EL LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS:

Desmitificacin del lder o la recuperacin del ser seguidor

Por: Ral E. Nieto Echeverry
1
Asesor en Desarrollo Humano

La hiptesis que sostendr es la siguiente: Gerenciar proyectos de cambio
supone cambiar la concepcin que se tiene de la actividad humana de dirigir y
controlar. Esta hiptesis supone entrar a analizar el papel del lder del proyecto
y su influencia en el xito o fracaso de estos, y como es que se ha venido
considerando como fundamental. Esto es algo bien aceptado, pues no se
piensa un proyecto sin la presencia clara y definida de alguien que lo lidere, es
decir de alguien cuya responsabilidad sea precisamente esa.

No entrare a definir concienzudamente lo que es un proyecto, propondr
una definicin general que me permita desarrollar mi hiptesis: Un proyecto es
la bsqueda de una solucin inteligente a una necesidad humana. Por esto
supone fundamentalmente la bsqueda de proposiciones coherentes dirigidas
a resolver la necesidad y por lo tanto al logro del desarrollo. Esto supone
decisiones y por lo tanto incluir quien las tome y se responsabilice de ello.

Por su parte, la calidad de vida de las organizaciones depende de la
pertinencia, tamao, eficiencia y calidad de los proyectos de cambio que
emprenda. En ellos se invierten una buena proporcin de los recursos
econmicos con que cuenta la sociedad y tambin participan en su elaboracin
y puesta en prctica, el recurso humano -talento humano- ms capacitado.

Pero lo cierto es que una alta proporcin de los proyectos de cambio
fracasa, sobre todo en el cumplimiento de los tiempos planeados y con ello en
sus presupuestos iniciales. Las explicaciones a estos fracasos van desde la
imposibilidad de planear con precisin, dada su alta complejidad, todas las
tareas que se vern involucradas y las dificultades que implica prever los
problemas que tambin se presentaran. Todo esto ha llevado a concluir tres
cosas, al mi parecer igualmente trgicas:

que los proyectos siempre tomaran mas tiempo de lo previsto,
que estos costaran siempre mas de lo establecido y
que se terminaran dentro de especificaciones diferentes a las
establecidas originalmente.

Por lo tanto, los fracasos se pueden clasificar dentro de una de las dos
siguientes razones y ambas tienen que ver con decisiones tomadas: (ver
grfica siguiente): La Primera son razones del contexto, que hacen relacin a
aspectos como el contexto social y poltico, situaciones propias de las
negociaciones con los proveedores de las soluciones y metodologas de
cambio u otras entidades directa o indirectamente relacionadas con el proyecto,
es decir, son problemas que se perciben como generados por otros y que por
lo tanto escapan al "control" de quien dirige el proyecto y toma decisiones. La

1
Psiclogo, Magster en Psicologa Social y comunitaria.
rauledonieto@gmail.com
segunda son razones de la estructura propia de la Organizacin que hablan de
los problemas que ella posee en la administracin, en sus polticas, en sus
procesos y en su cultura. Ejemplos podran ser decisiones que salen de los
altos directivos que obligan a realizar acciones contrarias a la calidad exigida
por el proyecto, problemas administrativos para contratar proveedores y/o
personal eficiente y capacitado y otros muchos que hablan de dificultades al
interior de la misma organizacin. Ambos tipos de razones tienen de comn el
ubicar los problemas por fuera, pasando por alto razones internas. Si es cierto
que las razones de los fracasos o mejor de las dificultades, provienen por un
lado del contexto y por otro de la estructura propia de la organizacin,
podramos concluir que se deben a la incertidumbre, es decir, a cierta percibida
imposibilidad de prever lo que podr pasar y de planear acciones que ayuden a
superar dichas dificultades. Aparece entonces algo que los que han trabajado
en proyectos lo saben: estos son un lugar comn para la incertidumbre y que
por lo tanto gerenciar proyectos, es gerenciar incertidumbre.


