipe
Abertura de novos negócios
Reavaliação permanente das regras estabelecidas
Valorização de todos na estrutura, independente do cargo
que ocupam
Adequação entre produtos oferecidos pela Universidade
e expectativas dos clientes
Criação de uma positiva imagem visual por parte dos
colaboradores



35
 Valores de uma equipe eficaz...

O que são “valores”?

“Aspectos que norteiam o desempenho de uma equipe

visando o constante aperfeiçoamento humano técnico e
material”

36
 Equipes Auto-Gerenciadas
O que é ?

Representa um estágio de elevada maturidade no que diz respeito ao trabalho

em equipe. É aquela que, a partir de uma visão compartilhada, busca otimizar
sua produtividade com a complementação mútua das habilidades dos seus
membros. O tipo de liderança é situacional; portanto, é assumida pelo
componente que detém maior habilidade para a questão em evidência, ou aquele
que está presente no momento para decidir.

Vantagens e Desvantagens

Como vantagem temos a flexibilidade, multidisciplinaridade, agilidade,

facilidade de articulação, criatividade e comprometimento. Estas caracterísitcas
fazem com que ela tenha uma enorme capacidade de adaptação às mudanças
externas.

Por outro lado, formar uma equipe auto-gerenciada representa um grande

desafio, em função das habilidades interpessoais que os membros da equipe
precisam desenvolver. Há também o risco de a equipe tornanr-se
excessivamente independente, deixando de espelhar a visão da empresa.

Os Requisitos

Para funcionar, há uma série de requisitos: ambiente propício dentro da

organização, grau crescente de maturidade, comprometimento com os
propósitos da mepresa e pessoas com espírito de iniciativa, facilitação e
contribuição, além de habilidade de processoa diversos enfoques sobre um
mesmo assunto.

37
 “Eu sou meu cargo”
Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos - tanto que
confundimos com nossa identidade. Quando se pergunta a uma pessoa em que
ela trabalha, ela geralmente descreve a tarefa que executa no seu dia-a-dia, e
não o objetivo maior da empresa em que ela trabalha. A maioria das pessoas se
vê dentro de um “sistema” sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma influência
e, consequentemente, consideram sua responsabilidade limitada à área de sua
função básica.

Recentemente, uma indústria automobilística de Detroit desmontou um

automóvel japonês para descobrir como eles conseguiam produzir um veículo
com extraordinária precisão e confiabilidade a um custo mais baixo. Constatou-
se, por exemplo, que o mesmo modelo de parafuso era usado em três lugares
diferentes do bloco do motor, cada um deles prendendo um componente
diferente. No motor do carro americano eram usados três modelos diferentes de
parafusos, o que exigia o uso de três chaves diferentes e três estoques de
parafusos diferentes - tornando a montagem mais demorada e mais onerosa. Por
que os americanos usavam parafusos diferentes? Porque o departamento de
projetos era composto por três grupos de engenheiros, cada um responsável
“apenas pelos seus componentes”. Os japoneses tinham uma única área de
projetos responsável pela montagem do motor inteiro, e provavelmente mais
alguma coisa. A ironia é que cada um dos grupos de engenheiros americanos
achava que o motor era bom porque as peças e o parafuso dele funcionava bem.

Quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função,

eles não se sentem responsáveis pelos resultados quanto quando todas as
funções atuam em conjunto. além do mais, quando os resultados são
decepcionantes, é muito difícil saber a razão. Tudo que se pode fazer é presumir
que alguém “fez uma besteira”

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Referências Bibliográficas

Homens e Organizações: Adversários ou colaboradores

Rosa Krauz - Nobel

Nascido para Vencer

Murriel James e Dorothy Jongeward - Brasiliense

A Quinta Disciplina
Peter M. Senge - Best Seller

O Poder das Equipes

Glenn M. Parker - Campus

Sucesso Através do Trabalho em Equipe

Richard Y. Chang - Qualitymark

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 LIÇÕES APRENDIDAS

PLANOS DE MELHORIAS

ATIVIDADE 1

ATIVIDADE 2

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 4

40
ATIVIDADE 5

ATIVIDADE 6

ATIVIDADE 7

41