MOVIMIENTOS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

Guillermo Beltrn Dulcey

MOVIMIENTOS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS INTRODUCION En la actualidad hacemos parte de un mundo en constante cambio y gracias a esto hemos desarrollado estrategias para adaptarnos a dichos cambios; en el rea de los negocios las organizaciones actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin comprobando que la calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la misma. Sin embargo llegar a lo que ahora es el mundo de la administracin ha sido un camino largo y complejo; sus autores se remontan a las pocas de revolucin y cambios drsticos de las sociedades donde analizan las necesidades surgidas a ra!z de estos acontecimientos logrando plantear teor!as que puestas a prueba para enfrentar las consecuencias de las actividades ejercidas dieron resultados satisfactorios. "e esta manera podemos resaltar el surgimiento de la administracin cient!fica la administracin clsica y como estas se relacionan para dar lo que hoy conocemos como enfoque clsico de administracin 1. 1.1 CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN ADMINISTRACION:

"efinida como el arte de hacer las cosas a travs de las dems personas. Esta definicin se debe a #ary $ar%er &ollet y se ve aplicada en como los gerentes logran las metas organizacionales haciendo que otros lleven a cabo las tareas necesarias pero no realizndolas ellos mismos. 'a administracin es el proceso de planificar organizar dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas. 1.2 PLANIFICACIN:

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(mplica precisar metas y metodolog!as para alcanzarlas coordinando todos los recursos y optimizando tiempo costos y otros 1.3 ORGANIZACIN:

Significa que los gerentes coordinan los recursos humanos y materiales de la organizacin. 'a efectividad de una empresa depende de su capacidad para poner sus recursos al servicio de sus metas. 1.4 DIRECCIN:

'a direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. 1.5 CONTROL:

Significa que los gerentes tratan de que la organizacin se est encaminando a sus metas. 'a administracin es la utilizacin ptima de los insumos que entran a la empresa para formar parte de un proceso de produccin. 2. La A !"#"$%&a'"(# ) $*$ O&+,-#-$. 'a administracin como prctica humana es tan antigua como la humanidad. Esta aparece cuando el hombre pasa de nmada a sedentario; cuando siente la necesidad de cooperar con la finalidad de conseguir objetivos primarios de tipo animal o instinto En este primer intento de cooperacin parece la primera categor!a del proceso administrativo que es la planificacin. 'a planificacin es una categor!a del proceso administrativo y es de carcter intelectual esto quiere decir que desde que el hombre piensa en realidad cualquier actividad en pos de sus objetivos ah! comienza el proceso administrativo. 'a administracin es de naturaleza humana dado que se realiza a travs de pensamiento racional del hombre. El inters en esta ciencia crece a medida de que esta sociedad evoluciona y demanda una mayor cantidad y calidad de

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bienes y servicios para su consumo. 'a administracin se encuentra presente en cualquier actividad por peque)a que sea que realiza el hombre esto es as! porque la planificacin la organizacin la direccin el control la toma de decisiones la coordinacin y la comunicacin son las categor!as que llevan a la concretizacin de la produccin en las organizaciones. Sin el proceso administrativo que es un ordenamiento lgico y racional ser!a imposible producir bienes y servicio para el consumo y satisfaccin de necesidades de la sociedad. El papel que la administracin juega en las sociedades es protagnico frente a cualquier otra ciencia tcnica o disciplina ya que en la prctica todo el quehacer humano debe hacer uso del proceso administrativo. Esto quiere decir que todo individuo no importa su ocupacin profesin o se*o es un administrador en este sentido la administracin se convierte en la disciplina ms practicada por el hombre. $eter "ruc%er dijo en una ocasin no hay pa!ses pobres ni pa!ses ricos lo que e*iste pa!ses pobremente administrado y pa!ses ricamente administrado denotando con esta sentencia que el llamado desarrollo y subdesarrollo es cuestin de aplicar eficientemente los mtodos y estilos de administracin en las organizaciones 2.1 EDAD MEDIA

