Imprimir Chile

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES E.P.
SOCIOLOGIA
INTRODUCCIN Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la actividades que en este caso se enfocan en lo que respecta a Productividad, social sabemos que hoy da no es competitivo quien no cumple con (calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos Estndares, Eficiencia, Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados. En un mundo tan globalizado, donde precisamente la productividad se ha convertido en una estrategia muy poderosa, para muchas empresas que buscan aumentar sus ventas, disminuir los costos y mejorar su imagen, pero solo algunas son las que logran conseguir resultados positivos hacia la productividad. Es por ello que la productividad se considera moda porque la mayora de las empresas desean tener y conseguir la productividad. Durante la dcada del 50 del siglo pasado la direccin de las empresas concentraban sus esfuerzos y estrategias en el rea de manufactura, y en la dcada posterior dadas las condiciones imperantes en el mercado tom impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los aos setenta y primeros aos de los ochenta la gestin financiera ocup un puesto relevante dada la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones. Con la invasin de productos japoneses, y dada la continua prdida de participacin en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crtica y fundamental la preocupacin creciente por la calidad y la gestin participativa. Dada la brecha existente entre las compaas japonesas y las estadounidenses, ests ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de la reingeniera de procesos, la cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y cualitativo en la gestin de los procesos productivos de la empresa. A partir de los ltimos aos de la dcada del noventa y en la primera dcada del presente siglo la concentracin estratgica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnologa y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armona tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad (conocido tambin como administracin de la productividad total). La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad.
1
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES E.P. SOCIOLOGIA
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. 1.- DIFINICIONES SOBRE PRODUCTIVIDAD SOCIAL La productividad social es un conjunto de logros reflejados en productos medibles como resultado de la armonizacin de sus recursos productivos, donde se combinan objetivos establecidos, logros alcanzados, la aceptacin e interaccin con la comunidad, pertinencia y trascendencia (Barraza, 2006). Por otra parte la Fundacin Social de Colombia (2008) la refiere como el fortalecimiento y la transformacin de las instituciones pblicas y privadas en favor de facilitar y hacer giles las transacciones polticas, econmicas y sociales que permitan fomentar la participacin y la riqueza de la sociedad. El efecto social de la falta de calidad se refleja en la prdida que causa a la sociedad un producto o servicio despus de haber sido entregado (Taguchi, citado por Hoyer y Hoyer, 2001). En este sentido la calidad del servicio contribuye con la riqueza social como lo refieren el Centro Nacional de Productividad de Colombia (2008) y el Centro Nacional de Calidad y Productividad Chile Calidad (2008). La mejora en los servicios pblicos sirve al desarrollo de ciudades y sus ciudadanos propiciando un aumento de la productividad social al fortalecer la creacin de ms y nuevas capacidades sociales incrementando la capacidad de generar valor social y econmico, adems de potenciar y hacer sostenible los procesos de mejoramiento (Aubad, 2006). Por otra parte la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrnico (CLAD, 2007) destaca que la calidad de los organismos pblicos es fundamental para el desarrollo y bienestar social, afirmando que la informacin y el conocimiento constituyen factores esenciales de la productividad y el desarrollo humano. En este sentido la prestacin de servicios, apoyada en el uso de informacin de calidad, contribuye a mejorar la calidad de los servicios y a incrementar la satisfaccin y bienestar de los ciudadanos as como la eficiencia de las organizaciones (Torres y Vsquez, 2009). 1.1.PRODUCTIVIDAD SOCIAL.- Es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Se define como el uso eficiente de recursos en la produccin de diversos bienes y servicios. Mayor productividad significa la obtencin de ms con la misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor produccin en volumen y calidad con el mismo insumo. SISTEMA DE
2
PRODUCCIN Tambin puede definirse como la relacin entre los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es un buen denominador, puesto que es una medida universal y est fuera de control humano.
1.2.PRODUCTIVIDAD SOCIAL.-El futuro de las organizaciones pblicas y privadas, con o sin fines de lucro, se ir definiendo a base de la capacidad de estas organizaciones de alcanzar elevados niveles de productividad y adecuados sistemas de calidad que puedan responder tanto a las crecientes demandas de sus beneficiarios, como a la complejidad de los cambios econmicos y sociales de un mundo caracterizado por la presin que ejercen la globalizacin, la competencia y el avance tecnolgico. El curso analiza los aspectos de la productividad y calidad en la gestin de las organizaciones, tomando las teoras, conceptos y herramientas de la Administracin contempornea para que ellas se encuentren en capacidad de evaluar, plantear, implementar y controlar programas de productividad que contribuyan a brindar alternativas de solucin a los problemas propios del desarrollo. 1.3. PRODUCTIVIDAD SOCIAL.- El concepto de Productividad Social est basado en la bsqueda y anlisis de tecnologas de productividad empresarial que tambin puedan ser aplicadas para la mejora de los sistemas en organizaciones sociales, aumentando su productividad y mejorando la repercusin final en las personas beneficiarias de ste tipo de servicios.
1.4. PRODUCTIVIDAD SOCIAL.- As como en la organizacin empresarial se trabaja para obtener una mayor y mejor productividad, es decir, atender la demanda y adems ofrecer mejores productos, en la actividad social pblica (salud, educacin, servicios municipales entre otros) tambin se ha incorporado ese concepto, propio de la modernizacin econmica. Cada ao, cada semestre incluso, los jefes de programas deben presentar informes de gestin - produccin- a sus superiores, es decir, cuntas atenciones se realizaron, cuntas personas fueron orientadas o derivadas, cuntos casos y/o seguimientos fueron cubiertos. Las exigencias de desempeo, son medidas en cifras que muchas veces no consideran las realidades, vivencias y subjetividades propias de la atencin de pblico. Si aadimos que el cliente es un beneficiario que trae problemas socioculturales consigo, el funcionario/profesional, a pesar de su voluntad y competencia no siempre puede contener y dar satisfaccin al pblico demandante; por consiguiente tampoco puede cumplir con los logros exigidos por el sistema benefactor. Muchas veces, de eso depende la continuidad de los programas sociales y sus correspondientes presupuestos a futuro.
3
Los equipos de trabajo estn sometidos a la tensin del logro cuantitativo y a la excelencia en su atencin, dos conceptos que se contraponen en la cotidianeidad de sus trabajos. Cuando se trata de las personas es difcil verlas como nmeros, todo profesional y funcionario sabe que siempre debe hacer su mejor esfuerzo para otorgar la atencin que las personas se merecen. El trabajador, al que se le exige siempre un mejor desempeo en su productividad social, se enfrenta a condiciones similares a las que se dan en el rea comercial: ambientes laborales con alta carga emocional, desinters por cumplir con una buena atencin o por el contrario, hipersensibilidad ante los problemas de los beneficiarios. Todo lo cual redunda en permanentes solicitudes de licencia por estrs o enfermedades derivadas de este. 1.5. PRODUCTIVIDAD SOCIAL DE FORGENT.-desarrollamos capacitaciones, relatoras, cursos y jornadas que facilitan el autoconocimiento, la adquisicin de una permanente conducta de auto/mutuo cuidado y lograr conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad 1.6. PRODUCTIVIDAD SOCIAL.- Si buscamos en nuestra querida Wikipedia que dice sobre la PRODUCTIVIDAD nos dice que genricamente es entendida como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados, incluido el tiempo de forma que cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. Todas las teoras econmicas apuntan a que las economas crecen con el aumento de la productividad. No voy a entrar en materia pura de macroeconoma, solo pretendo lanzar una pequea reflexin, siempre personal. El concepto de productividad lo aplicamos da a da inconscientemente en algunos de nuestros actos, por ejemplo, cuando bajamos a la perra aprovechamos para bajar la basura, sencillo no? pero hemos sido ms productivos, es aquello que "de un tiro matas dos pjaros". Ahora demos un paso ms, pasemos del individualismo a la visin en grupo, Adam Smith nos ilustra con el ejemplo de la fbrica de alfileres: si en una fbrica de alfileres cada empleado se dedica a hacer todo el proceso al final del da ser poca la cantidad de alfileres que consiga. Sin embargo si un hombre se encarga de estirar el alambre, otro de cortarlo, otro de afilar la punta y otro de incorporar la cabeza, estos cuatro hombres al final del da obtendrn ms alfileres que de haber hecho todo el proceso, por separado cada, uno de ellos. Este grupo cuanto ms cohesionado est ms alfileres fabricar, ms productivo es el
sistema. A.Smith le llama a esto la "divisin del trabajo". Esto nos cae de cajn no? es sumamente evidente. A lo que quiero llegar es que nuestra sociedad para ser productiva, no econmicamente, que tambin, si no socialmente ha de estar cohesionada. Cada miembro de la sociedad ha de llevar a cabo la funcin que se le ha encomendado sin prejuicio de la que se le encomend a otro. As pues, cada uno de nuestros poderes (legislativo, judicial y ejecutivo) deber de realizar sus funciones y su actividad sin prejuicio de las funciones y actividades de los otros. Volviendo a la fbrica de alfileres, al hombre que estira el alambre se le asign esa funcin, la llev a cabo y aprendi de ella, ahora es todo un experto estirando alambre; lo mismo con el hombre que cortaba el alambre y con el que lo afilaba. De forma que cada uno de ellos, en aras de alcanzar mayor productividad, no se entrometer en la faena del otro. Pienso que aumentaremos la productividad (podramos llamarla productividad social, as la voy a llamar yo) cuanto mayor cohesionada est nuestra sociedad y mayor sea la separacin de los tres poderes. Y como dije al principio, si el aumento de la productividad produce crecimiento econmico, el aumento de la productividad social producir crecimiento en el Estado de Bienestar, y nuestra sociedad ser mejor, ms grande, ms fuerte y ms preparada para el futuro. 1.7. EN SUMA LA PRODUCTIVIDAD SOCIAL SE ENTIENDE En general, la productividad Social podra considerarse como una medida global de la forma en que las organizaciones satisfacen los criterios siguientes: Objetivos: medida en que se alcanzan. Eficiencia: grado de eficacia con que se utilizan los recursos para crear un producto til. Eficacia: resultado logrado en comparacin con el resultado posible. Comparabilidad: forma de registro del desempeo de la productividad a lo largo del tiempo. A veces la productividad social se considera como un uso ms intensivo de los recursos, como la mano de obra y las mquinas. Sin embargo, es conveniente separar la PRODUCTIVIDAD de la INTENSIDAD DE TRABAJO. Aumentar la intensidad de trabajo es un exceso de esfuerzo y no es sino un INCREMENTO DE TRABAJO. Un incremento de trabajo no significa un incremento de productividad. Si la PRODUCCIN aumenta a base de un aumento de INSUMO (Trabajo), la productividad no aumenta. La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera ms inteligente, no ms dura. Un trabajo duro da como resultado aumentos reducidos de productividad debido a las limitaciones fsicas del hombre
5
2: MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los pases desarrollados, como para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores. A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se incrementarn todava ms. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia. La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejndose en la ventaja competitiva. Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad. Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos. Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la productividad. La eficiencia es una condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de inters para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y despus alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clsico es el del mdico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra ptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. As pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanz el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejor su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden. 2.1. EL SISTEMA DE MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que comprende a toda la organizacin, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones equivocadas. El primer ncleo de indicadores son los econmicos y los financieros, que son el corazn de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar los mltiples rezones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados econmicosfinancieros. Es la parte de las cifras duras, de la lnea de fondo, cada diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se genera con estos indicadores si bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores, es decir, no abra la caja negra que regula el proceso entre el insumo y el producto. El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y aborda la dinmica innovadora en la empresa, que la esfera real donde se
7
