Innovación Empresarial

INNOVACIN EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS
ARQ. ALVARO COUTIO

Carnet 1300-4393
INDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 4 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 3. 4. 5. 6. 6.1. 6.2. 6.2.1. 6.2.2. 6.2.3. 6.3. 6.3.1. a) b) c) Innovacin empresarial:............................................................................................................... 4 Innovaciones tecnolgicas: ...................................................................................................... 4 Innovaciones tecnolgicas de servicios: .................................................................................. 4 Innovaciones organizativas:..................................................................................................... 4 Innovaciones comerciales: ....................................................................................................... 4 Innovaciones radicales: ............................................................................................................ 4 Innovaciones incrementales: .................................................................................................... 5 Actividades concretas consideradas innovacin .......................................................................... 5 Objetivos y efectos de la innovacin ........................................................................................... 6 Factores que obstaculizan la innovacin. ..................................................................................... 7 Condiciones para que una empresa acepte una novedad .............................................................. 8 Estructura modelo de empresa innovadora .................................................................................. 8 El modelo empresarial de innovacin ..................................................................................... 8 Optar por la innovacin ........................................................................................................... 9 La cultura........................................................................................................................... 10 La estrategia de la innovacin ........................................................................................... 11 La planificacin ................................................................................................................. 12 La innovacin como operacin .............................................................................................. 13 Los procesos de la innovacin ........................................................................................... 13
La generacin y adquisicin de nuevo conocimiento ................................................................ 14 El diseo y las pruebas .............................................................................................................. 15 La preparacin para la implementacin ..................................................................................... 15 Las personas y los medios ................................................................................................. 16 Las herramientas de gestin............................................................................................... 18
6.3.2. 6.3.3. a) b) c) d) e) 6.4.
La vigilancia .............................................................................................................................. 19 La focalizacin .......................................................................................................................... 20 La capacitacin .......................................................................................................................... 21 La implantacin ......................................................................................................................... 21 El aprendizaje y la mejora continua ........................................................................................... 22 Valorizacin de la innovacin ............................................................................................... 22 Pgina 1
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6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. La comercializacin de nuevos productos (bienes o servicios).......................................... 23 El aumento de la eficiencia ................................................................................................ 23 La capitalizacin del valor de las innovaciones ................................................................. 24
CONCLUSIONES............................................................................................................................. 26 7.1. 7.1.1. 7.1.2. 7.1.3. 7.1.4. 7.2. 8. 9. 9.1. 10. 11. 12. 12.1. 12.2. 12.3. 12.4. 12.4.1. 12.4.2. 12.4.3. 12.4.4. 12.4.4.1. 12.4.4.2. 12.4.4.3. 1. 1. 2. a. 3. Fases asociadas a la Sinecmtica ........................................................................................... 29 La conexin: ...................................................................................................................... 29 La Pausa: ........................................................................................................................... 30 Movimiento: ..................................................................................................................... 31 Momentos dinmicos del proceso creativo: ....................................................................... 31 Gestin de las habilidades creativas en las organizaciones ................................................... 32 Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratgica Jerrquica. ............. 37 Gestin integrada de la Innovacin por portafolio de proyectos. (GIIPP) ................................ 50 Qu es la innovacin? ......................................................................................................... 50 Mtodo de la Sinecmtica...................................................................................................... 65 El Active Empathy Marketing (AEM) ................................................................................... 92 Aspectos a conocer de los clientes: ........................................................................................ 95 Experiencia de usuario e interacciones con la marca: ............................................................ 95 Necesidades y deseos............................................................................................................. 95 Creencias: .............................................................................................................................. 96 Emociones: ............................................................................................................................ 96 Comunicacin y lenguaje no verbal:.................................................................................. 96 Congruencia verbal y no verbal ......................................................................................... 97 Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) .................................................................. 97 Panel-persona .................................................................................................................. 100 Metodologa del Pp...................................................................................................... 100 Perfil del Panel-persona ............................................................................................... 101 Utilera del AEM Panel-persona .................................................................................. 103
Metodologa, procesos y procedimientos de la reunin: .......................................................... 104 Calificacin de las experiencias de usuario ............................................................................. 105 Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM ........................................ 107 Metodologa, procesos y procedimientos TPPM ..................................................................... 107 Banco de Ideas del AEM ......................................................................................................... 112 Pgina 2
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Conclusin ....................................................................................................................................... 114 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 116
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INTRODUCCIN 1. Innovacin empresarial: Segn (Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica, 2010) la define como: se puede decir que la innovacin es todo cambio que est basado en conocimiento y que genera valor. (pg. 12). Diferentes clases de innovaciones: Segn (Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica, 2010) 1.1. Innovaciones tecnolgicas: Se basan en la utilizacin de nuevo conocimiento tecnolgico o de nuevas tecnologas; o tambin pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de conocimiento o tecnologas ya existentes. Estas innovaciones se materializan en productos o servicios tecnolgicamente nuevos o mejorados con xito en el mercado y tambin en procesos tecnolgicamente novedosos que han sido incorporados a la produccin o al suministro de forma eficiente. 1.2. Innovaciones tecnolgicas de servicios: Se referirse a la incorporacin de nuevas funciones o caractersticas en servicios ya existentes, o a la introduccin de servicios completamente nuevos, as como a mejoras sustanciales en la manera de provisin de los servicios. 1.3. Innovaciones organizativas: Estn basadas en conocimiento gerencial y consisten en la implementacin de un nuevo mtodo de organizacin de las prcticas de negocio de la empresa, de reparto de responsabilidades o reestructuracin de actividades, como tambin de conduccin de las relaciones externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes. 1.4. Innovaciones comerciales: Las que estn basadas en conocimientos de marketing, consisten en la creacin y aplicacin de un nuevo mtodo de comercializacin (marketing y venta) que conlleve cambios significativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus canales de venta, en su promocin o en el mtodo de asignacin de precios. 1.5. Innovaciones radicales: Las que suponen la aparicin de algo totalmente nuevo
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1.6. Innovaciones incrementales: Las que son catalogadas como mejoras significativas de algo ya existente 2. Actividades concretas consideradas innovacin Todas las actividades cientficas, tecnolgicas, organizativas, financieras y comerciales, incluida la inversin en nuevos conocimientos, que llevan o estn encaminados a la introduccin de innovaciones Toda actividad de I+D financiada o efectuada por la empresa La construccin y prueba de un prototipo o modelo original destinado a la realizacin de ensayos que presente todas las caractersticas tcnicas del nuevo producto o proceso. La validacin de un prototipo corresponde a menudo al final de la fase de desarrollo y al inicio de las fases siguientes del proceso de innovacin Adquisicin de tecnologas y conocimientos tcnicos mediante compra de patentes, invenciones no patentadas, licencias, know-how, y diseos Adquisicin de mquinas, equipos y bienes de capital con fines innovadores que aporten mejores rendimientos o que sean necesarios para la realizacin de la innovacin Las actividades de diseo industrial, ingeniera y puesta a punto y ensayos de produccin Actividades de planificacin y desarrollos no considerados I+D pero destinados al proceso de investigacin Planificacin y elaboracin de procedimientos, especificaciones tcnicas, y otras caractersticas como puestas a punto y modificaciones posteriores. Ensayos y test de productos y procesos, incluyendo los ensayos destinados a mostrar su funcionamiento. Estudios de mercado y la publicidad en torno al lanzamiento de bienes y servicios nuevos o significativamente mejorados La formacin cuando sea necesaria para la introduccin de una innovacin de producto o de proceso. Diseo, planificacin e implantacin de nuevos mtodos de organizacin.