+onocida como poca obscurantista; surge el feudalismo a partir de la ca!da del imperio ,omano sistema que domin Europa por cuatro centurias. Esta organizacin fue de gradacin con grados descendientes de la autoridad delegada. 'o que el feudalismo puede ense)ar a los estudiosos de organizacin se concentra principalmente en el $rincipio de la delegacin. El feudalismo fue un sistema de organizacin pol!tica descentralizado donde la actividad econmica preponderante era la agricultura. 'a estructura feudal de la sociedad comenz a declinar cuando aparecieron la industria y el comercio que eran actividades que quedaban fuera del marco del feudo y su beneficio de igual forma. 2.2 EDAD MODERNA

'a escuela +ameralista es la respuesta de las tcnicas al servicio de la monarqu!a absoluta que demandaba mayor organizacin y eficiente prctica

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administrativa para la mejor marcha de los asuntos reales y la debida proteccin y conservacin de su patrimonio. Es as! como surgen cient!ficos y estudiosos de la administracin quienes aportan sus conocimientos con la elaboracin de instrucciones y normas e*clusivamente administrativa. Estas normas sustentaron la escuela del pensamiento +ameralista. 2.3 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN FRANCESA EN EL ESTUDIO DE ADMINISTRACIN: Esta influye poderosamente en &rancia y en toda Europa para propiciar profundas transformaciones en el ordenamiento jur!dico. Este singular acontecimiento pol!tico adems de fomenta el establecimiento de un orden constitucional donde quedaron instituidos los derechos de los ciudadanos franceses tambin delimit las funciones y atribuciones de los servidores p-blicos y los derechos de particulares en sus relaciones con la administraciones p-blica. El estado del derecho oriento el pensamiento administrativo hacia conceptos legales. Este estado de derecho postula. / $oder Ejecutivo. 0plica las leyes emanadas del legislativo. / $oder 'egislativo. 1acen las leyes y deroga las e*istentes. / $oder 2udicial. (mpone sanciones a los transgresores de las leyes e interpreta y dirime las diferencias entre las personas.

IMPACTO DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN LA ADMINISTRACIN: 'a revolucin (ndustrial origino cambios trascendentales en la administracin de las empresas tales como. $roblemas laborales coordinacin de trabajos controles gubernamentales dispersin de la propiedad en acciones creacin de grandes organizaciones fijacin y regulacin de precios fijacin y regulacin de salarios divisin del trabajo aumento de la produccin etc. 'a ,evolucin (ndustrial se caracteriz por una marcada divisin del trabajo as! como por una situacin cambiante en los mercados motivos que dan surgimiento a la administracin como ciencia al coordinar y orientar los esfuerzos individuales de acuerdo con estos cambios . 3. ORIGENES DEL ENFO.UE CLASICO

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'os or!genes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. $odr!an resumirse en dos hechos genricos. 'a revolucin industrial iniciada al principio del siglo 34((( debido a la invencin de nuevas mquinas en la industria; se aplica a los cambios sociales y econmicos que tuvieron lugar y que marcan la transicin de una sociedad sobre una base agr!cola a una base industrial. 'a sustitucin de los hombres por las mquinas de vapor y posteriormente la electricidad as! como la utilizacin de mano de obra especializadas increment enormemente la produccin de bienes de consumos. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que ocasion una complejidad creciente en su administracin e*igi un enfoque cient!fico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. +on la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

'a necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. 'os primeros fijan patrones de produccin describen los y cargos normas fijan de funciones trabajo estudian creando las mtodos de administracin condiciones

econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados 5nidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo ten!a todas las caracter!sticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin. una variedad inmensa de empresas con tama)os altamente diferenciados problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada desperdicio insatisfaccin generalizada entre los operarios competencia intensa pero con tendencias

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poco definidas elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas etc. (nicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cient!ficas pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. 3.1 ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENT/FICA

