Protocolo y Modulo Del Curso Academico Ago 2011 1

PROTOCOLO Y MODULO DEL CURSO ACADMICO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Actualizado por Lyliam del Rosario Gmez Silva.

Master of Arts in Education Specialization in Higher Education
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN Bogot, 2011
Actualizado por Lyliam del R. Gmez Silva M.Sc. Julio de 2011
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA Vicerrector Acadmico y de invewt GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Jefe Oficina asesora de Planeacin ANDREA DEL PILAR BARRERA Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios
MDULO CURSO ACADMICO PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD. Derechos reservados: 2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD Vicerrectora de Medios y Mediaciones pedaggicas, Bogot. Tel (57)1 3443700 ISBN
PROTOCOLO ACADMICO FICHA TCNICA

Nombre del Curso: Palabras clave: Psicologa organizacional Actitud, aptitud, auto concepto, autoconciencia, autocontrol, auto motivacin, clima organizacional, coaching, calidad de vida, cognicin, calidad total, creatividad, cultura organizacional, emocin, eficiencia, empata, retroalimentacin. Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD Bogot, D.C. Colombia Lyliam del Rosario Gmez Silva 2010 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS Profesional Psicologa Tres (2), correspondientes a 96 horas de trabajo acadmico. Terico Estudiantes de pregrado de administracin de empresas. Identificar y explicar los elementos que se involucran con la actividad laboral de las personas y la forma de generar impacto desde ellos. Evaluar y describir a travs de diversas herramientas los mejores mecanismos que evalen la productividad de las personas en una organizacin. A distancia Documentos colgados en Web. 1) Psicologa Organizacional. 2) Psicologa del trabajo.
Institucin: Ciudad: Autor del Protocolo Acadmico: Ao: Unidad Acadmica: Campo de Formacin: rea del Conocimiento: Crditos Acadmicos: Tipo de curso: Destinatarios: Competencia General de aprendizaje:
Metodologa de Oferta: Formato de circulacin: Denominacin de las Unidades Didcticas:
INTRODUCCIN
Esta asignatura le ofrece al estudiante los conocimientos tericoconceptuales y metodolgicos en el rea de la psicologa organizacional y su aplicacin a travs de ejercicios prcticos en temticas como: desarrollo organizacional, la organizacin y su cultura, la teora general de la administracin, clima, calidad de vida, liderazgo y motivacin en la organizacin, seleccin de personal, formacin, capacitacin y evaluacin del desempeo, propendiendo por el aprendizaje significativo del estudiante y la transferencia del conocimiento en el contexto globalizado de las empresas contemporneas.
Adems apoya el proceso de apropiacin de tcnicas existentes y disponibles en el medio organizacional para generar procesos de intervencin que permitan el mejoramiento de los procesos involucrados. El curso tiene 2 crditos acadmicos los cuales comprenden el estudio independiente y el acompaamiento tutorial, con el propsito de: Evaluar y analizar los procesos que impactan el desarrollo organizacional. Fundamentar acciones encaminadas a mejorar la gestin empresarial. Analizar, interpretar y predecir las conductas de los individuos en las organizaciones. Este curso est compuesto por dos unidades didcticas a saber: Unidad 1. Psicologa Organizacional Unidad 2. Inteligencia emocional aplicada a las organizaciones. El curso es de carcter terico y la metodologa a seguir ser bajo la estrategia de educacin a distancia. Por tal razn, es importante planificar el proceso de: Estudio independiente: se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. Acompaamiento tutorial: corresponde al acompaamiento que el tutor realiza al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin.
El sistema de evaluacin del curso es a travs de la evaluacin formativa, que constituye distintas formas de comprobar el avance en el auto aprendizaje del curso. En este sentido, se realizarn tres tipos de evaluacin alternativas y complementarias, estas son:
Auto evaluacin: evaluacin que realiza el estudiante para valorar su propio proceso de aprendizaje. Heteroevaluacin: es la valoracin que realiza el tutor.
El sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante diversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente manera: Tutor-estudiante: a travs del acompaamiento individual Estudiante-estudiante: mediante la participacin activa en los grupos colaborativos de aprendizaje. Estudiantes-tutor: a travs del acompaamiento a los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. Tutor-estudiantes: mediante el acompaamiento en grupo de curso Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socializacin que se realizan en el grupo de curso. Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursos tecnolgicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocucin durante todo el proceso de dilogo tutor-estudiante: Los materiales impresos en papel se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido. Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la produccin de nuevas dinmicas educativas. Sistemas de interactividades sincrnicas: permite la comunicacin a travs de encuentros presnciales directos o de encuentros mediados (Chat, audio conferencias, videoconferencias, tutoras telefnicas) Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicacin en forma diferida favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilizacin de correo electrnico, foros, grupos de discusin, entre otros. El acceso a documentos adquiere una dimensin de suma importancia en tanto la informacin sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razn es imprescindible el recurso a diversas fuentes documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrnicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios Web especializados. En la medida en que adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los puntos abordados anteriormente, podr obtener los logros propuestos en este curso, as como un aprestamiento en los enfoques del anlisis de sistemas mediante la estrategia de educacin a distancia.
JUSTIFICACIN
En la gestin del talento humano, desde una ptica directiva, es imprescindible el desarrollo de habilidades para actuar con bases firmes en todas las acciones que le competen al administrador de empresas, asumiendo un liderazgo proactivo en su forma de ser, de pensar y de actuar.
En tan importante labor, el administrador de empresas debe interactuar en un trabajo interdisciplinario con profesionales de otras ciencias sociales que le apoyen en su labor gerencial. Por consiguiente, la ctedra de Psicologa de la Organizacin ofrece a los estudiantes herramientas terico- prcticas para que adquieran por un lado, conocimientos bsicos sobre procesos imperativos que se desarrollan en las empresas como tambin, estn preparados con actitud crtica frente a los paradigmas sociales que existen en las organizaciones y comprendan las dimensiones del cambio y las exigencias psicolgicas que demanda ste. Se darn bases tericas para que los participantes puedan percibir la importancia del factor humano en la organizacin reconocer esta como un sistema abierto que se relaciona no slo con su interior sino adems con su entorno micro y macro social. Las personas constantemente interactan con la organizacin, desarrollan su trabajo, se capacitan, se relacionan con otras personas y aprenden acerca de las mejores estrategias que les permiten desarrollar sus habilidades y mejorarlas. Para acceder al estudio del comportamiento del individuo dentro de la organizacin, es importante entender los factores que se integran como son, las problemticas organizacionales, individuales, sociales, grupales, y de trabajo. Para el logro de stas competencias, es necesario que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje por parte del estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este proceso se puede planificar de la siguiente manera: Estudio independiente: es el fundamento de la formacin y del aprendizaje. Se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crdito acadmico el estudiante debe dedicar en promedio 34 horas al trabajo acadmico en estudio independiente.
Acompaamiento tutorial: es el apoyo que la institucin y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. Por cada crdito acadmico el programa dedicar en promedio 14 horas al acompaamiento tutorial. De esta manera se pueden alcanzar los objetivos propuestos del curso y visualizar la importancia del anlisis de sistemas en la estructuracin y organizacin de la informacin.
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
Se centran en lograr como resultado que el estudiante integre y entienda que las principales variables en toda organizacin son el hombre y la empresa o entidad, ubicndolo en su contexto situacional y proporcionarle herramientas para coadyuvar al desarrollo de la organizacin.
PROPSITOS Los temas que se tratan en el curso acadmico de Psicologa Organizacional buscan integrar y entender dos variables indispensables tales como el hombre y la organizacin. La importancia del trabajo para la Psicologa Organizacional radica en que sta es para el hombre, una actividad vital para su desarrollo. Se busca a travs del curso, permitir al estudiante ubicarse en las organizaciones y generar un anlisis de la situacin de las mismas desde el punto de la psicolgica laboral y aportar en el mejoramiento y desarrollo del rea. Adicionalmente se pretende dar herramientas de manejo, anlisis e integracin de datos diferentes que permitan a la psicologa organizacional formar parte activa del desarrollo de las organizaciones. OBJETIVOS Capacitar al estudiante en las diferentes acciones que pueden desarrollar a partir de la aplicacin de principios y tcnicas en el mbito organizacional que les permitan desarrollar estrategias y procedimientos que permitan a la organizacin general un adecuado clima organizacional y que promuevan y permitan el logro de los objetivos tanto individuales como empresariales.
Proporcionar a los estudiantes los conocimientos bsicos del comportamiento organizacional para que estos sean aplicados a la vida personal, familiar, social y laboral.
METAS Al finalizar el programa los estudiantes estarn en capacidad de:
Analizar las caractersticas que fundamentan el comportamiento individual y su incidencia en la relacin con otros. Integrar los conceptos tericos de los diferentes temas vistos y confrontarlos a situaciones reales del comportamiento organizacional. Identificar los elementos que forman parte del clima organizacional y analizar las caractersticas actitudinales y de personalidad que influyen en el desempeo de los trabajadores. Identificar los procedimientos generales y las alternativas para la solucin de conflictos mediante la negociacin, resolucin de problemas, dinmica de grupos, liderazgo, motivacin etc. Establecer nuevos parmetros a seguir buscando mayor productividad al interior de las organizaciones
COMPETENCIAS Identificar y explicar los elementos que se involucran con la actividad laboral de las personas y la forma de generar impacto desde ellos. Evaluar y describir a travs de diversas herramientas los mejores mecanismos que evalen la productividad de las personas en una organizacin. Generar procesos de integracin de las labores propias del trabajo con los procesos organizacionales marcados por la estructura y los propsitos empresariales. Establecer criterios que permitan el planteamiento de modelos de desarrollo humano a partir del anlisis organizacional y de los factores relacionados con la cotidianidad de los colaboradores dentro de una organizacin.
UNIDADES DIDCTICAS
Primera Unidad Psicologa organizacional
Captulos 1. Fundamentos de Psicologa organizacional.
Lecciones
Historia de la psicologa organizacional Teoras administrativas La funcin de la organizacin Teoras y conceptos de la psicologa organizacional Comportamiento organizacional
2. Comportamiento Individual
Principios de aprendizaje Percepcin Motivacin Actitudes y valores Competencias laborales
3. Inteligencia emocional.
Caractersticas de la IE La IE en el trabajo Competencias emocionales. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz Habilidades emocionales
Segunda Unidad Psicologa del trabajo
Captulos 1. Clima y cultura
Lecciones Que es la cultura organizacional Definicin de clima organizacional Caractersticas del clima Funciones del clima organizacional Resultados que se obtienen con un diagnostico de CO
2. Comunicacin Organizacional
Definicin. Tipos de comunicacin organizacional Comunicacin interna Como disear un plan de comunicacin. Diferencia entre informacin y comunicacin
3. Psicologa de los grupos
Comunicacin asertiva Trabajo en equipo Manejo del conflicto Negociacin Liderazgo
MAPA CONCEPTUAL
CONTEXTO TERICO La psicologa organizacional antes conocida como industrial, se fortaleci a partir de la segunda guerra mundial debido a que se empezaron a abordar de manera sistemtica temas como la seleccin de personas adecuadas, los procesos de motivacin y las formas de remuneracin que se establecan. Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar, la forma como se originaban las motivaciones de los individuos el tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de los individuos dentro de las organizaciones. Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. Empezando a desarrollar modelos y poco a poco abordando otros campos que se interrelacionaban de forma constante como lo relacionado con la capacidad de aprendizaje, los fenmenos de la percepcin, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las caractersticas propias de un individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral. Cada organizacin genera una cultura especfica y en esos trminos busca a personas que se adapten a la misma y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es all donde entran a jugar un papel de suma importancia las estrategias de la psicologa organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas explorando desde las motivaciones que poseen , hasta la mejor forma de poner en juego las competencias que poseen y en este interjuego se da una gama de elementos que al ser tenidos en cuenta permite procesos apropiados de retroalimentacin y remuneracin y proponer modelos que apoyen el manejo de una adecuado clima organizacional que permita a los individuos adaptarse fcilmente. En los ltimos aos se ha observado un gran cambio dentro de las organizaciones, poco a poco las personas son un factor mas importante que la produccin o la generacin de resultados, las empresas se preocupan mas hoy en da por ganarse la preferencia de sus colaboradores, brindando las mejores condiciones de trabajo y siendo altamente competitivas en el mercado.
METODOLOGA Con el propsito de dar cumplimiento a las intencionalidades formativas del curso, es importante que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje por medio de fases teniendo en cuenta las caractersticas de la metodologa de educacin a distancia, por tal razn, este proceso comprende las siguientes fases: Reconocimiento: experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del conocimiento o en actividades de otro orden. Consiste en crear contextos, condiciones y ambientes para que el estudiante pueda objetivar las significaciones de sus experiencias previas y dotarlo de mtodos, tcnicas y herramientas que le faciliten este proceso. Profundizacin: se refiere al conjunto de actividades previamente planificadas de manera didctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de rdenes diferentes, segn los propsitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje establecidos en el curso. Transferencia: todo conocimiento, habilidad, destreza o competencia puede permitir la transferencia de situaciones conocidas a situaciones desconocidas. Es decir, las actividades de aprendizaje planeadas en la gua didctica deben agregar valores de recontextualizacin y productividad al conocimiento que se aprende a las competencias derivadas. Se establecen tambin actividades destinadas a la transferencia de aprendizaje de una fase a otra, con el propsito de consolidar o nivelar el dominio de las competencias adquiridas. Al final del proceso se realizan actividades de cierre o balances de aprendizaje. Se trata de una actividad de transferencia en torno a los resultados de aprendizaje obtenidos en el curso acadmico mediante el desarrollo de situaciones planificadas y que comprenden actividades de retroalimentacin por parte del tutor y de los propios estudiantes. Teniendo en cuenta las fases anteriormente descritas, el trabajo acadmico segn el sistema de crditos acadmicos comprende: Estudio Independiente Se desarrolla a travs del: Trabajo personal: es la fuente bsica del aprendizaje y de la formacin e implica responsabilidades especficas del estudiante con respecto al estudio del curso acadmico, corresponde a las
actividades de identificacin de los propsitos del curso, sus intencionalidades, del plan analtico, gua didctica, estudio del material sugerido por la UNAD, consulta de fuentes documentales (bibliografa de documentos impresos en papel: libros y revistas; bibliografa de documentos situados en Internet; direcciones de sitios Web de informacin especializada, bibliotecas y hemerotecas virtuales), desarrollo de actividades programadas en la gua de actividades, elaboracin de informes, realizacin de ejercicios de auto evaluacin, presentacin de evaluaciones. Trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje: es parte del estudio independiente y tiene como propsito el aprendizaje del trabajo en equipo, la socializacin de los resultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en equipo, elaboracin de informes segn actividades programadas en la gua didctica. La participacin en un pequeo grupo colaborativo de aprendizaje tiene un carcter obligatorio en el curso acadmico. Acompaamiento tutorial Es el apoyo que la institucin y el programa brindan al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. Est dado por: Tutora individual: es el acompaamiento que el tutor hace al estudiante con carcter de asesora al aprendizaje de los contenidos temticos, consejera sobre pertinencia de mtodos, tcnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocucin sobre criterios para la valoracin de los conocimientos aprendidos, revisin de informes, evaluacin de las actividades y seguimiento de su proceso formativo y de aprendizaje. Tutora a pequeos grupos colaborativos: es el acompaamiento que el tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeos grupos, interlocucin sobre criterios utilizados, revisin de informes, consejera sobre mtodos, tcnicas y herramientas para potenciamiento del aprendizaje colaborativo, sugerencia sobre escenarios productivos de aprendizaje, valoracin de actividades y evaluacin de informes. Tutora en grupo de curso: es el acompaamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a travs de procesos de socializacin de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, valoracin de informes, intercambio de criterios en
el aprendizaje y tratamiento de las temticas. El encuentro en grupo de curso puede ser presencial, virtual o mixto, segn las posibilidades tecnolgicas incorporadas por la institucin.
SISTEMA DE EVALUACIN El sistema de evaluacin tiene como propsito la comprobacin y verificacin de los procesos de aprendizaje del estudiante centrados en la generacin de competencias para resolver situaciones y actividades en formatos evaluativos mltiples, tanto de carcter cualitativos como cuantitativos. Los procesos formativos de la UNAD se centran en el aprendizaje con el propsito de afianzar el pensamiento autnomo del estudiante. En consecuencia, los procesos de evaluacin del aprendizaje estn correlacionados y articulados y generarn en el estudiante competencias para la realizacin de procesos de: Autoevaluacin, la realiza el estudiante de manera individual para valorar su propio proceso de aprendizaje, a travs de ejercicios, talleres, problemas, estudios de caso, portafolio individual, lecturas autorreguladas e investigaciones sobre temas especializados. Coevaluacin, se realiza a travs de los grupos colaborativos, y pretende la socializacin de los resultados del trabajo personal a travs de portafolios que consiste en hacer una coleccin de producciones o trabajos (ensayos, anlisis de lecturas, reflexiones personales, mapas conceptuales) y permite la reflexin conjunta sobre los productos incluidos y sobre los aprendizajes logrados. Heteroevaluacin, es la valoracin que realiza el tutor y tiene como objetivo examinar y calificar el desempeo competente del estudiante. El sistema de evaluacin tendr como referente las diversas fases de aprendizaje: reconocimiento, profundizacin y transferencia. As mismo, el sistema de evaluacin tendr en cuenta los diversos momentos del trabajo acadmico que realizan los agentes del proceso formativo: trabajo personal, trabajo en pequeos grupos colaborativos, trabajo de socializacin en grupo de curso. El sistema de evaluacin, del curso Psicologa Organizacional en cuanto a sus procedimientos e instrumentos, tiene las siguientes caractersticas:
INTERFASES DE APRENDIZAJE
Interfaces de aprendizaje Situaciones y actividades Formatos de socializacin Evaluacin por parte del tutor con base en parmetros de la Gua Didctica Prueba Nacional
40%
Trabajo personal Reconocimiento Pequeos grupos colaborativos Grupo de curso
Sistematizacin personal
Trabajo personal Pequeos grupos colaborativos Grupo de curso
Profundizacin
La sumatoria de los procesos Anlisis de evaluativos de esta sistematizacin y interface nueva produccin corresponde al 10% del total de la Socializacin de calificacin del Prueba nacional producciones y curso acadmico de carcter de experiencias individual y Sistematizacin obligatoria que La sumatoria de los se sumar con personal procesos los resultados Anlisis de evaluativos de esta del 60% sistematizacin y interface obtenido por el nueva produccin corresponde al estudiante en el 30% del total de la desarrollo de Socializacin de calificacin del actividades de producciones y curso acadmico las interfaces: de experiencias Sistematizacin personal
Trabajo personal Pequeos grupos colaborativos Grupo de curso
Transferencia
La sumatoria de los 40% procesos Anlisis de evaluativos de esta sistematizacin y interface nueva produccin corresponde al 20% del total de la Socializacin de calificacin del producciones y curso acadmico de experiencias
MDULO DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIN CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Historia de la psicologa organizacional Teoras administrativas La funcin de organizacin: concepto y principios de organizacin Teoras y conceptos de la Psicologa Organizacional Comportamiento Organizacional
CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 2.1. Principios de aprendizaje 2.2. Percepcin 2.3. Motivacin 2.4 Actitudes y valores 2.5 Competencias laborales
CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Caractersticas de la Inteligencia Emocional La inteligencia Emocional en el trabajo Competencias Emocionales Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz Habilidades emocionales
UNIDAD 2. PSICOLOGA DEL TRABAJO CAPITULO 4: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Qu es la cultura organizacional? Definicin de clima organizacional Caractersticas del clima organizacional Funciones del clima organizacional
4.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
CAPITULO 5. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Definicin Tipos de comunicacin Organizacional La comunicacin interna Como disear un plan de comunicacin Diferencias entre informacin y comunicacin
CAPITULO 3. PSICOLOGA DE LOS GRUPOS 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. Comunicacin Asertiva Trabajo en equipo Manejo del Conflicto Negociacin Liderazgo
INTRODUCCIN Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970, es considerada como sinnimo de psicologa industrial y quien consolida la evolucin de esta. La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los principales temas que cubre son: la motivacin, eficiencia y el desempeo de los empleados, la felicidad y bienestar de los empleados. Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos, humanos o intelectuales). La importancia de esta materia radica en que permite comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional.
UNIDAD 1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
A partir del ingreso de nuevas tecnologas, la globalizacin, la apertura econmica y los diferentes sistemas de produccin y mercadeo que se han originado, las organizaciones se han visto avocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y, en especial, reforzar los departamentos de recursos humanos o las reas de Talento humano, buscando que estas se adecuen a las nuevas caractersticas de globalizacin de los mercados y la integracin de las diferentes culturas empresariales.
Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en la concepcin humana de la organizacin, desde las relaciones laborales hasta las condiciones de trabajo que cada colaborador contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos de las organizaciones. La Psicologa organizacional apoya estos procesos dado que posee la concepcin de como se desarrollan los procesos psicolgicos, humanos y organizacionales y relacionales que se generan en una organizacin. Conocer las herramientas, teoras, tcnicas y la forma de desarrollar e implementar mecanismos permite que se cubran una serie de demandas internas de las empresas y se apoye en forma efectiva el proceso de adaptacin y desarrollo tanto de las personas como de las relaciones y la estructura organizacional. El contexto engloba la tecnologa, las condiciones fsicas de trabajo, las prcticas administrativas, las reglas organizacionales formales, las influencias de la direccin superior y las recompensas y castigos organizacionales.
CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
Leccin 1 HISTORIA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL La Psicologa Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones humanas dentro de las empresas y busca entender y apoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellas entendiendo el comportamiento general del individuo en los diferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generan bienestar y adaptacin del individuo al medio empresarial. Aborda temas como la motivacin, mecanismos de retribucin, niveles de desempeo, mecanismos para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir los resultados que se esperan de ella dentro de un cargo determinado. La psicologa organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la misma y comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. A travs de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Ms tarde, dentro de la tica protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condicin de elegido. Durante la revolucin industrial, el trabajo humano se consider casi como una prolongacin de la mquina, el aporte humano se asumi como una aplicacin subordinada de msculos y esfuerzos fsicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. As, la revolucin industrial necesit de una "administracin cientfica", cuyos principios indicaban cmo aumentar la productividad. Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostena "...en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el xito. Al trabajador se le especializ en un determinado nmero de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podan ser llevadas a
cabo sin capacitacin previa. Para la organizacin, no tena ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador obtena en el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la organizacin tcnica de la produccin. Bajo el paradigma de la divisin por tarea y operaciones, fue racionalizada al mximo la intervencin humana, despojndola de su aporte intelectual y cognoscitivo. As la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasion las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseo, planificacin y ejecucin del proceso, era inevitable recurrir a prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervena solucionando problemas, optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de produccin. Nuevas formas de obtener mejores desempeos en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores como condiciones ambientales, motivacin y liderazgo adecuados explicaban parte importante del desempeo y resultados obtenidos. En la actualidad a un momento de desarrollo de economas eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologas de informacin y comunicacin, a un alto nivel de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad. De la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento, cambi tambin la concepcin del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organizacin. Las metodologas actuales de anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cul es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organizacin. Lograr resultados es hoy un desafo mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensin del proceso que realiza. En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, adems de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que cuenta para competir mejor.
Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997) En la actualidad existe una revalorizacin del trabajo humano, que se puede caracterizar en: La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las capacidades demostradas en el trabajo Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la sbita muerte de Mnsterberg cre un vaco cientfico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de Amrica. El nfasis primario de los primeros trabajos en la Psicologa Industrial se diriga a las ventajas econmicas que se podan lograr aplicando las ideas y mtodos de la Psicologa, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron a emplear psiclogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio. La Psicologa aplicada emergi de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicologa industrial poda resolver problemas prcticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fbrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio perecan tener una importancia cientfica menor, se convirtieron en clsicos de la psicologa industrial. Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicologa Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuy a formar la profesin y le otorg aceptacin social. La segunda Guerra Mundial ayud a desarrollarla y refinarla. La siguiente poca entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicologa Industrial fue testigo de la evolucin de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor cientfico y acadmico.
Leccin 1 Historia de la Psicologa Organizacional Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, a travs de la propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quien desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. Y el segundo Henri Fayol, quien desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. 2. 1 Enfoque clsico de la administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura, buscando entender y proyectar la eficiencia de las organizaciones. Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta ciertos puntos opuestos entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 2.1.1 La administracin cientfica. Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempopatrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. 2.1.2 Teora Clsica. O la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. 2.1.2 Principios administrativos: Divisin de Trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio.
Autoridad: los jefes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: en cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: la compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. Jerarqua: la lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo: promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. 2.1.3. Orgenes del enfoque clsico.
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. 2.2. Administracin cientfica La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, el enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin... Taylor (1856-1915), naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Desarrollo como conclusin lo que hoy en da se conoce como. La organizacin racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
2.2.1 Principios de La Administracin Cientfica. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: o Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. o Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. o Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. o Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teora son:
o Estudiar el trabajo, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles o Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado o Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas o Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. o Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas o Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin o Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados o Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados o Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin o Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo o Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
2.3 Teora de La Organizacin La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el
modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. 2.3.1 Elementos De La Organizacin. Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. 1) 2.3.2 Elementos de la administracin. Para Gulick. Quien propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1) Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2) Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3) Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4) Direccin (directing): tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5) Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6) Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7) Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
2.3.3 Principios De La Administracin Cientfica 1) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 2) Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 3) Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 4) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 5) Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Leccin 3 LA FUNCIN DE ORGANIZACIN La organizacin es un sistema de actividades y procesos coordinadas por dos o ms personas, y la integracin entre los individuos es esencial para su existencia. La funcin de una organizacin comprende el establecimiento de una estructura funcional y
jerrquica en la empresa, as como una identificacin y asignacin de tareas a ejecutar para lograr los propsitos que una compaa se ha propuesto. Lo anterior conlleva a la identificacin y asignacin de puestos de trabajo, asignacin de actividades y un nivel especfico de toma de decisiones que generan procesos o flujos de los mismos dentro de las empresas. Para entender la funcin de organizacin debemos definir el concepto de estructura, entendida sta como el orden dado a una serie de elementos que integran la compaa y las relaciones entre stos. Nivel estratgico, ser el rgano que se encarga de que la organizacin cumpla su misin. (director general). Operaciones, compuesto por los miembros de la organizacin encargados de la produccin de bienes y servicios propios de la actividad principal de la compaa. Lnea media, enlaza al ncleo de operaciones con el estratgico; estara formado por directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las decisiones tomadas por los directores. Pueden aparecer otras partes complementarias: Unidades de apoyo, proporcionan a la organizacin asistencia sobre actividades distintas a la principal, que incluso se podra subcontratar al exterior. Staff, constituido por analistas que no intervienen directamente en el flujo de operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan (director de recursos humanos). Leccin 4 Teoras y conceptos de la psicologa organizacional Por principio se debe sealar que el trmino psicologa fue acuado por Felipe Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos trminos griegos psique que significaba alma o espritu y logos que significaba tratado o ciencia. As etimolgicamente la palabra psicologa significa tratado o ciencia del alma o del espritu. (Zepeda, 2003) As la psicologa es una ciencia que estudia el comportamiento humano que se presenta en diferentes ambientes, as se genera el trmino Psicologa Industrial que es la aplicacin y utilizacin de algunos principios que explicaban el comportamiento humano dentro del marco de las teoras administrativas que surgieron con Taylor y
Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se abordaron fue la importancia de seleccionar personas que trabajaran e incrementaran la productividad de las organizaciones. Bajo este esquema surge la psicologa laboral, que se puede definir como la rama de psicologa que estudia los procesos psicolgicos y sociales involucrados el proceso del trabajo. Consista en no solamente observar como trabajan las personas y manejar modelos y programas identificar los procesos que se dan como causa del trabajo, medio laboral, retribuciones econmicas y psicolgicas, tipo de comunicacin, beneficios, impacto en la vida social y familiar del empleado, entre otras. As paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas conformados por personas que trabajan en conjunto y en constante interaccin, por lo que el resultado de la toma de decisiones repercute en las personas que conforman la organizacin. Tambin se ha considerado la importancia del desarrollo de las personas en las organizaciones. Bajo esta ptica hoy da ha surgido la psicologa organizacional y los profesionales de esta rea estn encargados de conocer y fomentar la satisfaccin de los empleados con respecto a su trabajo, as como el desarrollo de estrategias para incrementar el espritu de equipo y la productividad, mejorar la calidad de los servicios de las industrias y cmo desarrollar mejores procedimientos de capacitacin y colocacin. Es decir que la tarea principal del rea es la desarrollar y potencializar al capital humano con el que cuenta una organizacin.
Leccin 5 Comportamiento organizacional Se estudia a travs del comportamiento organizacional el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Se analizan tres variables del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura con la finalidad de un mejor funcionamiento dentro de los sistemas que se generan. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin. De
igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensin de las relaciones interpersonales, que son aqullas en las que interactan dos personas (dos compaeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). Busca describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas, adems de entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Y predecir el comportamiento futuro de los colaboradores dentro de la organizacin. Metas del Comportamiento Organizacional: Describir: es el modo en que se conducen las personas Comprender: por qu las personas se comportan como lo hacen Predecir: la conducta futura de los empleados Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentran condensadas en cuatro: 1) Planeacin: el gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarqua comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades. 2) Organizacin: el gerente se encarga de determinar cules son las labores que deben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas, quin reportar a quin y por ltimo quin tomar las decisiones. 3) Direccin: los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, as como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicacin, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organizacin. 4) Control: despus que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, an existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto est funcin, para monitorear las actividades y asegurar as que se est consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviacin significativa.
CAPITULO 2 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones, las cuales a su vez representan el escenario y el contexto donde los individuos desarrollan la mayor parte de sus potencialidades y generan relaciones, se comunican y establecen acciones y conductas determinadas. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Cuando una persona asume una tarea analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo y elige una de ellas, aqu hay deliberacin y conciencia en un accionar que puede ser o no productivo al interior de la organizacin. El comportamiento humano en la organizacin est condicionado por una cantidad de variables psicolgicas y mentales las cuales interactan y generan resultados especficos.
Leccin 6 Principios de aprendizaje El aprendizaje esta definido como un proceso que involucra un cambio relativamente permanente en la forma como se comporta una persona, este se da como producto de la exposicin a una conducta repetida y donde se dan transformaciones y cambios neurofisiolgicos y conductuales. En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos: Poder aprender: Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso...) y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes Saber aprender Tener hbitos que permitan incorporar nuevos datos, informacin o conductas y utilizar tcnicas de incorporacin.
instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura... repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de procedimiento de comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas... elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar exploratorias: explorar, experimentar... de aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin regulativas (meta cognicin): analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos Querer aprender Tener la disposicin para incorporar los nuevos conceptos y generar las conexiones necesarias para dar un resultado especfico. Todo aprendizaje supone una modificacin en las estructuras cognitivas y se consigue mediante la realizacin de determinadas acciones que permiten la incorporacin y el cambio en tiempos determinados.
CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE

CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE CONCEPCIONES LEYES, PROPUESTAS... La perspectiva conductista. Desde la - Condicionamiento operante. Formacin de reflejos perspectiva conductista, formulada por condicionados mediante mecanismos de estmulo-respuestaB.F.Skinner hacia mediados del siglo XX refuerzo: las acciones que obtienen un refuerzo positivo y que arranca de los estudios tienden a ser repetidas psicolgicos de Pavlov sobre - Ensayo y error con refuerzos y repeticin condicionamiento y de los trabajos de - Asociacionismo: los conocimientos se elaboran estableciendo Thorndike sobre el refuerzo, intenta asociaciones entre los estmulos que se captan. Memorizacin explicar el aprendizaje a partir de unas mecnica leyes y mecanismos comunes para todos - Enseanza programada. Resulta especialmente eficaz cuando los individuos. los contenidos estn muy estructurados y secuenciados y se precisa un aprendizaje memorstico. Su eficacia es menor para la comprensin de procesos complejos y la resolucin de problemas no convencionales Teora del procesamiento de la - Captacin y filtro de la informacin a partir de las sensaciones y percepciones obtenidas al interactuar con el informacin. La teora del procesamiento de la informacin, influida medio por los estudios cibernticos de los aos - Almacenamiento momentneo en los registros sensoriales y cincuenta y sesenta, presenta una entrada en la memoria a corto plazo, donde, si se mantiene la explicacin sobre los procesos internos actividad mental centrada en esta informacin, se realiza un que se producen durante el aprendizaje. reconocimiento y codificacin conceptual Sus planteamientos bsicos, en lneas - Organizacin y almacenamiento definitivo en la memoria a generales, son ampliamente aceptados. largo plazo, donde el conocimiento se organiza en forma de Considera las siguientes fases redes. Desde aqu la informacin podr ser recuperada cuando principales: sea necesario Aprendizaje por descubrimiento. La - Experimentacin directa sobre la realidad, aplicacin prctica perspectiva del aprendizaje por de los conocimientos y su transferencia a diversas situaciones descubrimiento, desarrollada por J. - Aprendizaje por penetracin comprensiva. El alumno Bruner, atribuye una gran importancia a experimentando descubre y comprende lo que es relevante, las la actividad directa de los estudiantes estructuras sobre la realidad. - Prctica de la induccin: de lo concreto a lo abstracto, de los hechos a las teoras - Utilizacin de estrategias heursticas, pensamiento divergente - Currculum en espiral: revisin y ampliacin peridica de los conocimientos adquiridos Aprendizaje significativo (D. Ausubel, - Condiciones para el aprendizaje: J. Novak) postula que el aprendizaje ... significabilidad lgica (se puede relacionar con debe ser significativo, no memorstico, y conocimientos previos) ... significabilidad psicolgica (adecuacin al desarrollo del para ello los nuevos conocimientos deben relacionarse con los saberes alumno) previos que posea el aprendiz. Frente al ... actitud activa y motivacin aprendizaje por descubrimiento de - Relacin de los nuevos conocimientos con los saberes previos. La mente es como una red proposicional donde Bruner, defiende el aprendizaje por recepcin donde el profesor estructura aprender es establecer relaciones semnticas los contenidos y las actividades a realizar - Utilizacin de organizadores previos que faciliten la activacin para que los conocimientos sean de los conocimientos previos relacionados con los aprendizajes significativos para los estudiantes. que se quieren realizar - Diferenciacin-reconciliacin integradora que genera una memorizacin comprensiva - Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan inters, se vean tiles
Psicologa cognitivista. El - El aprendizaje es un proceso activo. El cerebro es un cognitivismo (Merrill, Gagn...), basado procesador paralelo, capaz de tratar con mltiples estmulos. en las teoras del procesamiento de la El aprendizaje tiene lugar con una combinacin de fisiologa y emociones. El desafo estimula el aprendizaje, mientras que el informacin y recogiendo tambin algunas ideas conductistas (refuerzo, miedo lo retrae anlisis de tareas) y del aprendizaje - Condiciones internas que intervienen en el proceso: significativo, aparece en la dcada de los motivacin, captacin y comprensin, adquisicin, retencin sesenta y pretende dar una explicacin Posteriormente cuando se haga una pregunta al estudiante se ms detallada de los procesos de activarn las fases: recuerdo, generalizacin o aplicacin (si es aprendizaje, distingue: el caso) y ejecucin (al dar la respuesta, que si es acertada dar lugar a un refuerzo) - Condiciones externas: son las circunstancias que rodean los actos didcticos y que el profesor procurar que favorezcan al
mximo los aprendizajes - Considera tres estadios de desarrollo cognitivo universales: sensorio motor, estadio de las operaciones concretas y estadio de las operaciones formales. En todos ellos la actividad es un factor importante para el desarrollo de la inteligencia - Construccin del propio conocimiento mediante la interaccin constante con el medio. Lo que se puede aprender en cada momento depende de la propia capacidad cognitiva, de los conocimientos previos y de las interacciones que se pueden establecer con el medio. En cualquier caso, los estudiantes comprenden mejor cuando estn envueltos en tareas y temas que cautivan su atencin - Reconstruccin de los esquemas de conocimiento. El desarrollo y el aprendizaje se produce a partir de la secuencia: equilibrio - desequilibrio reequilibrio (que supone una adaptacin y la construccin de nuevos esquemas de conocimiento) Aprender no significa ni reemplazar un punto de vista (el incorrecto) por otro (el correcto), ni simplemente acumular nuevo conocimiento sobre el viejo, sino ms bien transformar el conocimiento. Esta transformacin, a su vez, ocurre a travs del pensamiento activo y original del aprendiz. As pues, la educacin constructivista implica la experimentacin y la resolucin de problemas y considera que los errores no son antitticos del aprendizaje sino ms bien la base del mismo Socio-constructivismo. Basado en - Importancia de la interaccin social. Aprender es una muchas de las ideas de Vigotski, experiencia social donde el contexto es muy importante y el considera tambin los aprendizajes como lenguaje juega un papel bsico como herramienta mediadora, un proceso personal de construccin de no solo entre profesores y alumnos, sino tambin entre nuevos conocimientos a partir de los estudiantes, que as aprenden a explicar, argumentar... saberes previos (actividad instrumental), Aprender significa "aprender con otros", recoger tambin sus pero inseparable de la situacin en la puntos de vista. La socializacin se va realizando con "otros" que se produce. Enfatiza en los (iguales o expertos) siguientes aspectos: - Incidencia en la zona de desarrollo prximo, en la que la interaccin con los especialistas y con los iguales puede ofrecer un "andamiaje" donde el aprendiz puede apoyarse Actualmente el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje situado, que destaca que todo aprendizaje tiene lugar en un contexto en el que los participantes negocian los significados, recogen estos planteamientos. El aula debe ser un campo de interaccin de ideas, representaciones y valores. La interpretacin es personal, de manera que no hay una realidad compartida de conocimientos. Por ello, los alumnos individualmente obtienen diferentes interpretaciones de los mismos materiales, cada uno construye (reconstruye) su conocimiento segn sus esquemas, sus saberes, sus experiencias previas y su contexto Constructivismo. J. Piaget, en sus estudios sobre epistemologa gentica, en los que determina las principales fases en el desarrollo cognitivo de los nios, elabor un modelo explicativo del desarrollo de la inteligencia y del aprendizaje en general a partir de la consideracin de la adaptacin de los individuos al medio.
6.3 Aprendizaje Organizacional? En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumir diferentes funciones y responsabilidades, se ven abocadas a desarrollar nuevas capacidades, incrementar habilidades especficas con el fin de lograr procesos de alta efectividad y rendimiento. Este tipo de desarrollo es lo que se conoce como aprendizaje organizacional, es decir la capacidad que tienen las personas que conforman una organizacin de ser conscientes de aquellos factores y recursos que sirven para obtener mejores resultados o mejorar los procesos y procedimientos. El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individual y colectiva, constituye un reto que hemos de encarar con decisin en
el siglo XXI: hemos de hacerlo con los medios ms adecuados. Y ya sabemos que al hablar de aprendizaje nos referimos tanto a conocimientos, como a otras competencias cognitivas y emocionales, incluidos valores, actitudes, creencias y conductas. Hemos de adaptar nuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posicin autocrtica y una disposicin permanente al aprendizaje. Jos Enebral 6.3.1 Cmo aprende una organizacin? Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Senge en el documento Learning Organizations, considera que el aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo. A travs e la identificacin de los diferentes procesos, ideas y acciones que se generan en el quehacer cotidiano de la organizacin, se pueden efectuar cambios que permiten mejorar e incrementar la calidad y productividad de las personas, de la cultura y del impacto social que poseen. El proceso de aprendizaje por si mismo slo puede producirse en las personas. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual ( Senge, 1990 ). Juan Carrion El aprendizaje en las organizaciones se origina a travs de diferentes mecanismos o medios estos son: 1. Las personas como agentes de aprendizaje; 2. El aprendizaje como respuesta a cambios internos o externos del contexto, (estructura, tecnologa, o cambios en estructura jerrquica o de poder, etc.); 3. El aprendizaje que se origina a partir de las evaluaciones que se realizan dentro de los grupos humanos de la organizacin y lo que se define como increased de inteligencia y la sofisticacin de pensamiento (Etheredge & Corto, 1983, p. 42). Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel de xito son aquellas que estn en capacidad de aprender de sus aciertos, de sus errores y de la experiencia directa. Sin embargo la experiencia externa, de sus competidores, de otras instituciones y organizaciones similares pueden ayudarles en el proceso
Leccin 7 La percepcin Definida como "la sensacin interior resultante de una impresin material, hecha por los sentidos". La percepcin "constituye el punto donde la cognicin y la realidad se encuentran; es la actividad
cognoscitiva ms elemental, a partir de la cual emergen todas las dems"(Neisser, 1976) La percepcin es un proceso complejo que depende tanto de la informacin que el mundo entrega, como de la fisiologa y las experiencias de quien percibe; lo cual genera una serie de interpretaciones diversas. Al ser un ciclo consta de dos fases: Pre atencin. La persona detecta la informacin sensorial y la analiza. Esto lo hace a travs de los sentidos que son los encargados de capturar la informacin. Construccin personal. Es la interpretacin que se hace a partir de la comparacin entre lo percibido y las experiencias previas e implica dar un significado a las situaciones. Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual, estableciendo un orden a la secuencia de sensaciones recibidas. Este orden permite poder reexaminar la informacin y adicionar ms informacin o eliminar aquella que no requerimos. Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepcin es capaz de generar conductas, dependiendo de cmo el individuo perciba una situacin manifestar una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situacin como potencialmente peligrosa o no. La percepcin incluye la interpretacin de esas sensaciones, dndoles significado y organizacin (Matlin y Foley 1996). La organizacin, interpretacin, anlisis e integracin de los estmulos, implica la actividad no slo de nuestros rganos sensoriales, sino tambin de nuestro cerebro (Feldman, 1999). Definicin y diferencias entre sensacin y percepcin Sensacin. Se refiere a experiencias inmediatas bsicas, generadas por estmulos aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensacin tambin se define en trminos de la respuesta de los rganos de los sentidos frente a un estmulo (Feldman, 1999). Percepcin. La percepcin incluye la interpretacin de esas sensaciones, dndoles significado y organizacin (Matlin y Foley 1996). La organizacin, interpretacin, anlisis e integracin de los estmulos, implica la actividad no slo de nuestros rganos sensoriales, sino tambin de nuestro cerebro (Feldman, 1999). Diferencias. Cuando un msico ejecuta una nota en el piano, sus caractersticas de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan las primeras cuatro notas y se reconoce que forman parte de una tonada en particular, se ha experimentado un proceso perceptivo. Las diferencias entre las categoras de sensacin y percepcin, no parecen muy claras, mxime si se considera que en ciertos casos un hecho ocurre a la par de otro como se ver ms adelante en esta gua. Se acepta generalmente que la sensacin precede a la percepcin y que esta es una diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible
se percibe un estmulo, como puede ser la alarma de una puerta, luego se analiza y compara percepcin la informacin suministrada por ese estmulo y se resuelve si es necesario asumir una actitud alerta frente algn peligro o si simplemente es cuestin de apagar el dispositivo que accidentalmente accion la alarma. Todo esto, aunque en esencia parece trivial, constituye el resultado de la acumulacin de grandes volmenes de informacin que se interrelaciona para llegar a una conclusin. 7.1 rganos de los sentidos 7.1.1. La Visin. Sensacin consciente producida por la luz, que permite apreciar los objetos y sus cualidades. Se distinguen dos tipos de visin, de acuerdo a las condiciones de luminosidad: escotpica, la que se percibe cuando el ojo est acostumbrado a la oscuridad fotpica, la que se percibe cuando el ojo est acostumbrado a la luz
Estructura y Funcin del Ojo. La funcin del sistema visual es transformar la energa electromagntica del estmulo visual en impulsos nerviosos, proceso que se conoce como transduccin trmino y proceso extensible a los dems sentidos. La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presin de lquidos internos sobre la membrana externa blanca, denominada esclertica. En la parte anterior del globo ocular se encuentra la crnea, membrana transparente que se une con la esclertica y protuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe enfocare en la superficie posterior del globo ocular, y la crnea inicia este proceso. Las clulas de la crnea reciben sus nutrientes y el oxgeno del humor acuoso. Este lquido llena la cmara anterior, que se encuentra inmediatamente detrs de la crnea. La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de msculos pigmentados llamado iris. La pupila es una abertura en el centro del iris por la que pasa la informacin luminosa. El iris tiene dos clases de msculos, unos que lo contraen cierran y otros que lo dilatan abren. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y viceversa. En los humanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros animales puede ser como una lnea vertical en la mayora de casos.
El cristalino es un cuerpo esfrico, transparente, localizado exactamente detrs de la pupila. Es ligeramente amarillento y se compone de una capa externa que contiene fibras organizadas como las capas de una cebolla. Luego de que la cornea desva los rayos luminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa esta tarea de enfocar las ondas luminosas sobre los foto receptores localizados en la parte posterior del ojo. Dado que el cristalino puede cambiar de forma, enfoca los rayos luminosos tanto de objetos cercanos como alejados por un proceso llamado acomodacin. El msculo ciliar rodea al cristalino y se fija a ste gracias a ligamentos delgados denominados znulas de Zinn. Cuando se observa un objeto alejado (+6 m.), el msculo ciliar se relaja, lo que ocasiona que el msculo se expanda y jale las znulas. En este estado el cristalino est estirado a su forma ms plana, as que su refraccin de la luz que entra al globo ocular se desviar menos. Cuando se observa un objeto cercano, el msculo ciliar se contrae, lo cual permite que el cristalino regrese a su forma natural. Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamado cmara posterior. La retina es la capa de receptores para la luz, o foto receptores, y de clulas nerviosas, que se localiza en la parte posterior del ojo. Los foto receptores llamados conos y bastones absorben rayos luminosos y los transforman en informacin que puede ser transmitida por las neuronas. La fvea es la porcin ms delgada de la retina que produce la visin ms clara. En el disco ptico, el nervio ptico abandona el ojo. El nervio ptico representa el haz de neuronas que lleva la informacin que se origina en la retina. El disco ptico carece de foto receptores y en consecuencia crea un punto ciego que se puede detectar a travs de un sencillo experimento.
7.1.2 La Audicin
El odo consta de tres regiones anatmicas: odo externo, odo medio y odo interno. La parte ms visible del odo externo es el pabelln auricular; son importantes debido a que incrementan ligeramente la amplitud del sonido e intervienen en cierta medida con la deteccin de la posicin de la fuente sonora.
Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro a partir del pabelln auricular y funciona como una caja de resonancia, amplificando sonidos muy dbiles. El sonido llega al tmpano, o membrana timpnica, una membrana que vibra en respuesta a las ondas sonoras. El odo medio es el rea que se encuentra despus del tmpano. Consta de tres huesecillos u oscculos, que son los ms pequeos del cuerpo humano: martillo, yunque y estribo. Estos huesillos aumentan la eficiencia con la cual el sonido es transmitido al odo interno: La fuerza de las partculas en el aire que golpean la membrana timpnica, es transmitida a una regin mucho ms pequea, donde el estribo llega a la ventana oval de la cclea. Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una pequea pero importante ventaja mecnica. El tmpano tiene una forma parecida a un cono, la cual hace que responda ms eficazmente. Cada odo medio contiene una trompa de Eustaquio, que conecta al odo con la garganta. Las trompas de Eustaquio ayudan a igualar la presin del aire en el sistema auditivo. El odo interno no existe como estructura individual, es slo el rea donde no hay hueso. La cclea caracol, llena de lquido, contiene receptores para los estmulos auditivos. El estribo est adosado directamente a la ventana oval, membrana que cubre una abertura de la cclea. Cuando el estribo vibra, la ventana oval tambin lo hace, y produce cambios de presin en el lquido que se encuentra dentro de la cclea.
El conducto coclear es el ms pequeo de los tres canales de la cclea, alberga a los receptores auditivos y contiene un lquido llamado endolinfa. Cuando el estribo hace que la ventana oval vibre, la vibracin es transmitida a la membrana basilar, sobre la cual descansan los receptores auditivos. Esta vibracin, a su vez, estimula los receptores auditivos.
7.1.3 El Olfato
En la anatoma de la nariz se observa en primer lugar la cavidad nasal, un espacio vaco que se encuentra por detrs de cada narina. El aire, que contiene los olores, llega a la cavidad nasal a travs de dos vas: proveniente de la inhalacin o de la garganta cuando masticamos,
bebemos o respiramos por la boca. En la parte superior de la cavidad nasal se encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie se encuentran los receptores que captan los olores. En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros rganos de los sentidos, los receptores estn en contacto directo con el estmulo. El estmulo potencial para el sistema olfativo tiene que ser una sustancia voltil aunque esta no es una condicin indispensable o fcilmente vaporizable. Por tanto, los slidos y los lquidos deben pasar a un estado gaseoso. Las sustancias potencialmente olorosas tienen que ser potencialmente solubles en el aguay en la grasa ( lpidos), a fin de penetrar en la pelcula acuosa y en la capa lipoide que cubre a los receptores olfatorios.
7.1.4 El Gusto
El gusto se refiere slo a las percepciones que resultan del contacto de sustancias con los receptores especiales en la boca. En psicologa, el gusto se refiere a una porcin muy, limitada de las percepciones involucradas en el uso cotidiano de la palabra gusto. El receptor primario para los estmulos del gusto recibe el nombre de corpsculo gustativo. Se localizan por toda la boca mejillas, paladar y garganta, principalmente en la lengua. Los corpsculos gustativos se localizan en forma de pequeas protuberancias sobre la lengua y son consideradas como papilas. Las puntas de los receptores llegan hasta el orificio de apertura y pueden tocar cualquier molcula de gusto que se encuentre en la saliva que fluye dentro de la fosa. Las puntas de los receptores del gusto son micro vellosidades, y la apertura del corpsculo gustativo es el poro gustativo. El promedio de vida de las clulas de los corpsculos gustativos es de slo unos diez das. Las investigaciones no han sido contundentes al identificar las diferencias y caractersticas quimiosensitivas de las clulas receptoras porque se ha descubierto que algunas papilas responden a dos, tres e incluso cuatro sabores, sin que pueda argumentarse que existe una especializacin marcada.
7.1.5 El Tacto
Es el equipo sensorial ms grande que tiene el ser humano. Los sentidos de la piel informan si un objeto sofocante cubre la cara, protegen del dao cuando se siente
dolor; adems, defienden de temperaturas extremadamente elevadas o bajas. Otros sentidos relacionados como son el cinestsico y el vestibular, indican si se est de pie erguido o inclinado, en dnde se encuentran las partes del cuerpo y en qu relacin. El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo y contiene pelos, notables o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa, se encuentra en las plantas de los pies, las palmas de las manos, y en las superficies lisas de los dedos; carece de folculos pilosos. La piel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su superficie es ms gruesa y tiene una mezcla de receptores, complejidad que probablemente se relaciona con la destinacin exploratoria de las partes donde est presente. La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, que tiene muchas capas de clulas de la piel que se descaman y mueren; la dermis, que es la capa que reemplaza con clulas nuevas a las que se descaman. Estas clulas nuevas se mueven hacia la superficie y toman el lugar de las clulas epidrmicas conforme estas se eliminan. Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutneo, que contiene tejido conectivo y grasa. La piel tambin contiene una gran cantidad de venas, arterias, glndulas sudorparas, folculos pilosos y receptores. Nuestro sentido del tacto surge de la estimulacin de diferentes tipos de receptores: Meissner responsable del tacto como tal, caricias y toques suaves; Paccini sensacin de presin; Krausse sensacin de fro; Ruffini sensacin de calor; Terminales libres informacin de dolor.
7.2 La Sensacin 7.2.1 Transduccin. La transduccin se entiende como cualquier operacin que transforma magnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales a las anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transduccin se lleva a cabo a travs de una serie de pasos mecnicos, como en el caso del odo, del tacto y de los sistemas musculares y cinestsicos. Por otra parte, en la visin, intervienen procesos fotoqumicos entre el contacto del receptor con el estmulo y la generacin de los impulsos. En la visin, el proceso completo de transduccin va desde la absorcin de la energa lumnica por las sustancias fotoqumicas contenidas en los receptores, hasta la emisin de los impulsos elctricos. Los procesos de transduccin en los receptores sensibles a la energa mecnica que estn situados en la piel, en las coyunturas, en los msculos y en los odos, implican la conversin de la distorsin o del movimiento de los receptores, en energa elctrica. Las ondas
sonoras turban el fluido endolinftico del odo interno. La onda al atravesar la endolinfa hace que las clulas pilosas se inclinen o vibren y de ese modo provoquen cargas elctricas en las fibras que van de la clula al nervio auditivo. El caso de la lengua y el olfato es an ms complejo y an persisten algunas lagunas sobre la secuencia de su funcionamiento. En el caso del sentido del olfato, recientemente se ha sugerido que el tamao, forma y carga elctrica de las molculas gaseosas que se introducen en la cavidad nasal son de importancia fundamental en la transduccin de la energa. En la pgina siguiente se presenta un cuadro resumen de los principales receptores y el tipo de informacin que translucen.
Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estmulo que translucen