genera fsicamente la mejora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa, revelando la estrategia que se est siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas de lo que se conoce como la mejores prcticas entre las empresas, as como resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin y el ritmo de aprendizaje, de la cultura organizacional y de la, manera como busca diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo de los indicadores, que aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas mejoras prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos estn parcialmente delimitados por los indicadores financieroseconmicos, aunque tambin obedece a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad porque su diseo se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por que nacen y responden a la problemtica personal de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica se observa lo que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en la empresas que el personal del mbito financiero no tiene nocin de lo que es crtico en proceso y en gestin del recurso humano no tiene nocin del os aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los dems. Con el propsito de que una empresa sepa a qu nivel de productividad debe operar, debe conocer a que nivel est operando. La medida muestra la direccin de las comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece. La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes ventajas:
8
Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos Se puede simplificar la planeacin de los recursos Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden reorganizarse por prioridades. Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las empresas de una categora especfica. Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser tiles en la planeacin de los niveles de utilidades en una empresa La medicin crea una accin competitiva.
2.2. ENFOQUES DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA Las mediciones de productividad en su correcta interpretacin brindan la idea concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algn periodo o rea especficos, por lo que dan pauta para su justa retribucin a quien los consiga. 2.3 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL EMPRESA Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa. Para mejorar la productividad en funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que: 1. Ayuda a incrementar las utilidades 2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: si medimos la productividad en base a :
9
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador. 2.3. MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL INDUSTRIAL Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial. 1. Presenta indicadores econmicos 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronstico de empresas y comercios. 2.4. PRINCIPIOS QUE SE DEBEN SEGUIR AL MEDIR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA INDUSTRIA. 1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. 2.5. PROBLEMAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas 3. Desarrollar planes para alcanzar metas 4. Poner en marcha el plan 5. Medir los resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos.
10
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL 1.- Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial. Sectores de la economa: 1. Primario (agrcola, ganadero, silvcola, minera, otros.) 2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformacin) 3. Terciario (Servicios) BENEFICIOS DE LA MEDICIN 1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA (Poblacin econmica activa). 2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores). PEA Poblacin total Tasa de crecimiento porcentual Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E. 3. Anlisis de desempeo industrial por empresas: Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco, Canacintra) 4. Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector. Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo delphi, promedios mviles o aritmticos, regresin/correlacin. ndice de Mills (1932) Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores. ndice de MAGDOFF ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin. PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao. Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.
11
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la riqueza. PNB = PIB-pagos netos a factores externos PIR per cpita = PIB/ Poblacin total. PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo estn buscando porque estn esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se reanuden sus labores agrcolas.
Insumos (tangibles)
HUMANOS Trabajadores Administradores Profesionistas Personal en general FIJO
CAPITAL
MATERIALES Materias primas. Partes adquiridas fuera de la
ENERGA Petrle o Gas Carbn Agua
DE TRABAJO
Terrenos edificios y estructuras de
Inventarios efectivo Documentos
12
CICLO DE MEDICION, EVALUACION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVADAD EMPRESARIAL.
13
Fuente: tomado de PORRAS (2003) (16)
Etapa 1: Medicin de la Productividad entre Periodos Resultado: El comportamiento cuantitativo de las relaciones de productividad, Indicadores e ndices. Las relaciones de productividad las cuales estn dadas en funcin de las variables que se manejan como insumos y productos terminados (Entradas Salidas) Para realizar esta etapa del ciclo de productividad se recomienda utilizar la Tabla N 2 donde se establecen: P1(base) Es el indicador de productividad correspondiente al perodo base P2(def) Es el indicador correspondiente al perodo 2 En caso de relaciones de productividad econmicas, este indicador para su cuantificacin debe ser deflactado con respecto al perodo anterior, es decir no se considera la inflacin. P2/P1 ndice de productividad entre indicadores del perodo 2 y el perodo 1 % La magnitud del cambio porcentual de la productividad P2/P1 MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor perodo en funcin del sentido positivo o negativo del cambio de la productividad. P3(def) Es el indicador correspondiente al perodo 3 En caso de relaciones de productividad econmicas, este indicador para su cuantificacin debe ser deflactado con respecto al perodo anterior, es decir no se considera la inflacin P3/P(mejor) ndice de productividad entre indicadores del perodo 3 y el perodo base mejor anterior % CAMBIO La magnitud del cambio porcentual de la productividad P3/P(mejor) MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor perodo en funcin del sentido positivo o negativo del cambio de la productividad
ERRORES COMUNES ACERCA DE LA PRODUCTIVIDAD ERRORES COMUNES ACERCA DE LA PRODUCTIVIDAD LA PRODUCTIVIDAD ES SOLAMENTE LA EFICIENCIA DEL TRABAJO O LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO Un ejemplo es la historia de xito de la productividad britnica: la agricultura. Debido a mejoramientos de la cra de animales, los fertilizantes y los pulverizadores, la tierra y la tecnologa, la productividad del trabajo en la agricultura aument en un 60% entre 1976 y 1982, al igual que el producto por hectrea. Sin embargo, una unidad de energa (fertilizantes) produjo menos trigo en 1983 que en 1963. Un criterio ms apropiado de la
14
eficiencia es, por tanto, el producto obtenido por cada unidad monetaria gastada. De ah la importancia de calcular la productividad de mltiples factores. La productividad es actualmente mucho ms que la sola productividad del trabajo y debe tener en cuenta el aumento del costo de la energa y de las materias primas, junto con la mayor preocupacin por el desempleo y la calidad de vida ERRORES COMUNES ACERCA DE LA PRODUCTIVIDAD MEDIR EL RENDIMIENTO SOLAMENTE POR EL PRODUCTO Este ltimo puede aumentar sin un incremento de la productividad si, por ejemplo, los costos de los insumos se han elevado en forma desproporcionada. Adems, en los aumentos del producto en comparacin con aos anteriores se deben tener en cuenta los incrementos de los precios y la inflacin. Ese enfoque se debe a menudo a que se adopta una orientacin hacia los procesos, a costa de prestar mucho menos atencin a los resultados finales. Esto es corriente en cualquier sistema burocrtico. ERRORES COMUNES ACERCA DE LA PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD = RENTABILIDAD En la vida real se pueden obtener beneficios debido a la recuperacin de los precios, aun cuando la productividad haya descendido. A la inversa, una productividad elevada no siempre va acompaada de altos beneficios, puesto que los bienes que se producen no son forzosamente demandados. De ah se deduce un nuevo error que consiste en confundir la productividad con la eficiencia. Eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Sin embargo, debe considerarse si estos bienes se necesitan. Otro error es creer que las reducciones de los costos siempre mejoran la productividad. Cuando se llevan a cabo de manera indiscriminada, a la larga pueden empeorar la situacin. ERRORES COMUNES ACERCA DE LA PRODUCTIVIDAD LA PRODUCTIVIDAD SOLO SE PUEDE APLICAR A LA PRODUCCIN En realidad, la productividad, est relacionada con cualquier tipo de organizacin o sistema, incluidos los servicios, y en particular la informacin. Los especialistas en informacin se han convertido en un nuevo recurso para impulsar la productividad. La tecnologa de la informacin en s aporta nuevas dimensiones a los conceptos y a la medicin de la productividad. El concepto de productividad est ligado con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso. Un elemento trascendental es la calidad en la mano de obra, su administracin y sus condiciones de trabajo. La Productividad debe entonces examinarse desde el punto de vista social y econmico. Las actitudes hacia el trabajo y el rendimiento pueden mejorar gracias a la participacin de los empleados en la planificacin de las metas, en la puesta en prctica de procesos y en los beneficios de la productividad.
15
LA EFICACIA ES LA MEDIDA EN QUE SE ALCANZAN LAS METAS Este concepto, permite elaborar definiciones de productividad adecuadas para cualquier empresa. Aun as, surge la dificultad de que el numerador y el denominador para efectuar comparaciones de la eficacia puedan ser completamente diferentes, al reflejar caractersticas especficas como las estructuras organizativas y las metas polticas, sociales y econmicas del pas o sector de que se trate. Por ese motivo, la definicin de productividad es compleja y no refleja solamente un problema tcnico y gerencial. Es una cuestin que concierne a los rganos estatales, los sindicatos y otras instituciones sociales. De ah: El principal indicador del mejoramiento de la productividad es una relacin decreciente del insumo al producto a calidad constante o mejorada. IMPORTANCIA Y FUNCIN DE LA PRODUCTIVIDAD SOCIAL La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de la productividad. Es importante porque la mayor parte del aumento del ingreso nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de mano de obra, y no mediante la utilizacin de ms trabajo y capital. Los cambios en la productividad tienen considerable influencia en numerosos fenmenos sociales y econmicos, tales como el rpido crecimiento econmico, el aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nacin, el control de la inflacin e incluso el volumen de las remuneraciones, las relaciones costo/precio, las necesidades de inversin de capital y empleo.
16
3 EL PROCESO DE LA PRODUCTIVIDAD Definicin de un proceso Definir sus entradas Definir sus Salidas Definir sus Actividades Definir sus Participantes Definir el responsable del proceso Definir si las hay otras personas interesadas Definir los lmites del proceso Tipos de procesos En cuanto a su estructura Horizontales (Fluyen de forma horizontal en el organigrama jerrquico) Verticales (Fluyen de forma vertical por el organigrama) En cuanto a su alcance Personales (Los realiza una sola persona) Funcionales (Funcionales (Los realiza una nica rea funcional del organigrama) nter funcionales (Intervienen varias reas funcionales del organigrama) En cuanto a sus resultados Operativos (Son por lo general los que generan los beneficios) De Gestin (Generalmente es donde se gastan la mayora del dinero) En cuanto a su importancia Primarios (Son los ms importantes los que ms resultados producen a la emp) Secundarios
17
EL PROCESO DE LA PRODUCTIVIDAD
18
4 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Clasifique en un cuadro sinptico los factores externos y explique en que afectan a la productividad de una organizacin.
19
Los factores demogrficos y sociales afectan la productividad debido al sentido de la ubicacin de la empresa sea la adecuada y este en un lugar especfico que sea centro de atraccin de clientes. La ubicacin depender del sector social al que estar dirigida la empresa.
20
La mano de obra es un factor muy importante ya que ser la que constituir la fuerza productiva que har que la organizacin produzca, esta deber ser capaz de realizar y responder las demandas de los clientes. La tierra en mi opinin seria el tener un sitio adecuado donde ubicar nuestra planta el cual debe responder a ciertas necesidades que requiera para que esta subsista. La energa es la que se utilizara para hacer funcionar nuestra maquinaria y equipo esta tendr que ser sustentable para la empresa. Las materias primas debern cumplir ciertas especificaciones adecuadas al producto a elaborar para evitar desperdicios y anomalas de calidad. Los mecanismos institucionales sern los que regirn nuestras especificaciones y certificaran nuestros procesos para crear una empresa ms productiva y competente. Las polticas y estrategias son las que determinaran la finalidad y propsito de la empresa su visin a futuro y las que determinaran las metas que se desean alcanzar. La infraestructura deber ser la adecuada y cumplir ciertas especificaciones de acuerdo al giro de la empresa y tendr que estar sujeta a modificaciones si son requeridas. Las empresas publicas afectan en la productividad de las organizaciones debido al la influencia que ejercen en los clientes por el hecho de ser pblicas. 4.1. FACTORES PRODUCTIVIDAD INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA
Factores Internos: Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso Humano Factores Externos Disponibilidad de materiales o materias primas Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente
21
Disponibilidad de capital e intereses Medidas de ajuste aplicadas Podemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad Factores que afectan la Productividad Los factores que afectan la productividad son factores internos y externos: Factores internos: Afectan la productividad ntimamente, es decir, dentro de la empresa. Est conformada por factores duros y blandos.