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3. Objetivos y efectos de la innovacin.
Referidos a Competencia, demanda y mercados Reemplazar los productos progresivamente retirados Aumentar la gama de bienes y servicios Desarrollar productos respetuosos con el Medio ambiente Aumentar o mantener la cuota de mercado Introducirse en nuevos mercados Aumentar la visibilidad o la exposicin de los productos Reducir el plazo de respuesta a las necesidades de los clientes Produccin y distribucin Mejorar la calidad de los bienes y servicios Mejorar la flexibilidad de la produccin o la prestacin del servicio Reducir los costes laborales unitarios Reducir el consumo de materiales y de energa Reducir los costes de diseo de los productos Reducir las demoras en la produccin Cumplir las normas tcnicas del sector de actividad Reducir los costes de explotacin vinculados a la prestacin de servicios Aumentar la eficiencia o la rapidez del aprovisionamiento y/o del suministro de los bienes o servicios Mejorar la capacidad en cuanto a tecnologas de la informacin Organizacin del lugar de trabajo Mejorar la comunicacin y la interaccin entre las distintas actividades de la empresa Intensificar la transferencia de conocimientos con otras organizaciones y el modo de compartirlos Aumentar la adaptabilidad a las distintas demandas de los clientes Establecer relaciones ms estrechas con la clientela Mejorar las condiciones de trabajo Varios Reducir el impacto ambiental o mejorar la sanidad y la seguridad Respetar las normas
Innovaciones de producto Innovaciones de proceso Innovaciones organizativas Innovaciones de marketing
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4. Factores que obstaculizan la innovacin.
Referidos a Factores de coste Riesgos percibidos como excesivos Coste demasiado elevado Falta de fondos propios Falta de financiacin externa a la empresa o Capital riesgo o Financiacin pblica Factores vinculados con conocimiento Potencial de innovacin insuficiente (I+D, diseo, etc.) Falta de personal cualificado o Dentro de la empresa o En el mercado laboral Falta de informacin sobre la tecnologa Falta de informacin sobre los mercados Insuficiencias en la disponibilidad de servicios externos Dificultad de encontrar socios en cooperacin para: o El desarrollo de productos y procesos o Consorcios de comercializacin Rigideces organizativas dentro de la empresa o Actitud del personal respecto al cambio Actitud de los gestores respecto al cambio Estructura de la direccin de la empresa Incapacidad para afectar personal a las actividades de innovacin debido a los requisitos de produccin Factores de mercado Demanda dudosa de bienes y servicios innovadores Mercado potencial dominado por empresas establecidas Factores Institucionales Falta de infraestructura Debilidad de los derechos de propiedad Legislacin, reglamentos, normas, fiscalidad Otras razones para no innovar No hay necesidad de innovar debido a innovaciones previas No hay necesidad de innovar debido a una falta de demanda de innovacin
Innovaciones de producto Innovaciones de proceso Innovaciones organizativas Innovaciones de marketing
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Las organizaciones innovan cuando la fuerza de los motivos supera la resistencia de los obstculos que las frenan
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5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad
5 Condiciones para que una empresa acepte una novedad
1. Que el efecto de la innovacin tenga entidad. RELEVANCIA 2. Que los beneficios potenciales sean sensiblemente superiores a los aportados por otras posibilidades disponibles en la empresa. VENTAJA 3. MOVILIZACIN. Las actuaciones de quien vende o propone el cambio habrn creado un estado de oportunidad e inquietud en el cliente o decisor. 4. La propuesta se ajusta a su negocio. ESPECIFICIDAD 5. RIESGO CONTROLADO. Resulta suficientemente fcil tomar la decisin y ponerla en prctica con probabilidad elevada de alcanzar los objetivos previstos.