Tipo de receptor Estmulos efectivos Tacto, presin, gravedad, ondas, movimiento y posicin del cuerpo, deteccin de la contraccin muscular, alargamiento del tendn, deteccin de mvto. de ligamentos, ondas de presin sonido, aceleracin angular. Compuestos qumicos especficos. Ejemplos Receptores tctiles, propiorreceptores, huso muscular, rganos de Golgi de los tendones, receptores articulares, laberinto del odo, canales semicirculares, caracol. Papilas gustativas, epitelio olfatorio. Terminales nerviosas y receptores de la piel (corpsculos de Ruffini y Krausse) Energa lumnica.
Mecano receptores
Quimiorreceptores
Calor. Termorreceptores
Foto receptores
Retina (conos y bastones)
7.3 Principios gestlticos de organizacin. Organizacin perceptual. La teora de la Gestalt postula que percibimos los objetos como "todos" bien organizados, ms que como partes separadas y asiladas. No vemos pequeos fragmentos desarreglados al abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemos grandes regiones con formas y patrones bien definidos. El "todo" que vemos es algo ms estructurado y coherente que un grupo de fragmentos aislados; la forma es ms que la simple unin de los fragmentos se asume como el principio de la sinergia en la Teora General de los Sistemas, que postula que el "todo" es mayor que la
suma de sus partes y que las partes individualmente no explican la conducta del "todo" o sistema. Los tres psiclogos que ms se asocian con la teora de la Gestalt son: Max Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Khler (1947). stos investigaron tres reas: las leyes de agrupacin, la "bondad" de las figuras Ley de Prgnanz y las relaciones entre figura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teora, sus planteamientos siguen teniendo vigencia en la explicacin de la percepcin de las formas. Relacin figurafondo. Las partes de un diseo se organizan con respecto a una figura y sobre un fondo. Cuando dos reas comparten un lmite comn, la figura es la forma distintiva con bordes claramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo que est por detrs. Edgar Rubin (1915 1958), psiclogo dans, fue uno de los primeros en intentar poner en claro lo que constituye la figura, en oposicin al fondo. Lleg a cuatro conclusiones acerca de la figura y el fondo: El fondo parece continuar detrs de la figura. La figura parece que est ms cercana a nosotros, con la localizacin clara en el espacio. Por el contrario, el fondo se encuentra ms alejado y no tiene una localizacin bien definida, simplemente est en algn sitio en la parte posterior. La figura es dominante y nos impresiona ms que el fondo; se recuerda mejor y se asocia con una mayor nmero de formas. Segn Rubin, la figura parece dominar el estado de conciencia. Por otro laso, el fondo parece formar parte del espacio general.
Leyes de Agrupacin. Dentro de la perspectiva gestltica, estas leyes constituyen un intento por identificar las claves ms relevantes de la visin de objetos en conjuntos.
Ley de la similitud: determina que los objetos similares tienden a ser percibidos como una unidad. Ley de la proximidad: establece que los objetos contiguos tienden a ser vistos como
una unidad. Ley de las regiones comunes o del destino comn: cuando los objetos se mueven en la misma direccin, los vemos como una unidad. Ley de la buena continuacin: postula que los objetos que se encuentran arreglados en una lnea recta o una curva tienden a ser vistos como una unidad. Ley del cierre: establece que cuando una figura tiene una hendidura, nos inclinamos a verla como una figura completa y cerrada. Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrn, se percibe de la forma ms bsica y directa que nos es posible.
7.3.1 Constancias Perceptuales Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estmulo distal como permanente en esencia, a pesar de los cambios en el estmulo proximal retiniano. Constancia de Tamao. Esta constancia significa que un objeto parece siempre del mismo tamao a pesar de los cambios en su tamao retiniano. El tamao proximal de un objeto puede encogerse y expandirse, mientras que su tamao distal parece que sigue siendo el mismo. El tamao de la imagen de un objeto sobre la retina puede sufrir cambios considerables con la variacin de la distancia a que se halla el objeto del observador, pero los cambios en el tamao pasan inadvertidos en condiciones de observacin normal. Un factor importante respecto del tamao percibido de un objeto, en condiciones de observacin normal, es que ste no depende en exclusiva del tamao de la imagen que proyecta sobre la retina. A lo largo de una significativa variedad de distancias, el tamao percibido es un tanto independiente del tamao retinal. El hecho de que el tamao percibido no vare con el tamao retinal se debe a la operacin de la constancia de tamao. Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parece conservar la misma forma a pesar de los cambios en su orientacin. En realidad, la forma proximal de un objeto es la misma que la distal,
slo si el objeto est exactamente perpendicular a la lnea de visin. En todos los dems casos, la forma proximal est distorsionada. La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en la constancia (Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemplo un disco compacto es redondo, aun cuando se vea con cierta inclinacin que podra estar produciendo una elipse sobre la retina. Tambin se admite que la constancia de forma se puede deber a un fenmeno parecido al razonamiento en el que tanto la forma como la profundidad del objeto se combinan, y as, cuando un disco compacto est inclinado y lejos del observador, ste infiere que su forma verdadera no ha cambiado.
7.3.2 Factores de la percepcin. Diversas investigaciones han demostrado que algunos factores bsicos de la percepcin son biolgicos y en la mayora de los casos cumplen funciones adaptativas. Otros estudios han demostrado que la percepcin es el resultado, en gran medida, de la ampliacin y/o readaptacin de las capacidades perceptivas innatas. No obstante, son ms los estudios que han arrojado datos ambiguos y poco representativos. La percepcin presenta una evidente flexibilidad, dado que puede ser modificada por nuestra experiencia. En este sentido juegan un papel muy importante los criterios de aprendizaje discriminativo condicionamiento clsico y operante. Por ejemplo, la sensacin que tenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando, nuestro olfato opere uniformemente, es decir, que no sufra alteraciones funcionales de alguna consideracin. Pero si ese perfume se asocia a situaciones o impresiones particulares, con una importante carga emocional o cognitiva, es probable que adquiera otro significado en trminos de la percepcin que se tenga del mismo. Leccin 8 La motivacin La motivacin es el motor de toda conducta humana. La motivacin es una tensin basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Es el impulso que empuja a las personas a actuar hacia el logro de un objetivo. Aplicando esta definicin al entorno laboral, un individuo se sentir motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea que realiza se identifica con la satisfaccin de sus necesidades. Qu
impulsa a un individuo a trabajar duro? El reconocimiento de sus pares? La necesidad de autorrealizacin? La percepcin de la necesidad genera movimiento hacia las acciones que permitan satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado. Para actuar es necesario estar seguros de que: Podemos actuar Sabemos cmo actuar Queremos actuar Esta ltima premisa es bsica para activar todo el mecanismo motivador. Si este ltimo requisito no se da, podemos hablar de desmotivacin, y sta se manifiesta en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad. En el ftbol se habla a veces de que el equipo est desmotivado. Si el equipo est desmotivado no cumple con los tres puntos mencionados arriba. Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea (motivacin interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivacin externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la ms intensa y duradera. Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos por algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrs del ms mnimo deseo hay siempre una motivacin. Sensato o absurdo, posible o imposible, ningn deseo del ser humano es gratuito, siempre responde a alguna motivacin, a veces fcilmente reconocible, pero a veces profundamente inconsciente y oscura. La enseanza, la produccin, el desempeo, el consumo y otras reas de la conducta humana individual y social constituyen ejemplos cotidianos del papel destacado que desempea la motivacin en las personas y en las organizaciones. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuando menos, a desarrollar una propensin para un
comportamiento especfico. Esta necesidad de accin puede ser generada por un estmulo externo, o bien puede generarse internamente en los procesos fisiolgicos y de pensamiento del individuo. Las diferencias en cuanto a la motivacin nos permiten comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta. La motivacin de cualquier organismo implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas y algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio en alguno de estos niveles. Esto le lleva a identificar metas y por tanto a la necesidad de llevar a cabo determinados comportamientos que lo conducirn hacia el logro de esas metas. Es evidente que las necesidades varan con cada individuo y en consecuencia, stas llevan a diferentes patrones de conducta, inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situacin esencialmente similar. Esto ha llevado a formular e investigar diversas teoras que explican qu hace que el comportamiento adquiera energa, direccin y sea sostenido. Una distincin importante en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitiva y no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia los aspectos internos del ser humano y las segundas consideran que el comportamiento se modela (dirige, amplifica, sostiene) por las consecuencias que le siguen. Estas teoras aunque difieren en su foco no son excluyentes y por tanto hemos considerado que el contexto general de la conducta incluye los factores internos ms los factores externos, tales como objetivos y valores de la organizacin, tecnologa, estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente, afectan la motivacin de individuos y grupos dentro de las organizaciones. Los objetivos y valores de una organizacin (explcitos o implcitos) afectan la motivacin, al identificar los resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe utilizarse para alcanzarlos. El tipo de tecnologa utilizado en una organizacin afecta tambin la motivacin, en algunos casos, la actividad humana depende del ritmo que le establece la maquinaria, en otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la clave para el desempeo.
Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas tambin tienen un papel importante en la determinacin de la cantidad y el enfoque del desempeo humano. Los procesos administrativos como el estilo de liderazgo, en trminos del grado de participacin en la toma de decisiones, determinan el compromiso de cada quien y su esfuerzo subsecuente. Pero vale la pena hacer una consideracin ms detallada de lo que causa el comportamiento a partir de necesidades internas. Las teoras simplistas que consideraban como nicos motivadores en el trabajo al salario o las gratificaciones sociales han ido variando considerablemente, abrindole paso a otras teoras mucho ms complejas que resaltan la importancia de la naturaleza humana. Maslow por ejemplo, hizo un aporte importante con sus dos postulados respecto de la motivacin humana. Uno, es que se pueden considerar las necesidades del hombre de manera jerrquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades de tipo superior y un segundo aporte en trminos de que una necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta y gracias a esto se puede comprender por qu no siempre un aumento de salario tiene el valor motivacional que antes poda considerarse. Herzberg propone la teora bifactorial de la motivacin. Los factores de higiene (aspectos medio ambientales, salarios, etc.) producen insatisfaccin si no existen. Su presencia sin embargo, no produce una motivacin positiva. Se hacen necesarios otros tipos de factores que estimulen la motivacin positiva.
Mc. Clelland desarrolla su marco con base en las necesidades de tipo superior de Maslow y los factores de motivacin de Herzberg. Segn l, el reconocimiento del logro es un factor muy importante para la satisfaccin personal.
La motivacin por el logro se define como la bsqueda que se plantea un individuo a corto, mediano y largo plazo en funcin de alcanzar los objetivos mximos relacionados con autorrealizacin, estima y reconocimiento, posterior al cubrimiento moderado de sus necesidades bsicas. Como cualquier otro atributo fsico y psicolgico, la motivacin por el logro vara de acuerdo con cada individuo, organizacin o sociedad. Existen en todo caso, ciertas caractersticas que pueden enmarcar a este tipo de personas; principalmente su inters por competir contra alguna norma de excelencia, ya sea consigo mismo, con los dems o simplemente con algo nuevo y nico. Tienden a ser muy eficaces cuando su tarea es tal que puede tener su responsabilidad fundamental del logro de la meta. Las personas con elevada motivacin por el logro tienen tres caractersticas que facilitan su eficacia para alcanzar las metas y solucionar problemas:
Procuran definir las situaciones de manera que tengan la responsabilidad personal del resultado de stas Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr en determinada situacin. Corren riesgos que son un reto, pero no insuperables Buscan la retroalimentacin, que los informe de los efectos de sus actos. No le gustan las situaciones en las que no son responsables
de los resultados y consideran tanto sus fracasos como sus xitos, con experiencia de aprendizaje y oportunidades para mejorar
Leccin 9 Actitudes y valores Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras convicciones o creencias ms firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos. Tipos de actitudes: Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia al cambio caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten cambios y revisiones crticas que hacen posible una dinmica de perfeccionamiento gradual. Su componente es bsicamente intelectivo y afectivo, casi en idntica proporcin. La eleccin viene cuando nuestra mente conoce, juzga y acepta un valor determinado. Los hbitos adquiridos con la educacin recibida tienen mayor fuerza que la herencia biolgica. Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hbitos operativos que conducen a la accin. Son un pronstico fiable de la conducta de cualquier individuo. Siempre hacen referencia a unos valores en concreto. Qu son los valores? Ahora bien designamos como valor a aquella cualidad que tienen las cosas y las acciones y los comportamientos humanos que las hace estimables y deseables por si mismas y no por relacin a alguna otra cosa. En este sentido diremos que son queridas como un fin y no como instrumentalmente. Los valores no existen por s mismos, sino que descansan en un depositario o sostn que, por lo general, es de orden corporal. Ejemplos: La belleza de una rosa, no existe por s sola flotando en el aire, sino que nosotros le incorporamos el valor de belleza. Un auto, puede ser valiosos, por que es bello, o porque es de utilidad.
Esto nos lleva aclarar que "para evitar confusiones en el futuro, conviene distinguir" desde ya, entre los valores y los bienes". Es decir un valor, por utilidad o por belleza.
Leccin 10 Competencias laborales. La competencia humana general es el producto del dominio de conceptos, destrezas y actitudes; ser competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la informacin y conceptos), es decir, sabe lo que hace, por qu lo hace y conoce el objeto sobre el que acta. Ser competente tambin implica, tener la capacidad de ejecucin, es decir el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto llevar a cabo la ejecucin sobre el objeto. Finalmente ser competente implica tener la actitud o disposicin (conocimiento actitudinal) para querer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de manera que se considera correcta, (Villarini, 1996). Segn Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir una capacidad, la cual se opone a la calificacin, cuando esta slo est orientada a la pericia material, al saber hacer. La competencia combina esa pericia con el comportamiento social. Por ejemplo, se puede considerar competencia la aptitud para trabajar en equipo, la capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias no slo se aprenden en la escuela; resultan tambin del empeo y desempeo del trabajador que por sus cualidades innatas o adquiridas subjetivas, combina los conocimientos tericos y los prcticos que lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, de trabajar con los dems, de afrontar y solucionar conflictos, de mejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las competencias suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, por ejemplo, capacidad de establecer y mantener relaciones estables y eficaces entre las personas. Competencia es algo ms que una habilidad; es el dominio de procesos y mtodos para aprender de la prctica, de la experiencia y de la intersubjetividad Moreno, (1998) encontr en la acepcin ms comn que los trminos capacidad, aptitud, competencia, destreza y habilidad son manejados como sinnimos; sin embargo, existe tambin el planteamiento de que entre estos conceptos hay una vinculacin estrecha, ms no una identidad.
Se parte primero de comprender la aptitud como una disposicin innata, como un potencial natural con el que cuenta la persona y que puede ser puesto en accin, que puede ejercerse, que puede ponerse en movimiento, se afirma entonces que la aptitud es la "materia prima" a partir de la cual es posible el desarrollo de habilidades, pero se acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo para todos los sujetos. As, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo diferentes experiencias de aprendizaje, tanto en su entorno familiar y social, como en la educacin formal; dicho movimiento permite que lo que slo estaba presente como potencial natural vaya evolucionando, y como consecuencia de tal evolucin, se vaya desarrollando habilidad en alguno de los mbitos posibles, misma que se evidencia en desempeos que pueden ir teniendo cada vez un mayor nivel de calidad. Una habilidad evoluciona alcanzando diversos grados en su tendencia hacia lo ptimo, puede hablarse de que la evidencia de su desarrollo es el logro de niveles de competencia cada vez mayores, hasta llegar, en el mejor de los casos, al nivel de destreza, entendida no como mera actuacin aceptable de carcter tcnico o de coordinacin neuromuscular. Las destrezas son conceptualizadas como aquellas habilidades que la persona ha desarrollado con un alto nivel de eficiencia. Los diversos desempeos en los que se manifiesta el desarrollo de una habilidad pueden ser designados como competencias, pero estas ltimas no constituyen la habilidad en s, nicamente la evidencian. Alcanzar cierto nivel de calidad en un tipo de desempeo, puede designarse tambin como haber alcanzado determinado nivel de competencia para una tarea o grupo de tareas especficas. La competencia, por lo tanto, hace referencia al dominio de una prctica, sustentado por el desarrollo de alguna o algunas habilidades. El desarrollo de habilidades tiene adems, como nota caracterstica, la posibilidad de transferencia en el sentido en que una habilidad no se desarrolla para un momento o accin determinados, sino que se convierte en una cualidad, en una forma de respuesta aplicable a mltiples situaciones que comparten esencialmente la misma naturaleza; de all que se hable de que las habilidades desarrolladas por un individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas o resolver problemas en reas de actividad determinadas. La habilidad, en cualquiera de sus grados de desarrollo, se manifiesta en la ejecucin del tipo de desempeos a los que dicha habilidad est referida; en otras palabras, las habilidades son constructos que se asocian a la realizacin de determinadas acciones que puede ejecutar
el sujeto hbil; de all que frecuentemente se utilicen de manera indistinta las expresiones "desarrollo de competencias" y "desarrollo de habilidades". La competencia es como un conjunto de conocimientos prcticos socialmente establecidos; habr que sealar que dichos conocimientos no se refieren a meros haceres rutinarios, sino que reflejan el desarrollo de determinadas habilidades, desarrollando adems estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente a las diversas situaciones que lo demandan, destacando as que lo que se aprende es la competencia, no las realizaciones particulares. La competencia se evidencia situacionalmente, en ntima relacin con un contexto, y generalmente es evaluada por algn agente social del entorno, luego entonces, un individuo para que su actuacin sea competente, ha de ponerlas en juego en la situacin especfica. Se sugiere adems que las habilidades estn vinculados a una estructura que implica que para el logro de una competencia determinada se involucra, ms que una habilidad especfica, una estructura de habilidades (Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998). Con estos elementos podremos ahora colegir lo que es significado laboral de competencia que veremos enseguida. Se destaca que el significado laboral de competencia como simple descripcin de algo que debe ser capaz de hacer una persona que trabaje en una rea laboral concreta y como una accin, conducta o resultado que la persona en cuestin debe poder realizar, se trata ms bien de un punto de vista alternativo respecto del concepto de competencia, al considerar que el conocimiento, la comprensin de la situacin, el discernimiento, la discriminacin y la accin inteligente subyacen en la actuacin y en la competencia; en otras palabras, la competencia supone transferencia, respuesta a situaciones nuevas, valores humanos puestos en prctica, conocimiento tcnico inteligente y desarrollo de las habilidades que sustentan su logro, lo que podra ser un conocimiento tcnico inteligente. En virtud de que recoge las cualidades profesionales como las sociales, la competencia laboral dara cuenta de una nueva estructuracin de los asalariados que opera en dos sentidos: diferencindolos de acuerdo con sus funciones y niveles de competencias y homogeneizndolos por objetivos y comportamientos comunes. En pocas palabras, la capacitacin supondra movilidad de saberes y conocimientos a travs del aprendizaje, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo, en la vida ocupacional y fuera de ella. Las competencias reunidas de esta forma pueden ser calificadas en las siguientes categoras: a) el saber hacer, que comprende lo prctico, lo tcnico y lo cientfico; su adquisicin es formal y profesional; b) el saber ser, que incluye rasgos de personalidad y carcter, y c) el
saber actuar, que permite la toma de decisiones y la intervencin oportuna. CAPITULO 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional es un conjunto especfico de aptitudes que se hallan implcitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresin. En el mbito de la psicologa admite la consideracin de inteligencia porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptacin al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con informacin emocional. La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad de percepcin) capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento capacidad para comprender las propias emociones y las de los dems (empata) capacidad para controlar las propias emociones Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y la prctica. El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en el concepto de Inteligencia Social, del psiclogo Edward Thorndike quien en 1920 la defini como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". La expresin "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicologa en 1990 los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definindola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los dems,
distinguir entre ellos y servirse de esa informacin para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo". Este concepto sera presentado mediticamente por Daniel Goleman en 1995 con un libro de gran xito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulacin y Motivacin) y Aptitud Social (Empata y Habilidades Sociales).
Leccin 11 Caractersticas de la inteligencia emocional La inteligencia emocional, segn Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros. Los principios de la Inteligencia Emocional son: Recepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. Retencin: corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada. Anlisis : funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin. Emisin: cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento. Control : funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas. Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es ms fcil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin. De modo similar, el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de procuramiento de informacin, exige una capacidad
para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta categora la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por la cual ste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categora es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.
Leccin 12 la Inteligencia emocional en el trabajo El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Snchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan: Acceso a tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer Que entienda como hacerlo Que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente Que se sienta cmodo en su ambiente de trabajo Diferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocional en la empresa, sin embargo, los hallazgos encontrados por Daniel Goleman son los mas aceptados, segn este investigador, "(...) el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para un desempeo laboral sobresaliente (...)". Afirma que: la aptitud
emocional es algo as como una meta habilidad, que determina cmo una persona usa cualquier otro talento, incluido el intelecto dado que en toda conducta humana va involucrado algn tipo de emocin y el manejo positivo de las mismas facilita en gran medida el xito en las tareas que se emprenden. Las emociones y los estados de nimo son fuertemente contagiosos dentro de una empresa y de ese tono anmico que se difunde depende una parte considerable de su xito o fracaso. Goleman afirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 % por cada 1% de mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresa depende hasta en un 70% de las acciones de su lder. La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula hostilidad y apata. Asegura este norteamericano, que un directivo que logre aplicar con eficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y un setenta por ciento en el clima organizacional de la empresa. La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este tipo de inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras vidas. El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relacin de comprensin y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente. Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de nimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difcilmente podr generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que Len Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasin "La felicidad no est en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace".
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman lleg a la conclusin de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando ms se asciende en la organizacin. Cuanto ms alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades tcnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional. Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un individuo alcance una actuacin notable en el trabajo o en la sociedad necesita dominar y aplicar un amplio nmero de competencias emocionales, definidas estas como el grado de destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades, tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en s es la muestra de hasta qu punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. "La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que el Dr. Daniel Goleman caracteriza como genricas, jerrquicas e interdependientes. En otras palabras, cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesarias en distintos grados segn los tipos de trabajo y las tareas que se cumplan." Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas capacidad y habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos de ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares, sociales) y calidad de vida. Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por cualidades como: autocontrol, empata, entusiasmo, persistencia, motivacin, destreza, autoconciencia y confianza. Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es preciso conocer que se necesita para ello, se extiende mas all de esto, es necesario ponerlas en prctica en aras de lograr determinadas competencias emocionales. Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, as como determinan qu tipo de relacin mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las
emociones determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Estas capacidades son: rea 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones): Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos. Correcta autovaloracin: conocer las fortalezas y limitaciones propias Auto confianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia rea 2. Autorregulacin (manejo de los propios estados de nimo, impulsos y recursos): Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones rea 3. Motivacin (intensidad y direccin de las emociones que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas): Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organizacin Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que puedan presentarse. rea 4. Empata (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros): Comprensin de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros y reforzar sus habilidades
Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente Diversificacin: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de personas Conciencia poltica: ser capaz de captar y comprender las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros. rea 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los otros): Influencia: idear y realizar adecuadamente tcticas efectivas de persuasin Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la consecucin de metas colectivas. Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades esenciales a desarrollar, ellas son: 1) 2) 3) 4) 5) Autoconciencia Autocontrol Motivacin Empata Habilidades sociales
La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer contacto con los propios sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar nuestra conducta. Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la IE. Su verificacin se obtiene mediante la introspeccin subjetiva que nos
permite seguir con atencin nuestros sentimientos. Las personas que poseen una mayor comprensin y una ms clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias vidas. La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la irritabilidad. Las personas que carecen de esta habilidad, se enfrentan constantemente con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su estado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan ms rpido de los reveses de la vida. El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificacin momentnea y sofocar la agresiva impulsividad. Este dominio y gobierno propio nos hace ms productivos y eficaces en las empresas que acometemos. La motivacin y emocin tienen la misma raz latina, MOTERE, que significa MOVERSE. La motivacin es una fuerza que nos impulsa, nos da energa para emprender las metas que nos propongamos. En todos los rdenes de la vida la motivacin es la clave de cualquier logro y progreso. Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. Para mejorar la auto motivacin, es necesario pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y energa necesaria para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se est haciendo supone un desarrollo personal y un afn de superacin. Otra habilidad importante sealada por la IE es la Empata, una de las destrezas de don de gente, como lo son tambin la bondad, la habilidad para entender una situacin social, por ejemplo. La empata puede definirse como la posesin de sensibilidad psquica para detectar las seales externas que nos indican lo que necesitan o quieren los dems. Esta habilidad emocional es esencial para las relaciones sociales y el mundo laboral. Es idnea para el liderazgo y la eficacia en los contactos interpersonales. La empata puede desarrollarse si se pone especial inters en comprender e interpretar los canales de comunicacin no verbal que
acompaan a toda comunicacin. Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los dems ayuda a intuir cmo se sienten realmente. Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra habilidad emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo inters por nuestros colaboradores. Las habilidades sociales junto con la empata, hace referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los dems y conducirlos hacia la direccin que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio. Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener xito en el intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cmo se comportan cuando estn juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de lugar. Hablando con los dems y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos. Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la Inteligencia Emocional. Slo as el que comanda al grupo ser un lder sobresaliente. En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los dems, trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto, fortalecer vnculos afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos y mantener niveles adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente analfabetismo emocional.