Fracasos de
los Proyectos de
Cambio
Condiciones
Tecnicas/
Tecnolgicas:
El transito de los datos a
la informacin
Condiciones
del
ambiente:
Fsicas,
Clima, otras
Condiciones
Organizacionales:
Capacidades Humanas
Liderazgo, Administrativas,
Estructura, Procesos
Trabajo en Equipo
Motivacin
Comunicacin
Condiciones
comerciales,
econmicas y Polticas:
Nacionales e
internacionales
Incertidumbre Incertidumbre
Razones del contexto
Razones internas
Incertidumbre Incertidumbre
Incertidumbre Incertidumbre
Incertidumbre Incertidumbre





Frente a esta conclusin la solucin es fcil: mejorando la supervisin el
problema se resuelve. Se piensa que la incertidumbre se acaba aumentando la
certeza, el control y el seguimiento de lo que es la fuente de la incertidumbre.
Si la fuente de la incertidumbre es el clima, aumentando el monitoreo, la
supervisin o el control sobre ste se resuelven los problemas que genera
sobre los proyectos. Esta posicin lleva implcita la idea de que es posible
llegar a controlar la variable que genera incertidumbre, hasta niveles que
permitan reducir al mximo sus efectos negativos.

Frente a esto, pensar que los proyectos son lugar comn para la
incertidumbre, es sostener algo que realmente ocurre, pero pensar que esta
puede ser controlada, no es posible. Al intentar controlar algo, no importa que
sea o como se haga, ms tomamos conciencia de la imposibilidad de hacerlo al
ver como se nos escapa del control establecido lo que deseamos controlar. Es
el aumento de la incertidumbre el resultado de este tipo de pretensin. Un
ejemplo podra servir para explicar esta idea: Supongamos que un jefe
considera necesario establecer un control ms estricto de la hora de entrada de
sus subalternos, pues se ha dado cuenta que stos estn incumpliendo con
ella, para lo cual establece la obligacin de que stos marquen en una tarjeta
su hora de entrada. Al parecer con esto ha logrado que lleguen al trabajo con
puntualidad, pero no acaba de obtener esta conclusin cuando comienza a
darse cuenta, que si bien es cierto que sus subalternos estn llegando
cumplidos, un alto porcentaje de ellos no comienzan realmente a trabajar sino
despus de quince a veinte minutos de haber llegado. Ahora se encuentra
frente a la necesidad de establecer no solo un control para la llegada, sino
tambin un control para que el inicio del trabajo coincida con la hora de
entrada. Supongamos que logra encontrar un sistema que le controle esto.
Inmediatamente dar cuenta, que si bien inician a tiempo, lo hacen sobre
tareas que no son pertinentes. En definitiva esta secuencia de seguro nunca
terminar. No lo piensa usted?

En efecto, como uno de los factores que genera mayor incertidumbre al
interior de los proyectos es, sin duda alguna, el comportamiento de las
personas, se hace necesario el hacer algo para su comprensin y su manejo,
es ah donde el lder interviene, y lo hace pensando que la mejor manera es
establecindole controles. Hasta donde es el control la mejor manera para
hacer del comportamiento humano menos fuente de incertidumbre? Es la
pregunta. O con esto esta sucediendo lo que mencionbamos atrs: entre
mayor bsqueda de control, mayor conciencia de la imposibilidad del control,
es decir, mayor incertidumbre.

Cul debe ser entonces el papel del lder dentro de los proyectos? Deber
seguir siendo su rol el establecer los controles sobre las personas? Es posible
que no sea este su papel? Para responder a estas pregunta es necesario antes
que nada, establecer si el lder es o no necesario y las razones para lo uno o lo
otro.
4.3.1 Es necesario el lder del proyecto?