6. Estructura modelo de empresa innovadora Partiendo del concepto de la innovacin en sentido amplio, el siguiente anlisis est orientado a identificar qu cualidades que ms pesan en el interior de una determinada empresa a la hora de decidir, emprender y tener xito en la innovacin. Se trata de proponer un modelo de estructura en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y de valorar su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa. As segn (Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica, 2010), el Modelo empresarial de la innovacin, consta de tres columnas principales, las cuales se arman como una estructura dentro de la empresa, cada uno de ellos est formado por elementos cuya existencia formal o informal se requiere para que se d la innovacin. Su nivel de formalidad, los recursos implicados y el grado de compromiso que con ellos asuma la empresa sern un indicador de su capacidad innovadora. 6.1. El modelo empresarial de innovacin
Ilustracin 1 Modelo empresarial Innovacin. Fuente: (Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica, 2010) http://www.gliffy.com/pubdoc/4982408/L.png
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Los tres columnas principales constituyen los cimientos en que se basa toda actividad innovadora, llamados en este modelo optar por la innovacin; ellos son los elementos bsicos que hacen posible el proceso innovador, los que permiten considerar la innovacin como una operacin, junto con las prcticas que dentro de la empresa consiguen la valorizacin de las innovaciones. Los elementos bsicos aseguran que la empresa est en una permanente actitud innovadora. Para optar por la innovacin se necesita una cultura empresarial que otorgue un gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina cultura innovadora, que se expresa fundamentalmente en la existencia implcita o explcita de una estrategia innovadora, la cual queda estructurada en una planificacin para la innovacin. Para que dentro de la empresa exista la innovacin como operacin, es necesario que existan medios y personas dedicados a ella, que estn definidos procesos y que se cuente con un mnimo de herramientas. De esta manera se garantizar que los procesos innovadores sean interiorizados como cualquier otra operacin y, por lo tanto, estn sometidos a mtricas adecuadas a su gestin. Por su propia naturaleza la innovacin supone altos riesgos, porque la probabilidad del fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innovacin sostenida slo es posible si existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las innovaciones proporciona beneficios. Y esto hace que la innovacin exija la existencia de un nuevo subarmazn, quiz el ms genuino, que es el que asegura la valorizacin de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente y clara conciencia de que se est aportando valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los productos y servicios ofrecidos, en la eficiencia interna de los procesos y en la capitalizacin de los resultados de las innovaciones, va generacin de derechos de propiedad industrial e intelectual o mejora de imagen. 6.2. Optar por la innovacin Los elementos definidos en optar por la innovacin son las bases para la actitud innovadora y determinan la propensin a innovar de la empresa, constituyendo un verdadero motor de su induccin. Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura
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innovadora, la estrategia para la innovacin y la planificacin de las actividades innovadoras. 6.2.1. La cultura La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hbitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras, impulsados desde la ms alta direccin y sobre todo compartidos por todos los trabajadores. Se asienta en un estilo de direccin participativo y capaz de promover la confianza, la colaboracin, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La direccin participativa facilita la cooperacin de los colaboradores en la fijacin de objetivos y en la toma de decisiones, hacindoles de este modo cmplices del compromiso y aumentando con ello su motivacin para contribuir al logro de los resultados previstos. Los proyectos innovadores incluyen muchas actividades que se realizan en equipo, en colaboracin con personas de muy diferentes perfiles y procedencias, y pueden resultar muy fortalecidos si entre ellas se establece un intercambio de experiencias basado en la confianza mutua. La innovacin requiere adems habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse incluidos en los planes de formacin de la empresa innovadora y que los trabajadores ms emprendedores deben buscar adquirir. La cultura innovadora requiere tambin una asignacin flexible de responsabilidades, de forma que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras ms propicias a sus capacidades. La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de experiencias muy variadas, resultantes de responsabilidades en distintas reas y de su colaboracin con los clientes y los suministradores, lo que le permitir una mayor visin y la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones muy diferentes, muchas de las cuales no tienen por qu estar relacionadas con sus funciones actuales. En este mismo sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una comunicacin abierta en el seno de la empresa y facilite la conexin entre las reas de la empresa con problemas y las personas que dispongan de conocimiento, informacin o datos que puedan ayudar a solucionarlos. Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organizacin debe ser una de las consecuencias ms visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura
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valorice, por un lado, los factores clave que estimulan o motivan la generacin de nuevas ideas e iniciativas innovadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factores que obstaculizan su afloramiento. Una de las mayores barreras que dificultan la creatividad es la ausencia de tiempo para pensar y la dedicacin plena a tareas muy focalizadas en una misma rea de conocimiento. La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en polticas de reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovacin, as como en polticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos innovadores, derivados de circunstancias poco previsibles. 6.2.2. La estrategia de la innovacin La estrategia de innovacin es simplemente un aspecto ms de la estrategia global de la empresa, que es el que marca dnde la empresa quiere innovar y cmo quiere hacerlo. Determina las lneas de productos, servicios o procesos y las prcticas organizativas y comerciales que sern objeto de innovacin, la intensidad de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirn. Una cuestin especialmente importante ser el peso de los distintos tipos de innovacin en la bsqueda de ventajas competitivas. Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la estrategia de la innovacin. Son posibilidades a evaluar y decidir la generacin interna o externa de tecnologa propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de alianzas tecnolgicas o comerciales, la colaboracin con organizaciones de provisin de conocimiento o con agentes de soporte a la innovacin, la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciacin de los recursos tecnolgicos internos de marketing y de planificacin. En todo caso, la innovacin en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de negocio, mejorando con ello su desempeo. As, tomando como referencia la clasificacin de estrategias de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deber apoyar en una innovacin capaz de mejorar la productividad y deber promover, por tanto, la innovacin de procesos productivos, organizativos o comerciales, de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con un menor esfuerzo econmico. La estrategia de
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focalizacin en mercados, productos o servicios puede beneficiarse de la innovacin incremental, capaz de introducir mejoras en la oferta en la que la empresa est especializada, y tambin de la innovacin comercial, dirigida a perfeccionar la atencin a sus mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son ms bien de carcter conservador y en cierto modo defensivo; la segunda an ms que la primera, ya que basan la bsqueda de ventajas competitivas en mejoras de sus productos, servicios y procesos como defensa de su cuota de mercado. La estrategia de diferenciacin es sin duda la ms ambiciosa de las tres, probablemente la que es capaz de aportar un valor ms sostenible. Ello no quiere decir que sea la ms adecuada para todas las empresas, ya que tambin es la que conlleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos para el impulso de una innovacin ms radical. La estrategia de innovacin tiene que ser necesariamente dinmica y flexible, pero a la vez sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en particular del mercado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovacin para aprovechar oportunidades o hacer frente a nuevas amenazas, pero en ningn caso deben hacerla desaparecer. 6.2.3. La planificacin El proceso de planificacin se inicia con la generacin de ideas a partir de las orientaciones estratgicas, contina con su valoracin y la seleccin de las ms prometedoras, y concluye con la formulacin de proyectos. La planificacin de la innovacin es un proceso que debe estar necesaria y permanentemente abierto para recoger las reorientaciones dinmicas de la estrategia y absorber nuevas ideas, que, dependiendo del resultado de su valoracin, incidirn en el calendario de otros proyectos que resultarn priorizados o retardados, incluso anulados, segn convenga. La generacin de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la empresa y surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a partir de la interaccin con los clientes, puntos de mejora en la operacin de la propia empresa, buenas prcticas de los competidores e incluso de empresas de otros sectores, o