Leccin 13 Competencias emocionales Son aquellas habilidades emocionales que involucran exponer los sentimientos y las emociones. Hay 4 categoras dentro de estas: Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, as como su efecto en las dems personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: la auto-confianza, la capacidad
para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor. Auto-regulacin: a habilidad para controlar y re direccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a resultados e iniciativa. Empata: as habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organizacin, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan: la empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio. Socializacin: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo.
Leccin 14 Las 7 S de la persona competitiva y feliz Dentro de la inteligencia emocional se destacan gran numero de ideas y teoras que permiten el desarrollo de las habilidades emocionales de los individuos una de ellas es la de las 7 s, que integra siete conceptos bsicos que al ser desarrollados permiten que la persona genere una serie de comportamientos acordes a las situaciones que enfrentan da a da, estos siete caractersticas son: Salud: cuidar la salud, ejercitarse y alimentarse de manera nutritiva para contar con la energa requerida en el desarrollo del trabajo intelectual, emocional y fsico. Serenidad: gerencia las respuestas emocionales que generan los sentimientos y estados de nimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Sinceridad: acta en sus conversaciones y acciones basado en la tica, honestidad y justicia. Es abierto para expresar puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideracin.
Sencillez: se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los debe a otras personas. Simpata: es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin, generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su interaccin humana. Servicio: emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sinergia: coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo, la humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece. La competitividad emocional de un individuo esta dada en trminos de equilibrio en las diferentes reas: intelectual lingstico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de desarrollo y manejo de las diversas situaciones. Leccin 15 Habilidades emocionales Las habilidades emocionales son aquellos comportamientos que se expresan de manera automtica y que permiten expresar de diferentes modos las destrezas que las personas han adquirido a travs del tiempo. Dentro de las habilidades emocionales se encuentran algunas consideradas fundamentales en el proceso, como son: Autocontrol. Capacidad que permite controlar las emociones y no que estas se expresen sin ningn tipo de manejo por parte de la persona que las experimenta. El autocontrol busca analizar las situaciones adecuando los sentimientos a las mismas.
Se puede definir como una reaccin fsica a un pensamiento. Todas las sensaciones llegan precedidas por un pensamiento, Si se controlan los pensamientosy las sensaciones y sentimientos vienen de los pensamientos, entonces ya se es capaz de tener un autocontrol emocional. Manejo de ideas irracionales. Hay muchas ideas irracionales o pensamientos distorsionados que impiden el manejo de la IE y generan una vida poco plena y llena de insatisfaccin. Autovaloracin. Capacidad de amarse a si mismo. Seguridad y confianza. Es la habilidad para tener certeza de algo y poder proyectarlo en el tiempo o espacio.
UNIDAD 2
PSICOLOGA DEL TRABAJO
La psicologa del trabajo y de las organizaciones es, en la actualidad, un rea de la psicologa con metodologa propia y objetivos diferenciados, proveniente de la psicologa industrial y de la psicologa social. El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experiencias en los contextos del trabajo y la organizacin desde una perspectiva individual, grupal y social, y el objetivo principal de esta rea de la Psicologa es mejorar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores, y a partir de esta mejora optimizar el ajuste a la organizacin y el rendimiento en el puesto de trabajo.
CAPITULO 4 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura en su expresin ms elemental y sin perder su complejidad puede comprenderse como la interiorizacin e introyeccin que hacen los miembros de una organizacin de normas, reglas, principios, y valores que rigen la operatividad, comportamiento individual y grupal y estn orientados hacia los procesos y resultados esperados por la empresa.
Leccin 16 Qu Es la cultura organizacional? La cultura organizacional representa una serie de pilares que sostienen la forma y maneras en que se desempean las actividades dentro de una empresa, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones. Las organizaciones desarrollan sus propias personalidades y son siempre singulares, poseen su historia, desarrollan patrones de
comunicacin, sistemas y procedimientos, hacen declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. La cultura se perpeta a travs del tiempo y desarrollo empresarial y es transmitida de manera no explicita entre todos los colaboradores, y esto hace que la organizacin atraiga y retenga a individuos que se acogen a sus valores y creencias. Es entonces el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los colaboradores de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Normas. es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Un hbito no est escrito, y tiende a ser implcito, son comportamientos que se aceptan y se esperan dentro de la vida empresarial. Valores, son las cualidades valorativas de la organizacin.
Existe un sinnmero de razones por las cuales estudiar y trabajar en funcin de la cultura organizacional, actualmente es de vital importancia. La primera razn por la cual se justifica el estudio y cambio de la cultura organizacional y en el enfoque de la actual
gerencia es el resultado de efectividad y productividad de los procesos y por ende el desarrollo y competitividad de la organizacin. Algunos investigadores citados por Deninson (1990) han encontrado evidencias interesantes acerca de la relacin entre la estructura de valores y la introyeccion de normas, actitudes y procedimientos y los niveles de productividad en las empresas evaluados a travs de variables como el retorno sobre la inversin, el rendimiento financiero, y el retorno sobre las ventas. Estos estudios apuntan a justificar el anlisis de la cultura organizacional en la medida en que estas variables culturales afectan substancialmente los resultados de la empresa. Otro aspecto, que debe contemplarse como sustento a este proceso es la dinmica de las sociedades. La exigencia de cambio que venimos haciendo cada uno de nosotros es expresa ya en los grupos sociales en los que participamos. Al trasladar esto a la realidad de las organizaciones tambin debe pensarse y actuarse en funcin de la adaptacin y flexibilidad de los sistemas humanos. La cultura de una organizacin se convierte entonces en el sustento del comportamiento y las actitudes de los miembros que en ella participan y por ende, es la columna vertebral para el logro de los resultados individuales, de equipo y la empresa. Segn Deninson (1990) pag 25, transcribiendo a Eliot Jaques en 1951 sobre la cultura, que considero resume de manera integral la justificacin de la importancia sobre la cultura. "La cultura de la fabrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos sus miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados al servicio de la firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia gama de conductas: los mtodos de produccin, las habilidades y los conocimientos tcnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y hbitos de la conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer los negocios, los mtodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrtica, la consulta conjunta y las convicciones y tabus menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la empresa durante algn tiempo.
La ignorancia de la cultura seala a los recin llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa. En resumen, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organizacin para actuar dentro del mismo cdigo general. La cultura de la fbrica consiste en los medios o tcnicas que se encuentran a disposicin del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los dems miembros y grupos. " Estos comentarios representan la dimensin comportamental de una empresa y parte de uno de los pilares de la integridad en funcin del logro de resultados y mejoramiento de los procesos sobre el fundamento de una cultura efectiva. La cultura organizacional debe concebirse como la integracin de los valores de las personas y una interiorizacin de actitudes, normas y reglas, las cuales son una fuente de interpretacin, control y juicio de los comportamientos de las personas en la empresa. El proceso de formacin de la cultura organizacional se dimensiona desde los contactos que el individuo ha presentado en su proceso de socializacin e involucra una serie de estructuras establecidas en una secuencia que se observa de la siguiente manera: * Conceptos * Actitudes * Habilidades * Hbitos * Valores * Cultura Dicho proceso establece en primera instancia que la persona estructura una representacin conceptual de lo que percibe del mundo, aprende una disposicin ante esa situacin, asimila una habilidad, crea unos valores y con todo esto establece la cultura bajo la cual se moviliza. El proceso, manifiesta una serie de etapas que transcurren con el tiempo y con la complejidad del suceso consolidando sus estructuras cada vez ms y arraigndose a sus sistemas de creencias. El aprendizaje se manifiesta en el individuo y el grupo representa referencias y circunstancias de retroalimentacin que establecen diferencias del manejo individual al manejo grupal.
Por lo tanto el manejo del cambio debe revisar en primera instancia el desarrollo y consolidacin en el individuo y posteriormente en el grupo. La organizacin es considerada como la integracin y estructuracin de actividades humanas en torno de varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas a la organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin, y los productores que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilizacin de la tecnologa. La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes: El Subsistema De Objetivos Y Valores: una premisa bsica es que la organizacin como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. El Subsistema Tcnico: se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. Est determinado por los requerimientos de trabajo de la organizacin, y vara dependiendo de las actividades particulares. El Subsistema Psicosocial: integrado por individuos y grupos en interaccin. Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin. Dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Por tanto, se ve que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones. El Sistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas y son coordinadas. La estructura est determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y posicin, por reglas y procedimientos. El sistema estructural de la organizacin representa la formalizacin de relaciones entre los subsistemas tcnico y psicosocial. El Subsistema Administrativo: abarca toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer los procesos de control. En la siguiente grfica se observa como se interrelacionan todos los subsistemas y continuamente se adaptan a situaciones procedentes del sistema social.
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
SISTEMA AMBIENTAL
Subsistema de objetivos y valores Objetivos individuales Objetivos generales Objetivos de grupo Filosofa Cultura
Subsismtema tcnico Conocimiento Tcnicas Instalaciones Equipo
Subsistema administrativo Fijacin de objetivos Planeacin Integracin Organizacin
Subsistema psicosocial
Instrumentacin Subsistema estructural Tareas Flujo de trabajo Grupos de trabajo Autoridad Flujo de informacin Procedimientos Reglas
Control Recursos humanos Actitudes Percepciones Motivacin Dinmica de grupo Liderazgo Comunicacin Relaciones interpersonales
Leccin 17 Clima organizacional El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
Se define clima organizacional como la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo individual y los resultados de la organizacin. Es tambin llamada Ambiente, atmsfera clima organizacional etc. Se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas. El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Un buen o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc. Adems incluye un conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Estructura Responsabilidad Recompensa Desafo Relaciones Cooperacin Estndares Conflicto Identidad En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral.
Leccin 18 Caractersticas del clima organizacional Dentro del clima organizacional se han identificado una serie de caractersticas que se aplican a la mayora de sistemas organizacionales, dentro de estos elementos se destacan: 1) Estructura. Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. 2) Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. 3) Recompensa. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4) Desafo o retos. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. 5) Relaciones o interaccin. Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6) Cooperacin. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. 7) Estndares. Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8) Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas. 9) Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin. Lograr la identificacin, descripcin y conocimiento de estos factores dentro del Clima Organizacional permite generar procesos de retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos en una determinada organizacin, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en los subsistemas que la componen. Leccin 19 Funciones de clima organizacional 1) Desvinculacin. Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2) Obstaculizacin. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn Agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. 3) Espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4) Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es Una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
5) Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como Informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6) nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. 7) Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8) Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los Miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos Humanos. 9) Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10) Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11) Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12) Riesgo. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13) Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14) Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15) Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16) Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17) Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18) Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19) Formalizacin. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20) Adecuacin de la planeacin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21) Seleccin basada en capacidad y desempeo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22) Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Leccin 20 Resultados de un diagnstico de clima organizacional. a. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. b. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que
"ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas Disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnicos. c. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. d. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. e. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar el conocimiento y los conceptos, las creencias y actitudes nticuadas, las habilidades.
f. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. g. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.
h. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera
CAPITULO 5 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional que segn define Thayler como: aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicacin e intercomunicacin de la organizacin, e identifica tres sistemas de comunicacin: operacionales, reglamentarios y de mantenimiento/ desarrollo. Adems brinda informacin entre los miembros de una empresa que al transmitir un mensaje promueve la comunicacin. Existen tres factores que me parece que son clave en la comunicacin organizacional: -Se da en un sistema complejo y abierto que se ve influenciado e influye en el ambiente. Conlleva mensajes.-Implica personas. Un mensaje se da dentro de cualquier sistema donde exista informacin. En la comunicacin organizacional es importante el flujo de mensajes en las organizaciones. Dentro de las organizaciones hay conjuntos de personas con un nivel jerrquico, el mensaje que pasa de uno a otro de estos individuos va formando una conexin a la que se le denomina red de comunicaciones; la direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe. En un sistema ciertas partes se ven afectadas por otras, a esto se le llama interdependencia. La conexin que existe entre los individuos que transmiten el mensaje forma una relacin; estas relaciones tambin le conciernen a la comunicacin organizacional. Leccin 21 Definicin de comunicacin organizacional La comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio, tambin la entiende como: Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos As cuenta con una serie de herramientas:
- La comunicacin interna: actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes originados por los diversos medios de comunicacin, con el objetivo de proveer comunicacin, unin, motivacin y as alcanzar las metas establecidas por la organizacin. - La comunicacin externa: actos comunicativos dirigidos a pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin. - Las relaciones pblicas: actividades y programas de comunicacin creados para sostener buenas relaciones con los diferentes pblicos de la organizacin. - La publicidad: mensajes emitidos a travs de medios masivos de difusin con el objetivo de incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin. - La publicidad institucional: actividad de las relaciones pblicas, que evoca en los pblicos una imagen favorable de la organizacin. La comunicacin organizacional ser determinada como un sistema o conjunto de procesos de construccin de smbolos, significados compartidos e intercambios de informacin, establecidos entre los integrantes de una organizacin para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organizacin. Los procesos comunicativos implican siempre interrelaciones de personas que comparten informacin entre s, a travs de la construccin, emisin y recepcin de mensajes. Los elementos que conforman estos procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor, los efectos y la retroalimentacin. Leccin 22 Tipos de comunicacin organizacional Entendiendo la comunicacin organizacional "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los
objetivos". Se definen varios tipos, segn Abraham Nosnik, para que la funcin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin esta debe ser: 1) ABIERTA: tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico interno como externo. 2) EVOLUTIVA: hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de una organizacin. 3) FLEXIBLE: permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal. 4) MULTIDIRECCIONAL: esta maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras. 5) INSTRUMENTADA: utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en da muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.
Leccin 23 La comunicacin interna La comunicacin interna es la comunicacin dirigida hacia dentro de la organizacin o a lo que se conoce en mercadeo como el cliente interno, esto implica a cualquier colaborador dentro de la organizacin. El objetivo bsico de establecer una estrategia de comunicacin interna es transmitir informacin dentro de las organizaciones a diferentes niveles. A travs de la comunicacin interna se generan procesos de motivacin a los departamentos, lograr retener a los mejores colaboradores, transmitir la cultura y el clima organizacional, generar procesos de pertenencia e identificacin con los procesos organizacionales entre otros. En cuanto a los tipos de comunicacin interna, se generan dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. Este es un mecanismo de generar procesos de feed back. El tipo de medios que se generan dentro de esta estrategia son:
1) Manuales corporativos. El manual del vendedor y manuales de productos o procedimientos. 2) Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratgica de comunicacin, principalmente en los equipos de venta. 3) Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al reunir informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la organizacin. 4) Carteleras informativas. Permiten entregar informacin de manera rpida y efectiva. 5) Intranet. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Leccin 24 Cmo disear un plan de comunicacin En el campo de las comunicaciones dentro de la empresa es vasto y a menudo permanece sin cultivar. Poco a poco se va tomando consciencia de que los problemas de comunicacin en la empresa no se resuelven con una receta mgica ni con un nico tipo de respuesta. Para actuar con eficacia y seriedad en este caso es necesario: Identificar necesidades y objetivos. Tomar en cuenta facetas psicolgicas e interpersonales. Reconsiderar las tcnicas empleadas y las no utilizadas. Organizar procesos de coordinacin y concertacin necesarios. La comunicacin no es un fin en s misma. Es un elemento clave al servicio de una poltica general orientada hacia la eficacia en la empresa. En consecuencia, las acciones de comunicacin aisladas y no vinculadas a un plan de conjunto pueden tener un efecto nulo o incluso producir efectos adversos. La dicotoma contradictoria entre comunicacin interna y externa puede tener resultados fatales. Por ejemplo, a travs de los medios de comunicacin se escuchan mensajes publicitarios que aseguran que el cliente para nosotros es lo primero y luego cuando la gente se acerca a solicitar un servicio se encuentra con la mala atencin, la descortesa, el desorden, etc.
La comunicacin en la empresa es un problema global que se debe planificar y organizar para que tenga coherencia, seriedad y eficiencia. Para trabajar la comunicacin organizacional es necesario interesarse por: La informacin operativa, relacionada con el trabajo (ascendente, descendente, lateral) La comunicacin interna: aplicable a los procedimientos de seleccin, induccin, capacitacin, entrenamiento, evaluacin, promocin y despido de personal. Interesarse tambin por los procesos de difusin, socializacin e interiorizacin de la cultura organizacional y las nuevas teoras gerenciales La comunicacin externa: en sus diferentes niveles: operativo, estratgico y de notoriedad (publicidad) La comunicacin informal: relaciones interpersonales e intercambios de informacin fuera de los marcos preestablecidos de comunicacin Los sistemas de recepcin, recopilacin, almacenamiento y distribucin de informacin de tipo manual o altamente tecnificado (computadores) Los sistemas y procedimientos de coordinacin El uso adecuado de los soportes (micro medio) de la informacin En el plano eminentemente operativo un plan estratgico de comunicacin en la empresa deber desarrollar bsicamente la siguiente estructura: 1. 2. 3. 4. Formular la filosofa de la comunicacin en el contexto empresarial y gerencial Establecer los criterios que fundamentan el logro de una comunicacin eficaz en la empresa Desarrollar una investigacin diagnstica que permita un anlisis de la cultura, la comunicacin y la imagen corporativa Identificar los factores (internos y externos) que se constituyen en determinantes del desarrollo prospectivo de la empresa en materia de comunicacin y relaciones laborales Definir el plan estratgico de comunicacin con la participacin de los diferentes sectores. Es definitivo el compromiso de la Gerencia Fijar objetivos, metas y polticas Establecer un cronograma a corto, mediano y a largo plazo Asignar responsabilidades: determinar un equipo de dinamizadores del plan
5.
6. 7. 8.
Leccin 25 Diferencias entre informacin y comunicacin. Realmente significa un gran problema la ambigedad y confusin entre los trminos comunicacin e informacin. Sin duda, tanto en el proceso de la comunicacin como en el de la informacin, existe un elemento comn: el envo de mensajes. Pero slo existe una relacin genuina de comunicacin cuando (independientemente del medio o aparato que se emplee) se utilizan canales naturales en los dos extremos (emisor y receptor) y cuando se da un proceso de elaboracin y de comprensin mental de los mensajes, cuando se producen efectos de convivencia y una situacin de autntica reciprocidad entre el agente y el paciente. Las computadoras transmiten informacin, pero por ms que existan computadoras que hablan y responden, en ellas no se dan las condiciones de la genuina comunicacin que hemos sealado anteriormente. En realidad lo que se produce, por ejemplo entre un satlite en rbita y los aparatos terrestres de control, que tan impropiamente se les llama sistema de comunicacin, es un envo o un intercambio de meras informaciones entre receptores mecnicos programados para recibirlas y responder de acuerdo con un programa previamente establecido. Precisemos entonces lo que se debe entender por informacin: un proceso de envo unidireccional (o puede ser tambin bidireccional) de informaciones - orden a receptores predispuestos para una decodificacin que excluye la interpretacin y que desencadena respuestas programadas. Hay que dejar en claro que el doble flujo de informaciones no es an comunicacin, porque cuando la respuesta del receptor es mecnica y preestablecida, y por lo tanto no es el producto de un proceso de comprensin mental, no se puede hablar de verdadero dilogo. Entre mquinas, por ms perfecto que sea el intercambio de mensajes-orden, no hay dilogo. Las mquinas se informan, pero no se comunican. En la prctica, podemos comprobar que, actualmente muchos de los llamados medios de comunicacin, responden por su uso ms bien a la definicin que acabamos de dar de informacin. Muchos de los mensajes que se transmiten por estos medios (concretamente, por ejemplo, los mensajes publicitarios) constituyen una negacin del
dilogo y la comunicacin. Si se les analiza a fondo son simplemente informaciones-orden, destinadas a desencadenar respuestas programada segn los intereses de los empresarios, informaciones de tipo consumista que slo benefician al emisor o sea a los propietarios y programadores de la mal llamada comunicacin social. Y, finalmente, conviene que precisemos tambin lo que se debe entender por comunicacin: es la relacin comunitaria humana a travs de la emisin y recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad y constituye por lo tanto un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de la sociabilidad del hombre. Tal como la sealbamos anteriormente, la categora que ms se asimila a la definicin de comunicacin es la de comunidad, en cuanto significa compartir, poner en comn. El trmino comunicacin debe reservarse, por lo tanto, para designar el intercambio de mensajes a nivel antropolgico entre agentes y pacientes humanos en accin recproca y dialogal. Supone, por lo mismo, la elaboracin y comprensin mental de los mensajes que fluyen al comienzo y al final del proceso por canales naturales y que ejercen influencia en las formas y modos de vida de las personas. Existe sin embargo, un problema de tipo prctico en cuanto al uso de los trminos informacin y comunicacin. Estamos ya tan habituados y condicionados a designar con la palabra comunicacin todo cuanto tiene que ver con los modernos medios masivos, sobre todo la prensa, la radio, el cine y la televisin que en la prctica resulta casi imposible la aplicacin cuando se trata de los medios masivos. En muchos casos, la informacin resulta ser una parte del proceso de comunicacin. En ocasiones resultar difcil establecer cundo hay verdaderamente informacin y cundo hay comunicacin.
CAPITULO 3 PSICOLOGA DE LOS GRUPOS Los individuos son seres sociales que se desarrollan en grupos a los cuales se integran para cumplir con diferentes funciones y roles, lo cual implica que cada persona pertenece a varios grupos formales o no en los cuales se establecen interacciones, comunicaciones y jerarquas determinadas. Ya Platn deca en "La Repblica o de la justicia" que un grupo surga de la impotencia de las personas de bastarse a s mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosas que pueden quedar resueltas dentro de tal organizacin. En la actualidad es una preocupacin de las organizaciones la motivacin efectiva del personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organizacin y esto ha llevado a descubrir que el trabajo sobre los grupos es fundamental, entender como funcionan, se establecen y correlacionan con otros grupos permite generar altos niveles de productividad o generar cambios fundamentales dentro de la estructura organizacional. El en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones ms ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual, adems aumenta la calidad de las decisiones de direccin mediante la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse, fomenta la creacin de hbitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios en la conducta y dinmica del grupo, en las relaciones personales, permite intercambiar conocimientos y autor reflexionar sobre su trabajo a las personas que lo integran.
Leccin 26 Comunicacin asertiva. Adler y Towne (1978), consideran que todos los humanos estn siempre involucrados durante su vida en procesos de comunicacin. Muchos problemas sociales y organizacionales se derivan de relaciones interpersonales insatisfactorias por una inadecuada comunicacin entre las personas. La comunicacin asertiva frecuentemente da como resultado relaciones ms significativas personal y laboralmente, dando la posibilidad de conocer ms a fondo las necesidades e intereses de las personas.
El proceso de la Comunicacin, es un proceso que se da entre dos personas o ms personas y se inicia cuando una de las personas quiere comunicarse con la otra. La comunicacin se origina como imgenes mentales dentro de una persona, quien desea transmitir estas a otras personas. Las imgenes mentales pueden incluir ideas, pensamientos, sentimientos y emociones. La persona que quiere comunicar se llama el Hablante o Comunicante. Para transferir una imagen a otra persona, el Hablante primero debe traducir las imgenes en smbolos de tal forma que el Receptor pueda entender. Los smbolos frecuentemente son las palabras que ilustran y dan sentido a la informacin. Solo a travs de los smbolos las imgenes mentales pueden ser comprendidas por otras personas. El proceso de traducir imgenes en smbolos se llama codificar. Una vez un mensaje ha sido codificado, pasa al siguiente nivel en el proceso de la comunicacin, que es transmitir o comunicar el mensaje al Receptor. Esto puede hacerse de muchas maneras: interaccin verbal cara a cara, por el telfono, mediante materiales impresos (cartas, peridicos, etc.), o mediante medios visuales (televisin, fotografa). Los medios verbales escritos y visuales son tres ejemplos de los posibles canales de comunicacin utilizados para transmitir mensajes entre Hablante y Receptor, otros canales de transmisin incluyen el contacto fsico, los gestos corporales y faciales y la distancia fsica entre Hablante y Receptor. Cuando un mensaje es recibido por otra persona, se da el proceso de descodificacin, donde el Receptor codifica la informacin, es decir interpreta los smbolos y los transforma por el proceso de descodificacin en imgenes, emociones y pensamientos que dan sentido a la informacin recibida. Cuando los mensajes son descodificados exactamente como el Hablante ha intentado expresarlos a su Receptor, las imgenes del Hablante y del Receptor deben ser congruentes dando como resultado una comunicacin Asertiva.
6.1 Aspectos que bloquean la comunicacin La comunicacin est enmarcada en el contexto de la realidad, los sentimientos, valores y opiniones de quienes transmiten y reciben la informacin, estos contextos son diferentes para todas las personas. Realidades: Son aspectos objetivos y verificables de la experiencia, conjeturas o posiciones consideradas como verdaderas. Es una informacin o conjunto de datos que no poseen una connotacin emocional. Sentimientos: Son respuestas emocionales a la experiencia, reacciones del aqu y el ahora que influyen en el proceso de la comunicacin. Valores: Son ideales, son conductas estndar basadas en el sentido que cada persona da a las cosas o situaciones. Son ideas relativamente permanentes acerca de lo que debe ser. Opiniones: Creencias o juicios orientados a situaciones inmediatas. Es un rango de ideas acerca de lo que est sucediendo, de como otros se comportan y acerca de lo que los dems proponen. Son actitudes asociadas por una posicin adoptada por la persona que las expresa. Cada una de ellas se encuentra involucrada en mayor o menor grado en las relaciones e influye en los niveles de comunicacin. Con frecuencia cuando nos comunicamos esperamos escuchar cierta informacin de acuerdo a como nos estemos sintiendo, a los valores que asignemos o a nuestra percepcin de la realidad y a las opiniones que tengamos acerca de la misma.
6.2 Aspectos que rompen la comunicacin Si las personas implicadas en el proceso de comunicacin han tenido las mismas experiencias, todos los mensajes deben ser codificados, transmitidos y descodificados de la misma manera. Los smbolos deberan tener los mismos significados para todos, de tal forma que la comunicacin recibida por los Receptores sera la misma que los Hablantes expresaron. Sin embargo, la gente difiere en sus historias personales, en las maneras en que ellos expresan sus experiencias y sus respuestas emocionales; estas situaciones generan diferencias de comunicacin en los procesos de codificacin, transmisin, recepcin y