La pregunta es: Por qu hemos llegado a darle tanta importancia al lder para el
xito de los proyectos? Es bien difcil llegar pensar que el lder no es necesario
para lograr que los grupos sean productivos y trabajen bien, Las razones
pueden ir desde aquellas que sostienen que las personas necesitan de
direccin, de control y de seguimiento lo ms cercano posible, pues si esto no
se hace la gente no har nada o harn muy poco, hasta aquellos argumentos
que sostiene que todo lo que ocurre en los grupos sucede por que el lder lo
posibilit y que si este no existiera las personas como los grupos se
desorganizaran. Cuando se piensa de esta manera hay detrs una idea muy
comn: el que hace que las cosas sucedan es el lder y se requiere de alguien
que tome decisiones y se responsabilice. Esto deja a los subordinados de
alguna manera mal parados frente a su autonoma y responsabilidad.
Las razones que pueden llevar a pensar que el lder no es necesario tienen que
ver con que ste genera dependencia, es decir, esa tendencia a dejar la
responsabilidad nicamente en manos de los que juega el papel de lder,
negando de esta manera el hecho de los subordinados lo que les gusta o
realmente desearan, es tener responsabilidades, ser reconocidos como
personas que asumen riesgos y que les gusta tener poder sobre lo que hacen.
Estas ideas de un subordinado capaz de no necesitar del lder, suponen pensar
el hecho de ser subordinado de manera diferente a como se le piensa en la
actualidad y por el otro lado requiere a su vez, una idea del lder muy diferente
a como se le concibe hoy en da.
4.3.2 Desmitificacin del Lder

Es posible pensar que la prctica del liderazgo ha venido variando lo largo de la
historia de la humanidad, es decir, que lo que hace el lder de hoy es diferente
a lo que hacia hace un siglo atrs. Veamos que ha cambiado, lo cual supone
fundamentalmente pasar:
1- De la idealizacin del lder a su desmitificacin.
2- Del lder que nace o se hace al lder que es construido por el grupo.
3- Del poder en el lder al poder en el grupo.
4- De un lder jefe a un lder generador de autonoma.
5- Del lder eterno al lder pasajero.
6- Del lder a quien sirven al lder servidor.
Analicemos cada uno de estos nuevos paradigmas.
1- De la idealizacin del lder a su desmitificacin: Desmitificar al lder
supone dejar de pensarlo como un ser superdotado, con caractersticas
muchas veces suprahumanas y con capacidades siempre superiores a la de
sus subordinados. Al parecer la misma idea de lder supone esta
superioridad frente a los subordinados, por lo tanto, desmitificar al lder
supone acabar con los mitos que tambin se tiene de los subordinados, en
otras palabras, si existe un mito del lder es porque existe un mito del
seguidor.

Si se piensa al lder como ms capaz que sus subordinados es por que se
piensa al subordinado incapaz? Son necesariamente los subordinados de
menores capacidades, en esto o aquello, que su lder? Son las preguntas
que debemos hacemos. Tal vez en un pasado, algo remoto, esto era cierto,
pero hoy en da esto no es algo que podamos generalizar tan fcilmente.

Si pedimos a un grupo de personas que nos hagan una lista de las
caractersticas de un lder, estas no tendrn mas remedio que darnos una
serie de cualidades, cada una de ellas describiendo a un ser humano
perfecto o casi perfecto. Aparecern cualidades como: Inteligente, valiente,
facilidad de expresin, visionario, excelente relaciones interpersonales, para
no mencionar ninguna ms. Hasta aqu lo que se ha descrito es a alguien
perfecto. Sus defectos si los tiene, son ocultados por estas magnficas
cualidades. Pero, si a la vez , le pedimos a estas mismas personas una
lista de las caractersticas de un seguidor, estas personas no tendrn ms
alternativa que tomar las cualidades atribuidas al lder y disminuirlas en su
intensidad de alguna manera. As, ya no ser inteligente, sino ms o menos
inteligente tirando ms bien hacia poco inteligente y para que seguir. Lo
cierto es que tenemos que concluir que el lder en comparacin con el
seguidor, tiene aspectos de su comportamiento y personalidad que lo
diferencia del seguidor. Esto al parecer es definitivo.