3.1.1 SURGIMIENTO Esta escuela fue la primera para la administracin contempornea entre los a)os 6789 y 6:68 ;<da revolucin industrial= desarrollada en los Estados 5nidos a partir de los trabajos de >aylor y conformada principalmente por ingenieros como &rederic% ?inslo@ ;6789A6:68= 1enry 'a@rence Bantt ;6796A 6:C6= &ran% Dun%er Bilbreth ;6797A6:<E= 1amington Emerson ;678CA6:C6= y otros 1enry &ord ;679CA6FEG= quien se incluye entre ellos por haber aplicado sus principios. 'a teor!a de la administracin cient!fica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad de la empresa mediante el aumento en la eficiencia de los trabajadores. 'as tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin de esta manera predominaba la atencin en el trabajo en cuanto a los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea y el tiempoApatrn determinado para su ejecucin. ese cuidado anal!tico y detallado permit!a la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos operaciones tareas cargos etc. que constituyen la llamada HIrganizacin ,acional de >rabajoJ ;I,>=. Es as! como el enfoque t!pico de la escuela de la administracin cient!fica se centra en las tareas. El nombre administracin cient!fica se debe precisamente al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. 'os principales mtodos cient!ficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. 3.1.2 FREDERIC0 1INSLO1 TAYLOR 21354516157

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(ngeniero mecnico y economista estadounidense considerado el padre de la 0dministracin +ient!fica. En 67G7 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. 0 ellas les siguieron una serie de estudios anal!ticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos fueron determinar cient!ficamente trabajo estndar crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos. 3.1.2.1 PRIMER PERIODO DE TAYLOR +orresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop #anagement ;0dministracin de >alleres= en 6:FC en el que se preocupa e*clusivamente por la tcnica de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempo y movimiento ;#otionAtime Study=. >aylor comenz por abajo con los obreros de nivel de ejecucin efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. En esta publicacin >aylor e*presa. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin $ara lograr ese objetivo la administracin debe aplicar mtodos cient!ficos de investigacin y e*perimentacin a su problema global. 'os empleados deben ser distribuidos cient!ficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados para que las normas puedan cumplirse. 'os empleados deben se entrenados cient!ficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes de modo que se cumpla la produccin normal. "ebe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico.

3.1.2.2 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR +orresponde a la poca de la publicacin de su libro $rincipios de administracin +ient!fica ;6:66= cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo deber!a estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En este

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segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general a la cual denomino administracin cient!fica sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. 3.1.3 ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABA8O Se trata de sustituir mtodos emp!ricos y rudimentarios por mtodos cient!ficos en todos los oficios puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems. $ara >aylor el obrero no tiene capacidad ni formacin ni medios para analizar cient!ficamente su trabajo y determinar racional mente cual es el mtodo o proceso ms eficiente. 3.1.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENT/FICA TAYLOR: PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENT/FICA $rincipio del planeamiento. "esarrollar una verdadera ciencia de la administracin de tal manera que permita determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea. $rincipio de $laneacin. Seleccin cient!fica de los trabajadores de tal manera que cada trabajador sea responsable de la tarea para la cual tenga ms aptitudes. $rincipio de +ontrol. +ontrolar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y seg-n el plan previsto. $rincipio de ejecucin. 'a cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a estos principios.

O%&9$ :&"#'":"9$ "!:;+'"%9$ - a !"#"$%&a'"(# '"-#%+<"'a $-,=# Ta);9& 0 travs del estudio del trabajo de los operarios y tras un anlisis cuidadoso de ello eliminar o reducir los movimientos in-tiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos -tiles. Estudiar cada trabajo para fijar el modo de ejecutarlo.

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Seleccionar cient!ficamente a los trabajadores de acuerdo a las tareas que le sean asignadas. "ar instrucciones tcnicas a los trabajadores de la forma correcta de operar. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. $lanear la produccin y establecer premios e incentivos para cuando se alcancen los estndares establecidos. Estandarizar los utensilios materiales maquinaria equipo mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. "ividir proporcionalmente entre la empresa los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. +ontrolar la ejecucin del trabajo para mantenerlos en niveles deseados perfeccionarlo corregirlo y premiarlo. +lasificar en forma prctica y simple los equipos procesos y materiales a ser empleados o producidos de forma que sea fcil su manejo y uso.