comprensin. Las personas difieren en los significados que le dan a las palabras, imgenes, sonidos y gestos utilizados en la comunicacin. La dificultades para codificar y descodificar las imgenes no es el nico factor que afecta la eficacia de la comunicacin entre las personas. Adler y Towne usaron el concepto de ruido para describir fuerzas fsicas y psicolgicas que pueden desorganizar o afectar la comunicacin. El ruido fsico se refiere a una distraccin en el ambiente que hace difcil escuchar y poner atencin. Por ejemplo, cuando el ambiente es excesivamente caliente o excesivamente fro, o cuando uno est en un centro nocturno ruidoso, uno tiende ms, a enfocar su inters en la situacin que al mensaje. El ruido fsico puede inhibir la comunicacin en cualquier punto del proceso, tanto en el Hablante, como en el mensaje, en el canal, o en el Receptor. El ruido psicolgico hace referencia a mecanismos internos de los individuos que restringen la habilidad para comunicar o recibir la informacin claramente. Por ejemplo, el Hablante con limitado lenguaje puede tener dificultad para hacerse entender por quien recibe la informacin. Por ejemplo: los Receptores engredos pueden filtrar mensajes que son contrarios a su personalidad, adoptando posiciones defensivas que impiden comprender bien el contenido de los mensajes enviados o trasmitidos por el Hablante, bloqueando el proceso de la comunicacin. Las mltiples maneras de comunicar la informacin, hace que esta sea codificada, canalizada o descodificada diferente de acuerdo a la persona generando muchas dificultades cuando se trata de comunicar con otras. Es por ello que los procesos de comunicacin llegan a ser tan complejos. Discutir la comunicacin desde el punto de vista del Hablante y Receptor implica un canal de comunicacin. Pero la comunicacin humana frecuentemente es un proceso bidireccional en donde cada uno comparte responsabilidades. Cuando un mayor nmero de personas hace parte de un proceso de comunicacin el potencial de errores en la codificacin y descodificacin aumenta, sumndose a esto el ruido fsico y psicolgico.
Leccin 27 Trabajo en equipo. Un equipo es un grupo de personas que se renen con el fin de lograr una meta comn, el equipo a diferencia del grupo, es que este trabaja de manera concatenada, unida y progresiva, trabaja con una sola cosa en mente en bien de todos. Cules son las caractersticas del equipo? Todos sus participantes miran en una misma direccin Cada participante es tan importante como los dems Poseen un objetivo comn Tienen buena comunicacin Existe en ellos pensamiento fuerte y positivo El trabajo en equipo es un proceso conjunto, implica la reunin de varios sujetos se renen para conformar un grupo, cada cul aporta sus conocimientos, sus tcnicas, sus ideales y sus motivaciones. La forma en que estos individuos interactan y trabajan puede ser positiva o negativa. El trabajo en equipo presupone una directriz: debe ser generalmente un lder o quien se debe educar y formar para que maneje el grupo, esta formacin con el nico fin de mejorar y dirigir las habilidades, del lder respecto a la transmisin de informacin y a la conduccin de personas y grupos. Los equipos de trabajo necesitan un equilibrio para "ser los mejores". Existen funciones que deben cumplirse sin exclusin. Asesoramiento: recolectar y diseminar la informacin Innovacin: crear nuevas maneras de abordar los problemas, generar ideas perfeccionadas Promocin: permitir el desarrollo de cada uno de los miembros Desarrollo: procesar la informacin y analizarla de acuerdo a la realidad organizacional Organizacin: estructurar las tareas Coordinacin: ordenar y relacionar a cada cul de acuerdo a su tarea para que logre el objetivo Produccin: es lo ms importante en la empresa, finalmente se producen bienes y servicios, y de ello depende que una empresa se mantenga o no. Generar buenas ideas y ejecutarlas Inspeccin: al producirse bienes y servicios se debe realizar un trabajo de seguimiento. En el equipo inspecciona lo hecho Mantenimiento: establecer y sustentar la tarea, para ver los resultados continuos
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Leccin 28 El manejo del conflicto El conflicto se define como aquella situacin en la que dos o ms partes o individuos no estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con el tipo de decisiones que se estn tomando alrededor de una situacin especfica. Se dice adems que ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El conflicto incluye: o Aquel que existe dentro de cada persona cuando no se vive de acuerdo a los propios valores o Cuando los valores y perspectivas son amenazados o Procesos de cambio social violentos o no-violentos o Relaciones interpersonales o Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos o Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que estn debatiendo un asunto o Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros Caractersticas del conflicto: o El conflicto es inevitable o Se desarrolla porque se implican las vidas de las personas sus trabajos, sus familias, auto-concepto, ego, y su sentido de propsito y misin o Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos. o Hay estrategias disponibles para la resolucin de conflictos o Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto
Las razones principales del conflicto: o o o o o o Comunicacin pobre La bsqueda de poder Poca satisfaccin con el estilo de liderazgo Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente
Algunos indicadores de conflicto: o o o o o o o o Lenguaje corporal agresivo o pasivo Desacuerdo, sin importar el asunto Retener informacin o malas noticias Anhelo de poder Falta de respeto Oposicin abierta Falta de objetivos claros Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo
El conflicto es destructivo cuando: o o o o o Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes Socava la moral o la auto-percepcin Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin Aumenta y agudiza las diferencias Conduce a comportamiento irresponsable y daino
El conflicto es constructivo cuando: o o o o o o Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes Resulta en la solucin de problemas Conduce a una comunicacin mas autntica Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas
Estilos en el Manejo de Conflictos
o Huda- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el problema desaparezca por si solo... o Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. Por qu? Algunas veces para hacerse los mrtires, otras veces porque estn asustados, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. o Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Ests ignorando mi autoridad" o "Ests siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc. o Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un trmino medio y "elaborar un acuerdo." o Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. MANEJO DE CONFLICTOS Resultados bsicos: temor de acercamiento, o explosin de conflictos. Pregunta bsica: Qu tan cerca estaremos? Manifestacin de conductas: hacia el aprendizaje, abrir la boca como si fuera a hablar, establecer contacto visual momentneo, intento de tocar, sonrisas. la conducta verbal incluye: Definicin de limites esto es suficiente Afirmaciones esto es fenomenal Frases de humor trate de explicar esto a su esposo/sa
Intervenciones alternativas: el facilitador tiene que ayudar al grupo a expresar sus emociones de la siguiente manera: 1. Haga un comentario basado en una observacin enrique mira a ver si tu quieres decirle algo a pilar 2. Haga preguntas directas Tu estas tan cerca como quisieras estar de juan 3.Voces de reflexin estoy admirado de lo que nosotros estamos evitando 4. Cuntele al grupo de manera directa que es o que quiere de ellos. 5. Motive a los miembros del grupo a hablar o hacer preguntas hay algo que tu quieres decirle a...? 6. Evale el progreso del grupo haciendo preguntas como usted siente que ha logrado los resultados?
CONCLUYENDO Resultado bsico: integre las experiencias y transfiera el aprendizaje. Pregunta bsica: nosotros tenemos que despedirnos?, Qu he aprendido? Cmo puedo implementar lo que he aprendido? Manifestaciones de la conducta: la conducta no verbal incluye aprendizaje rpido que se revertir en comportamientos habituales. la conducta verbal incluye lo siguiente: Chistes, excesivos comentarios, y risas Indican una autoafirmacin yo aprend Evitan despedidas o experiencias de rechazo Indicacin de repulsin de responsabilidades Ofrecen retroalimentacin
Alternativas de solucin: el facilitador tiene que integrar las experiencias del grupo para aplicarlas a la vida diaria 1. Pdale a los miembros que escojan un compaero para establecer contratos de lo que harn fuera del grupo 2. Distribuya material didctico para discutir sobre las implicaciones del aprendizaje 3. Permita a los miembros fantasear una despedida, luego que ellos tengan una despedida no verbal y partan 4. Que los miembros puedan realizar una retroalimentacin directa exponiendo sus puntos de vista de como se sintieron y como se dio el cambio, permita que se den un obsequio como un sobrenombre. Negociacin La negociacin es un proceso de nter actuacin entre dos partes que persigue alcanzar un acuerdo. Est presente en todos los mbitos de la vida, especialmente trascendente en el mundo de los negocios y las relaciones laborales. No implica que los implicados obtengan todo lo que deseen, si no de establecer puntos de acuerdo donde cada parte salga satisfecha. En un proceso de negociacin se involucran distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento y en l, quien negocia debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y
fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en prctica una serie de habilidades, tcnicas y capacidades como los son: Querer Negociar Aprender de la Experiencia Saber Escuchar Saber Observar Conocer a la otra parte Tener Objetivos concretos Espritu Positivo Flexibilidad. Sabido es que el rbol rgido es el que ms pronto cae. En la negociacin Imaginacin y Creatividad Asumir Presiones y Saberlas Ejercer La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. c) Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos elementos negociables. d) Creacin de nuevas alternativas: el antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin. Tipos de Negociacin Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una de las tipologas mas difundidas es la integrativa y distributiva.
Negociacin integrativa. En esta orientacin los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Negociacin distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo" Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa es la siguiente: La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo Las partes confan en las partes negociantes
Las Las Las Las
partes partes partes partes
cambian su postura fcilmente hacen ofrecimientos buscan la respuesta que "los otros" acepten ceden para evitar la presin
Leccin 30 Liderazgo El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona poseer un puesto gerencial en una organizacin. Dado que dichas posiciones entraban cierto grado de autoridad formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo a raz del cargo que ocupa. Pero no todos los lderes son gerentes y, a la inversa, tampoco todos los gerentes son lderes. El simple hecho de que una organizacin confiera a sus gerentes ciertos derechos no garantiza que sepan dirigir bien. Bases del Poder Qu es lo que le da a una persona o grupo influencia sobre los dems. De dnde proviene el poder? El poder comprende los atributos personales y los de la posicin, que son la base de la capacidad que tenga un lder para influir en los demos. El concepto de autoridad implica el uso primordial de un poder relacionado con la posicin. La capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores se basa, en gran parte, en el poder adquirido del lder. Las formas de poder que puede tener son: Coercitivo: poder que se basa en el temor, el seguidor percibe que si no acata la solicitud de un lder. Puede enfrentarse a algn tipo de castigo. Recompensa: poder basado en la esperanza de obtener elogios, reconocimiento o ingresos por haber acatado la solicitud de un lder. Legitimo: poder derivado de la posicin de. Un individuo dentro de la jerarqua grupal u organizacional. Experto: poder basado en una destreza, pericia o ciencia especial. Los seguidores perciben a la persona como poseedora de la pericia pertinente y consideran que supera a la de ellos.
Referente: poder basado en la atraccin y el encanto. Un Lder que sea adorado debido a ciertas caractersticas posee poder referente o carisma. Se pueden identificar tres enfoques bsicos para estudiar el liderazgo: TEORIAS DE RASGOS: Gran parte de los primeros trabajos dedicados al liderazgo se ocupaban de identificar las caractersticas de lderes eficaces. Este enfoque se basaba en la suposicin de que podra encontrarse un nmero determinado de caractersticas individuales del buen lder. Las investigaciones han mostrado ninguna correlacin. Pero no muy significativa, del liderazgo con la inteligencia, el dominio, la seguridad en si mismo, el dinamismo y los conocimientos requeridos para determinadas tareas. Los resultados tan pobres brindados por esta corriente, hicieron que los investigadores se orientaran ms hacia la bsqueda de patrones de comportamiento asociados con el liderazgo. TEORIAS CONDUCTUALES: Las teoras ubicadas en esta categora intentan identificar lo que hacen los lderes cuando estn dirigiendo; buscan descubrir si tenia algo especial la forma en que un buen lder se conduce. Se realizaron varios estudios que examinan los estilos de conducta, aqu se mencionaran los mas significativos. Los estudios de la Universidad de Michigan: El propsito de la mayor parte de la investigacin realizada en esta Universidad, ha sido descubrir los principios y mtodos del liderazgo eficaz. El grupo de Michigan encontr dos dimensiones de la Conducta de liderazgo que denotaron orientada al empleado y - orientada a la produccin. Los lderes que tienen la primera dan mayor importancia a las relaciones interpersonales, muestran inters por las necesidades de sus subordinados y aceptan la existencia de diferencias individuales entre estos estilos. Este tipo de lder ve que conviene delegar la toma de decisiones y ayudar a los seguidores a satisfacer sus necesidades, creando un ambiente de trabajo que los aliente. Los que tenan la segunda dimensin, la orientacin hacia la produccin, en cambio, tienden a dar prioridad a los aspectos
tcnicos o de tarea de su trabajo: su inters se centra en efectuar las tareas del grupo y ver en los miembros un medio para alcanzar esos fines. El lder centrado en el puesto practica una estrecha supervisin para que los subalternos desempeen sus tareas siguiendo procedimientos especficos. Este tipo de lder cuenta con la coaccin, la recompensa y el poder legitimo para Influir en la conducta y el desempeo de los seguidores. La conclusin a que llegan estos investigadores favorecen incluso a los lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado porque se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin. Los estudios de Ohio State: Estos estudios aislaron dos factores de liderazgo independientes llamados iniciacin de estructura y consideracin. El primero implica una conducta en la cual el lder organiza y define las relaciones dentro del grupo, tiende a establecer patrones y canales de comunicacin bien definidos y explica claramente mtodos para realizar el trabajo. La consideracin implica indica una conducta que indica amistad y confianza mutua, respeto, calor humano y relacin armnica entre lder y seguidores. Los investigadores comprobaron que los lderes con una alta puntuacin en ambas dimensiones tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados, pero este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo, se originaban ms quejas, ausentismo, rotacin de personal y menos satisfaccin en los empleados con tareas rutinarias. En conclusin, los estudios de la Ohio State revelan que el estilo basado en una gran consideracin y estructuracin produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora. Malla Administrativa: Blake y Mouton suponen que el inters por las personas y el inters por la produccin se complementan en vez de excluirse mutuamente. Adems, creen que los lderes deben integrar esos intereses para lograr resultados de desempeo eficaz. Las ideas de Blake y Mouton culminaron en el desarrollo de la malla. La Malla que presenta el facilitador tiene 9 posiciones posibles a lo largo de cada eje, creando 81 posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del lder. Segn los autores, los lderes alcanzan
el mximo nivel de rendimiento en un estilo 9.9, sin embargo existe poca evidencia que apoye la conclusin de que este estilo sea el ms eficaz en todos los casos.
McGregor: Teora X y Y: Segn ste autor, las suposiciones implcitas que posee un lder sobre el ser humano, orientan la forma como se comporta, o su estilo. De tal manera que si piensa que el ser humano tiene aversin al trabajo, lo evitar, si puede, y por ello la gente debe ser coaccionada, controlada, dirigida o amenazada con castigos para lograr que haga un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales; y que adems el ser humano prefiere ser dirigido, desea evitarse responsabilidades y sobre todo busca seguridad, entonces el lder se comportar con un estilo autocrtico o paternalista, o sea con un estilo X. En cambio los lderes con un estilo Y son aquellos que piensan que el esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso, que el control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios de producir el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales, por el contrario la dedicacin a los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con su logro. Adems, creer que las personas buscan adquirir responsabilidades y utilizar su ingenio y creatividad en el trabajo. Los lderes con este enfoque tienden a comportarse con estilos ms participativos o democrticos. Anlisis de las teoras conductuales: Las teoras antes expuestas tienen los siguientes lineamientos comunes: Cada uno de los temas intenta aislar grandes dimensiones de la conducta de liderazgo. Cada una de esas teoras tienen partidarios que creen que su enfoque para predecir la eficacia del liderazgo es el mejor. La medida del estilo de liderazgo para cada una de las teoras se lleva a cabo mediante respuestas a un cuestionario escrito. El vnculo entre el liderazgo e indicadores de desempeo como productividad, eficacia y satisfaccin no ha sido establecido de manera concluyente. TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES:
El tipo de conducta de liderazgo necesaria para incrementar la efectividad, depende en gran parte de la situacin. Un lder eficaz debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias existentes entre subalternos y entre situaciones. Se han realizado varios intentos para aislar las variables situacionales ms importantes; a continuacin se expondrn las teoras ms importantes. La Teora del Ciclo de Vida: Segn esta teora, a medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores, la conducta de liderazgo apropiada exige menos estructuracin (tarea) y menos apoyo socio emocional (relaciones). En la figura se puede observar la relacin entre estas dos dimensiones y la madurez de Los subalternos. La madurez se define en la teora del Ciclo de Vida en trminos de motivacin de logro, buena voluntad y capacidad para asumir responsabilidades, una educacin pertinente para la tarea y experiencia. El factor madurez se considera en relacin con una tarea especfica por desempear. 0 sea, que un individuo o un grupo no son maduros o inmaduros en sentido total. La teora del Ciclo de Vida sugiere que la conducta para ser eficaz, debe cambiar a medida que maduran los seguidores. La secuencia del cambio debe ser de: 1) Conducta alta en tarea - baja en relaciones (directiva), a 2) Conducta alta en tarea - alta en relaciones (vendedora o persuasiva), a 3) Alta en relaciones - baja en tarea (participativa), a 4) Baja en tarea - baja en relaciones (delegativa). Las caractersticas de estos son: Directivo (Ordenar): el lder define los roles y le dice a las personas cuando, cmo y que hacer. el lder tiene un componente directivo y 1) Persuasivo (Vender): de apoyo a la vez. 2) Participativo: el lder y el seguidor participan en la toma de decisiones y la funcin del primero es la de facilitar comunicar. 3) Delegativo: el lder brinda poca direccin y apoyo. Las cuatro etapas de la madurez que los autores definen son: M1: El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene seguridad en s mismo.
M2: El individuo quisiera hacer las tareas, se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas. M3: El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el lder. M4: El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide. A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez. El lder no slo va disminuyendo su control sobre las actividades sino que tambin hace lo mismo con las relaciones interpersonales. Modelo de Contingencia de Fiedler: Este modelo postula que el desempeo de los grupos depende de la concordancia entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le confiere control e influencia. Fiedler propone tres factores situacionales que influyen en la eficacia de un lder. Relaciones entre lder y miembros: este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el lder (pueden ser buenas o malas). Estructura de la tarea: es el grado en que estn sistematizadas las asignaciones de trabajos (pueden ser estructuradas o no estructuradas). Poder de posicin: es el grado de influencia que un lder tiene sobre las variables del poder como contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo (puede ser fuerte o dbil). La combinacin de las tres variables mencionadas le imprimen el carcter de favorable o desfavorable a la situacin, y de acuerdo con esta situacin el lder debe escoger su estilo. As, un estilo indulgente, ms tolerante (orientado hacia las relaciones) es mayor cuando la situacin es moderadamente favorable o moderadamente adversa. En cambio, cuando la situacin es muy favorable o muy adversa, un enfoque orientado hacia la tarea suele producir el desempeo deseado. En el siguiente cuadro se pueden observar las ocho combinaciones que Fiedler encontr y su relacin con el desempeo.
El Modelo Trayectoria - Meta:
Este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas, proporcionarles suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo y organizacin. Este modelo se basa en la hiptesis de que los individuos estn satisfechos con sus puestos si creen que conducen a resultados deseables y trabajan duro si creen que ese esfuerzo tendr por resultado consecuencias deseables. Dos tipos de variables situacionales se toman en cuenta en esta teora. Son las caractersticas personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales con las que deben enfrentarse los subalternos para alcanzar las metas de trabajo y sacar satisfaccin de este hecho. Dentro de las caractersticas personales estn la percepcin de su propia capacidad por parte del subordinado y el locus (sitio) de control. Cuando ms alto sea el grado de capacidad percibida, menos aceptar un estilo directivo por parte del lder. Las variables ambientales son: el grado de estructura de las tareas, el sistema oficial de autoridad y el grupo de trabajo. Esta teora propone que la conducta del lder ser motivacional en la medida que ayude a los subalternos a manejar las incertidumbres ambientales. Un lder que sea capaz de reducir las incertidumbres del puesto es considerado como motivador porque incrementa las expectativas de los subalternos respecto a que sus esfuerzos conducirn a recompensas deseables.
El Modelo de Liderazgo de Vroom y Yetton: Los cientficos conductuales han sugerido que los subalternos deberan tomar una parte mayor en el proceso de la toma de decisiones. La evidencia de la investigacin proporciona respaldo, aunque no abrumador. A la toma de decisiones participativa. Vroom y Yetton han ideado un modelo de liderazgo para la toma de decisiones, que indica las clases de situaciones en las cuales seran adecuados diversos grados de participacin. Sus suposiciones al desarrollar su modelo son las siguientes: El modelo debe tener valor para determinar qu estilo de liderazgo se debe utilizar en diversas situaciones.
No hay un estilo nico de liderazgo que pueda aplicarse a todas las situaciones. Lo ms importante es el problema por resolver y la situacin en que se produce el problema. El estilo del El de la liderazgo aplicado en una situacin ningn debera influir en el mtodo empleado en otras situaciones. Hay cierto nmero de procesos sociales que influirn en la cantidad de participacin de los subalternos en la solucin de problemas. El lder debe escoger los mejores procesos para llegar a la mejor solucin. Los estilos de liderazgo varan de acuerdo con el nmero de subalternos que estn siendo afectados por la decisin.
REFERENCIAS
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ANEXOS LECTURAS DE APOYO LECCION 6 El dominio personal Peter Senge (Harvard Manage Mentuniad or) es base para establecer una buena relacin de desarrollo a otros. De hecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nos encontramos en situaciones especficas en las cuales es posible que tengamos dificultades para establecer relaciones armnicas con todas las personas. Senge dice en relacin con esta cuestin: Dominio proviene del latn Dominum propiedad, dominio, y este de dominus dueo, seor. Aqu no nos referimos al sentido de ser dueo de algo o de alguien, en el sentido de ejercer derecho de propiedad sobre las persona, como cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de maestra, como cuando hablamos del artista que domina su arte o instrumento. De paso, la palabra maestra deriva de la raz snscrita Mah que significa ms grande. (Tambin es la fuente de Mahajarajah.). La palabra evolucion a travs de los siglos hasta derivar en la palabra latina magister (maestro, director). El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues, dominio no significa imposicin, sino capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta espontaneidad y alegra. El dominio de nuestra persona nos permite ser magistrales en lo que realizamos. LECCION 6 MODELO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE Joanne Ingham Y Rita Dunn Objetivo Y Antecedentes: La investigacin sobre estilos de aprendizaje explica por qu loa individuos dentro de una misma familia u organizacin se desempean de manera diversa. Este modelo muestra las diferencias en los estilos de aprendizaje entre los miembros de una misma clase, cultura, comunidad, profesin, o nivel socio-econmico, y simultneamente da a conocer las diferencias y similitudes entre grupos.
Cada adulto posee unos estilos nicos de aprendizaje segn las preferencias, lo que determina como trabaja y responde a programas educativos selectos. Estas preferencias son uniformes a travs del tiempo y la tarea. Cuando uno aprende la teora de los estilos de aprendizaje puede aplicarla y obtener los siguientes resultados en su cargo. El logro del xito Actitudes ms positivas hacia el aprendizaje Una adecuada comunicacin interpersonal. Diseo ms efectivo de programas educativos Una gestin del tiempo ms eficiente Mayor aplicacin de habilidades e informacin El modelo resultante, de las diversas investigaciones realizadas por los autores, concluyen su fundamento en la teora de lateralizacin cognitiva, la cual contempla; 21 variables que significativamente afectan la manera como los individuos comienzan a concentrarse en el proceso de aprendizaje, abstraen, asimilan y retienen la informacin, y habilidades nuevas y complejas. Definicin El estilo de aprendizaje de una persona se refiere a la manera como ella, se concentra en el aprendizaje, abstrayendo, asimilando y reteniendo la informacin nueva y compleja. Este proceso de aprendizaje es nico en cada persona. Identificar los estilos de aprendizaje de una persona requiere de examinar sus caractersticas multidimensionales. Descripcin Del Modelo: el modelo incluye veintin (21) elementos que cuando se clasificaron, dieron a conocer que los aprendices son afectados por los siguientes factores. Psicolgico global / preferencia hemisfrica analtica, e impulsiva / reflexiva; Ambientalsound, luz, temperatura, y los muebles / sentando diseos; Emocionalmotivatio, tenacidad, responsabilidad (concordancia versus no conformidad) y la necesidad que o externamente imponga estructura o la oportunidad de hacer cosas su manera propia; Sociolgicolearning solo, en pares, en un grupo pequeo, como parte de un equipo, con un autoritario o adulto, y
queriendo variedad a diferencia de modelos y rutinas; y Fsico perceptual fortalezas. LECCION 15 Inteligencia emocional CMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS TALLERES DE I.E. Autora: Cris Bolvar Qu podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, es suficiente difundir los conceptos?, qu ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga xito?. El presente artculo propone una herramienta clave que debera ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos tericos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional: La comunicacin mejora; el trabajador se siente ms persona, ms feliz, ms pleno y con mayor calidad de vida; aumenta la motivacin; las relaciones personales mejoran; las personas se implican ms en su trabajo y son ms responsables y autnomas; se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismtico) y nuestro liderazgo se ven reforzados; aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; mejoran las relaciones con los clientes y con todos los pblicos de la empresa; y tambin mejoran un sin fin de pequeas y sutiles cosas adems de la rentabilidad de la empresa. Probablemente habr intentado poner en prctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, cmo le ha ido?
Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teora, llevarla a la prctica es mucho ms costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicacin. Y es que la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado e incrementar su motivacin. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a travs de una metodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber trabajar en s mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas: Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del rea de la inteligencia emocional Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad Han de seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo in-door / out-door training o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia Han de conectar con las emociones y la motivacin de cada participante
Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque as rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentracin y la cohesin grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Adems, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutoras individuales bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, debern ajustarse a las necesidades de la organizacin de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organizacin o del rol sin olvidar en ningn momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente, donde tanto la organizacin como el participante se sentirn satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.
EL ESTRS Y LA ACTIVACIN EMOCIONAL Tomado de; http://www.inteligenciamocional.org/articulos/elestresylaactivacion.htm El estrs es la respuesta no especfica del organismo a cualquier exigencia... El calor, el fro, la alegra, la tristeza, el esfuerzo muscular, las drogas y las hormonas provocan respuestas altamente especficas... Sin embargo, todos esos agentes tienen un comn denominador: le exigen al organismo que aumente su capacidad de adaptacin para restablecer la normalidad.
En el decenio de los 40, cuando Hans Selye realizaba sus experimentos con animales, hall notables paralelos que lo llevaron a su descripcin y su definicin pioneras del concepto de estrs. Selye descubri que los animales reaccionan con tres cambios fisiolgicos ante CUALQUIER estmulo que ejerza impacto en su organismo. Esos cambios caractersticos son: 1) Aumento del tamao e hiperactividad de la corteza adrenal; 2) Atrofia de los ndulos del timo y la linfa; y 3) lceras gastrointestinales. Estas tres reacciones forman un conjunto de sntomas que Selye denomin SNDROME DE ADAPTACIN GENERAL. Selye descubri que este sndrome se presenta en tres fases. La primera, llamada REACCIN DE ALARMA, se presenta cuando el organismo (humano o animal) se ve expuesto a un estmulo novedoso; es decir, cuando se debe adaptar a una condicin nueva. La respuesta inmediata del organismo es el choque seguido del contra choque, un efecto de rebote que moviliza las defensas. Durante este proceso, aumenta el tamao de las glndulas suprarrenales, que empiezan a secretar hormonas corticoides. La mayora de las enfermedades derivadas del estrs agudo empiezan a desarrollarse en estas dos etapas iniciales de la reaccin de alarma. Sigue la FASE DE RESISTENCIA. Para entonces el organismo se ha movilizado completamente, y se ha adaptado al estrs. Los sntomas de las enfermedades suelen desaparecer en este punto, pero el organismo pierde resistencia ante la mayora de los dems estmulos. La ltima fase, de AGOTAMIENTO, se presenta si el estresor es suficientemente severo y prolongado. Incluso puede sobrevenir la muerte si el estrs contina indefinidamente. El punto importante es que la capacidad de adaptacin del organismo, llamada por Selye 'energa de adaptacin', es finita. nicamente podemos tolerar cierta cantidad de estrs. El cansancio habitualmente nos recuerda que debemos disminuir el ritmo de nuestra actividad para impedir que desperdiciemos tontamente esa preciosa energa adaptativa. El sueo y el descanso pueden
ayudarnos a recuperar la resistencia y la adaptabilidad, pero, a la larga, la mquina se descompone. De manera que, como afirma Selye, tarde o temprano el organismo humano termina por desgastarse como resultado del exceso de estrs. Desde que Selye hizo sus famosos hallazgos sobre el estrs, la investigacin mdica y psicolgica ha dedicado grandes esfuerzos a estudiar sus implicaciones. Una lnea de investigacin ha explorado los factores causales, es decir, los ESTRESORES. Existen tres clases: fsicos, sociales y psicolgicos. Entre los estresores fsicos estn el ruido, la radiacin, las toxinas y todas las dems substancias concretas que pueden ejercer algn impacto en nuestro organismo. A menos que sean muy severos, con el tiempo tendemos a adaptarnos a la mayora de los estresores fsicos. Los estresores sociales provienen de nuestra interaccin con las dems personas o con grupos humanos de nuestro entorno. Algunos acontecimientos, como la prdida de un ser humano, pueden producir efectos agudos y sumamente perjudiciales. Los conflictos con los dems constituyen otra fuente de estrs bastante comn. Los sistemas caticos son estresantes para cualquier persona. Estos estresores sociales son externos y, por lo regular, estn al menos parcialmente bajo nuestro control. En cambio, los estresores psicolgicos tienen lugar en el interior de nuestra psique y comprenden todas las emociones como frustracin, ira, odio, celos, miedo, ansiedad, tristeza, autocompasin y sentimientos de inferioridad. Selye sostiene que la activacin emocional es uno de los efectos ms frecuentes del estrs y que, cuando el estado emocional negativo es crnico e intenso, puede ser ms daino para nuestra salud que los estresores fsicos. La activacin emocional es una forma de estrs. A la luz de estos conocimientos, podemos empezar a comprender que disciplinas o prcticas como el yoga, la meditacin e incluso la actividad fsica intensa son tiles porque contribuyen a reducir rpidamente la activacin. Cuando estamos estresados, nuestro organismo concentra sus energas y suspende el flujo energtico a otras funciones corporales menos necesarias en ese momento para la supervivencia. El sistema