En contraste con la argumentacin anterior, podemos decir que el acceso a
la educacin, a la informacin y a la capacitacin continua hace que las
capacidades de las personas vengan actualizndose permanentemente. Ya
no es tan fcil como e el pasado encontrar estas diferencias, si alguna vez
existieron. Por lo tanto se requiere de una nueva idea de lder que soporte
una nueva idea de ser seguidor, de lo contrario estamos haciendo del lder
algo obsoleto para el mundo moderno. Ya de lo que se trata no es el de
tener a alguien en los grupos que se la sepan todas, pues esto es cada vez
ms difcil de lograr.
2- Del lder que nace o se hace al lder que es construido por el grupo:
La discusin que existe entre aquellos que sostienen que el lder nace y
aquellos que sostienen que el lder se hace, es una discusin dirigida a
establecer fundamentalmente el origen de las caractersticas presentes en
aquel que es llamado por alguien lder de un grupo. Hasta donde estas
dos posiciones explican el origen del liderazgo?

Si consideramos que el estudio del liderazgo, es el estudio de los
mecanismos que un grupo crea para influirse mutuamente y satisfacer sus
expectativas y necesidades, podemos concluir que lder es aquel que posee
cierta influencia sobre otros que pertenecen al grupo. Entonces la pregunta
por el origen del liderazgo no debe estar encaminada a establecer si nace o
se hace, sino a averiguar como es que una persona puede llegar a tener
poder sobre otros.

3- Del poder en el lder al poder en el grupo:

Siempre y de alguna manera se ha pensado que el poder que tenemos
sobre los dems, es un poder que surge de nosotros hacia esos otros, es
decir, que ejercemos poder, debido a ciertas caractersticas de personalidad
que heredamos o que hemos aprendido. Tal vez si nos hiciramos la
pregunta por el origen del poder que tenemos sobre los dems,
descubriramos que el poder es algo que recibimos de esos otros, pues es
ese otro quien establece el grado de poder que tenemos sobre l. Lo cierto
es que, no lograra nada de otra persona si esta no decide, libre y
voluntariamente, hacer lo que le pedimos.

La razn de ser del poder, por lo tanto, es la construccin de la libertad del
otro. En cuanto entre ms libremente el otro decida que yo tenga influencia
sobre l, esta influencia ser definitivamente mayor, puesto que lo contrario
supondra a alguien que obedece sin realmente desearlo.

As la discusin toma otro rumbo bien diferente, ya no se trata de pensar el
poder como opuesto a la libertad, pues no lo son, ya no se puede pensar
que ejercer poder sobre otro supone la prdida de libertad de ese otro. Para
tener poder, o mejor, recibir poder de otro, es fundamental que el otro sea
libre, es decir, que su decisin de dejarse influir sea una decisin desde su
propia autonoma, desde su propia libertad. Entre ms libremente alguien
decida que otro tenga poder sobre l, ste poder ser mayor, es una
conclusin que le da sentido a una nueva idea de lder que hay que dar a
conocer.
El lder, podemos concluir ni nace ni se hace, surge como construccin de
un grupo. Es el grupo quin construye al lder al decidir libre y
autnomamente que alguien, llmenoslo lder, tenga influencia sobre ellos.
Influencia que tampoco puede pensarse unidireccional, del lder hacia los
seguidores, sino bidireccional.

4- De un lder jefe a un lder generador de autonoma:

Podemos decir sin temor a equivocamos que lo que ms desean los lderes
en general, es que sus subordinados hagan lo que deben hacer, con la
mnima intervencin de ellos, es decir, que lo que ms les disgusta, es estar
detrs de los subordinados dicindoles lo que deben hacer. De esta manera
comprenderemos que la tarea ltima y definitiva del lder es colaborar en la
tarea de construir la autonoma del grupo y sus individuos, es decir, que no
requieran de un jefe tradicional, como aquel que controla y establece todo.
Tenemos la imagen del agente, del hacedor, de la fuente de la accin y esto
nos conduce a la "doctrina de la causalidad del agente", es decir, hemos
llegado a pensar sin ms, que sin "agente" no sucede nada.