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posibles sinergias innovadoras con proveedores y con fuentes de conocimiento. En el caso particular de la innovacin tecnolgica, es adems conveniente una vigilancia sobre la evolucin de las tecnologas clave para el negocio, con el fin de identificar nuevas oportunidades de mercado o para hacer ms eficientes los procesos empresariales productivos y de gestin mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. La valoracin y seleccin de las mejores ideas, apoyndose en la ponderacin de criterios, ha de tomar cuenta de su potencial aportacin de valor, sin olvidar el estado del arte, el coste y tiempo de su desarrollo, las potenciales dificultades de su implementacin y el riesgo de fallo. La formulacin de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas con asignacin de recursos humanos y econmicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los proyectos de innovacin, especialmente en los de I+D pero tambin en los dems, se incluyan jalones intermedios que permitan la reconduccin del proyecto, si as lo aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las dificultades u oportunidades que se identifiquen a lo largo de su progreso. 6.3. La innovacin como operacin La innovacin debe ser una operacin empresarial, al igual que lo son por ejemplo el marketing, la logstica, la produccin o las ventas. A diferencia de stas, sin embargo, es una operacin que impregna a toda la empresa y no se restringe a un rea especfica. Esta caracterstica radica en su carcter sistmico, tanto desde el punto de vista de su interaccin con el entorno como desde su percepcin y desarrollo intrnsecos en la empresa. En cualquier caso, como toda operacin empresarial, la innovacin se desarrolla a partir de procesos, personas y medios y herramientas. 6.3.1. Los procesos de la innovacin La innovacin, especialmente la innovacin tecnolgica, se ha explicado en el pasado por algunos analistas como un proceso lineal que tena su origen en la aplicacin de unos inputs de conocimiento, que para la innovacin tecnolgica eran fundamentalmente los recursos en I+D, y resultaba en unos outputs en forma de nuevos bienes, servicios o procesos. Este modelo de algn modo sugera que la forma de ser ms innovadores era
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precisamente aumentar esos inputs. Hoy da casi todos los estudiosos coinciden en considerar la innovacin como un procedimiento mucho ms complejo que permite generar outputs no slo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas actividades intermedias relacionadas entre s mediante esta dinmica no lineal. Lo cierto es que la innovacin siempre parte de la generacin de una idea susceptible de aportar valor y concluye con su explotacin fructuosa. Pero son muchas y muy diferentes las actividades de ida y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso aconsejar en ocasiones redefinir la idea de partida. Atendiendo a tan variadas finalidades, cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a la identificacin de la nueva idea que da lugar a la planificacin del proyecto innovador, en tres procesos que interactan entre s provocando solapamientos frecuentes, y que conforman un procedimiento flexible que puede llegar incluso a ser cclico en algunas de sus partes. Estos procesos son la generacin y adquisicin de nuevo conocimiento, el diseo y prueba, y la preparacin para la implementacin. En todos ellos cabe la posibilidad de utilizacin de recursos externos a la empresa, en cuyo caso se complica de forma importante cada proceso. a) La generacin y adquisicin de nuevo conocimiento
Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto innovador. La captacin de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto base de la innovacin, puede lograrse generndolo, con personal propio o contratado, o adquirindolo a partir de terceros. La integracin de conocimiento existente pero disperso en la empresa puede tambin contribuir a generar conocimiento nuevo. A la hora de valorar el camino a seguir es importante que la empresa conozca las fuentes de conocimiento externas de su entorno, que incluyen a la I+D pblica, otras empresas, analistas y consultores privados. En el caso particular de la innovacin tecnolgica, forman parte de este proceso, entre otras, las actividades de I+D, las de adquisicin de nuevos equipos y maquinaria y las de adquisicin de tecnologa inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos de usos sobre tecnologas propiedad de terceros.
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Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades de formacin en tcnicas de gestin y de estudio de mercados, y tambin las de investigaciones sociolgicas y econmicas. Adems, la adquisicin de conocimiento en tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones suele ser importante para este tipo de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso, tanto gerencial como comercial, suelen recurrir a su aplicacin novedosa. b) El diseo y las pruebas
Este proceso rene las actividades dirigidas a la materializacin, a partir del conocimiento generado o adquirido, de lo que constituir la futura innovacin, es decir, del nuevo producto o del nuevo proceso productivo, de provisin, organizativo o comercial. Son actividades por lo general intrnsecas a la empresa, o al menos con un alto control por medio de personal propio. En el caso de las innovaciones tecnolgicas, se trata de las actividades de preparacin para la produccin del nuevo producto o para la provisin de nuevo servicio o para la puesta a punto del nuevo proceso. Entre ellas estn, por ejemplo, la especificacin, el diseo y la ingeniera, la formacin en el uso de las nuevas tecnologas y tcnicas y las pruebas para el lanzamiento. Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye las actividades de planificacin, diseo, entrenamiento y evaluacin de los nuevos mtodos o procesos, adems de la elaboracin de la documentacin sobre los mismos. c) La preparacin para la implementacin
Las actividades del proceso de preparacin para la implementacin consisten en estudios y pruebas para reducir el riesgo de la comercializacin del nuevo producto o de la puesta en funcionamiento del nuevo proceso o de la adopcin del nuevo mtodo. En las innovaciones de producto o servicio forman parte de este proceso, entre otras actividades, los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el lanzamiento en mercados piloto.
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En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las actividades de implementacin se centran en pruebas piloto de alcance limitado para estudiar su efecto antes de la puesta en funcionamiento generalizada. Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condicin de asegurarse una correcta asimilacin de los resultados por parte del personal propio. 6.3.2. Las personas y los medios La empresa slo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados. El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovacin, slo lo aprovechan las personas, lo que convierte a los empleados de la empresa en factor clave de la innovacin. El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia es esencial para la empresa innovadora. Por ello las polticas empresariales de reclutamiento y atraccin, de formacin, de motivacin, de evaluacin y de compensacin y de retencin del personal cualificado, todas ellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innovacin. Algunas de estas polticas se muestran en la prctica tanto ms eficaces cuanto mayor es su focalizacin individualizada. La empresa innovadora necesita una gestin de personal que facilite a las personas el desarrollo interno diferenciado gracias a rotaciones por distintas reas y funciones y la formacin complementaria que mejor se adapte a las capacidades y aspiraciones profesionales de cada uno. Las personas que participan en los proyectos de innovacin deben poseer las capacidades individuales genricas y especficas acordes con la naturaleza de las tareas que van a desarrollar. Adems en la constitucin y organizacin del grupo de proyecto, la empresa ha de cuidar que de esa unin se deriven sinergias, fomentando las complementariedades y la cooperacin, y a veces incluso la competencia por la mejora. El equipo de trabajo y el individuo han de encontrar adicionalmente apoyo y reconocimiento en toda la organizacin de la empresa, en especial en la alta direccin, que ha de sentirse comprometida con la innovacin. Esta triple visin de las personas que intervienen en las innovaciones, como individuos, como componentes de un grupo y como integrantes de una organizacin, es fundamental para el xito del proyecto innovador en el que participan.