nervioso simptico se activa y libera hormonas del estrs: adrenalina, noradrenalina y cortisona. El organismo se prepara para luchar o para huir del estresor. Los efectos fisiolgicos a nivel del sistema nervioso simptico son variados y afectan a la digestin, la respiracin, la dinmica y la qumica de la sangre, los nervios, los msculos, las glndulas, los rganos sensoriales, la saliva, las hormonas y las respuestas al dolor y la infeccin. Todos estos efectos, medidos por el sistema nervioso simptico, preparan al organismo para una vigorosa actividad fsica. En tiempos remotos, cuando la supervivencia de nuestros antepasados dependa de su habilidad para disparar una flecha directamente al corazn del enemigo, o de escapar de un oso en los bosques, el propsito de la activacin del sistema nervioso simptico era obvio desde el punto de vista de la evolucin y la supervivencia. En el medio 'civilizado' de la actualidad, el valor de supervivencia de la activacin fisiolgica ha cambiado. De hecho, ES MS PROBABLE QUE SUCUMBA a un ataque cardiaco y a otras enfermedades relacionadas con el estrs una personalidad acelerada, ambiciosa y perfeccionista. Hoy en da los ejecutivos enfrentan estresores muy distintos de los de pocas pretritas. Necesitan menos fortaleza fsica pero mucha ms serenidad. La salud y la longevidad dependen actualmente mucho ms de los efectos del sistema nervioso parasimptico. Este sistema restaura el estado de equilibrio al disminuir el nivel de activacin. El sistema nervioso parasimptico contrarresta los mecanismos activadores del sistema nervioso simptico y restablece la homeostasis, o equilibrio. Sentimos que se apacigua y se normaliza nuestro organismo. Entre los efectos parasimpticos que percibimos se cuentan: disminucin de los ritmos cardiaco y respiratorio, mejora de la circulacin de pies y manos, mejora de la digestin, y disminucin de la tensin muscular. Estos son los mismos efectos que se obtienen mediante la prctica de la relajacin, la meditacin y la visualizacin. Aunque muchos estresores son incontrolables, indudablemente podemos ejercer cierto control general sobre el ritmo de los cambios de nuestra vida y sobre las valoraciones cognitivas que hacemos de la adversidad, la incertidumbre y el fracaso.
Leccin 16 CASO DETROIT EDISON 1. 2. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. La empresa como empleador Caractersticas individuales Perfil ocupacional La estructura Anlisis y descripcin del entorno Evaluacin del impacto del entorno Procedimientos gerenciales Procesos operativos Practicas de recursos humanos
Detroit Edison, es una empresa de electricidad al sureste de Michigan (USA). Actualmente la compaa tiene ms de 10000 empleados y genera aproximadamente 3 Billones de dlares por ao. Con jurisdiccin en ms del 13% del Estado, la compaa presta servicio a ms de la mitad de la poblacin de Michigan. Los datos de la encuesta recogida en 1977, representan a Edison como una compaa de participacin relativamente baja, con rendimiento por debajo del promedio en relacin con otras empresas. Como tal, Edison se ajusta al patrn general entre la participacin y rendimiento. A pesar de ello, Edison participa en un ambiente muy regulado; tarifas, utilidades e inversin de capital, todo tiene que ser aprobado por la Comisin de servicios Pblicos de Michigan y la operacin de la planta de energa nuclear de 1100 Megavatios, Fermi 2, tiene estrecha supervisin de la Comisin de Regulacin Nuclear. Esta regulacin y vigilancia, as como el desarrollo histrico de la organizacin, han ayudado a crear un estilo de gerencia y una cultura organizacional caractersticos. HISTORIA Y ANTECEDENTES Detroit Edison, como muchas empresas de servicios pblicos, se form a comienzos de los aos 1900 mediante la consolidacin de varias empresas independientes de la regin. Impulsada por el rpido crecimiento industrial, la empresa ha sido tradicionalmente progresista y lder en la industria. Tambin ha sido dirigida por varios
ejecutivos legendarios que han estado ntimamente ligados a la evolucin de los servicios pblicos a nivel nacional e internacional. El primero de estos, Alex Dow, dirigi una de las antecesoras de la compaa, Edison ILuminating, en 1896, Dow era un inmigrante escocs, autodidacta, que se consideraba un dirigente de un nuevo orden del mundo que se estaba creando mediante la aplicacin de las ciencias. Dow estableci una formula simple para operar planta y equipos. 1. Mantener planta y equipos, 2. Pagar el salario usual o un poco mejor, 3. Pagar suficiente sobre el capital para garantizar ms cuando se necesite, 4. Cualquier otro ingreso debe beneficiar al cliente con precios ms bajos. Walter Cisler, el segundo ejecutivo legendario de Edison, tena renombre mundial en las empresas de servicios, fue el primer presidente norteamericano de la conferencia Mundial de Energa, lo que beneficio a darle talla internacional al trabajo de desarrollo de Edison. Edison creci, rpidamente, junto con Detroit y la industria automotora desde la dcada de 20 hasta comienzos de la del 70. El incremento de la demanda de electricidad durante este periodo fue tan consistente que los expertos en servicios pblicos establecieron el mtodo prctico de que la demanda se duplicaba cada 10 aos. Con un crecimiento anual predecible del 7% la funcin ms importante de la gerencia era planificar la construccin continua de plantas generadoras y sistemas de distribucin. Estas condiciones produjeron una combinacin de mecanismos de prediccin y dinamismo que llevaron a crear una identidad organizacional exclusiva. Sin embargo, a comienzos de 1970, todo esto cambi. Se combinaron tres factores impulsados por fuerzas externas y modificaron los modelos sobre los cuales se haba dirigido la empresa durante los ltimos 50 aos. Estos tres factores se resumen en: a. La crisis energtica. b. Energa Alternativa c. Accin Afirmativa A. 1. 2. La Crisis Energtica En 1973 se genera el embargo petrolero. Se disparan los precios de los combustibles.
3. La demanda descendi hasta en un 3 % anual. 4. Durante varios aos descendieron las ventas de Kilowatios hora. 5. Dificultades de liquidez durante 1974. 6. Durante la dcada de los 70 no hubo crecimiento real, solo se dio a partir de 1980. 7. En el 79, ao de la recesin las ventas cayeron en un 7 %, la industria automotriz y del acero disminuyeron sus ventas en un 20 % B. Energa Alternativa
1. Detroit entra en la dcada de los 50 a ser uno de los constructores de reactores nucleares de energa. 2. Ante el fracaso del primer proyecto de un reactor regenerador se decide construir un reactor trmico, el cual se inici en 1972 y se paraliz en 1974 por la recesin. 3. Se reincidi en 1977, pero se dio una demora producto de la investigacin de un accidente en la isla de las tres millas en 1979. Los resultados arrojaron cambios en el diseo inicial e implicaron demoras en el proyecto de ms de 21 meses. Este proyecto se concibi como una alternativa planeada a 6 aos y se convirti en un proyecto de 20 y unas diferencias substanciales en los valores de inversin. 4. Fermi 2 (como se denomin el proyecto) tambin tuvo una influencia directa pero mucho ms sutil sobre la compaa, Edison fue en una poca una organizacin que se enorgulleca de su experiencia practica en ingeniera. La construccin de plantas convencionales la haba llevado a cabo la propia compaa y representaba una importante fuente de vitalidad. Dinamismo y orgullo. Sin embargo, con Fermi 2 dependi ms de experiencia fornea. As pues, la dcada de los 70 no slo se inici un proceso de poco o ningn desarrollo sino tambin un periodo que tendi a aumentar la dependencia de la compaa de extraos, ms que a demostrar su experiencia independiente en ingeniera y su liderazgo. C. Accin Afirmativa
1. En 1973, la compaa es acusada por prejuicios raciales lo que implic el pago de indemnizaciones cuantiosas y la exigencia de aumentar la proporcin de negros en la compaa de 8 % al 30%. El proceso de accin afirmativa fue producto de las exigencias del
tribunal contra la empresa y consista en contratar a un negro por cada dos blancos y ascender a un negro por cada dos blancos cuando se presentara este tipo de alternativas. 2. La compaa cambi con relativa rapidez tanto en la parte superior como inferior, pero muy lentamente en el medio. Los capataces, supervisores y gerentes de la lnea vean la accin afirmativa como una amenaza de grandes proporciones para sus promociones cuidadosamente proyectadas. 3. La integracin forzosa de la compaa tambin alter la cultura tan paternalista y la sensacin de familia que haban caracterizado durante muchos aos a la compaa. Cre barreras raciales dentro de una organizacin que tradicionalmente haba mantenido costumbres notablemente igualitarias para la adaptacin al medio social interno y externo de la organizacin.
ELEMENTOS CONCEPTUALES PARA EL ANLISIS DESCRIPTIVO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. 2. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. La empresa como empleador Caractersticas individuales Perfil ocupacional La estructura Anlisis y descripcin del entorno Evaluacin del impacto del entorno Procedimientos gerenciales Procesos operativos Practicas de recursos humanos
CULTURA DE EFECTIVIDAD En una cultura de efectividad, la concepcin de que el potencial humano es enorme y permanece prcticamente inexplorado y subutilizado, que ms que controlarlo es preciso despertarlo y que lo poco que podamos hacer en este sentido nos va a dar enormes frutos a nivel personal y de la empresa, es un principio que enmarca todas sus actividades. La efectividad es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por una organizacin. Los procedimientos especficos, ciertas formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, de
disear un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazo. La efectividad dimensiona el traspaso de los valores y las creencias esenciales en polticas y los procedimientos de una manera uniforme. La visin de un lder tiene que llegar a ser operativa a travs de la accin. Crear una cultura slida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes. Esta forma de consistencia se ha mencionado con frecuencia como una fuente de fortaleza organizacional y una manera de mejorar el rendimiento y la efectividad. La efectividad o la falta de ella es una funcin de los valores y las creencias, desempeada por los miembros de una organizacin. Los valores especficos o el acuerdo sobre ellos influyen en la efectividad. Esta idea es tal ves la explicacin mas mstica de por qu la cultura de una organizacin debe afectar su rendimiento. No obstante, las creencias slidamente mantenidas, una sensacin de misin o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidos, si ofrecen una base fundamental para la accin coordinada dentro de una organizacin. La efectividad se puede comprender como una interrelacin de valores y creencias esenciales, polticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organizacin. As pues, no se puede hacer generalizacin alguna acerca de la cultura y la efectividad que no incorpore la relacin de la cultura con el ambiente del negocio. Contrariamente lo que se pudo pensar en las organizaciones de hace diez o quince aos, proponer e incluso exigir al personal la vivencia de ciertos valores no es una intromisin excesiva en el mbito de lo privado; No importa tanto la ideologa personal o el credo de quienes conforman la organizacin, sino el que se vivan y se fomente los valores que dan origen y consistencia a la organizacin. No es relevante si el personal es catlico, conservador, judo o ateo, pero si que vivas ciertos valores como el respeto por las personas, la honestidad, compromiso.
Se presenta que a menudo las situaciones cotidianas obligan a optar entre un valor y otro. De ah que estructurar jerrquicamente los valores es tan importante como definirlos.
Leccin 20 LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL AUTOR: Dervy Jimnez TEMA: Clima organizacional, tomado de http://www.degerencia.com/articulo/los_cimientos_de_un_buen_clim a_laboral Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educacin de los hijos y cubrir unos niveles mnimos de bienestar. Sin embargo las necesidades de espritu muchas veces no estn cubiertas en el ser humano: ser dueos de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal (amigos, familia, amor) La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espritu. Cada da vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores, el confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin sino slo un medio para alcanzar otras metas ms importantes en la vida (Aristteles). Por eso hay valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicacin, trato justo, formacin de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parmetros de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de espritu. Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estn funcionando al mximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable. El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo ms importante de cualquier compaa es su factor humano. Parece claro
tambin que el hombre que trabaja ha dejado de ser una mquina generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos debern cuidar y potenciar al mximo este activo implantando en la compaa un clima laboral propicio para los empleados. Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como nmero de ellos. Pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando se analizan las necesidades de espritu. Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan con los siguientes parmetros: la calidad directiva, la satisfaccin en el puesto de trabajo, la conciliacin del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en menor medida, las prestaciones de tipo social. La calidad directiva Se trata, sin duda, del aspecto ms relevante. El xito de un proyecto de empresa parcial o total depende del liderazgo de la direccin general y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con honradez, respeto y lealtad, adaptndose a las habilidades y emociones de sus empleados. Asimismo, estos ltimos tienen que percibir que quienes encabezan la compaa pretenden lograr los objetivos que se ha marcado la organizacin y no sus metas personales, que reconocen el derecho del trabajador a equivocarse alguna vez cuando delegan en l, le permiten tomar decisiones y muestran inters por su trabajo. La funcin directiva debe basarse en los valores y el compromiso tico. Influye activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegacin de responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicacin: La persona espera siempre recibir un buen trato de la direccin de la empresa, de sus responsables directos y de sus compaeros de trabajo Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el organigrama de la empresa que facilite la delegacin de responsabilidades. De ese modo, fomenta la
iniciativa de la persona que asume riesgos y gestiona su propio trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con dinero o sin l. El dinero es un factor motivador muy importante y al empleado hay que retribuirle su trabajo de forma justa, pero el dinero no resulta necesario para felicitarle por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la hora de aconsejarle y ensearle cuando comete errores La comunicacin se da en dos vertientes: la corporativa, a travs de la que el trabajador est informado y conoce la misin de la empresa, su organizacin, situacin econmica y planes futuros; y en el da a da, para conseguir una buena comunicacin ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el empleado perciba una poltica de puertas abiertas que le permita: Acudir a cualquier responsable con la mxima confianza para exponerle los problemas que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y adems tenga la confianza y seguridad de que lo que exponga va a ser tenido en cuenta Que el empleado conozca la opinin que sus responsables tienen sobre su trabajo Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida tambin por sus responsables Que el empleado perciba que la organizacin y sus responsables directos le agradecen su trabajo La calidad directiva est asociada al cumplimiento de las responsabilidades sociales de la empresa. Hay responsabilidades internas con los propios trabajadores, como las comentadas anteriormente. Pero las empresas tienen tambin compromisos con los accionistas que aportan el capital, con los clientes que compran los productos, con sus proveedores y con el entorno. La empresa debe ser una ayuda para la comunidad y no una carga Satisfaccin en el puesto de trabajo Un altsimo porcentaje de empleados no ocupa el puesto que le correspondera segn su preparacin y deseo, lo que provoca su desmotivacin. A veces el puesto les viene grande porque no tienen la formacin adecuada, lo que provoca ansiedad en el trabajador. O, al revs, personas con unos conocimientos y habilidades superiores al puesto que ocupan. Adems, existen otros factores no motivadores:
puede haber un clima laboral malo, o escasez de retribucin, o falta de reconocimiento. Tambin el estrs y enfrentarse a una tarea rutinaria. La seguridad y las condiciones laborales tambin se relacionan a veces con este parmetro. El espacio, la iluminacin, la calefaccin, la climatizacin, la ergonoma y la ausencia de elementos nocivos para la salud (ruidos, humos, gases, polvo) resultan muy importantes; el empleado tiene que regresar a su hogar en las mismas condiciones de salud con las que inici su jornada. Conciliacin del trabajo con la vida familiar La sociedad est demandando cada vez ms la solucin de este problema. En pleno siglo XXI existe una nueva realidad laboral y social en la que los dos cnyuges trabajan y la disponibilidad de su tiempo fuera del trabajo es escasa, lo que origina: Falta de tiempo para la educacin y cuidado de los nios y la atencin de los ancianos Disminucin progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad como consecuencia de que los padres no quieren adquirir el compromiso del cuidado de ms hijos y su educacin El problema es importante ya que la familia es la columna vertebral de una sociedad equilibrada y los nios de hoy son el capital humano de la sociedad del maana. De ah la importancia de que las empresas instalen los programas de conciliacin ya que la no conciliacin provoca insatisfaccin laboral, enfermedades psquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, as como bajas en la organizacin. Los programas de conciliacin precisan de caractersticas bsicas como: Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros educativos de los hijos Horarios laborales flexibles Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido Permisos de excedencias Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satlites de trabajo, tele-trabajo, rotacin de puestos, etc. Programas de luces apagadas Servicios propios o subvenciones para guarderas y cuidado de nios y ancianos
Todo ello encaminado a que los padres tienen que tener tiempo para estar con sus hijos, ya que adems de la necesidad de disfrutar de la familia, la educacin de los hijos es responsabilidad plena de los padres y las guarderas u otros centros, sean pblicos o privados, no les pueden sustituir en este cometido. Una sociedad econmicamente globalizada, donde continuamente se pregona que el xito de la gestin se basa en la atencin y satisfaccin del cliente, la calidad hacia el mismo, debera darse cuenta que este concepto cobra todava ms importancia si se trata de la atencin y calidad hacia los hijos. Pero invertir tiempo suficiente en los hijos, educarlos y cuidarlos en todo momento, implica tambin entrega y renuncias por parte de los padres. Sin ello, de nada valen los programas de conciliacin ni la legislacin de ayuda promulgada por los Estados para resolver este problema. Carrera profesional Permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terreno del conocimiento como en el de su promocin. La empresa, en la medida de sus posibilidades, debe tener programas de formacin, con el fin de profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capital intelectual. La formacin supone una inversin, no un gasto. Prestaciones de tipo social Este parmetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede tambin afectar al clima. Se refiere a servicios como comedor, guardera (cada vez ms demandada), becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso a acciones de la compaa, flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promocin de actividades deportivas, prstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado e instalacin de zonas de descanso, entre otros.
Leccin 23
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN INTERNA COMO FRMULA DE IMPLICACIN EN EL TRABAJO Autor: Mara Escat Corts Comunicacin organizacional Lo primero que hay que sealar es que para poder llevar a cabo unas estrategias que mejoren la comunicacin interna se deben disponer de los resultados de una evaluacin de clima laboral. Tres son los componentes que debe contener la estrategia de comunicacin (Paul Capriotti): La atribucin de responsabilidades Se recomienda que sea el dircom (director de comunicacin) quien la ejerza cuando la empresa sea grande, sin embargo en las medianas y pequeas debe asumirla un ejecutivo cuya vinculacin sea bien a la direccin de personal, bien a la direccin de comunicacin, aunque dichas alternativas presenten ventajas e inconvenientes como vemos a continuacin. Responsable ligado a la Direccin de Personal Ventajas: Es terreno conocido: se apoya sobre un buen conocimiento de los asalariados Zona de actividades paralelas: la gestin de personal y la comunicacin interna persiguen objetivos complementarios Inconvenientes: Conflictos potenciales: sus gestiones y sus prioridades no sern necesariamente concordantes. Balance: Se debe planificar con una doble condicin: Que la comunicacin interna no sea tratada como un subproducto de la poltica de personal Que no se limite a la difusin bruta de informaciones Responsable ligado a la Direccin de Comunicacin Ventajas:
Un estilo ms seductor: la proximidad de un servicio de comunicacin es ms atractiva que la de una Direccin de Personal, con frecuencia austera Armonizacin de los mensajes en el exterior e interior de la empresa Inconvenientes: Peligro: la empresa corre el riesgo de practicar una poltica de segunda mano, contentndose con aplicar a lo interno operaciones concebidas para lo externo Balance: Buena solucin en el marco de una gran empresa suficientemente madura en materia de comunicacin La funcin principal de este responsable es la de fomentar la participacin de las personas con mayor prescripcin dentro de la empresa en los procesos comunicativos. La concepcin de los mensajes Debe tener prioridad la informacin interna, toda accin comunitaria hacia el exterior debe ir precedida de una comunicacin hacia el interior de la compaa. Para ello adems la informacin que vaya a ir hacia el exterior se recomienda que sea difundida por canales internos dos o tres das antes de hacerse pblica. Las claves para que el mensaje sea eficaz son: Comunicado con diligencia, para eliminar la deformacin informativa que genera el rumor Simple, para garantizar la comprensin general Novedoso, si se pretende que despierte inters Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su comunicacin La eleccin de los instrumentos Para ello se deben considerar tres variables:
El contenido del mensaje, considerando su complejidad y su extensin. Si es complejo y largo los soportes audiovisuales ofrecen buenos resultados en la medida que permiten una narracin estructurada y tambin a la hora de incorporar grficos. Tambin para estos casos resultan de utilidad los soportes escritos siempre y cuando se considere el pblico al que va dirigido as como su capacidad de comprensin y su hbito de lectura. Si la naturaleza del contenido es ms social lo mejor es que el canal sea oral El perfil del destinatario: el cual nos ayudar a elegir el soporte adecuado para la comunicacin interna. La segmentacin de la audiencia es directamente proporcional a la eficacia de la comunicacin: mientras ms homogneos sean los grupos de receptores ms especfica podr ser la comunicacin, no slo en sus aspectos conceptuales sino tambin en los formales El efecto deseado, considerando cinco efectos prioritarios: la comprensin correcta del contenido del mensaje, la deformacin o el riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorizacin, la conservacin de la informacin durante un largo perodo de tiempo y el coste econmico de la comunicacin Leccin 25 DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIN E INFORMACIN Autor: Mara Escat Corts Los procesos de comunicacin por su parte, son herramientas sociales que permiten la interaccin humana. Acudimos al Diccionario para buscar las definiciones de ambos conceptos: Comunicacin: accin y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisin de la informacin en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de tcnicas que permiten la difusin de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterognea. Informacin: accin y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes. La comunicacin es percepcin, crea expectativas y plantea exigencias La informacin aumenta el conocimiento, comunica novedades
De esta manera podemos decir que la informacin complementa la comunicacin ya que lo que se comunica es informacin en los mensajes, con lo que la comunicacin da un paso ms en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos mediante la creacin de expectativas, entre otros. De modo general la diferencia fundamental entre informacin y comunicacin reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la informacin no precisa feedback, la comunicacin para poder seguir establecindose, s. Concretando ms las definiciones podemos decir que la comunicacin busca modificar comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no haran espontneamente. Comunicar es transferir informacin de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no confianza. Otra de las diferencias bsicas la encontramos en el objetivo final de la comunicacin y de la informacin. Los objetivos de la informacin son: Transmitir toda la informacin necesaria para la toma de decisiones Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y actividades estn en armona con los objetivos y operaciones de la empresa Los procesos de comunicacin por su parte, son herramientas sociales que permiten la interaccin humana, a saber, mantener un mnimo de interdependencia entre distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organizacin requiere para su sistema interno La informacin se transfiere a travs de mecanismos de comunicacin: Los interlocutores El tipo de comunicacin Los canales de comunicacin La interaccin entre los canales de comunicacin, los individuos y los grupos Las redes de comunicacin empleadas
NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION EMPRESARIAL De una revisin histrica rpida resalta que las grandes corrientes de comunicacin son tcnicas o psico-sociolgicas, pero casi nunca referidas a la empresa. No obstante la necesidad de comunicacin en este mbito no es nueva. En los aos setenta, D Weiss sostena: Las comunicaciones son vitales para la gestin y constituyen una de las tareas ms difciles de realizar En efecto, todas las facetas de la comunicacin afectan a la empresa: En el plano de las nuevas tecnologas de comunicacin, la empresa se sita en el centro de la evolucin en informtica, en telecomunicaciones, en telemtica, etc., dado que es un lugar privilegiado de intercambio y procesamiento de datos En el plano de las relaciones interpersonales, la empresa sufre continuamente las dificultades inherentes a los problemas de comunicacin entre las distintas categoras del personal que agrupa: entre asalariados y personal jerrquico, direcciones y sindicatos o en el seno de los mismo servicios, todos los fenmenos de relacin y de intercambio estn presentes En el plano poltico y administrativo, debe determinar cules son los objetivos de recepcin (es decir de entrada) y de emisin (difusin) de la informacin, y cules son las orientaciones para mejorar el resultado global Pero no es raro observar que la empresa se preocupa poco por esta tercera dimensin. Por cierto, en los aos setenta, el marketing destac la necesidad de la comunicacin externa para promover la imagen de la empresa en su entorno, pero los enfoques de comunicacin interna en la empresa son mucho ms recientes. Cuando existen, generalmente presentan tres caractersticas a menudo alternativas: Se refieren a los soportes de informacin (el canal de comunicacin: diarios, reuniones, procedimientos, etc. Exhiben una dimensin poltica intencionada, afirmando de viva voz la necesidad de comunicar bien sin tener un plan de accin especfico
Se refieren a la informacin proveniente de afuera y se la procesa internamente como recurso estratgico para la empresa Por otra parte, en muchos casos la empresa confunde sistema de informacin y plan de comunicacin. Ahora bien, como hemos visto, esas dos nociones son distintas y realmente complementarias. Sin embargo, la empresa produce a menudo sistemas de informacin en la creencia de tener una buena comunicacin interna. Esos sistemas de informacin sufren frecuentes patologas que nos parece til recordar. Dichas patologas se articulan alrededor de tres familias: Problema de volumen Problema de calidad Problema de transmisin
VOLUMEN DE INFORMACION INADAPTADA Sistemas que producen sobreabundancia de datos, lo que crea incapacidad de aprovechamiento y provoca fallos de informacin en determinados niveles; Sistemas que producen escasa informacin o que la difunden entre muy pocos actores (ejemplo de algunos indicadores clave utilizados por la direccin que toma decisiones unilaterales a partir de informaciones parciales)
CALIDAD DE INFORMACION INSUFICIENTE Imprecisin de datos No pertinencia de datos en relacin con necesidades o expectativas Problema de accesibilidad de los datos Falta de adecuacin entre utilidad de la informacin y momento de su difusin TRANSMISION INADECUADA Velocidad de difusin demasiado lenta (o demasiado rpida)
Olvido de transmisin lateral (difusin de arriba hacia abajo exclusivamente) Fallos en la descodificacin - traduccin que lleva a la no comprensin por parte de algunos receptores Este ltimo punto nos parece primordial. En efecto, expresa la dificultad intrnseca de comprensin del emisor por parte del receptor, en particular por varias razones psicosociolgicas que afectan a las relaciones interpersonales. Para compensar ese fenmeno el feed back es esencial, ya que transforma la informacin en comunicacin. A partir de ah se trata de saber si esa retroalimentacin apunta simplemente a verificar si la recepcin fue correcta o si se inscribe en un proceso de Influencia recproca que puede modificar en el emisor su punto de vista inicial. Desde el punto de vista de la gestin esta diferenciacin es muy importante. En efecto, las nuevas formas de gestin (la administracin participativa, por ejemplo) insisten acerca de las virtudes de la comunicacin entre los miembros del cuadro y cada uno de sus colaboradores. En consecuencia, estamos frente a un verdadero enfoque participativo en el que se busca la sinergia y se entiende la comunicacin como un proceso de influencia. En caso contrario, se corre el riesgo de desarrollar una comunicacin aparente que podra enmascarar de hecho una direccin manipuladora. Las distintas patologas enunciadas anteriormente remiten a menudo a un defecto de verdadera organizacin de la comunicacin; dicho defecto se manifiesta mediante acciones aisladas, carentes de lgica de conjunto. En efecto, la comunicacin organizada supone un anlisis previo de necesidades; la definicin de objetivos en un plan global y un conjunto de acciones coherentes. Ahora bien, con frecuencia el razonamiento empieza a la inversa, es decir, por los soportes y mecanismos de comunicacin, segn una lgica que calificamos como tecnicista. Aqu no se trata de dejar de lado tcnicas y soportes (como la mesa respecto de la comida) de comunicacin sino de demostrar su insuficiencia para resolver por s solos la complejidad de los problemas de comunicacin. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION A NIVEL EMPRESARIAL
Una buena comunicacin, representa la diferencia entre el xito o el fracaso tanto en la gestin empresarial como en el aspecto personal. En cuanto al rea de gestin, dependemos de la capacidad que tengamos para comunicarnos con nuestros empleados en forma eficiente. Nuestra competencia profesional y personal, en cualquier cargo como director a asesor, est en relacin directa con nuestra capacidad para comunicarnos. Es as como el valor y la importancia de la buena comunicacin en la organizacin se puede apreciar en situaciones crticas o de conflicto. Pensemos en cuntas empresas se ven envueltas diariamente en problemas de agitacin laboral. Desciende la productividad; decae la moral de los trabajadores. En algunos casos los directivos toman medidas para mejorar la situacin y tales medidas se reciben con suspicacia por parte de los trabajadores. Las consecuencias no se hacen esperar. Los costos de produccin aumentan con rapidez. El tiempo que debi emplearse en producir se derroch en confrontaciones y conflictos internos. Finalmente, las empresas se ven obligadas a cerrar operaciones. Cuntos desgastes se podran evitar organizacionalmente hablando si existieran comunicaciones efectivas entre la administracin y los trabajadores? En la gestin de Comunicacin Organizacional, la experiencia nos demuestra que la forma ms efectiva para obtener la colaboracin y cooperacin de los funcionarios consiste en explicarles claramente en qu se benefician y cmo pueden satisfacer sus necesidades y aspiraciones si cooperan de manera efectiva con la organizacin. As, la buena comunicacin debe interpretar los intereses de cada trabajador, de cada cliente, de cada proveedor para que a travs de ella logremos alcanzar los propsitos que persigue la organizacin. Otra de las funciones de la comunicacin en la organizacin es contribuir a la coordinacin de las labores. Valga la pena traer, a manera de ilustracin sobre la importancia de este tema, el pasaje que narra el Antiguo Testamento sobre la construccin de la Torre de Babel. Como se recordar, los artesanos eran todos muy hbiles en