Sin autonoma no hay organizacin, podra ser una conclusin que nos lleve
a repensar lo que esta sucediendo en ellas. La autonoma del individuo
tiene que ver con esa conciencia que tiene de sus determinaciones, es
decir, es algo que se construye en la relacin social. Es todo lo contrario al
sentido tradicional que se le da a la independencia, pues esta niega la
presencia de lo social como generadora de determinaciones, es decir, ser
autnomo no es hacer lo que me venga en gana. El desarrollo de la
autonoma supone la tarea de construir esa fuerza interna que nos permite
buscar la integracin con lo que nos rodea. Es trabajar en funcin de
disminuir aquello que nos hace sentir desintegrados, sensacin esta
conocida por muchos cuando nos encontramos en ambientes que nos piden
actuar en contra de lo que, por ejemplo, consideramos bueno para nosotros.
Supone adems, abandonar el instinto, como aquello que representa el
dominio de la naturaleza sobre la razn y pasar a construir el predominio de
la razn sobre los determinismos biolgicos y culturales, veamos lo que nos
dice la siguiente historia al respecto:
Que tiempo cree usted que vamos a tener hoy? Le
pregunto un individuo a un campesino.
El tiempo que yo quiero, respondi el campesino.
Y como sabe usted que va a hacer el tiempo que
usted quiere?
Vera usted, seor: cuando descubr que no siempre
puedo tener lo que quiero, aprend a querer siempre
lo que tengo. Por eso estoy seguro de que va a
hacer el tiempo que yo quiero.

Comprender las posibilidades de transformacin que el ser humano posee
all donde se desenvuelve, es tarea final de la autonoma, claro esta,
siempre en relaciones de solidaridad con otros. Lo que este campesino nos
puede ensear no es mas que el poder de la aceptacin para transformar
nuestro entorno. Asumir la responsabilidad, que arranca por reconocerla y
aceptara tal como nos vienen, conlleva la posibilidad del fracaso, de la
duda y la incertidumbre, frente a los resultados de ese hacer que la
responsabilidad asumida implica. Cuando se cuenta con gente autnoma,
no porque la hayan ya logrado sino porque estn trabajando en su
construccin, el lder dejara de serlo y se podr cumplir lo que decimos al
principio de este aparte, ya no tendrn que estar detrs de su gente
dicindoles que hacer y a que hora.

5- Del lder eterno al lder pasajero:

La estructura fundamental sobre la cual se cimientan los lderes se define
como la voluntad que poseen los subalternos para decir y hacer lo justo sin
que esto implique la existencia de un lder. La tarea del lder no es otra cosa
que desaparecer como tal, es volverse innecesario. En cuanto es una
construccin del grupo, es el grupo quin hace al lder.

Aquel que es creado y no nombrado puede lograr coaccionar o reforzar los
procesos, el otro slo impone, castiga. Siempre es "mas" el creador que lo
creado, podramos concluir. En la medida en que se piensa que el poder
esta en el grupo, como lo decamos unos prrafos atrs, los seguidores
superan al lder, que cumple su funcin cuando sus seguidores no lo
requieren ms en el papel que viene desempeando, lo cual lo obliga a
desarrollar otro papel, ahora completamente diferente. Del lder eterno al
lder pasajero supone una idea del lder como un servidor, por lo tanto, esta
dispuesto al sacrificio, al sometimiento, para poder conocer, transformar,
lograr que su grupo construya la autonoma.