3.1.5 EMERSON: PRINCIPIOS DE EFICIENCIA Emerson busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro >aylor creyendo que a-n perjudicando la perfeccin de la organizacin ser!a ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Sus principios de rendimiento son. >razar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido com-n. #antener orientacin y supervisin competentes. #antener disciplina.

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#antener honestidad en los acuerdos es decir justicia social en el trabajo.

#antener registros precisos inmediatos y adecuados. &ijar remuneracin proporcional al trabajo. &ijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. &ijar normas estandarizadas para el trabajo. &ijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. &ijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

3.1.4 FORD: PRINCIPIOS BSICOS Emple un sistema de integracin vertical y horizontal produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Bracias a l e*iste el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Sus tres principios bsicos son. $rincipio de intensificacin. consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. $rincipio de la economicidad. consiste en reducir al m!nimo el volumen de materia prima en transformacin. $rincipio de la productividad. consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo per!odo ;productividad= mediante la especializacin y la l!nea de montaje.

3.1.> RESULTADOS:

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Ko se produce lo que se puede sino que se planifica lo que se debe producir y se controla Estas tcnicas aumentaron la productividad y la eficiencia.

0l aplicar el sistema de incentivo los operarios aumentaron su remuneracin ;sueldo=. 'a supervisin funcional generales. mejor control que la de los capataces

0 pesar de que los obreros descansaban ms y mejor la produccin y la eficiencia aumentaron. #ejoraron la calidad de los productos

Estndares de tiempo por pieza control de la produccin incentivo y

pagos a destajo. 3.1.3 CONTRIBUCIONES 0ument la velocidad de produccin en aquellas empresas donde fue aplicado. 'as tcnicas y propuestas de esta escuela se aplicaron en muchas organizaciones incluso no industriales para aumentar la eficiencia y productividad. 3.1.6 LIMITACIONES 'os trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotar!a el trabajo disponible y conducir!a a los recortes de personal. Sus cr!ticos se opon!an a las condiciones LaceleradasL que ejerc!an una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad hizo que algunos gerentes e*plotaran a trabajadores y clientes. 3.1.1? OTROS CONTRIBUYENTES @ENRY L. GANTT

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1enry '. Bantt ;6796A6:6:= trabaj con >aylor en varios proyectos. Empero cuando empez a trabajar por su cuenta dando asesor!as como ingeniero industrial. Bantt empez a realizar el sistema de incentivos de >aylor abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca motivacin y a cambio present otra idea que consist!a en una bonificacin econmica e*tra a los trabajadores por terminar la labor diaria encomendada y a los supervisores por preparar a los trabajadores para desempe)ar mejor sus trabajos. 0dems Bantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la Lgrfica de BanttL se sigue usando en nuestros d!as. "e hecho est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. LOS GILBRET@

&ran% D. y 'illian #. Bilbreth ;6797A6:G<= contribuyeron al movimiento de la administracin cient!fica en equipo formado por marido y mujer. 'illian y &ran% colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento y se concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador individual buscando la mayor econom!a de movimiento posible para cada tarea con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. $ara ellos el fin -ltimo de la administracin cient!fica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. C.< TEOR/A CLSICA DE LA ORGANIZACIN 2FAYOL7 Es un conjunto de ideas normativamente orientadas que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Se le conoce como Llos principios de la administracin o de la gerenciaL ;1enry &ayol=. Su origen lo tuvo a partir de la ,evolucin (ndustrial as! como el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Est teor!a se interesa por la planeacin la estandarizacin mejoramiento de la eficiencia laboral y las reglas prcticas. 'a teor!a clsica ve a la organizacin como sistema cerrado no considera influencias ambientales hace suposiciones irreales sobre la conducta humana sus principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos contribuye a fundamentar en parte la teor!a administrativa moderna varios de sus conceptos todav!a se utilizan con una apro*imacin inicial. 'a teor!a clsica de la organizacinMadministracin se centra fuertemente en el poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un