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Cada persona debe ser capaz de aportar al proyecto el conocimiento y la experiencia apropia- da para participar de forma eficiente en las actividades requeridas. La empresa debe en primer lugar determinar cules son los distintos perfiles que se van a precisar en el proyecto y buscar dentro o fuera de su organizacin, segn la estrategia definida, las personas que mejor se adapten a l. Si se trata de empleados que ya trabajan en la empresa, deber facilitarles la formacin complementaria oportuna; y, si se trata de personal nuevo, deber disear unos procesos de seleccin que permitan probar de forma inequvoca las capacidades y experiencia necesarias. En el caso de la innovacin tecnolgica, las empresas con menos recursos propios deben valorar las oportunidades de utilizar las ayudas de los programas pblicos para la incorporacin temporal de doctores y tecnlogos. Entre las capacidades genricas ms apreciadas para participar en un proyecto innovador, la literatura especializada identifica liderazgo, creatividad, iniciativa, autoestima, flexibilidad, capacidad de asuncin de riesgos, capacidad de comunicacin y trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje, orientacin a la solucin de problemas, etc. Sin embargo, estas capacidades no tienen por qu darse en todos los componentes del equipo de proyecto y dependern mucho del rol que cada individuo desempee y de las tareas que tenga asignadas. Los conocimientos especficos requeridos dependern de la naturaleza de proyecto innovador si es tecnolgico, gerencial o comercial y del proceso en el que se intervenga. Son muy diferentes, por ejemplo, las habilidades que demanda la participacin en una fase de I+D que las necesarias para colaborar en el lanzamiento de un nuevo mtodo de marketing. La contribucin de expertos en las reas de conocimiento apropiadas es condicin imprescindible para el xito de los proyectos. En cada equipo de proyecto es normal que haya personas con diversidad de conocimientos y habilidades, pero todas ellas han de poder beneficiarse de una interaccin de experiencias y actitudes y saber que persiguen una meta comn. El lder del grupo tiene una funcin esencial como comunicador, facilitador y motivador. Entre las causas ms habituales del fracaso del desempeo de grupos de trabajo de proyectos innovadores, estn la falta de comprensin de objetivos claros, la baja motivacin y un compromiso frgil de las personas que integran el grupo.
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Es tambin muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un buen conocimiento de la organizacin de la empresa y de los individuos o unidades que pueden aportar puntos de vista valiosos para el proyecto, as como de los que tiene poder para tomar decisiones en caso de dificultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del mismo. La propia estructura organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con los proyectos innovadores; en ella es fundamental el papel de los supervisores, el primer nivel de direccin, responsable no slo de su propio trabajo, sino tambin del resultado del de los supervisados, por esta razn por la que habilidad tecnolgica es todava muy importante en este nivel de direccin. El desarrollo de proyectos innovadores requiere adems una asignacin de medios que han de ser tenidos en cuenta en la planificacin de recursos financieros para el proyecto y en la definicin de los perfiles de los participantes. Las actividades del proceso de generacin y adquisicin de conocimiento suelen apoyarse en instrumentacin de laboratorio, programas software, modelacin, etc., segn la naturaleza de la innovacin y su mayor o menor componente tecnolgica. Los medios de apoyo a la etapa de diseo y prueba suelen ser, entre otros, programas informticos y equipos de ayuda al diseo y a la fabricacin, bancos de ensayo y equipamiento para medida de la calidad. El proceso de implementacin se puede beneficiar del uso de medios para la simulacin de situaciones reales y escenarios virtuales. Tambin requiere en algunos casos asignacin de equipamiento para instalaciones piloto. Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una innovacin tecnolgica, los medios ligados a las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, cuyo uso por parte de las empresas espaolas es muy inferior a la media de las empresas de otros pases desarrollados. 6.3.3. Las herramientas de gestin Las herramientas de gestin de la innovacin son un buen apoyo para la innovacin sostenible en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestin de la
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innovacin en aspectos concretos y tambin las hay con una orientacin ms holstica, fundamentalmente las de autodiagnstico y mejora continua por medio del aprendizaje. El mercado ofrece una amplia gama de tcnicas comerciales para todas ellas. Una posible forma de agrupacin de estas herramientas es atendiendo a los distintos objetivos de su empleo. Cotec distingue en la gestin de la innovacin cinco objetivos amplios: la vigilancia interna y externa, la focalizacin, la capacitacin, la implantacin y la mejora mediante el aprendizaje (Cotec, 1999). a) La vigilancia La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para explorar y buscar, en la propia empresa y en el entorno, las seales o indicios de una innovacin potencial. La vigilancia interna se dirige fundamentalmente a la deteccin de puntos de mejora en las operaciones de la empresa y en la organizacin. La externa se aplica a tecnologas y mercados para detectar oportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes, servicios y procesos a partir de la aplicacin de tecnologa nueva o del estudio de las necesidades de los clientes o tambin de la observacin de las prcticas de los suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores. Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo: Los anlisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las amenazas del entorno y las oportunidades de mercado. Las investigaciones de mercado. La prospectiva tecnolgica. La prospectiva socio-econmica. Los anlisis de la competencia. Los anlisis de patentes. El benchmarking.