6- Del lder a quien sirven al lder servidor:

Hasta que punto imponen en toda la organizacin / grupo sus ideas los
lderes? La tradicin dice que es esto lo que siempre hace. qu dice
usted? O es mas bien sensitivo a la estructura de poder de la organizacin
/ grupo? Es decir, se mueve con aquellos individuos que pueden colaborar,
acorde a te idea. Son generadores d esperanza y la esperanza es
peligrosa, la esperanza nos hace libres de lo que pensamos, de aquello
que no nos dejara de aprisionar.

El lder es un generador de esperanza, y por lo tanto un libertador, pues
construye con sus seguidores, aquella posibilidad de liberamos a todos,
incluido el mismo, de la necesidad y esto es ya de por s, la esperanza.
Esta se constituye como aquella posibilidad de pensar que la necesidad no
nos gobernar tan despticamente como suele hacerlo. Entenderemos la
necesidad como todo aquello representado en lo material, l instinto, lo
dado, la carencia, que nos aprisiona, pues no deja otra posibilidad que la
de obedecerle, o sino veamos como el hambre nos determina y nos lleva a
considerar que no tenemos otra opcin que la de obedecerte, buscando su
satisfaccin a como de lugar.

Por otro lado, la libertad es el conocimiento d la necesidad. La libertad no
es la sonada independencia de las leyes naturales, de lo material, sino el
conocimiento de esas leyes y la posibilidad de dirigirlas, es la superacin
de la necesidad.

El lder es por lo tanto un constructor, no entendido como el que lo hace
todo, es ms bien, un maestro de Ilusiones. Aqu cabe muy bien aquel
pequeo trozo de poesa, que alguna vez de nio me aprend y que dice,
palabras ms palabras menos:

"Quin construyo la hermosa Tebas? La historia
habla de grandes Reyes. Pero cargaron ellos tantas
piedras?".

Son los lderes aquellos que son servidos o son ms bien aquellos
dispuestos a servir? Los lderes dispuestos para el servicio, pues los hay
que no lo estn, son aquellos que dejan tomar decisiones, no toman
muchas decisiones, toman unas pocas, no les impresiona la rapidez
quieren ser ms bien sensatos que listos, saben que el paso que consume
mas tiempo en el proceso, no es el de tomar decisiones sino el de ponerlas
en accin, la ejecucin y la implementacin es el problema a resolver?

Especialmente, cuando el liderazgo se asume y es construido por el grupo
como al servicio del grupo, lleva a que las prioridades cambien de: Hacer
menor nfasis en seguir un plan estratgico claro y mas bien construir un rico y
atractivo propsito corporativo. Se pasa de la doctrina de la estrategia al
desarrollo del propsito. Muchos proyectos encontraron que las estrategias
bloqueaban o desgastaban los valores que intentaban construir. Las
estrategias pueden engendrar fuertes vnculos emocionales slo cuando estn
incrustadas en un propsito ms amplio. Esto significa crear una idea de
proyecto con el cual puedan identificarse sus miembros, tengan un sentido de
pertenencia y con la cual estn dispuestos, voluntariamente, a comprometerse,
teniendo en cuenta los siguientes lineamientos:

Tradicionalmente los directivos han tratado de comprometer a los
empleados intelectualmente mediante la lgica persuasiva de los
anlisis estratgicos. La presentacin del propsito del proyecto
es slo el primer paso en el largo proceso para lograr el
compromiso: identificar, comunicar y establecer los valores del
proyecto es ms difcil que articular una visin estratgica, porque
depende menos de la lgica y ms de la emocin y la intuicin.