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enfoque individual ilimitado o que desean una participacin democrtica. El hombre ha vivido siempre aparentemente en estructuras de poder de alg-n tipo. Este esquema bsico parece que no ser eliminado en el pr*imo futuro el esquema de estructura de poder se da incluso en las organizaciones socialistas yMo mar*istas. 1enri &ayol ;67E6A6:<8= de origen francs es para algunos el autor ms distinguido de la teor!a administrativa. Se)al que la teor!a administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana ;universalidad=. Se le considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. 'os primeros trabajos de 1enri &ayol representan la escuela de la teor!a del L$roceso 0dministrativoL. En el a)o de 6:69 public el libro 0dministration (ndustrielle et Benrate ;0dministracin (ndustrial y Beneral=. El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

&ayol

identific

cinco

reglas

deberes

de

la

administracin.

$laneacin. dise)ar un plan de accin para el ma)ana. Irganizacin. brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. "ireccin. dirigir seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. +oordinacin. integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. +ontrol. garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. #s importante a-n &ayol cre!a que la administracin se pod!a ense)ar. 'e interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo los que se muestran a continuacin. "ivisin del trabajo. 0utoridad y responsabilidad. "isciplina. 5nidad de mando. 5nidad de direccin.

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(nters general sobre el individual. 2usta remuneracin al personal. "elegacin vs. +entralizacin. 2erarqu!as. Irden. Equidad. Estabilidad del personal. (niciativa. Esp!ritu de equipo.

&ayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera r!gidos ya que en diversas situaciones se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. 'o ms importante es que constituyen gu!as universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. 3.2.1 POSTULADOS DE LA TEOR/A CLSICA E#<9A*- #9&!a%"B9 ) :&-$'&":%"B9.

"eterminar las funciones del administrador y cuales principios generales debe seguir. La a !"#"$%&a'"(# '9!9 '"-#'"a:

Ense)anza organizada y metdica para mejorar las cualidades y aptitudes de los administradores. La 9&,a#"Ca'"(# -$ B"$%a '9!9 *#a -$%&*'%*&a:

+oncepto tradicional r!gido ;militar=.&orma y disposicin de las partes y su interrelacin. 0spectos organizacionales se analizan desde la direccin a la ejecucin ;contrario a 0dministracin .+ient!fica= $residente 0 "irector D + Berente " E 2efe & B 1 ( Supervisin 2 ' Ejecucin D"B"$"(# -; %&aDaE9 ) -$:-'"a;"Ca'"(#:

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"ivisin de los rganos de la organizacin. 4erticalmente en niveles de autoridad 1orizontalmente en la departamentalizacin ;0dministracin. +ient!fica N especializacin de obreros= C9#'-:%9 - ;+#-a ) $%a<<

5nidad de mando o supervisin -nica 5nidad de direccin +entralizacin de la autoridad +adena escalar C99& "#a'"(#

+uanto mayor sea la organizacin y su divisin de tareas para su eficiencia se requiere de coordinacin. En la organizacin lineal los rganos de l!nea es decir los rganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar ;autoridad de mando=. 3.2.2 CRITICAS: Enfoque simplificado de la organizacin formal. 'a cr!tica se le hace a la visin simplista y reduccionista de la actividad organizacional debido a que los autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos formales r!gidos y abstractos.

0usencia de trabajos e*perimentales 'os autores clsicos fundamentan sus conceptos en la observacin y en el sentido com-n. Su mtodo es emp!rico y concreto. Se basan en la e*periencia directa. 0costumbraban caracterizar la ideas mas importantes

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como principios Sus principios de administracin carecen de presentacin metdica. &alta de comprobacin cient!fica en las afirmaciones de los autores clsicos 5ltraAracionalismo en la concepcin de la administracin &alta de realismo en el anlisis de la administracin El insistir en la concepcin de administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables. El apelar a la e*periencia directa 'a organizacin es un medio para alcanzar la m*ima eficiencia en los aspectos tcnico y econmico. >eor!a de la mquina >eor!a +lsica >eor!a de la mquina +iertas +ausas +iertos Efectos El enfoque mecnico llev a los clsicos equivocadamente a la b-squeda de una ciencia de la administracin Enfoque incompleto de la organizacin Se limit en los aspectos formales. Ko se considero el comportamiento humano dentro de la organizacin. +onsideran el factor humano pero no le ten!a como uno de los elementos fundamentales de la administracin. 'a teor!a clsica considera la organizacin como si fuera un sistema cerrado compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden manejar mediante principios generales y universales de la administracin. 4. LA ADMINISTRACION EN LA ACTUALIDAD