sus reas. Si les hubieran sido substrada sus herramientas, probablemente hubiesen podido reemplazarlas, y si se les hubiera quitado su pericia, probablemente la hubieran recuperado pronto. Sin embargo, perdieron lo ms importante, su capacidad para usar el mismo lenguaje. Sin comunicacin adecuada se vieron obligados a abandonar la empresa. Este relato, sirve para destacar una verdad de nuestro tiempo: La competencia o habilidad utilizada para dirigir una empresa, nunca puede ser mayor que la habilidad de comunicacin utilizada para coordinar esfuerzos. Es necesario destacar que desde una perspectiva de la administracin centrada en el hombre, la comunicacin debe posibilitar la participacin, la expresin y la relacin del talento humano. Como proceso permanente de produccin e interpretacin de mensajes verbales y no verbales, debe ser una actividad que difunda y socialice los aspectos que identifican a la organizacin, y el conjunto de valores, normas y principios que constituyen su cultura. Debe ser igualmente, una estrategia que establezca una ventaja diferencial, en favor de la empresa y le posibilite un mayor surgimiento en el mbito econmico y mercadolgico cada vez ms globalizado. Sin embargo, el desarrollo de los sistemas comunicativos en nuestras empresas no ha correspondido a la evolucin de la organizacin misma. En algunos casos, la planeacin en comunicacin es sealada como gasto y no como inversin y evidencia claramente que no ha funcionado a la par con los sistemas de desarrollo mercadolgico, administrativos, de ventas o de produccin. El gran error de algunos de nuestros empresarios, consiste en subestimar la funcin de la comunicacin y tal como dira Evert Rogers, haberla olvidado durante mucho tiempo. En nuestro pas la incorporacin de la gestin de la comunicacin en las organizaciones es un hecho reciente; inclusive en la actualidad existen empresas e instituciones de gran trascendencia que an no incluyen en su estructura organizativa un rea o departamento dedicado a optimizar los flujos de comunicaciones y de proyeccin de imagen entre la organizacin y las personas o grupos con los que est vinculada. Hoy da, la comunicacin de una empresa no debe ocurrir porque s; necesita desde luego ser planeada y administrada activamente.
Si concebimos el papel de la comunicacin en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posicin en contra de las prcticas administrativas, que formulan la existencia de una nica forma de comunicacin: la vertical - impositiva sustentaba en esquemas rgidos que confirman la circulacin descendente de la informacin. Dichas prcticas administrativas, establecen estructuras altamente jerarquizadas de manera que crean en forma automtica barreras y restricciones el ejercicio de una comunicacin libre. Al respecto existen posiciones que sostienen que la voz de los subordinados no debe ser otra que la de sus superiores, negndoles a los colaboradores toda posibilidad de manifestar cuestionamientos acerca de las polticas de manejo de la organizacin. En la mayora de los casos, el empleado que manifiesta su inconformidad generalmente se califica como desobediente desleal e insurrecto y adems, en algunos casos pueden ser considerados como una mala influencia para sus dems compaeros de trabajo. Es evidente que los comportamientos arriba descritos corresponden a un estilo gerencial autocrtico e impositivo, que resulta obsoleto e inaplicable, sobre todo en el marco de una administracin centrada en al valoracin del talento humano. Afortunadamente en el panorama de la gestin empresarial surgen innovadoras perspectivas que promueven estilos comunicativos de corte situacional. All se ponen en juego las cualidades y caractersticas tanto del lugar del lder que comunica, como de los colaboradores. Son nuevos enfoques que se orientan a la planeacin. Leccin 25 LA COMUNICACIN ASERTIVA. Por Loyalty Leader. Tiene problemas con decir "No", an cuando podra hacerlo? Siente que la gente camina por encima suyo? Tiene problemas con manejar su temperamento? Si respondi "SI" a alguna de estas preguntas, es tiempo de aprender sobe la comunicacin asertiva.
La asertividad es la habilidad de expresar de manera honesta, las opiniones, sentimientos y derechos, sin ansiedad, y en tal forma que no afecte los derechos de los dems. La comunicacin asertiva no es agresividad. En lugar de ello, es encontrar el punto medio entre ser un tirano y un bonachn La asertividad es dependiente de la confianza en s mismo, y de la probabilidad para que ocurra lo que se cree La asertividad no es la creencia de que se debe complacer siempre a los dems, ni hacer cosas que no nos gustan Cuando no practica la comunicacin asertiva, usted puede experimentar alguna de las siguientes consecuencias: Depresin y furia movilizada hacia adentro. Cuando se tiene un sentido de falta de apoyo y prdida de control en la vida Resentimiento o furia dirigida hacia otros por manipulacin o sentido de abuso Imposibilidad de expresar la furia apropiadamente Ansiedad y evasin. Cuando se escapa le puede hacer perder actividades divertidas, oportunidades, relaciones, y otras cosas buenas Quejas fsicas, como dolor de cabeza, ulceras y presin alta. La asertividad puede convertirse en un magnfico anti-estrs Existen tres pasos para alcanzar la comunicacin asertiva: Empata/ validacin: trate de decir algo que demuestre su entendimiento con respecto a los sentimientos de la gente. Esto les demuestra que no est tratando de pelear y genera un ambiente positivo y propicio. Por ejemplo: "Yo s que las maanas son complicadas para usted, porque debe preparar a sus hijos para que vayan al colegio". Definicin del problema: explique claramente las consecuencias de sus acciones. Por ejemplo "Cuando llega tarde a la reunin, me frustro al requerir actualizarlo sobre lo que se perdi y luego tratar de recuperar el tiempo". Definicin de lo que desea: existe un requerimiento especfico en el cambio de comportamiento de la otra persona. Ejemplo "A partir de ahora, por favor respete a sus compaeros de equipo, llegando a tiempo".
Para lograr la asertividad en la comunicacin: Use su lenguaje corporal de manera asertiva. Mire a la otra persona, sintese derecho y no use gestos de evasin. Asegrese que su expresin sea gentil y seria. Su tono de voz debe ser suave. Use frases con "Yo". Enfquese en el problema y no en acusar o agredir a la persona. Ejemplo "Me gustara que la reunin no sufriera interrupciones" y no "Usted siempre est interrumpiendo las reuniones". Use hechos y no juicios. Ejemplo "Usted estuvo 10 minutos tarde en la reunin del martes e interrumpi una discusin que ya estaba en progreso". Exprese su autora en los pensamientos, sentimientos y opiniones. Ejemplo "Me pongo furioso cuando no llega a tiempo" y no "Usted siempre llega tarde a las reuniones". Haga claros sus requerimientos. Ejemplo "Por favor haga un esfuerzo para estar en su asiento algunos minutos antes de que empiece la reunin. As podemos empezar a tiempo". Uno de los problemas ms comunes en la comunicacin se genera cuando se intenta leer la mente de la gente o se espera que ellos se la lean. Si desea que la gente le responda a sus ideas y requerimientos, necesita decir las cosas tal como son, y expresarlas en la forma en que haga que los dems le respondan favorablemente. Leccin 27 SINERGA Y BSQUEDA DE UN CONSENSO Tomado de Grupos y Equipos Jhon E. Jones Existe un mito acerca de la productividad de los grupos que algunas veces se hace explcito de manera humorstica como Un camello es como un caballo que se ponen juntos para un comit, es probable ms preciso decir que un camello es un caballo que se unen para un comit muy malo. Esta es una tendencia a pensar en las actividades de los grupos en trminos de experiencias con esfuerzos improductivos en trminos de posibilidades. Generalmente nos hemos encontrado en grupos con experiencias menos dramticas.
En la cotidianidad cuando las tareas de grupos son puestas a trabajar siendo gastadas sin un esfuerzo son dirigidas hacia la construccin de un equipo como una unidad de funcionamiento. El mayor limitante de este proceso es como se trabaja para alcanzarla, discutiendo acerca de como los miembros se sienten acerca de lo que est sucediendo y explorando en lo que ellos desean contribuir. Los miembros estn asumiendo el saber como ser un miembro efectivo del grupo, utilizando un mecanismo demcrata como es el voto como resultado de un juicio colectivo que genera satisfaccin porque todos estn involucrados. Un valor que esta introyectado en las personas que crecen en nuestra cultura es Ganar, ser el nmero 1, ganarle a alguien, el resultado de esto es un alto nivel de competencia al interior de los grupos, esto lleva implcito un supuesto de que la competencia genera mejores resultados. En ocasiones ambiguas los individuos introyectan un elemento competitivo por aprendizaje con otras personas. Esta tendencia se racionaliza en la siguiente frase: La respuesta es la libre empresa. El fenmeno de competencia tiene que ver con el estilo cognitivo que en algunos casos hace referencia al pensamiento. Nosotros tendemos a sobre simplificar las situaciones reducindolas a dicotomas dentro de categora mutuamente excluyentes, o categoras de polaridad opuesta. Esta manera de ver el mundo nos permite trasladar esto dentro de las relaciones humanas de ganar o perder, cero la suma de los trminos t estas conmigo o en contra ma, ngel o demonio pueden existir. La sinergia significa ver el significado de las relaciones entre lo que casi siempre se piensa de los elementos de la dicotoma de una situacin. Esto es un intento para romper o una mentalidad para atravesar el contexto de las abstracciones. Uno es un pensador sinrgico cuando ve opuestos como trabajar y jugar, sensualidad y espiritualidad, todo esto parece fusionado. Cuando se aplica el concepto de sinergia a los grupos esto significa colaboracin en la planeacin, solucin de problemas, etc. genera productos casi siempre mejores que estos de un miembro o subgrupo. La competencia casi siempre significa crear solamente
ganadores pero tambin poderosos perdedores quienes pueden dar un alto precio de ganancia. Colaboracin y competencia tienen un alto significado relativo a los procesos, ambos pueden dar como resultado un en las interacciones de grupo. La validacin consensual de los diferentes puntos de vista de los individuos a travs del intercambio puede generar un trabajo de manera paralela entre los miembros. El resultado de la Sinergia es el resultado de la suma de las partes del grupo. A travs del trabajo en grupo puede generar sinergia cuando los procesos de trabajo tienen un alto nivel de participacin y competencia funcional. Los mecanismos de decisin demcrata generan una redefinicin de logro como meta (los miembros del equipo alcanzan acuerdos que desembocan en unanimidad) aunque posteriormente se divida el grupo dentro de una mayora o minora. Los conflictos comienzan a verse cuando empiezan a omitirse algunas cosas en las que el equipo se ha comprometido. Los ganadores comienzan a ser los equipos de fuerzas ms que un individuo. Los individuos que no van solos estn siendo catalizados para mejorar la produccin, mirando por puntos de vista polarizados sobre un plano largo. La bsqueda de un consenso es un trabajo duro que formaliza los modos de tomar decisiones, pero la inversin de energa se extiende para hacer funcionar los grupos efectivamente sin la violacin que sus miembros tengan que pagar. Un nmero de sugerencias pueden ser tenidos en cuenta como consenso y que pueden ser logrados. 1) Los miembros deben tratar de omitir discutir para ganar como individuos. Que es lo correcto es el mejor juicio colectivo del grupo como un todo. 2) Generar conflictos sobre ideas, soluciones, predicciones, etc. Debe ser vista como ayuda en los procesos de bsqueda de consenso. 3) La solucin de los problemas alcanza la mejor solucin cuando los miembros del grupo aceptan responsabilidades para escuchar y ser escuchado, es decir cada uno esta incluido dentro de las decisiones. 4) Reducir las conductas de tensin puede ser til para no tomar decisiones apresuradamente o prematuramente. 5) Cada miembro tiene la responsabilidad para monitorear los procesos a travs de los cuales se hacen o se inician discusiones de los procesos cuando estos empiezan a ser efectivos.
6) El mejor resultado fluye de la informacin, la lgica y la emocin. El juicio de valores acerca de que es lo mejor incluye los sentimientos de los miembros acerca de los datos y los procesos de toma de decisiones. Definiendo Un Grupo De acuerdo con Bales, un grupo puede ser de cualquier numero de personas (2 a 20) quienes interactan cara a cara, y se perciben uno al otro como miembros del grupo. Bales observ que los grupos pequeos, indiferente de su orientacin a la tarea, caractersticamente son similares en la manera en la cual los miembros interactan e interactan unos con otros. Bales categoriza estas conductas como interacciones y procesos y considera la hiptesis de que conductas similares se dan en grupos pequeos sin tener en cuenta la tarea (contenido) que concierne. Para Bales el proceso de interaccin de grupo excluye la tarea, siendo esto la base para la estandarizacin, la cual es el propsito para el marco del trabajo del anlisis del grupo. Categora Conductuales. Bales inicialmente identifica y categoriza doce y responden a conductas que el cree que ayudaran a comprender la interaccin social que se da dentro de los grupos. El primer juego de categoras incluye conductas que tienen una influencia positiva en los aspectos sociales y emocionales de la interaccin de grupo. El segundo grupo de categoras incluye conductas que inciden sobre las tareas y son sociales/emocionales, la tercera categora incluye conductas que tienen influencia negativa sobre los aspectos sociales y emocionales de la interaccin del grupo. Social/emocional (positiva) 1) Demuestra solidaridad: la conductas en la categora uno confirman compaerismo desde una responsabilidad comn o intereses dentro de los miembros del grupo. En esta categora estn incluidas las acciones que demuestran solidaridad y cohesin entre los miembros, se eleva el status de otro miembro o se da ayuda y recompensa. Por ejemplo chistes amistosos, sonrisas, expresiones positivas, apoyo, consolacin, y todas las acciones consideradas como actos de solidaridad.
2) Demuestra disminucin de tensin: son conducta que indican un espontaneo liberacin de tensin. Por ejemplo sonrisas, chistes amigables es decir todos los mecanismos de reduccin de tensin. 3) Acuerdos: indica acuerdos, entendimiento, aceptacin, ejemplo son acciones que indican confirmacin o afirmacin para dar instrucciones o delegar responsabilidades, aceptacin a la crtica sin estar a la defensiva. Las tres categoras incluyen lenguaje del cuerpo como otras acciones. 4) Tarea (Neutral socializacin/emocionalidad) 5) Da sugerencias: conductas que sugieren maneras concretas de alcanzar metas de grupo permitida por la autonoma de los otros. Los ejemplos son dando sugerencias, dando direcciones, proponiendo soluciones, indicando como empezar una tarea e indicando como arreglrselas con un problema. 6) Da opiniones: pensamiento dentro del progreso, Por ejemplo pensando, analizando, evaluando, expresando opiniones o sentimientos, generando hiptesis y objetivos para entender la conducta de uno mismo y la de otros. 7) Da orientacin: intenta focalizar la atencin del grupo y prepara a otros para recibir informacin o comunicacin. Por ejemplo incluye orientacin a los miembros nuevos y antiguos, da informacin, clarifica, repite, aclara, llama por el nombre, mantiene contacto con los ojos, integra nuevos miembros, dice expresiones como Listo, aqu va esto. 8) Pregunta para tener orientacin: buscan informacin adicional que indica que los miembros no tienen suficiente conocimiento para apoyar la accin. Ejemplos hacer esfuerzos para obtener informacin real, preguntando por informacin, indica confusin o incertidumbre con respecto a las metas o tareas, se siente desorientado. 9) Pregunta por una opinin: conductas que alientan una frase o reaccin de una de las partes sin limitar la respuesta, se requiere de una opinin, evaluacin, anlisis, interpretacin o expresin de sentimientos. Cuntame un poco mas, Cmo se siente acerca de?, seria maravilloso si... 10) Preguntas por sugerencia: conductas que implcita o explcitamente solicitan ideas de como el grupo esta procediendo. Tiene que ver con requerimiento de baja emocionalidad, por sugerencias, direcciones o ideas de como proceder. Nosotros deberamos hablar acerca de...? 11) Social/Emocional (negativa)
12) Desacuerdo: conductas que indican desacuerdos o actitudes no permitidas, caracterizada por un rechazo pasivo, busca que se ponga una mayor atencin, escepticismo, excesivo cuidado, procrastinaran, ignoracin de respuestas o quejas, posicin defensiva. 13) Mostrar tensin: conductas que indican incremento en la tensin y el stress dentro del grupo. Las conductas van acompaadas de una emocionalidad notable, un lenguaje corporal que sugiere timidez o culpabilidad, necesidad excesiva de afecto, expresin de frustracin, apata, ansiedad. 14) Muestra antagonismo: indica antagonismo y hostilidad y tiende a minimizar el status de los otros miembros del grupo. Tiende a defender la posicin personal, tiende a regular y controlar a los otros, se resiste a la supervisin y direccin de otros, interrupciones, termina las frases de los otros, dirige a los dems de manera arbitraria y autoritaria, se resiste al control, es beligerante, celosa. ENERGIA DEL GRUPO, ESTADOS DE LOS GRUPOS C. Jesse Carlock y Beberly Byrum-Gaw Grupos y Equipos La energa del grupo es la fuerza de la vida la cual propende hacia una accin constructiva o destructiva. Todos los seres vivientes crecen o se deterioran como lo hace un grupo. La energa positiva en un grupo genera una exploracin constructiva, un entendimiento y una accin, la energa negativa genera ignorancia, confusin y estancamiento. Obviamente nosotros como facilitadores deseamos concentrarnos en la energa positiva, una manera de de ver este tipo de energa la provee Gibb (1972) en su presentacin de la teora de TORI, la energa positiva dentro de la cual se mueve un grupo hacia la confianza, la realizacin, la y la interdependencia o desde la desconfianza, dependencia. El franqueza crecimiento de un grupo es predicado por sus miembros. El crecimiento individual requiere de un incremento en la conciencia de los actos de una manera congruente, el crecimiento de los grupos requiere incrementar la conciencia actuando de manera congruente y consiente, el crecimiento de los grupos es imposible a menos que los miembros estn dirigidos a
hacia una autoconfianza y franqueza consigo mismo y con los dems experimentando libertad de roles y una accin cooperativa. Es imperativo que el facilitador entienda el concepto de energa de grupo siendo acertivo en las manifestaciones constructivas del grupo, implementado la energa positiva o generando una accin correctiva en el efecto degenerativo de energa... Siguiendo la energa del grupo esta tiene que ser trasladada como un tipo determinante de energa que gobierna las actividades de los grupos y nos permita hacer una intervencin apropiada. Una simple poltica de aceptacin no siempre puede ser la ms efectiva para facilitar la accin. Para alcanzar los objetivos de la teora de TORI el instructor debe guiar, cuestionar la fuerza de vida del grupo. Los movimientos del grupo pueden estar representados por lneas rectas desde desconfianza a desconfianza, cierre a franqueza, comportamiento a realizacin, y dependencia a interdependencia. Para crear, construir y sostener la confianza, ambas conciencia, franqueza, y expresiones de conciencia son necesarias. Conciencia y franqueza no ocurren hasta que hasta que no se haya establecido confianza, el movimiento del grupo es cclico, cuando todo esto esta bien este forma una espiral ascendente, una mejor funcin facilitadora interviene ayudando a que este proceso comience y contine. Cuando los puntajes obtenidos por el grupo estn por debajo del nivel de TORI el facilitador debe realizar una intervencin critica que motive al grupo a lograr un proceso ascendente dentro de os niveles de TORI. Esta intervencin es apropiada cuando el facilitador que le grupo se encuentra en un periodo estable despus de sobrevivir ante ciertos riesgos, cambios y crecimiento, pero sino se da este proceso el grupo puede terminarse. Consecuentemente la intervencin capitaliza una optimizacin de los niveles de tensin de energa en el grupo y permite que los grupos se muevan a travs de los crculos consientes de su propia embarcacin que finalmente lleve a la accin. GUIA PARA EVALUAR LA ENERGIA Es muy importante que un facilitador entienda la energa positiva, este debe desarrollar y mejorar las habilidades necesarias para evaluar los patrones de energa del grupo. Despus de adquirir estas
habilidades y utilizarlas para analizar los patrones particulares manifestados por el grupo, el facilitador puede determinar los resultados o sentimientos que son responsables de estos patrones y seleccionar la intervencin apropiada para abordarlos. La habilidad para evaluar los patrones de energa de manera precisa debe estar en capacidad para identificar lo siguiente: 1) La predominancia de los resultados o sentimientos que estn siendo expresados (directa o indirectamente) por los miembros del grupo o por todo el grupo. 2) El paso corriente de la actividad del grupo y que tan largo ha sido este. 3) El grado de tensin que ha sido experimentado por los miembros del grupo y por todo el grupo. 4) La orientacin del tiempo del grupo (involucrando el presente y el osado) y que tan largo ha sido el tiempo que ha tenido de orientacin ltimamente. 5) El foco corriente (interpersonal, interpersonal, o el tpico central y que tan larga ha sido la continuidad que se le ha dado.). 6) El patrn evidente en, los resultados o sentimientos, la tensin, la orientacin del tiempo y el contexto en el cual estos patrones han emergido. La evaluacin de habilidades se desarrolla por un alto reconocimiento y atencin a los mensajes verbales y no verbales trasmitidos por los miembros de grupo y la forma como estos mensajes coinciden con la imagen del grupo en un momento determinado. En adicin debe estar en capacidad de intervenir adecuadamente evaluando la conducta dentro del contexto de los patrones del grupo. Un facilitador puede escuchar verbalizaciones e imgenes intimas como me siento cerca al grupo, nosotros estamos tan cerca como una familia. El facilitador puede traer estas frases de manera rpida, montona y en secuencia, adicionalmente el facilitador puede observar que los miembros evaden el contacto visual con los dems protegiendo su espacio creando distancias entre ellos mismos. El facilitador puede notar que estas respuestas son consecuencia del riesgo que se asume cuando se hace la primera auto revelacin, ellos tambin pueden estar temerosos de que algo pasar, ya que la
confianza no esta siendo solidificada en el grupo, la respuesta ms importante en este punto es permitir la expresin prematura de afecto hasta que un cambio en la posicin encuentre sentido. Por ejemplo, los comentarios pueden darse de manera ms lenta, los miembros o pueden empezar a cambiar sus posiciones o focalizar su conversacin al cambio hacia la orientacin a la tarea. Cualquiera de estos cambios puede sealar la integracin de la primera experiencia del grupo, indicando que el facilitador debera intervenir para asegurar que la estabilidad no se tornar dentro del estancamiento, en este caso el facilitador puede considerar diferentes opciones como las siguientes: Pdale a los miembros que expresen sus sentimientos y lo que a ellos les gustara que osara despus Indique que podra pasar Introduzca una actividad relevante Cualquiera de estas intervenciones es til para focalizar el aqu y el ahora, haciendo consiente y estableciendo las pautas para el siguiente ciclo. El tipo de intervencin definida depende de un nmero de factores: la fase del desarrollo del grupo, la orientacin terica del facilitador, el tipo de grupo. El Rol del Facilitador en el Desarrollo del Grupo De acuerdo con Schuz (1967) los siguientes estados y las caractersticas asociadas son representativas del desarrollo del grupo: Estado Pregunta Dimensin Inclusin Control Franqueza Yo pertenezco? Yo cuento? Me importa o estoy interesado? Adentro/afuera Arriba/abajo cerca/lejos
La funcin principal del facilitador en este proceso de desarrollo es asistir al grupo en la produccin de energa positiva, aqu el facilitador ayuda al grupo a moverse a travs de estos estados, y a travs de los ciclos de experiencia dentro de cada estado hacia la franqueza y TORI, este trabajo es realizado como resultado de las siguientes intervenciones: Preparacin: el facilitador decide acerca del tiempo, la locacin y la duracin de las reuniones realizadas antes de los convenios iniciales del grupo. En adicin el facilitador toma decisiones preliminares respecto al contenido de las metas del grupo basadas en los niveles de conciencia de los miembros y de los intentos del propio facilitador. Fomentacin de la conciencia: cuando los miembros del grupo se ensamblan por primera vez, o anterior al estado de inclusin, el proceso de orientacin de las metas el facilitador tiene que estimular la conducta de confianza. Establecer un mtodo para la autoevaluacin: al comienzo del estado de inclusin el nivel bsico de confianza ha sido establecido, el grupo aun no esta listo para expresarse y negociar con los sentimientos personales fuertes. Los miembros estn implicados con el desarrollo de las normas que gobernaran su conducta teniendo cuidado en las interacciones, en efecto ellos estn probando que tan seguros los grupos son y como una franqueza prematura puede darse. Este es un punto crtico en el que el facilitador debera ayudar al grupo a determinar un mtodo bajo el cual determine su propia honestidad. - Exposicin a la tensin: despus de que los miembros han desarrollado mayor confianza y un mayor compromiso para la supervivencia del grupo. Ellos empiezan a incrementar su conciencia acerca de los sentimientos negativos a los que tienen que estar expuestos para lograr un progreso dentro del grupo, igualmente el control como un resultado pero esto no es realizado durante la apertura. El facilitador ayudara a los miembros a exponer estas tensiones y los apoyara para que lo hagan. - Manejando el conflicto: una vez los resultados de control y poder se han expresado a la superficie los miembros del grupo empiezan a pelear por medio de interacciones mas intensas entran a la fase de franqueza prematura. el facilitador puede proveer ayuda en este
punto en los miembros para manejar sus sentimientos de manera productiva y creativa. - Concluyendo: cuando los miembros han confrontado los conflictos con xito y estn en la fase de franqueza, los sentimientos positivos cohesivos estn operando en un nivel intenso. El grupo esta cerca al TORI ideal quede debe ser. La funcin del facilitador es asistir al grupo en la conclusin como uno de los beneficios que puede ofrecer por la experiencia en el manejo de grupo. Puntos a tener en cuenta por el facilitador para facilitar el cumplimiento del ciclo: La problemtica de los patrones de energa pueden ser reconocidos y negociados con el grupo antes de pasar a otra fase del desarrollo y madurez. - La pregunta bsica de cada estadio tiene que ser la respuesta que satisfaga a cada miembro del equipo. - Las manifestaciones verbales y no verbales de la conducta (indicadores de resultado, paso, tensin, orientacin del tiempo, foco y patrones) son seales en las cuales el facilitador puede determinar las necesidades del grupo. - Una vez se han determinado las necesidades del grupo, los inventarios son herramientas tiles para conocer estas necesidades moviendo al grupo hacia adelante. Especificaciones de Intervencin en los Puntos Crticos PREPARACION: Resultados bsicos: formando al grupo, clarificando las expectativas y desarrollando metas. Preguntas bsicas: Este grupo es para mi?, Qu espero?, Cmo voy a presentarme? Manifestaciones de la conducta: porque esta intervencin tiene lugar ante de que el grupo se convoque, estas no son manifestaciones.
Alternativas de intervencin: el facilitador tiene que eliminar la posibilidad de malos entendidos e incrementar la experiencia de grupo, tenga en cuenta: 1. No prometa lo que no puede cumplir, advierta al grupo los objetivos claramente, defina el estilo del grupo y sus metas. 2. proteja a los miembros del grupo y deles orientacin, clarifique el estilo de los grupos, las metas, el contrato del grupo con los derechos y responsabilidades de los miembros. 3. Discuta con el grupo las normas que se debern cumplir durante las sesiones, los descansos, ausencias y estndares de conducta y confidencialidad. Resultados Bsicos: sentimientos de soledad, poco involucramiento. Pregunta Bsica: Por qu estoy aqu?. Manifestacin de conductas: incluye conductas no verbales como respiracin, mantener distancias entre el y los otros, postura auto protectora, evitacin del contacto visual, mirar el piso o el suelo. Las conductas verbales incluyen los siguientes pasos: Identificacin del rol: yo trabajo en Indicadores de distraccin: yo deseara tener un cigarrillo Seal de dependencia: que se supone hacer ahora Implicacin de necesidades para la estructura: denos algo que hacer Alternativas de intervencin: el facilitador tiene que ser activo y tiene que establecer una estructura de seguridad en la que los miembros sientan seguridad en la participacin: 1. Confidencialidad en el stress 2. Discuta en detalle los derechos y responsabilidades de los miembros. Por ejemplo los miembros expresan sus derechos para gobernar su propia franqueza 3. Dirija a los miembros del grupo para formular las metas personales y comprtalas con ellos 4. Invite a los miembros a discutir los resultados personales y de grupo que para ellos son significativos
5. Divida al grupo en subgrupos de dos o cuatro cada uno y discuta los resultados personales o de relaciones opuesto al tpico central 6. Pida a los miembros explicar que dirige su atencin en trminos de sentimientos internos, sensaciones, imgenes, pensamientos, y recuerdos conscientes 7. Traslade los resultados individuales dentro de los resultados de grupo para unificar temas 8. Haga que los miembros retroalimenten y sean directos con los otros mediante observaciones importantes 9. Trasforme las preguntas dentro de frases 10. Motive a los miembros para completar cada interaccin Estableciendo un Mtodo para la Autoevaluacin del Grupo Resultado bsico: evitar asumir riesgos para alcanzar una auto franqueza, escoger el crecimiento como opuesto a la seguridad, ser negativo, estar equivocado, estar vulnerable, rechazar. Pregunta bsica: Qu pasar si soy simplemente yo?, cunto de mi mismo?, puedo yo ser franco? Manifestaciones conductuales: no hay contacto visual, no hay franqueza con los dems, posturas protectoras, no hay comunicacin verbal, las conductas verbales incluyen: Signos de dependencia, requerimiento indirecto por direcciones, yo no entiendo que tengo que hacer Requiere permiso para evitar una actividad Nosotros tenemos? Implica un deseo para cambiar responsabilidades alguien estar anotando? Asume su propia responsabilidad, nadie entiende que significa Contador de historias o disertador sociolgico, en el trabajo yo estoy teniendo problemas con los hombres, ellos piensan que soy sensitiva porque soy mujer Alternativa de intervencin: el instructor proveer una estructura de direccin: 1) Discutir acerca de las impresiones de otros (similaridades y diferencias entre varios miembros. o animales, plantas, colores que ellos serian si tuvieran que escoger)
2) Motivar a los miembros para que se comprometan con el aqu y el ahora con respecto a sentimientos, metas personales, sentimientos o el riego que ellos estn considerando tomar 3) Relatar un ejemplo exagerado de la conducta del grupo 4) Cambiar la estructura parcial del grupo 5) Modelo de habilidades de retroalimentacin, y auto franqueza 6) Cuestionar a los miembros acerca de lo que sucede en el grupo 7) Emplear tcnicas no verbales, como la escultura EXPOSICIN A LA TENSIN: Resultado bsico: evitar enumerar previamente temores, o ser atacado por varias acciones, violacin de normas implcitas, intentar con nuevas maneras de negociar con emociones negativas. Pregunta bsica: Qu pasa si yo expreso lo que realmente siento? quien establecer el orden si el conflicto aparece? Manifestaciones de la conducta: establecimiento de un mtodo para la autoevaluacin del grupo, genera evasin del contacto visual o atrado por amenazar visualmente a la persona con la que se esta en conflicto, exagerado relajamiento, respiracin irregular, en adicin los signos de agresin pasiva pueden ser evidentes como llegar tarde, partir temprano, fumar, o comer, las conductas verbales incluyen: Irresponsabilidad no me importa lo que tu haces Frases indirectas nosotros no estamos siendo honestos aqu Ataca al facilitador esta actividad es estpida Alternativas de intervencin: el facilitador pueden mantener una concentracin de emociones en el grupo y previene que este est difuso, las opciones son las siguientes: 1) Lidera a los miembros a travs de un conflicto fantstico 2) Lidera una discusin acerca de las normas conflictivas, concentrado en el mejor o peor posible resultado 3) Dirige a los miembros para manejar el conflicto de manera atractiva con aproximaciones fsicas a otros miembros del grupo 4) Actue como una persona quien esta suprimiendo el conflicto 5) Escoger grupos representativos para hablar acerca del otro para evidenciar los conflictos
6) Instruir a los miembros para que se pregunten ellos mismos que quieren hacer acerca de sus sentimientos o que quieren omitir 7) reportar las observaciones usando una poderosa imaginacin 8) relatar los sentimientos de conflicto. 9) Ofender el grupo 10) Instruir a los miembros para hablar directamente el uno al otro para expresar sus ideas o sentimientos acerca de algunas personas 11) Motivar a los miembros para especificar la conducta acerca de sus sentimientos negativos 12) Preguntar Qu o quin ofende? 13) Preguntar de quin se siente distante? 14) Apoye a estos miembros quienes no desean acercarse a los otros generando preguntas como trate de acercarse a jim y dgale esto de nuevo.