Centrado menos en el diseo estructural formal y ms en los
procesos administrativos efectivos. Se pase de la estructura al
proceso. De la intencin de controlar el comportamiento a la
comprensin de lo que se hace, sus implicaciones y exigencias
intelectuales y ticas. Los retos del lder son entonces:

- Atrapar la atencin y el inters del empleado: Definiendo
los objetivos, metas, planes con un significado personal
para dejar los planteamientos tcnicos, de nmeros e ir al
corazn de las personas.
- Involucrar a la organizacin: Aprovechar los conocimientos
y experiencias de todos. Crear espacios para el debate, la
discusin, la crtica, generando espacios para que los
seguidores sean escuchados.
- Crear el sentido: Crear compromisos tangibles con los
objetivos definidos.
- Involucrar los valores del proyecto / organizacin: Si las
personas estn para realizar el esfuerzo que se requiere
para lograr los objetivos, deben tener la capacidad de
identificarse con los valores implcitos en los objetivos. Las
personas son leales no a un jefe en particular o a una
compaa, sino a la serie de valores en el que creen y con
los que se sienten satisfechos.
- Crear valores centrales: Estos no pueden inculcarse
mediante programas intensivos. Debe ser gradual, a largo
plazo.

- Humildad: Es la de no creerse ms que los dems, ni
tampoco menos, es una autoestima alta. Es el rol del
servicio, de ser el ltimo.

- Vencer el temor: Temor a perder poder, al cambio, a
perder algo que se tiene, a las capacidades de la gente.
Menos interesados en controlar la conducta de sus empleados y
ms en desarrollar sus capacidades, potencialidades y ampliar
sus perspectivas: Pasar del control al autocontrol, a partir de:

- Desarrollar potencialidades y competencias: No carencias
e insuficiencias, es disear espacios para la flexibilidad, la
equivocacin, la posibilidad.
- De ser maestro: Construir espacios para el aprendizaje, el
cambio, la incertidumbre, la duda.

- Alcanzar resultados: Movilizando a las personas para que
las cosas sucedan, estar al servicio de lo que requieran,
orientar al logro, definir valores, construir cambios.

- Construir climas innovadores: Rompiendo paradigmas,
confiando y arriesgando por las personas, permitiendo la
imaginacin, lo subjetivo.
- Superar argumentos como: "eso suena muy bonito pero
aqu no funciona", "esto es una utopa", "con la gente que
tenemos no se puede", "no hay... tiempo, dinero".

3.3.2.3 El papel de los seguidores.
Hemos venido respondiendo a dos preguntas fundamentales: la primera tiene
que ver con cuales son las razones de los permanentes y frecuentes fracasos
de los proyectos de cambio y la segunda tiene que ver con la necesidad del
lder y por que hemos llegado a atribuirle tanta importancia a ste para el
correcto desarrollo de los proyectos.
La primera pregunta nos llevo a reflexionar sobre el lugar donde generalmente
se ubican las razones de los fracasos y estas son generalmente razones
ubicadas en el contexto o por fuera del mismo proyecto como tal, olvidndonos
de las razones internas como la concepcin que se tiene del lder y por
consiguiente del ser seguidor.
La segunda pregunta nos condujo a reflexionar, a su vez, sobre la manera en
que se ha venido idealizando al lder y empobreciendo la idea del seguidor.
Anlisis que ayudaron a recuperar el sentido de ser seguidor y a "bajar" de su
encumbramiento al lder.
Todo lo anterior supone repensar el sentido de ser seguidor y algunas de sus
nuevas posibilidades podran ser:

- No necesitan del jefe, en el sentido tradicional.
- Compromiso y pertenencia por algo mas all que ellos mismos
- Alto rendimiento y deseos de desarrollo constante.
- Son valientes, honrados y crebles.

Esto traer como consecuencia que el entorno deber ser pensado tambin de
manera diferente. Ahora los proyectos se evaluaran, no por su capacidad para
ser reactivos, para responder a las condiciones cambiantes del contexto, sino
que prevalecer la innovacin, es decir, tendrn esa posibilidad de anticipar y
sobre todo influir sobre sus contextos transformndolos. Pasarn de una
administracin que pretende el equilibrio a una administracin del desequilibrio
y caos. De un apego a la estabilidad a una bsqueda de escenarios-apuesta.
De una cultura de la queja a la participacin creadora, a ver los problemas
como propios, todo lo cual conduce al establecimiento da una cultura donde las
altas normas de rendimiento son el medio por el cual los lderes ejercen su
influencia y se consolidan como tales. Se trata entonces de establecer las
condiciones para ese desempeo superior y hacer las duras exigencias.