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'as empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin. 'as empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma

4.1 OUTSOURCING Es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una empresa e*terna por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. $ara ello pueden contratar slo al personal en cuyo caso los recursos los aportar el cliente ;instalaciones hard@are y soft@are= o contratar tanto el personal como los recursos. $or ejemplo una compa)!a dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. El termino outsourcing traduce un mejoramiento en los servicios dentro de una econom!a en busca de progreso dentro de la apertura econmica tratando de ser competentes en el comercio internacional. 'os trminos asociados offshore y nearshore implican la trasferencia de empleos a otros pa!ses si es que se subcontratan servicios con empresas e*tranjeras o bien estableciendo una base en sitios fuera del pa!s. 'a diferencia se encuentra en la relativa pro*imidad del pa!s en cuestin ;nearshore= o su lejan!a ;offshore=. 4.2 CRITICAS 'as opiniones en contra de la subcontratacin estn basadas en tres percepciones econmicas fundamentales.

'os trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia sta.

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Kormalmente se contrata a los trabajadores con Lcontrato de obraL a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. "ada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual a veces incluso para realizar despidos arbitrarios es normal la LhuidaL de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.

'a subcontratacin ;especialmente seguida del outAtas%ing o la deslocalizacin= elimina puestos de trabajo

4.3 VENTA8AS 'a opinin versada a favor de la subcontratacin se basa en cuatro principios econmicos fundamentales. $ermite abaratar los costos de produccin. $ermite obtener productos de mejor calidad. ,educe el n-mero de tareas rutinarias. $ermite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad

Lectura Recomendada UNA CARTA A GARCIA

1ay un hombre cuya actuacin en la guerra de +uba culmina en los horizontes de mi memoria como culmina un astro en un perihelio. Sucedi que cuando hubo estallado la guerra entre Espa)a y los Estados 5nidos palpse clara la necesidad de una inteligencia inmediata entre el $residente de la 5nin 0mericana y el Beneral +ali*to Barc!a . O$ero cmo hacerloP hallbase Barc!a en esos momentos "ios sabe dnde en alguna serran!a perdido en el interior de la isla ... era precisa su colaboracin. $ero Ocmo hacer llegar a sus manos un despacho P OQu hacer P 0lguien dice al $residente. A+onozco a un hombre llamado ,o@an. Si alguna persona en el mundo es capaz de dar con Barc!a es el. ,o@an. Se