Factores duros: que son el producto, planta y equipo, tecnologa, materiales y energa. Factores blandos: que son las personas, organizacin y sistemas, mtodos de trabajo, estilos de direccin. Factores externos: Afectan la productividad externamente es decir fuera de la empresa, los factores externos estn formados por:
Recursos naturales: que son mano de obra, tierra, energa, materia prima. Administracin pblica e infraestructura: son mecanismos institucionales, polticos y extranjeros, infraestructura y empresa. Ajustes estructurales: que son econmicos, demogrficos y sociales.
6: COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD 6.1. LA COMPETITIVIDAD.- depende especialmente de la calidad del producto y del nivel de precios. Estos dos factores en principio estarn relacionados con la productividad,
22
la innovacin y la inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor. Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien econmico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfaccin del cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles). 6.2. PRODUCTIVIDAD.- La capacidad de producir mayor cantidad de producto de una cierta calidad (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnologa (capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores (capital humano), as en pases industrializados los empleados puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atencin personal directa, la productividad frecuentemente es mucho ms difcil de mejorar mediante capital fsico o humano. En cambio, histricamente la produccin de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad gracias a la introduccin de bienes de equipo y nuevas tecnologas. Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de produccin a igualdad de costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite precios ms bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 1. PRODUCTIVIDAD Dr. Pablo Omaa Lobo Dr. Jos R. Garca Serven 2. Como consecuencia de la globalizacin de los mercados, las organizaciones encuentran nuevas oportunidades para ofrecer sistemas productivos que compitan en cuanto a: PRODUCTIVIDAD - Calidad - Productividad - Innovacin 3. Estas oportunidades han obligado a la modernizacin de sus sistemas productivos lo que implica actuar: EN LO TECNOLGICO: - actualizacin EN LOS RECURSOS HUMANOS: - meritocracia por capacitacin y calificacin
23
4. Sin embargo hay que considerar las posibles limitaciones, por evidente: desvinculacin con los centros de investigacin - burocratizacin de los procesos cultura tayloriana (definir autoridad, la divisin del trabajo) Que aplicadas en su estricto sentido, frenan la innovacin y la productividad 5. Qu es productividad? Hacer slo aquello que entregue valor agregado al producto y servicio, evitando todo derroche, es decir, siempre hacer lo ms y lo mejor Adolfo Arata Mejoramiento de la capacidad productiva del entorno general, buscando la eficiencia, mejorando el producto, la eficacia, los salarios, etc., sin desmejorar algn otro indicador Alejandro Gmez Eficacia y eficiencia como se utilizan los recursos, en el menor tiempo posible Pablo Omaa Lobo La relacin entre lo que produce una organizacin y los recursos requeridos Carlos Vanegas 6. Algunas consideraciones Para muchos, disminuyendo el denominador en la relacin valor de lo producido la productividad aumenta nmero de trabajadores Muchas veces se confunde productividad con produccin, de forma que si se producen ms bienes y servicios, se supone que ha aumentado la productividad. Pero no es cierto, slo representa la mitad de la ecuacin por tanto no puede haber productividad. 7. Medir la productividad en los servicios es difcil, por tanto cun difcil es medir la produccin. En un hospital los pacientes ingresados durante un ao y segn el censo diario, la ocupacin promedio de camas est en cifras promedio. Es esto productividad? Otro problema es la variabilidad producto, como ocurre con la calidad o el valor del servicio. Otro enfoque de medicin, puede ser el contar el nmero de usuarios a quienes se les presta servicio, en la unidad de tiempo. (Un mdico puede atender a ocho o diez pacientes por hora, pero en qu tipo de condiciones?) 8. En la productividad se hace nfasis en la eficiencia, pero en ocasiones se descuida la efectividad. Unidades de anlisis: - Utilidades, satisfacciones, que deja el cliente. - Capital institucional y esfuerzo racional empleado por el usuario. - Participacin empleada y demostrada por el cliente. 9. Qu estn haciendo las organizaciones para aumentar la productividad? Por ello, surgen entonces una serie de interrogantes: Cmo se est gestionando la productividad? Qu cambios se estn realizando? Est preparado el personal para lograr la ptima productividad? Se han tomado en cuenta los escenarios inflacin. Ros del mercado, para acentuar la productividad? Hay conciencia de que la
24
productividad no es slo contar con los recursos humanos, sino es desempeo, equipos, reduccin de prdidas y uso racional de la energa. COMPETITIVIDAD Capacidad de respuesta o de accin de un pas, empresa o individuo, para afrontar la competencia abierta Osiris Es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre competencia, productos y servicios que satisfacen el contenido de los mercados y simultneamente lograr incrementar los ingresos reales de sus ciudadanos Alejandro Gmez Es el resultado de un constante cuestionamiento de los aciertos obtenidos, en funcin de la competencia Pablo Omaa Lobo En general para que una organizacin sea competitiva, tiene que crear una cultura corporativa sobre los servicios que se ofertan al cliente siempre que involucre la calidad como resultado deseado. COMPETENCIA PURA: Gran nmero de pequeas empresas que fabrican un producto idntico. COMPETENCIA MONOPLICA: Varias empresas grandes que tratan de diferenciar sus productos de los de la competencia. OLIGOPOLICA: Empresas grandes que influyen sobre el precio de sus productos o servicios. MONOPOLICA: aquella empresa productora que fija los precios a sus productos al tener una demanda cautiva NEGOCIACIN ESTRATGICA La calidad competitiva se logra con una negociacin estratgica Todos negociamos algo cada da para buscar ganar Con la negociacin encontramos: 1. Alcance de acuerdos especficos 2. Establecimiento de polticas de largo plazo sobre responsabilidades, funciones, obligaciones y privilegios. 3. Mediacin Social, cuando intervienen las comunidades LA NEGOCIACIN POSEE TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES: Informacin - Tiempo - Poder ELEMENTOS CLAVES PARA NEGOCIAR Interdependencia: Todos dependen de todos Conflictos del entorno: Todos quieren ganar en funcin de sus intereses El poder: Potencia real para sacar provecho de la negociacin NEGOCIE LA CALIDAD COMPETITIVA Planifique antes del diseo del producto o servicio. Negocie con creatividad e iniciativas Invite al usuario a participar en el logro de la calidad. Negcielo con el usuario Controle la calidad de la materia prima. Negocie con el proveedor Controle la prestacin del servicio. Negocie con el trabajador Mantenga los equipos en buenas condiciones de funcionamiento. Negocie con sus cuadros medios
25
PRODUCTIVIDAD HOSPITALARIA: Actividad que implica la utilizacin eficiente de los recursos o factores de produccin de un hospital. Lo cual consiste en alcanzar el ms alto nivel de desempeo con el menor gasto de recursos (talento humano, materiales, econmicos, instalaciones y tiempo). Es decir, obtener los resultados deseados, pero eficazmente logrados, en base a los insumos mdicos, asistenciales y administrativos, utilizndolos de la mejor manera. SEGN PABN LAZO:Nmero de servicios o actividades producidas por unidad de recursos disponibles (cuales se identifican, como factores de produccin) en la unidad de tiempo. 6.2. CARACTERSTICAS GENERALES En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relacin directa con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin con los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. DESARROLLO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total:

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin. Conjugacin productividad- calidad. Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia.
26
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de los rechazos. Estudio de los materiales y obra en curso. Asesoramiento y participacin.2
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). PRODUCTIVIDAD LABORAL La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final. Productividad por hora trabajada o productividad laboral. Comparacin de la productividad entre los pases miembros de la OCDE en el ao 2007, medida como unidad de PIB por horatrabajada. Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por debajo de la media. PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital o tcnica, entre otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
27
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros.3
PRODUCTIVIDAD, SUSTENTABILIDAD E IMPACTO SOCIAL Segn las hiptesis de la economa neoclsica, la productividad se evala segn los factores de produccin capital y trabajo nicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto es consecuencia de la poca en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocan lmites a la explotacin de estos recursos. Sin embargo, hoy en da la situacin ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos ms cerca del agotamiento de las energas fsiles (ver Pico petrolero) y diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecolgica global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales. As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en trminos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje.
28
De la misma forma, si la productividad aumenta, el nmero de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de produccin disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la produccin, provocando un aumento del desempleo. OTRAS DEFINICIONES DE PRODUCTIVIDAD Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.4 Es la relacin que existe entre los insumos y los productos de un sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relacin como el cociente de la produccin entre los insumos. Mayor produccin, mismos insumos, la productividad mejora o tambin se tiene que Menor nmero de insumos para misma produccin, productividad mejora.5 Es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un perodo determinado, con la debida consideracin de calidad. El aumento de la productividad est asociado al crecimiento econmico si bien los rendimientos decrecientes afectan de manera significativa al uso de la mano de obra, tanto en su nmero -poblacin empleada- como en su dedicacin -jornada de trabajo-. Histricamente el aumento de la productividad ha permitido la reduccin de la jornada de trabajo como un requerimiento menor de mano de obra. En pases exportadores de materias primas, habitualmente con baja productividad, se renuncia a la productividad a cambio de ms poblacin; en pases industrializados se consigue una alta productividad con escasa mano de obra lo que promueve institucional e individualmente un mayor control del aumento de la poblacin. Las causas del aumento de la productividad son consecuencia del desarrollo de la tecnologa, del aumento del denominado capital fsico y la mejora del capital humano: mecanizacin, industrializacin, implantacin de tecnologas de la informacin y la comunicacin; de la mejora en la gestin de recursos humanos; del aumento de la cualificacin profesional y la formacin de trabajadores as como de la implantacin del sistema de gestin de la calidad y la intensificacin del capital que reducen la necesidad de mano de obra intensiva. El economista Joseph Stiglitz considera que un aumento en las horas trabajadas como resultado del crecimiento demogrfico que no redunde en un aumento de la productividad impactar en el nivel de vida debido a que la mayor renta no tendr un valor real de consumo por la menor cantidad de bienes o servicios producidos, segn la frmula (i de crec. de Produccin = i de aum. de horas trabajadas + i de aum. de productividad). En ese
29
sentido, en un contexto de productividad superior, para mantener niveles de crecimiento de la produccin total en valores de equilibrio, es necesario reducir la jornada, por cuanto resulta econmicamente innecesario sobrepasar dichos niveles de crecimiento estable, en concordancia con una tendencia al desarrollo sostenible, y en un contexto de estancamiento demogrfico. Autores como David Anisi, Guy Aznar, Alain Caill, Andr Gorz, Jean-LousiLaville, Jacques Robin, Roger Sue, Jeremy Rifkin, consideran que hay una crisis del sistema salarial tradicional como consecuencia del desarrollo de la sociedad tecnolgica actual que han disociado el crecimiento econmico de la creacin de empleo haciendo incluso compatible que una disminucin del trabajo asalariado se produzca junto a una alta productividad y crecimiento -al que actualmente contribuye el taylorismo digital-. Tambin deben considerarse en este contexto los lmites ecolgicos y productivos de la Tierra; en este sentido DonellaMeadows ha sealado que los lmites del crecimiento del planeta podran producir un colapsos sociales y guerras climticas. CALIDAD DEL SERVICIO.- La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., logrando altos grados de satisfaccin en sus relaciones con la organizacin o institucin proveedora del servicio. IMAGEN.- Es la capacidad de la organizacin de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtencin de los bienes o servicios que dejarn satisfechas sus necesidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustos del consumidor. BASES CONCEPTUALES DE LA COMPETITIVIDAD ECONMICA Michael Porter.- encuentra que existe una amplia variedad de significados que se asignan a este concepto. Suele catalogarse a las naciones como competitivas, dependiendo de algunos factores macroeconmicos, lo que considera como competitividad efmera y no sustentable, por ejemplo:

El grado de sobrevaloracin o subvaloracin del tipo de cambio, La cuanta de sus tasas de inters, Existencia abundante de recursos naturales, Mano de obra barata, Poltica gubernamental en general y/o en ciertas actividades especficas, Cercana con los mercados, Leyes proteccionistas,
30
Que los socios comerciales estn en crecimiento.
Ninguna nacin es competitiva de manera generalizada, es decir, nunca es competitiva en todo. Las naciones, segn Porter, registran condiciones competitivas, slo en algunos sectores, en los cuales tienen xito exportador y muestran condiciones dinmicas de productividad y eficiencia. La pregunta, entonces, se orienta hacia el anlisis de por qu algunos sectores de los pases compiten internacionalmente, es decir, porqu poseen lo que ahora se conoce como ventaja competitiva. VISIN CLSICA.- Adam Smith acu el concepto de ventaja absoluta, queriendo indicar con ello que una nacin exporta los productos en los cuales es el productor de menor precio en el mundo. David Ricardo, por su parte, sostena el principio de la ventaja comparativa, queriendo sealar que el pas exportar los productos en los cuales registra los mayores niveles de productividad relativa, e importar los productos en los que alcanza menores niveles comparativos de productividad. Visin actual Los enfoques tericos no explican de manera adecuada las estructuras mundiales del comercio, y especialmente fallan en la explicacin de las corrientes comerciales en sectores que utilizan tecnologa avanzada y empleos altamente calificados en ramas de alta productividad. El anlisis de la competitividad debe tener presente los diversos niveles de agregacin sectorial en que puede ser aplicado, toda vez que los factores que la determinan difieren, dependiendo del grado de agregacin en el anlisis, lo que debe ser explcitamente considerado al establecer una metodologa apropiada para la evaluacin de la competitividad de las ramas industriales y de sus empresas. COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO ECONMICO El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseo de las polticas nacionales de desarrollo socio-econmico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma eficiente (precios decrecientes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del pas. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una condicin necesaria para ello es la existencia, en cada pas, de un ambiente institucional y macroeconmico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y
31
tecnologa, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnologa, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnolgico. Tal condicin necesaria ha caracterizado a los pases que, a su vez, han demostrado ser los ms dinmicos en los mercados mundiales. En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de la competitividad de los pases, el WorldEconomicForum (WEF) presenta en forma anual, a travs de su publicacin The Global CompetitivenessReport (GCR), indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafn por pases. En su versin 20042005, los componentes utilizados para calcular el ndice de Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconmico, la calidad de las instituciones pblicas y la situacin tecnolgica. LAS TIC Y LA COMPETITIVA La utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) y el comercio electrnico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que redundaran en una serie de beneficios econmicos, los cuales van desde el mejoramiento y la facilitacin de la comunicacin entre las empresas, hasta el manejo ms eficiente de los recursos de la firma.ElSistema Integral de Operacin Empresarial es un ejemplo de ello. En tal sentido, las tecnologas deberan ser utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuacin podemos ver apreciaciones del VefinenVickery y Vincent (2004), que establecen etapas al respecto:
Los procesos centrados en la produccin: En esta etapa, las TIC pueden ser utilizadas para disear y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de pagos, sistemas de gestin automtica de stocks, diferentes tipos de links electrnicos con proveedores, sistemas de control y procesos ms relacionados con la produccin, entre otros. Los procesos internos: En lo referente a administracin de personal, entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar informacin de la compaa va electrnica, entre otros. Los procesos de compra on-line: Acceso a vendedores y catlogos de productos, compras y pagos electrnicos, utilizacin de marketplaces electrnicos, administracin de inventarios, etc.
32
7- SISTEMA DE PRODUCTIVIDAD Qu es un sistema de productividad? 1. Sistema es un conjunto de acciones actividades realizadas continuamente de forma metdica, con el cual conseguimos unos objetivos.
33
2. Productividad va a ser interna y externa; interna relativa a nuestros procesos, y externa relativa a nuestra competencia. 3. Con la interna medimos nuestra situacin en cuanto a consumo de materiales y mano de obra (tiempos) con respecto a nuestros costos en un proceso continuo de realimentacin y mejora de nuestros procesos productivos. 4. Con la externa medimos la necesidad de mejorar con respecto a la competencia que negocie con precios ms competitivos para ver otras formas de gestin y cambios. Nuevas tecnologas aplicadas. 5. La interna debera ser constante y no ir en funcin de la externa; debemos ir siempre a conseguir la mejor productividad interna, lgicamente mantenindonos siempre informados con la externa para medidas complementarias. Qu caractersticas presenta un proceso para considerar implantar un sistema de productividad? 1. Ausencia de recogida de datos de produccin. 2. No diferenciar operaciones regulares de irregulares. 3. Ausencia de mtodos claros y estables. 4. No contrastar materiales y tiempos empleados en produccin real con los estimados en costos directos. 5. No saber su capacidad de produccin, ni saturaciones. 6. No planificacin adecuada o su no cumplimiento sistemtico. 7. Excesivos movimientos en taller. Parecer un Mercado. Cules son los objetivos, definicin, funciones y tipos de un sistema de productividad? Objetivos:
Controlar los datos reales (materiales y horas empleadas) para contrastarlos, con los tericamente, mnimos a emplear, en la definicin de producto. Obtener Indicadores de evolucin. Conseguir Objetivos de mejora, basndonos en dichos indicadores. Mejorar la productividad.
34
Definicin: Relacin entre lo que nos paga el cliente lo que solo aade valor al producto y nuestros recursos empleados. Explicacin: Puede haber una productividad relacionada a lo ptimo, si una pieza pesa 100 grs.. El material que yo consumo para obtener dicha pieza lo relaciono contra los 100 grs. La otra opcin, es que la pieza pesa 100 grs., pero mi desperdicio aceptado como mnimo es de 5 grs. y lo contemplo (5% de desperdicio) en mi costo. Entonces lo consumido, lo relaciono contra 105 grs. La primera opcin es ms exigente y contempla que la competencia, puede ser ms competitiva que yo y no necesitar ese 5% de perdida que yo acepto como normal, porque es imposible hacerlo mejor, por m.( recordar que quizs otros, con otros mtodos, otras mquinas herramientas, quizs si puedan). Desde mi punto de vista, es mejor ser exigente y relacionarla con lo ptimo, as podremos contrastar tambin nuestra productividad con la competencia, si es que existen ratios en el mismo tipo de negocio. Siempre puede aadir en sus costos, la diferencia en productividad, expresada en t%. En cuanto a Mano de Obra tenemos las dos mismas opciones:

Contemplar como terico, solamente las operaciones que aaden estrictamente valor. Contemplar como terico, lo que prevemos segn nuestro proceso productivo.
Funciones: vienen indicadas por los objetivos:

Definicin del producto. Materiales, tiempos y con aadido (para costos) no de desperdicio (horas y materiales). Definicin de los procesos. Recursos a emplear (Operarios D e I, materiales, Mquinas, instalaciones). Definicin de las personas. Directas e Indirectas. En base a sto, obtendremos relaciones de slo Directos, de solo Indirectos de ambos. Control de los datos del proceso. Datos de partes de Trabajo Bonos y datos de consumos de materiales, as como de productos buenos realizados. Relacionar lo definido en producto con respecto a los datos obtenidos. Obtencin de Indicadores.
35
Determinar, mediante anlisis, diagnsticos y propuestas de mejora resolucin de problemas, el empleo de otras tcnicas y herramientas a mejora de stos indicadores.
Tipos: pueden ser mltiples y combinados. Horas invertidas:

De operario directo con respecto a una operacin. De operarios directos de una seccin con respecto a las operaciones directas de esa seccin. De operarios directos mas Indirectos de seccin, respecto a las operaciones de esa seccin. De las anteriores, por turno en el conjunto de turnos. A lo anterior, contemplando las horas de averas, absentismo, faltas de material. Incidencias e Interrupciones.
En funcin del tamao de la empresa y las cantidades de desperdicio, la profundidad del anlisis puede ser ms superficial mucho ms profunda. Si tiene un sistema informtico de control, es mejor hacerla profunda, teniendo en cuenta que la definicin de datos a obtener ser algo ms costosa en cuanto habr que hacer mayor seleccin e imputacin de datos del proceso. Una vez hecho sto, el control ser ms exhaustivo si se quiere, pero siempre estar a nuestra disposicin en el software de control de datos. En cuanto a materiales, lgicamente tendremos las mismas variantes que en cuanto a horas. Tambin existe la posibilidad de incluir departamentos secciones indirectas, en cuanto a horas invertidas, tales como:

Almacenes de Materia Prima y producto terminado. Personal Tcnico(Mandos) de Taller y de Mantenimiento. Personal de Calidad en procesos.
Lgicamente aadiramos estos indicadores a los anteriores y tendramos y una mejor visin de la situacin y una relacin tambin entre horas directas e indirectas empleadas en la fabricacin de un determinado nmero de productos. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD En cualquier caso en que se encuentre su proceso productivo, con lo anterior, ser consciente de su situacin productiva y en funcin de sto, contrastando con su
36
experiencia con otras fbricas de su sector, mediante el anlisis de su situacin, ver la necesidad de aplicar otros sistemas, tcnicas y herramientas de aplicacin a los procesos, para mejorar su productividad. Podemos sugerir:

Racionalizacin y estabilizacin de procesos. Anlisis individual de operaciones. Definicin y cumplimiento de Hojas de Ruta y Mtodos de trabajo. Definicin de tiempos por operacin y sus materiales, empleando diferentes herramientas. Anlisis del flujo de proceso. Sus desplazamientos, almacenamientos intermedios, movimientos, esperas. Anlisis y bsqueda de oportunidades de Mejora con diversas tcnicas existentes en el mercado (5S, resolucin de problemas, anlisis de valor, cambio rpido de utillajes(enfoque a mquinas, SPC de procesos, etc.). Sistemas de Incentivos, de sugerencias, grupos de mejora, gestin orientada a procesos, gestin por objetivos. Diseo rediseo de producto, I+D+i
MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD
37
8 CULTUIRA DE LA PRODUCTIVIDAD Y AGENTES DEL CAMBIO SOCIAL
38
8.1. LA PRODUCTIVIDAD Y SU IMPORTANCIA El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los pases desarrollados, como para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores. A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se incrementarn todava ms. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia. La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejndose en la ventaja competitiva. Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad. Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos. 8.2. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la productividad. La eficiencia es una condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo. La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de inters para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y despus alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy
39
eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clsico es el del mdico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra ptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. As pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanz el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejor su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden. 8.3. INGRESOS Y PRODUCTIVIDAD Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayora de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un anlisis de correlacin entre los niveles de ingresos y los de productividad resulta a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa. 8.4. DE LAS PRODUCTIVIDADES PARCIALES A LA TOTAL Encarar la medicin de solo un componente de aquellos que participan en la generacin de la produccin es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n 1" componentes, algo que por cierto resulta en principio difcil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, as si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generar dentro de ciertas condiciones un efecto de motivacin que incrementar el rendimiento de los trabajadores. De tal forma si calculramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora y lo dividiramos por la cantidad de horas insumidas podramos ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuvisemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podra llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situacin si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial. Otra cuestin a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la incorporacin de maquinarias de mayor tecnologa, pero se deja de considerar en tales clculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la produccin no compensare el incremento en capital estaramos ante un decremento o disminucin de la productividad del capital. Queda reflejada con lo expuesto en los prrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una frmula que contempla a la totalidad de los insumos.
40
Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total La productividad total tambin se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios) Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse. 8.5. NECESIDAD DE UNA GESTIN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relacin a un solo factor (monofactorial), hacer ello no slo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los anlisis. Muy poca atencin se presta a un anlisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos crticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida. En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico, econmico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnolgicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo est por tales razones en continua ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma. La nica forma de lograr el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de la corporacin. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa. Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado. Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estn estos vinculados directamente a la produccin o no, y logren a travs del trabajo en equipo de la organizacin como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energas, ha de permitir
41
una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo. 8.6. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemtica los siguientes pasos: 1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su entorno. 2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las tcnicas seleccionadas. Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas divididas en cinco categoras fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo). Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar debidamente en consideracin: El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia. Utilizacin de modelosmatemticos. Y metodologas semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones. Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las tcnicas ms apropiadas: Las limitaciones presupuestarias o financieras El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes. Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos. Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos. Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos. Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos. Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la produccin. Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la nmero 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestin y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su ltimo recurso de supervivencia.
42
En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos utilizados. Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnolgicas, caractersticas del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicacin en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia ms conveniente. 8.7. PRINCIPIOS DE LA GESTIN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rpidos son: Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad de conformidad y la calidad del desempeo. Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos. Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo. Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de produccin deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje. Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes. Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado. Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos. Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones acadmicas y de investigacin general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad. Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participacin de mercado sobre una base consistente.
43
Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto. Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad. Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.
8.8. PLANIFICACIN DEL CONTROL DE LA CALIDAD EN LA PRODUCCIN Es una de las actividades ms importantes ya que es donde se define: Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos. Los requisitos y forma de aceptacin del producto que garanticen la calidad de los mismos. Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobacin de los productos. La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras cuando sea necesario. Las necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas de inspeccin. Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y que el producto est libre de fallo. Verificacin de los productos Hay que considerarla como una parte integrante del control de produccin, pudiendo encontrar tres tipos: Inspeccin y ensayos de entrada de materiales. Inspeccin durante el proceso. En los productos acabados. 8.9. GESTIN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines son los clientes? qu quieren y esperan de la organizacin?. Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos. "Latin American QualityInstitute" "LAQI" En Latinoamrica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total as como los encargados de realizar el WorldQuality Day en Latinoamrica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este
44
Organismo lleva adelante inumerosproyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas, as como desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservacin del Medio Ambiente en los pases donde LAQI mantiene presencia. 8.10. SERVICIO DE CALIDAD AL CLIENTE Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o el servicio bsico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere: El valor aadido al producto. El servicio en si. La experiencia del negocio. La prestacin que otorga al cliente. Necesidades bsicas del cliente Ser comprendido. Sentirse bienvenido. Sentirse importante. Sentir comodidad. Sentir confianza. Sentirse escuchado. Sentirse seguro Sentirse valioso. 8.11. IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Se puede entender por las siguientes razones: Crecimiento de la industria del servicio. Crecimiento de la competencia. Mejor conocimiento de los clientes. Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho segn su perspectiva. Servicio de atencin al cliente Para poder realizar una adecuada atencin al cliente se debe: Identificar quienes son los clientes. Agruparlos en distintos tipos. Identificar las necesidades de los clientes, as como saber dnde y cmo lo quieren los clientes, adems del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa. Sistemas de calidad
45
Todas las empresas, grandes y pequeas, ya tienen una forma establecida o un sistema de hacer negocios. En una empresa pequea, lo ms probable es que el sistema sea muy efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del sistema de calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo. Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluacin de cmo y porqu se hacen las cosas. Gran nmero de empresas pequeas ya estarn realizando muchas de las operaciones que especifican las normas. POR QU TENER UN SISTEMA DE CALIDAD? Algunos clientes, tanto en el sector privado como en elpblico, buscan la confianza que puede dar el que un pequeo negocio tenga un sistema de calidad Si bien satisfacer estas expectativas es una razn para tener un sistema de calidad, puede haber otras, como: Mejorar el desempeocoordinacin y productividad. Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes. Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de sus clientes. Confianza en que la calidad que se busca, se est logrando y manteniendo en evidencia a los clientes y clientes potenciales, y de las capacidades de la organizacin. Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la participacin en l Certificacin / registro. Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones ms grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones pblicas). Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, los requerimientos del sistema de calidad de la organizacin: La norma requiere que la empresa tenga un sistema de calidad documentado, demostrando que existe un sistema de calidad formal y organizada. Este sistema involucra todas las fases desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final con los requerimientos y expectativas del comprador. Un mtodo aceptado de documentar la organizacin del sistema es por medio del Manual de Calidad. Este manual debe contemplar todos los requerimientos de la norma. Los procedimientos e instrucciones en el sistema de calidad deben estar implantados eficazmente, esto se evidencia por los informes internos de auditoria, medidas cuantitativas del desempeo, revisiones gerenciales del sistema de calidad, registros de calidad, etc. Las notas, que se dan en la norma, implican que la empresa debera desarrollar planes para controlar, evaluar y mejorar sus productos, procesos y servicios
46
Identificacin y trazabilidad de los productos La identificacin del producto provee los medios para poder distinguir un producto de otro, un proceso de otro, un sitio de otro. La identificacin debe asegurar que el personal de produccin determine que producto o componente est elaborando en un momento dado. La rastreabilidad del producto provee un registro del historial de una unidad producida, incluyendo la identificacin de la materia prima utilizada. La rastreabilidad provee un medio para realizar un seguimiento de los productos y as poder ubicar fcilmente, de ser necesario, a los compradores. Cada producto debe ser identificado de una manera nica durante el proceso de manufactura, almacenamiento, despacho, etc. CONTROL DE LOS PROCESOS Los requerimientos para que un sistema pueda manejar y controlar las operaciones que afectan la calidad. El objetivo es alcanzar consistencia, prediccin y que las operaciones de produccin estn de acuerdo con los requerimientos. El establecimiento de un sistema de proceso eficaz requiere conocimiento del proceso y de la relacin entre las caractersticas del producto y las variables claves del proceso. Debe estar claramente estipulado que es un producto aceptable e inaceptable. El sistema de control del proceso debe proveer: Instrucciones de trabajo para el operador, estrategias de control para cada variable clave del proceso y caractersticas del producto, un proceso para aprobar las instrucciones de trabajo y operaciones de equipo, criterios para la ejecucin de un trabajo. INSPECCIONES Y ENSAYOS Los requerimientos de inspeccin y ensayos para la recepcin de materiales o productos, productos en proceso y productos terminados. Los planes de muestreo son elementos esenciales de inspeccin. En esta clusula tambin se contempla la posibilidad de usar un material antes que se realice la verificacin. En este caso particular, la norma exige una rastre habilidad total. Se deben identificar y controlar las mediciones que son crticas para la calidad. Al final del proceso deben quedar evidencias de que los productos cumplen con sus especificaciones. Estado de inspeccin y ensayo Se refiere especficamente a los resultados de inspeccin y ensayos requeridos por el sistema de calidad, para conocer el status del producto en proceso hasta el momento de despacho. El proveedor debe identificar el status mediante marcas, sellos autorizados, etiquetas, software, ubicacin fsica u otros medios adecuados. Esta identificacin debe permanecer durante todo el proceso. La responsabilidad para la liberacin de productos conformes debe ser asignada y debe estar documentada.
47
CONTROL DE LOS PRODUCTOS NO CONFORMES La implantacin de procedimientos para prevenir el uso o despacho de productos que no cumplan con las especificaciones. Se deben establecer sistemas de control que proporcionen la identificacin, evaluacin, segregacin, disposicin y documentacin de productos no conformes. Se deben mantener registros de todas las inconformidades. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS El objetivo fundamental es tener un sistema documentado de acciones correctivas basadas en la prevencin, desde la llegada de la materia prima hasta el despacho del producto terminado. La documentacin debe definir el sistema requerido para resolver las inconformidades y la verificacin de la eficacia de la accin correctiva. Las acciones correctivas que se ejecutan son las que se utilizan en la metodologa del mejoramiento continuo de la calidad total. Antes que se implante la accin preventiva debe haberse identificado la causa raz. El proceso de accin correctiva es un tema directamente relacionado con la revisin gerencial y con las auditoras internas. CONTROL DE LOS REGISTROS DE LA CALIDAD El proveedor debe mantener registros adecuados para demostrar el logro de la calidad requerida y poder verificar la eficaz operacin de su sistema de calidad. El proveedor puede, si as lo considera, escoger ms de un medio para almacenar registros (papel, microfilm, programas de computacin, etc. El mtodo debe contemplar la seguridad para asegurar que slo las personas autorizadas tienen acceso a ellos. Se deben tener procedimientos documentados que contemplen todo lo relacionado con el mantenimiento de registros. La norma hace mencin a registros obligatorios, por ejemplo: revisiones gerenciales, revisiones contractuales, revisiones de diseo, relacin de subcontratistas aceptados, personal y equipos calificados, etc. Debe establecerse por escrito el tiempo de retencin de los registros.
AUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDAD Las auditoras internas de calidad son vitales para mantener el sistema de calidad. La auditora interna Todas las acciones del sistema permite responder a tres tipos de preguntas:
48
E l sistema a de (de calidad se estn ejecutando como se planificaron? El sistema de calidad es eficaz para producir el resultado especfico de calidad? Sistema de calidad cumple con todos los requerimientos externos tales como: contratos y regulaciones gubernamentales? Deben existir procedimientos escritos para la planificacin y ejecucin de auditoras, la presentacin de informes, la documentacin para las auditorias de seguimiento, y la seleccin y el entrenamiento de los auditores internos. Una auditoria es un mecanismo de comunicacin de mejora, no puede asociarse a un mecanismo disciplinario ni policial. Capacitacin El programa de entrenamiento requiere: determinar las necesidades de entrenamiento, capacitacin de todos los empleados que afectan el sistema de calidad, organizar y desarrollar el entrenamiento del personal, mantener registros que demuestren que el empleado ha alcanzado los requerimientos de su responsabilidad en el puesto de trabajo. Herramientas de calidad Para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", estas son las siguientes: Siete herramientas para el control de calidad: 1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) 7. Grfica de control Estas son utilizadas no solo para corregir o reducir defectos sino para prevenir que estos sucedan, para as alcanzar la Calidad Total. La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas estas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas Esto con la finalidad de atacar el verdadero problema y no perder tiempo buscando fallas donde no las hay. PARA QUE SIRVEN LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD?
49
Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que, estas son capaces de resolver la mayor parte del problema de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases CUAL ES LA FINALIDAD DE LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD? Obtener la calidad de un producto, calidad que se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son: 1. Perceptiva: Satisfaccin de las necesidades del cliente. 2. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas. "La Calidad no se controla, se fabrica" DESCRIPCIN HERRAMIENTAS DE CALIDAD 1. Hoja de control.- La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas
50
De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en qu tipo de documento se har Cmo se utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar Dnde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: Identificar el elemento de seguimiento. Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la periodicidad de los datos a recolectar Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc. Ventajas Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. Utilidades En la mejora de calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los grficos de control. 2. Histogramas.-Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es
51
determinar y sealar el nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. Rango = valor mximo valor mnimo EjemploRango = 3.67 3.39 milmetros Rango = 0.28 N = numero de medidas que conforman la serie N = 25 Es necesario determinar el numero de clases para poder as tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:28=4.6 numero de clase 6 Intervalo de cada clase 4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as:X = marca de clase = limite mximo + limite mnimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin Procedimientos de elaboracin: Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. Elabore el histograma respectivo. Ventajas
52
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. Utilidades El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. Es un medio eficaz de para transmitir otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e intangible. Proporciona mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. En el siguiente ejemplo se presenta una grfica de un histograma, con su respectiva tabla de frecuencias, la cual presenta datos o informacin numrica (intervalos de pesos de las aves) y con qu frecuencia se est repitiendo los diferentes rangos o intervalos de pesos en la lnea de produccin: 3. Diagrama de Pareto.- Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: Decidir el problema a analizar. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem.
53
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema. Ventajas Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. Utilidades Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigas efectos como causas. Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizaron las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. 4. Diagrama de causa efecto o espina de pescado.-Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Cmo debe ser construido un diagrama de causa efecto?, dicho de otra forma es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora. Analiza de una forma organizada y sistemtica los problemas, causas y las causas de estas causas, cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se denominara efecto. Existen dos aspectos bsicos que definen esta tcnica: ordena y profundiza. El problema est identificado y queremos resolverlo. Ventajas. Permite que el grupo se concentre ene. Contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
54
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento sobre un proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Utilidades Identificar las causas raz, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso. 5. Estratificacin (anlisis por estratificacin).-Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son: Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc. El mtodo consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal, maquinaria y equipo, Materiales, reas de gestin, Tiempo, Entorno, Localizacin geogrfica, otros. Ventaja Es muy completa para la calidad de la empresa. Utilidades Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma ms habitual de presentarla. 6. Diagrama de Schachter (diagrama de dispersin).- Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la concentracin y la
55
gravedad especfica, a esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta, Dos caractersticas de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global. Cuadro de los datos de presin del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plstico. 7. Grfica de control.-Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de Control muestra: Si un proceso est bajo control o no. Indica resultados que requieren una explicacin. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. Este puede ser de lnea quebrada o de crculo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio. El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. Ventajas Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
56
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin. Factores que influyen en el mejoramiento de la calidad El Mejoramiento de la Calidad, es el proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente. Costo: se denomina as al montante econmico que representa la fabricacin de cualquier componente o producto, o la prestacin de cualquier servicio. Conociendo el costo de un producto o servicio se puede determinar el precio de venta al pblico de dicho producto o servicio, ya que el pvp. Es la suma del costo ms el beneficio. Los principales apartados que tiene el coste de un producto son los siguientes: Precio de la materia prima Precio de la mano de obra directa empleada en su produccin Precio de la mano de obra indirecta empleada en la organizacin y funcionamiento de la empresa Coste de amortizacin de maquinaria y edificios. La productividad: es la razn entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida. En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos Precio: se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresin del valor que se le asigna a un producto o servicio en trminos monetarios y de otros parmetros como esfuerzo, atencin o tiempo, etc. El precio no es slo dinero e incluso no es el valor propiamente dicho de un producto tangible o servicio (intangible), sino un conjunto de percepciones y voluntades a cambios de ciertos beneficios reales o percibidos como tales. Muchas veces los beneficios pueden cambiar o dejar de serlo, esto lo vemos en la moda o productos que transmiten status en una sociedad. El trueque es el mtodo por excelencia utilizado para adquirir un producto, pero se entiende el trueque incluso como el intercambio de un producto por dinero. Trazabilidad: se entiende como trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas."
57
Cliente: es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
SISTEMA DE PRODUCTIVIDAD
58
59
1. 5. FALTA DE PRODUCTIVI DAD DIRECTA AU SE NTI SM
9.- AGENTE DE CAMBIO SOCIAL
60
Ser un agente de cambio social ms que un nombre o simple enunciado es una actitud, una postura, donde el individuo establece principios de vida significativos que le permiten llevar adelante actividades que promuevan transformaciones de ndole social con un carcter profundamente trascendente en el entorno donde acte. De tal manera que se pueda efectuar cambios eficientes, eficaces y efectivos para y con el planeta. Comenzando con el fin en la mente, la meta de un agente de cambio es, obviamente, realizar cambios que perduren. El resultado de sus actividades, es permitir a las personas hacer ms, o encontrar una perspectiva nueva y mejor en la vida. A veces, esta ltima idea es la base para los cambios futuros que logran los resultados que antes no eran alcanzables. hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso. 9.1. CAMBIO ORGANIZACIONAL CONCEPTO Y ASPECTOS Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
61
interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas
9.2. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el
62
proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: 9.3. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
9.4. LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
63
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. 9.5. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, Recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
64
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional
65
como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito.
66
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son el esperado. Slo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas. El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemtica de la transicin. 5. Por qu fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revistaInformationWeek revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos. En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista InformationWeek:
67
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos. Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. LA RESISTENCIA AL CAMBIO Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra TakingCharge of Change menciona que la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
68
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos que pueden ocasionarla? LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las
69
habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la
70
liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Revisemos entonces qu tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son alguno de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la vision. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el nmero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;
71
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio. La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso: Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;
72
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos actionteams Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente. Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar.
73
Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visin compartida Generar el compromiso de los lderes Facilitar la participacin del personal Pensar sobre la organizacin en forma integrada Medir el Performance En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:
74
LA ECUACIN DEL CAMBIO
La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso.
75
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
76
Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin. Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestasdiagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. Otra herramienta til es el denominado "Changeboard", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos. Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.
77
Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio. Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto, campaas de comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno). Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis Organizacional. Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback necesario. Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos". Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar. Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectiva. Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio. Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del cambio.
78
Prctica N.7. Generar capacidades de cambios individuales y por equipos de trabajo Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tareaexcusa se realizan actividades de formacin de equipos (teambuilding). Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas. Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal. En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio. Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.
79
CONCLUSION La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos. La productividad es mucho ms compleja que tener una mquina ms en tu lugar de trabajo, y se determina y es impactado por muchos factores, incluyendo los siguientes: La calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta la produccin de productos y servicios que necesita de estos recursos. La estructura de la industria y los cambios de los sectores, incluyendo si permite entradas de nuevos competidores o no, ampliando la competitividad e incentivando la mejora de la forma de trabajar. El nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y su coste y que facilita o no el nivel de inversin futuro. El ritmo de progreso tecnolgico, ms y mejor tecnologa mejora el nivel y la calidad de tecnologa utilizada en la produccin. La calidad de los recursos humanos (la educacin), que impacta los resultados de la aportacin humana. El entorno macroeconmico, que puede facilitar o entorpecer la participacin en la economa de los distintos actores, que son los empresarios y los trabajadores. El entorno microeconmico, que puede facilitar o entorpecer la forma de trabajar diaria los distintos actores, por ejemplo, que el gobierno imponga muchas regulaciones al funcionamiento de la economa impacta la productividad negativamente. Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad. Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.
80
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.
81
BIBLIOGRAFIA