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b) La focalizacin La focalizacin desarrolla respuestas estratgicas, seleccionando entre las lneas de accin posibles, aquellas que en cada momento ofrecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva, sin que ello signifique la continuidad de las mismas si varan las condiciones que aconsejaron su eleccin. La innovacin es una operacin dinmica que encuentra con frecuencia nuevas oportunidades en la diversificacin. La focalizacin permite la planificacin de los proyectos innovadores y la asignacin de prioridades entre ellos. Las herramientas de focalizacin apoyan las fases de anlisis estratgico, eleccin estratgica y planificacin. Entre las de anlisis estratgico, estn: El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y debatir la estrategia: la rivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los clientes, la amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de nuevos participantes. La creacin de un perfil competitivo, tambin conocido como curva de valor. La auditora del valor, que usa tcnicas de anlisis funcional y se basa en la destruccin mental de un bien, servicio o proceso y la reconstruccin de uno nuevo. Para la eleccin estratgica se pueden usar estas herramientas: La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones estratgicas estn dentro del rea de experiencia de la empresa. La auditora de capacidades. La evaluacin de potenciales proyectos. Anlisis de sus costes, riesgos y posibles beneficios. El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio ptimo entre los atractivos y los inconvenientes, segn las ambiciones, competencias, visin y cultura de cada empresa. La capacitacin
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c) La capacitacin La capacitacin crea o adquiere las competencias, tecnologas y recursos necesarios para poner en prctica la opcin elegida La capacitacin incluye la formacin en gestin empresarial y tecnolgica as como la prctica de actividades de investigacin, de la que se derivan importantes beneficios de conocimiento. La capacitacin requiere adems la adquisicin de todos los inputs necesarios para poder implantar la innovacin: los recursos humanos debidamente cualificados para el desempeo de las actividades, las posibles tecnologas involucradas en los procesos y su dominio, los recursos financieros para soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del negocio y de su entorno. Son herramientas caractersticas de la capacitacin las siguientes: Gestin del conocimiento. Gestin de la tecnologa y en especial de su modo de adquisicin. Gestin de los recursos humanos. Bsqueda de fuentes externas de financiacin.
d) La implantacin La implantacin de la innovacin sigue distintos procesos desde la generacin de la idea hasta su lanzamiento final como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporacin como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin. Entre las herramientas de apoyo a la implantacin estn las siguientes: Gestin de proyectos. Creatividad y solucin de problemas. Anlisis del valor. Trabajo en colaboracin con agentes externos. Funcionamiento en equipo. Gestin de interfaces. Despliegue de la funcin calidad (Quality Function Deployment).
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Gestin del cambio. Funcionamiento ajustado, con el fin de analizar todas las actividades de un proceso y analizar y eliminar las que no aportan valor aadido. e) El aprendizaje y la mejora continua El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexin sobre los elementos previos y la revisin de xitos o fracasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la experiencia y poderlo reutilizar en el proceso de innovacin, introduciendo en l las variaciones y cambios necesarios para su optimizacin. Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua estn: Las auditoras. Las listas de revisin. La postevaluacin de proyectos. La medicin. El benchmarking. La conformidad con procedimientos y normas Los equipos de mejora. El brainstorming. El ciclo de resolucin de problemas (identificar, definir, explorar, seleccionar, implantar, revisar). Los diagramas de causa efecto.
6.4. Valorizacin de la innovacin La innovacin sostenible demanda a la empresa la puesta de manifiesto del valor generado en las diferentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo de instrumentar la innovacin, clave de su crecimiento futuro. El valor generado por medio de las innovaciones se evidencia en uno o varios de los siguientes aspectos: la comercializacin de nuevos bienes o servicios, la eficiencia en los procesos y operaciones y la capitalizacin de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el aumento de activos.
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La valorizacin de la innovacin implica, por tanto, la contabilizacin diferenciada del valor aadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus efectos y la medicin. La sostenibilidad de la innovacin exige tambin a la empresa compartir esa valorizacin con su entorno, haciendo partcipe de sus logros y de las oportunidades que pueden presentar para todos los grupos que interactan o pudieran hacerlo con la empresa. Muy especialmente es importante que la empresa comparta la valorizacin de su innovacin con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y sus suministradores, con los centros educativos y de creacin de conocimiento de su comunidad local, as como con otras posibles empresas colaboradoras en su mbito de actividad. 6.4.1. La comercializacin de nuevos productos (bienes o servicios) El efecto final del xito en la comercializacin de bienes nuevos o mejorados o en la prestacin de servicios nuevos o mejorados, o tambin en la adopcin de nuevos mtodos de comercializacin es un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a su situacin anterior, antes de haber realizado esas innovaciones. El indicador, por tanto, ms significativo de la valorizacin de esas innovaciones es el incremento de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la forma que mejor convenga, distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de un mercado en particular, o aquel que es debido slo a las innovaciones ms radicales, o el que es imputable a las mejoras. Es habitual tambin relativizar este tipo de indicadores al esfuerzo empleado en la obtencin de las innovaciones, particularmente a la inversin. Se habla as de los retornos sobre la inversin en innovacin. Tambin es frecuente destacar el peso que tienen las ventas por innovaciones respecto al total de ventas de la empresa. 6.4.2. El aumento de la eficiencia La consecuencia ms evidente de la puesta en operacin de procesos productivos, comerciales o gerenciales, nuevos o mejorados, ms eficientes es una reduccin de costes que permite a la empresa una mayor productividad.