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busca a ,o@an y se le conf!a la carta que ha de llegar a Barc!a y... nada ms. +mo el sujeto que lleva por nombre ,o@an toma la carta gurdala en una bolsa que cierra contra su corazn desembarca a los cuatro d!as en las costas de +uba desaparece entre la selva primitiva para reaparecer de nuevo a las tres semanas al otro e*tremo de la isla habiendo cruzado un territorio hostil y habiendo entregado la carta a Barc!a cosas son que no tengo inters en narrar aqu!. El punto sobre el cual quiero llamar la atencin es este. #c Rinley da a ,o@an una carta para que lleve a Barc!a. ,o@an toma la carta y no pregunta. LEn dnde podr encontrarloPL. S$or "ios vivoT Que hay aqu! un hombre cuya estatua deber!a ser vaciada en bronces eternos y colocarla en cada una de las 5niversidades del universo. $orqu lo que debe ser ense)ado a los jvenes no es esto o lo dems all sino vigorizar templar su ser !ntegro para el deber ense)arlos a obrar prontamente a concentrar sus esfuerzos a llevar la carta a Barc!a. El Beneral Barc!a ya no e*iste. $ero hay muchos Barc!as en el mundo. Ko alienta un solo hombre de los metidos en empresas y que necesiten de la colaboracin de muchos que no se haya quedado alguna vez estupefacto ante la imbecilidad del com-n de los hombres ante su abulia. (natencin culpable trabajo a medio hacer desgre)o indiferencia parece ser la regla general... Sin embargo no se puede tener *ito si no se logra por un medio o por otro obtener la colaboracin completa de los subalternos a menos que "ios en su bondad obre un milagro y env!e un Ungel de luz como ayudante. El lector puede poner a prueba mis palabras. llame a uno de los muchachos empleados que trabaja a sus rdenes y d!gale L +onsulte usted la enciclopedia y haga el favor de sacarme un e*tracto de +orregioL. O+ree usted que su ayudante le dir. LSi. Se)orL y pondr manos a la obraP $ues no lo crea. 'e lanzar una mirada vaga y le har una de las siguientes preguntas. OQuin era lP OEn qu enciclopedia busco estoP OEst usted seguro que eso esta entre mis deberesP OKo ser la vida de Dismar% la que usted necesitaP O$orqu no ponemos a +arlos a que busque esoP Onecesita usted de ello con urgenciaP OQuiere que le traiga el libro para que usted mismo busque all! lo que necesitaP O"iga para que quiere saber esoP V apuesto diez contra uno a que despus de que usted haya respondido !ntegramente el anterior cuestionario y haya e*plicado el modo de verificar la informacin y para qu la necesita usted el prodigioso ayudante se retirar y buscar otro empleado que le ayude a buscar a Barc!a y regresar luego a informar que tal hombre no e*isti en el mundo.

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$uede suceder que yo pierda mi apuesta pero si la ley de los promedios es cierta no la perder. V si usted es una persona cuerda no se tomara de e*plicarle a su ayudante que +orregio se busca en la C y no en la 0 se sonreir usted suavemente y le dir L"ejemos esoL. V buscar 5d. personalmente lo que necesita averiguar... Esta incapacidad para la accin independiente esta estupidez moral esta atrofia de la voluntad esta malaA gana para coger y remover por si mismo es lo que retarda el bienestar colectivo de la sociedad. V si los hombres no obran para su provecho personal Oqu harn cuando el beneficio de su esfuerzo sea para todosP. Se palpa la necesidad de un capataz armado de garrote. El temor de ser despedidos el viernes por la tarde es lo -nico que retiene a muchos trabajadores en su puesto. $onga usted un aviso solicitando un secretario y de cada diez postulantes no saben ni ortograf!a ni puntuacin. FP9 &+a# %a;-$ ,-#%-$ ;;-Ba&;- ;a 'a&%a a Ga&'+aG En cierta ocasin dec!ame el jefe de una gran fabrica. AO4e a ese contador que est all!P Es un gran contabilista. pero si lo env!o a la parte alta de la ciudad con cualquier objeto puede que desempe)e su misin correctamente; pero puede tambin que en su viaje se detenga en cuatro cantinas y al llegar a la calle principal haya olvidado a que iba Opodr!a confiarse a un t!o semejante la carta a Barc!aP En los -ltimos tiempos es frecuente o!r hablar con gran simpat!a del pobre trabajador v!ctima de la e*plotacin industrial; del hombre honrado sin trabajo que por todas partes busca en qu emplearse. V a todo esto se mezclan palabras duras con los que estn arriba y nada se dice del jefe de industria que envejece prematuramente luchando en vano por ense)ar a ejecutar a otros un trabajo que ni quieren aprender ni les importa; ni de su larga y paciente lucha con colaboradores que no colaboran y que solo esperan verlo volver la espalda para malgastar el tiempo. En todo almacn en toda empresa hay una continua renovacin de empleados. El jefe despide a cada instante a individuos incapaces de impulsar su industria y llama a otros a ocupar sus puestos. V esta escogencia no cesa ni en los buenos ni en los malos tiempos. +on la sola diferencia que cuando hay escasez de trabajo la seleccin se hace mejor; pero en todo tiempo y siempre el incapaz es despedido. toda empresa conserva a su servicio los mejores. aquellos capaces de llevar la carta a Barc!a. +onozco a un hombre de facultades verdaderamente brillantes pero inhbil para manejar sus propios negocios y absolutamente incapaz para manejar los ajenos porque lleva siempre consigo la insana sospecha que sus superiores lo oprimen o tratan de oprimirlo. Ki sabe dar rdenes ni sabe recibirlas. Si se enviara con l la carta a Barc!a contestar!a L'lvela ustedL y hoy ese hombre vaga por el mundo en busca de oficio nadie que lo conozca se atreve a emplearlo por ser el un sembrador de discordias. Ko le entra razn alguna y carece de sensibilidad.