Administracin de operaciones, Roger G. Schroeder, McGraw Hill, Pg. 533. Admn. Una perspectiva global Cap. 1, Pg. 13 Autores: Harold Koontz, Heinz Weilrich Mc Graw Hill. Adaptado de A.Maddison, The World Economy. A Millennial Perspective, OCDe, Pars, 2011; A.Maddison, The World Economy: Historical Statistics, OCDE, Pars, 2003; Naciones Unidas, Wordl Populations Prospects, The 2004 Revision, Nueva Yordk, 2005; A. Maddison, Phases of Capitalist Development, Oxford University Press, Oxford, 1982. Administracin de operaciones, Roger G. Schroeder, McGraw Hill, Pg. 533. Barraza de Anda, M. (2006). La productividad en las Universidades Pblicas Estatales (UPE) en Mxico: una perspectiva y un modelo de anlisis. XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Universidad Autnoma de Ciudad Jurez. Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006, Centro Nacional de Calidad y Productividad ChileCalidad (2008). Premio PYME: Incorporando un modelo de gestin de excelencia. http://www.chilecalidad.cl/ Centro Nacional de Productividad de Colombia (2008). Productividad para generar Riqueza Social. Revista Ms Vida (Asocajas). Junio 2008. Ertola R, Yantorno O., Mignone C., Microbiologia Industrial, OEA Fernando CasanovaFormacin profesional, productividad y trabajo decenteBoletn n 153 Cinterfor Mintevideo 2002 11-2-2008 Fundacin Social (2008). Un Proyecto de Intervencin Social en Colombia. http://www.fundacion-social.com.co/webb/mision/pronac.htm. Hoyer, R. y Hoyer, B. (2001). What is Quality?. The different definitions of quality. Quality Progress. pp 53-62. Gmez Bravo, Luis.-1998.-Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa.Publicaciones FIM.-Caracas.Venezuela Malagn Londoo y Colab.-1996.Administracin Hospitalaria..Edit. Panamericana.-Bogot.-Colombia M.S.A.S..1998.-Planificacin de Redes de Establecimientos de Salud.-Proyecto Salud. Volumen 1.-N 2.- Caracas.Venezuela Ochoa,Hector;Lucio Ruth y Colab..-1999.Economa de la Salud.-Edit. Pax.-Mxico.Mxico OMS.-2001.-Macroeconoma y Salud.-Investigacin en Salud en pro del Desarrollo Econmico.-Edit. Hospe Steele.-Montreal. Canad OPS/OMS.-1994.-Taller de Productividad, Cobertura y Calidad.-Ediciones OPS/OMS.-Santiago .-Chile Pez, Toms y Colab. 1998.Productividad.-Un Enfoque Integral.-Edit. Instituto Nacional de Cooperacin Educativa.-INCE.-Caracas.Venezuela
82
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, XVII Convenio colectivo SEAT S.A. 2006, BOE n. 74 de 28-3-2006, Espaa, Art. 122 14-01-2008. Oded Galor y Andrew Mountford, Trading Population for Productivity: Theory and Evidence, Review of Economic Studies, vol 75, n 4, (octubre de 2008), pgs. 11431179 Productividad Total John Belcher Granica 1991 Productividad Base de la Competitividad Mercado Ramrez Limusa 1998 Cmo mejorar la productividad en el taller Castanyer Figueras Alfaomega / Marcombo 1999. Productividad y Calidad Adam, Hershauer y Ruch Trillas 1995 Productividad David Bain McGraw Hill 1997 Productividad y Reduccin de Costos Garca Cant Trillas 1995. Torres, M. y Vsquez, C. (2009). La Calidad de la Informacin en los Servicios: Factor de Productividad Social. Seventh LACCEI Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology (LACCEI2009). Energy and Technology for the Americas: Education, Innovation, Technology and Practice. San Cristbal, Venezuela. June 2-5, 2009, 9 pp. Disponible en http://www.laccei.org/LACCEI2009.
83
ANEXOS 9. Anexo 1 - Reglas para lograr el xito en la Gestin Total de la Productividad Regla 1: Tratar a las personas con respeto y confianza. Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en lder y no un seguidor, en todos los Productos y servicios. Regla 3: Aplicar sistemticamente la regla de las "3 P", por la cual el xito depende De la Planeacin, la Preparacin y la Paciencia. Regla 4: Implementar un programa de participacin en las ganancias en funcin a la Los resultados en materia de productividad total. Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio. Regla 6: Administrar la tecnologa con un sentido total e integrador. Regla 7: Enfocarse y pensar en trminos sistmicos e interdisciplinarios, y no en Pensamientos y actitudes funcionales. Regla 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas. Regla 9: Practicar la administracin con el ejemplo. Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y Cualitativo. 10. Anexo 2 Lista de tcnicas de mejoramiento de la productividad total Tcnicas basadas en tecnologas 1. Diseo asistido por computadora 2. Manufactura asistida por computadora 3. CAM integrada 4. Robtica 5. Tecnologa lser 6. Tecnologa de energa 7. Tecnologa de grupos 8. Grficas computacionales 9. Simulacin 10. Administracin del mantenimiento 11. Reconstruccin de maquinarias 12. Tecnologa de la conservacin de la energa 13. Tecnologa digital 14. Telecomunicaciones 15. Bioingeniera 16. Programacin orientada a objetos 17. Fibras pticas 18. Ingeniera de software asistida por computadora 19. Tecnologa RISC
84
20. Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente Tcnicas basadas en materiales 21. Video conferencias de escritorio 22. Control de inventarios 23. Planeacin de requerimientos de materiales 24. Inventarios justo a tiempo 25. Administracin de materiales 26. Control de calidad 27. Sistema de manejo de materiales Tcnicas basadas en empleados 28. Reciclamiento y reutilizacin de materiales 29. Incentivos financieros individuales 30. Incentivos financieros grupales 31. Prestaciones personales 32. Promocin de empleados 33. Enriquecimiento del puesto 34. Ampliacin del puesto 35. Rotacin del puesto 36. Participacin de trabajadores 37. Mejoramiento de habilidades personales 38. Administracin por objetivos 39. Curvas de aprendizaje 40. Comunicaciones 41. Mejora de las condiciones de trabajo 42. Capacitacin 43. Educacin 44. Percepcin del desempeo 45. Calidad de supervisin 46. Reconocimiento 47. Castigos 48. Crculos de calidad 49. Cero defectos 50. Administracin de tiempos 51. Flexibilidad de tiempos 52. Semana de trabajo reducida 53. Armonizacin
85
Tcnicas basadas en el producto 54. Trabajo en casa 55. Ingeniera de valores 56. Diversificacin de productos 57. Simplificacin de productos 58. Investigacin y desarrollo 59. Mejora en la confiabilidad del producto 60. Benchmarking Tcnicas basadas en procesos o tareas Ingeniera de mtodos Medicin del trabajo Diseo del puesto Valuacin de puestos Diseo de seguridad del puesto Factores humanos (ergonoma) Programacin de produccin Procesamiento de datos asistido por computadora Reingeniera
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
86

Imprimir Chile

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Imprimir Chile

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES E.P.

2: MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

HUMANOS Trabajadores Administradores Profesionistas Personal en general FIJO

MATERIALES Materias primas. Partes adquiridas fuera de la

ENERGA Petrle o Gas Carbn Agua

Terrenos edificios y estructuras de

Inventarios efectivo Documentos

CICLO DE MEDICION, EVALUACION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVADAD EMPRESARIAL.

Fuente: tomado de PORRAS (2003) (16)

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Que los socios comerciales estn en crecimiento.

Funciones: vienen indicadas por los objetivos:

Tipos: pueden ser mltiples y combinados. Horas invertidas:

MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD

8 CULTUIRA DE LA PRODUCTIVIDAD Y AGENTES DEL CAMBIO SOCIAL

9.- AGENTE DE CAMBIO SOCIAL

9.2. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

LA ECUACIN DEL CAMBIO

You might also like