Protocolo y Modulo Del Curso Academico Ago 2011 1

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PROTOCOLO Y MODULO DEL CURSO ACADMICO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Actualizado por Lyliam del Rosario Gmez Silva.

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN Bogot, 2011

Actualizado por Lyliam del R. Gmez Silva M.Sc. Julio de 2011

MDULO CURSO ACADMICO PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

Actualizado por Lyliam del R. Gmez Silva M.Sc. Julio de 2011

PROTOCOLO ACADMICO FICHA TCNICA

Metodologa de Oferta: Formato de circulacin: Denominacin de las Unidades Didcticas:

Actualizado por Lyliam del R. Gmez Silva M.Sc. Julio de 2011

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METAS Al finalizar el programa los estudiantes estarn en capacidad de:

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Primera Unidad Psicologa organizacional

Captulos 1. Fundamentos de Psicologa organizacional.

Principios de aprendizaje Percepcin Motivacin Actitudes y valores Competencias laborales

Segunda Unidad Psicologa del trabajo

Captulos 1. Clima y cultura

3. Psicologa de los grupos

Comunicacin asertiva Trabajo en equipo Manejo del conflicto Negociacin Liderazgo

Actualizado por Lyliam del R. Gmez Silva M.Sc. Julio de 2011

Actualizado por Lyliam del R. Gmez Silva M.Sc. Julio de 2011

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Trabajo personal Reconocimiento Pequeos grupos colaborativos Grupo de curso

Trabajo personal Pequeos grupos colaborativos Grupo de curso

Trabajo personal Pequeos grupos colaborativos Grupo de curso

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MDULO DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL TABLA DE CONTENIDO

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4.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

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UNIDAD 1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

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CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE

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