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+omprendo que un hombre tan deformado moralmente merece tanta compasin como si f!sicamente lo fuese pero al compadecerlo recordamos tambin a aquellos que luchan por sacar triunfante una empresa sin que sus horas de trabajo estn limitadas y cuyo cabello se torna prematuramente blanco en su lucha tenaz por conservar sus puestos a individuos de indiferencia glacial imbciles e ingratos que le deben a l el pan que se comen y el hogar que los abriga. O1abr entregado demasiadoP $uede ser; pero cuando todo el mundo habla de trabajadores as! sin distincin alguna quiero tener una frase de simpat!a para el hombre que logra el *ito para aquel que luchando contra todos los obstculos dirige los esfuerzos de otros y cuando ha triunfado solo obtiene A si acasoA pan y abrigo. Vo tambin he trabajado a jornal y me he hecho la comida con mis propias manos he sido patrn y puedo juzgar por e*periencia propia y s que hay mucho que decir por parte y parte. 'a pobreza no da e*celencia por si sola; los harapos no son recomendacin no todos los patrones son duros y rapaces; ni todos los pobres son virtuosos. #i corazn est con aquellos trabajadores que trabajan lo mismo cuando el jefe est presente que cuando est ausente cuando hay auditor!a o cuando no la hay. V la persona que se hace cargo de una carta para Barc!a y la lleva tranquilamente sin hacer preguntas idiotas y sin la intencin perversa de arrojarla a la primera alcantarilla que encuentre al paso sin otro objeto que conducirla a su destino a esta persona jams se le despedir de su cargo ni tendr que entrar en huelga para obtener aumento de salario. 'a civilizacin es una lucha prolongada en busca de tales personas. >odo lo que una persona de esta clase pida lo tendr; lo necesitan en todas partes. en las ciudades en los pueblos en las aldeas en las oficinas en las fabricas. El mundo los pide a gritos el mundo est esperando siempre ansioso el advenimiento de personas capaces de llevar la Ca&%a a Ga&'+a

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Actividad de grupo para toma de decisiones AB-#" a C9!:;"'a a Ibjetivo. +onformar grupos de trabajo de 8 participantes donde cada uno pueda e*presar libremente sus opiniones y estn sean analizadas y refutadas establecer procedimientos agiles para que en un tiempo m*imo de E8minutos se pueda establecer la posicin de cada una de las casas de la avenida complicada 'as informaciones que permitirn la solucin de la avenida complicada son. 'as cinco casas estn localizadas sobre la misma avenida y al mismo costado El mejicano vive en la casa roja El peruano tiene un carro #ercedes Denz El argentino tiene un cachorro El chileno bebe +oca +ola 'os conejos estn a igual distancia del cadillac y la cerveza El gato no bebe caf y no vive en la casa azul En la casa verde se bebe @his%y 'a vaca es vecina de la casa donde se bebe coca cola 'a casa verde esta vecina de la casa derecha ceniza El peruano y el argentino son vecinos El propietario del vol%s@agen cr!a conejos El chevrolet pertenece a la casa color rosa En la tercera casa se bebe pepsicola El brasile)o es vecino de la casa azul El propietario del carro ford bebe cerveza El propietario de la vaca es vecino del due)o del cadillac

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El propietario del carro chevrolet es vecino del due)o del caballo