Ese famoso y conocido dicho popular que dice; "Tenemos los lderes que nos
merecemos" rescata esa otra posibilidad oculta y desconocida de los grupos: el
construir al lder. Un ejemplo es lo que sucede cuando se encuentran un grupo
de "cobardes", generan un gobierno de dspotas. Debemos dejar de considerar
que cumplir con el papel de seguidor es obedecer ciegamente, dejar de usar la
inteligencia, motivacin y conciencia y slo esperar que le digan que hacer. Lo
cierto es que si las habilidades como seguidor estuvieran bien desarrolladas,
no necesitaramos tanto de los lderes como hoy, y las razones de los fracasos
de los proyectos seran otras.

Cuando se piensa el lder desde el punto de vista de lo que desee el seguidor,
este toma otras caractersticas, no ya de superioridad, pues rompe los mitos
del dios de la "autorizacin y el dios que "transforma" a imbciles en genios.
La pregunta es: Que buscan tos seguidores en los lderes?

La respuesta a esta pregunta nos estar mostrando en definitiva lo que es o
puede llegar a ser un seguidor, pues si se responde diciendo que lo que busca
es a alguien que le este diciendo lo que debe hacer, estaramos enfrente de un
seguidor que aun le cuesta pensar por si mismo y se ve incapaz de lograrlo.
Por otro lado podemos dar una respuesta que suponga fundamentalmente, que
los seguidores quieren la autonoma, confan en sus capacidades y en sus
posibilidades de hacer excelentes aportes, que exigen ser tenidos en cuente
como constructores de los logros alcanzados y qu adems desean recibir
reconocimiento por estos, que les agradara tener a alguien que les
proporcione los elementos, los recursos y las condiciones necesarias para
hacer un buen trabajo y este dispuesto a luchar por ello.
Fuera de todo lo anterior es importante anotar que no basta recibir los
conocimientos y aportes del lder para resolver problemas del seguidor, ni que
den la aprobacin y distribuyan recompensas para que los seguidores
consideren que el lder les esta agregando valor al trabajo realizado por ellos,
lo que realmente consideran como valor agregado, tiene que ver con el
compartir el poder, las recompensas y el prestigio, pero tambin las
consecuencias de los fracasos.

El lder del proyecto al cambiar su concepcin de los seguidores y a su vez, los
seguidores los proyectos, al cambiar su concepcin del lder, est generando
unas nuevas conductas que facilitan el incluir la incertidumbre propia de los
proyectos. Esto producir entornos que facilitan la obtencin de los recursos
necesarios para que los seguidores realicen bien su trabajo, elimine los
obstculos que se interpongan con la productividad y la tarea del lder sea la de
coordinador y la de los seguidores la de enfrentar la tarea propia usando sus
recursos tcnicos e intelectuales. La prueba fundamental del liderazgo es la
calidad de sus seguidores.
Terminemos con la siguiente historia, que alguna vez escuche:

" Le dice un General a otro: Si sealara con el dedo hada el
norte y dijera "adelante", cuatro mil soldados se pondran en
marcha obedientemente, sin parar siquiera ante un
precipicio.
Y el otro le responde: "Si yo sealara con el brazo hacia el
norte y dijera "adelante" cuatro mil manos me moveran el
brazo hada el noroeste o hacia el noreste para evitar que
cayramos por el precipicio"
Que deseara usted que sucediera en su proyecto?

Y El tercer aspecto influyente en los procesos de cambio es la creatividad como
la que posibilita la flexibilidad, el rompimiento, la confrontacin y la
construccin.

A continuacin expondr una metodologa que pretende mostrar una idea de
procedimiento que incluye el planteamiento central analizado: gestionar el
cambio es gestionar la incertidumbre. Esto supone un modelo, es decir, algo
por construir para la comprensin del cambio.