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La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el valor derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores ms individualizados permiten medir la reduccin de costes que se ha producido en determinada operacin, debido al cambio introducido en alguno de sus procesos. 6.4.3. La capitalizacin del valor de las innovaciones La empresa debe desarrollar su habilidad para la captacin del valor intangible de sus innovaciones, otro aspecto de la valorizacin que se suma al posible aumento de los ingresos o reduccin de los costes. Esta capitalizacin, un aumento del activo de la empresa, se centra fundamentalmente en dos razones, que son: La incorporacin del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en el desarrollo de las innovaciones La apropiacin de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones, tanto a travs de registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como en una mayor valorizacin de la imagen de la empresa. El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia deben permitir a la empresa acometer con mayor probabilidad de xito nuevos proyectos de innovacin. Para ello, conocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de la organizacin mejor preparadas para asimilarlos y utilizarlos; ambos tambin han de incidir en la cultura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en una cultura ms innovadora. La experiencia tanto de xitos como de tropiezos, e incluso de fracasos, debe ser fuente de inspiracin de nuevas estrategias y polticas potencialmente ms idneas. La apropiacin de los resultados diferenciales, el segundo de los aspectos de la capitalizacin, consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y as lo transmita al mercado. El deseo de apropiacin de los resultados diferenciales obtenidos mediante la innovacin con- duce a las empresas a registrar sus ttulos de propiedad industrial e intelectual en las oficinas correspondientes, bajo forma de patentes, modelos de utilidad, topografas de semiconductores, diseos industriales, obtenciones vegetales, marcas y otros signos distintivos y copyright. La propiedad reconocida en esos ttulos protege jurdicamente a las
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innovaciones de la imitacin de los competidores. La proteccin de los resultados de las innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor aadido para los clientes en relacin con las prestaciones ofrecidas por la competencia, sin riesgo de que los competidores puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada caso. Adems, permite licenciar su explotacin, si la empresa lo desea, por medio de la cesin total o parcial de derechos de uso o de comercializacin a terceros. Estas licencias son fuentes de ingresos para muchas empresas que ven en ello una opcin estratgica interesante. La comunicacin al entorno de los resultados diferenciales de la innovacin potencia la imagen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez ms, las empresas se preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus memorias anuales, y no slo en el aspecto econmico, sino tambin en el social y el medioambiental. Sin embargo, an son pocos los indicadores cuantitativos del valor de la innovacin, incluidos en ellas. La visualizacin de los intangibles de la empresa ligados a la innovacin, que incluyen no slo su propiedad industrial e intelectual sino tambin, por ejemplo, su capital humano, su cultura, su conocimiento tanto explcito como tcito o el valor percibido por sus clientes en sus bienes o servicios innovados, puede ser una ayuda importante para las empresas a la hora de conseguir financiacin externa, de ser valoradas como buenos socios por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos de compra de productos y servicios innovadores. Las empresas que logran proyectar mejor al entorno su imagen innovadora, tienen tambin mayor facilidad para atraer y contratar a los profesionales mejor cualificados. Los parmetros de medicin de esos intangibles son, pues, importantes. Los ms habituales se refieren al nmero de registros de propiedad, especialmente de patentes y de marcas y a los ingresos generados por licencias; y al nmero de publicaciones y de citas en revistas especializadas. Son tiles tambin algunos otros parmetros capaces de reflejar la imagen innovadora de la empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovacin, el nmero de
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proyectos innovadores en curso o las innovaciones introducidas en un perodo de tiempo determinado, el nmero de colaboraciones con universidades u otras organizaciones generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D, la buena reputacin entre los clientes de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos pblicos y premios a la innovacin otorgados a la empresa. CONCLUSIONES La innovacin es relativa al contexto en el cual desea estudiarse. En este sentido, no existe una nica definicin de innovacin y sta siempre debe entenderse desde varias perspectivas. Es por esto que slo es posible medir algunos aspectos de la innovacin, ya que se trata de un proceso complejo, dinmico y que involucra a muchos actores. Segn los expertos, la innovacin se clasifica de varias formas; innovacin en los productos frente a innovacin en los procesos; innovacin radical (bsica o fundamental) frente a innovacin incremental (mejora de un producto); e innovacin rupturista frente a innovacin continuista (secuencial y/o complementaria). Otros simplemente hablan de dos tipos de innovacin: la tecnolgica y la de modelos de negocios. Las patentes han sido consideradas desde tiempo atrs como una buena medida de la actividad inventiva de los pases, de las regiones, de las organizaciones y de la dinmica de la innovacin. Las marcas se presentan como indicadores complementarios de otros indicadores de innovacin ampliamente utilizados. Las marcas son un instrumento crtico para posicionar nuevos productos en el mercado. Respecto a las patentes, se sitan ms prximas a la fase de comercializacin y cubren un abanico ms amplio de empresas y actividades, desde actividades manufactureras hasta actividades de servicios. PARTE 2 Innovacin: Mtodo de la Sinecmtica As, ante la pregunta Cul es el alcance de la innovacin?, (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) nos dice que la viabilidad de un proyecto de innovacin debe de cotejarse con la estrategia de la organizacin y debe calificar su viabilidad tecnolgica y la factibilidad del mercado potencial. Por lo consiguiente la
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estrategia de innovacin (Ei) en una organizacin dice (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) determine el lineamiento de la investigacin y el desarrollo (pg. 57)
Dnde: Ei = Estrategia de innovacin I = Investigacin D = Desarrollo.
Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013), las empresas innovadoras reciben apoyos de parte de los gobiernos mejorando su competitividad e innovacin. Por tal motivo, es aqu donde los gobiernos pueden brindar soporte mejorando la educacin para el trabajo, infraestructura nacional (bsica, tecnolgica y cientfica, de salud y medio ambiente), las finanzas pblicas, las polticas fiscales, el marco institucional (Banco central, eficiencia estatal, justicia y seguridad) y la legislacin para los negocios (grado de apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital). Es decir, las empresas que quieren ser innovadoras deben comenzar por un cambio en su cultura y sus modelos mentales, que les permita ver ms all de la zona de confort que con el tiempo pueden generar procesos estandarizados y productos clsicos en el mercado, como resultado de lo anterior segn Prada, este estado atrapa a los directores como una burbuja en su micro entorno temporal aislndolos de las realidades de las nuevas tecnologa de produccin y del mercado. En consecuencia, se actualizan muy poco o nada, mientras que la competencia lo puede hacer ms rpido y mejor, crendoles un umbral de riesgo para mantener su participacin en los mercados. (Ver ilustracin 2 )
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Zona de confort o umbral de riego que resulta de la innovacin discontinua o tarda.
Ilustracin 2 Zona confort. Fuente: (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 88)
En resumen, el protagonismo de la innovacin est en la empresa, ya que es ah donde se termina de transformar el conocimiento y la tecnologa en valor de mercado y negocios, por lo tanto, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) los empresarios, ejecutivos y trabajadores son los actores principales del proceso de creacin de valor a travs de la innovacin. (pg. 101) y es el mercado o clientes los que califican la competitividad y la innovacin de una organizacin, otorgando valor a la innovacin de nuestros productos y servicios comparndolo con el costo o precio que pagaron por los bienes o servicios que reciben.
Existen otros temas relacionados de inters para establecer los planes estratgicos, desarrollar los proyectos y productos de manera creativa y a la vez acerarse a los usuarios y clientes con el objetivo de conocer de manera directa y emptica sus expectativas concretas. As, Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 118) el tema de la creatividad desde la ptica de los ltimos hallazgos de la neurociencia y la Matriz Estratgica Jerrquica (MEJ), donde su definicin es segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Una nueva herramienta para la planeacin de entornos complejos (pg. 118), publicada en la revista Harvard Business
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Review Amrica Latina 2011. En donde, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 118) La MEJ proporciona un formato adecuado para llevar la estrategia a la accin trabajando paralelamente con la Gestin Integrativa de la Innovacin por Proyectos, (GIIPP) y la tcnica creativa Sinecmtica, buscando perfilar los productos, servicios, procesos y mtodos que sern objeto de la innovacin (pg. 118). Finalmente se presenta el concepto de marketing de empata activa o Active Empathy Marketing (AEM), como un proceso para desarrollar productos y servicios con la participacin activa de los clientes y usuarios potenciales con el propsito de conocer su contexto y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, diferenciadas y socialmente sostenibles.
7. Creatividad Sinecmtica, Neurociencia y Gestin Organizacional.

Segn (OECD y Eurostat, 2006, pg. 56) Una innovacin es la introduccin de un nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en la prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. (pg. 56) 2.146pp.56 y la creatividad se pude definir como el proceso mental que ayuda a generar ideas. De donde, la creatividad se instrumenta por medio de tcnicas, que son mbitos de aproximacin a la solucin de un problema, as tenemos la tcnica creativa (Sinecmtica), la cual es una herramienta para potenciar ideas y llevarlas a productos tiles y competitivos: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) la Sinecmtica se compone de tres dinamizadores:
7.1. Fases asociadas a la Sinecmtica Por lo tanto, la etapa de inicio o el punto de inicio de la Sinecmtica es: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) 7.1.1. La conexin: Se relaciona con la informacin sobre el objetivo problema que pretendemos resolver. (Ver ilustracin 3)
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Fases asociadas a la Sinecmtica
Ilustracin 3 Fases Sinecmtica Fuente: (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013)
En esta etapa es usual hacer asociaciones lgicas de los datos y establecer hiptesis acerca de la manera de resolver los problemas planteados. En esta fase, revisamos toda la informacin disponible: datos, antecedentes, casos, historia, opiniones de los grupos de inters en el rea de la actividad, caractersticas de productos, servicios, procesos que hace otras personas u organizaciones en el campo que estamos interesados o investigamos, significa revisar el estado del arte del asunto. Pero la conexin tambin se refiere a conectar temas o cosas similares o no similares entre s, mediante el uso de matrices de combinacin cruzada (MCC) y CREAMOS. Segn Steve Jobs La creatividad es conectar las cosas, es sintetizar nuevas cosas, por lo que, continua Jobs entre ms amplia sea la comprensin de la experiencia humana, mejor ser el diseo creativo que obtendremos 222 La siguiente fase es: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) 7.1.2. La Pausa: En esta fase suspendemos el anlisis para facilitar el procesamiento cerebral del problema, as las pausas son comunes en la dinmica de la naturaleza, y favorece la creatividad. Por ese motivo si queremos favorecer de una mejor manera las manifestaciones
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de nuestra intuicin creativa deberamos conscientemente hacer altos o pausas en nuestras rutinas para percibir los pensamientos ms finos. La siguiente etapa es: El movimiento. (Ver ilustracin 3) 7.1.3. Movimiento: Es la fase donde se realizan las construcciones, el cambio en el estado del asunto, la configuracin de un producto o servicios, su funcionamiento o su re conceptualizacin. (Ver ilustracin 3). El movimiento o cambio es la realidad nueva que se propone como resultado de las asociaciones lgicas (conexin) y del procesamiento cerebral. (pausa) como resultado de estos procesos dinmicos, creativos llegan las ideas, como un flujo continuo de procesamiento cerebral, consciente o inconsciente. El concepto de movimiento nos lleva a pensar en la bsqueda de una fuente inagotable de ideas que surgen a travs de las percepciones individuales y que el cerebro le da movimiento a una o ms opciones, con la tendencia natural que tiene el cerebro de llenar vacos, encontrar soluciones al problema, que pueden significar un cambio en el estado del asunto, es decir, en el diseo, la configuracin de un producto o servicio, su funcionamiento o su re conceptualizacin. Nota: Esta secuencia es una interpretacin de referencia que en la prctica no suele dividirse en etapas estrictamente separadas, sino que pueden traslaparse o cambiar de orden. 7.1.4. Momentos dinmicos del proceso creativo: En la prctica se observa que todo proceso creativo sigue de alguna manera tres momentos dinmicos: Conexin Pausa Movimiento
NOTA: Al llevar el proceso a la aplicacin consciente, se mejora notablemente la generacin de ideas tanto de calidad como de cantidad, as, la secuencia conexin-pausa-movimiento es una interpretacin de referencia que en la prctica no suele dividirse en etapas, sino que pueden traslaparse o cambiar de orden.
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7.2. Gestin de las habilidades creativas en las organizaciones La tendencia en las organizaciones es evitar lo incierto y a refugiarse en lo que proporciona seguridad, no obstante este pensamiento puede llevar a la empresa a quedarse relegada en su competitividad. Estas actitudes suelen estar en confrontacin, lo que nos puede ocasionar una prdida de la participacin del mercado, retroceso tecnolgico, deterioro de la imagen corporativa, fuga de capital intelectual y humano. 356 Cuando hablamos de la creatividad en las organizaciones, debemos pensar como primer punto en las personas, en el ser humano como clula esencial de la organizacin. Por lo consiguiente, las organizaciones deben de promover y facilitar el proceso de autoconocimiento, fortaleciendo as los motivadores intrnsecos, aumentado su potencial interno y como resultado de este auto conocimiento, nos reconocemos como seres humanos sujetos a cambio, el cual es un conocimiento clave en la creatividad e innovacin, el cual se transforma en valor para los clientes, (Ver ilustracin 4) Por lo tanto, la persona y el contexto requieren de los procesos, los cuales son los medios y las actividades que le permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos, de donde el objetivo es el producto creativo y los procesos que lo facilitan son los de estrategia, creatividad e innovacin. ) Ver ilustracin 4)
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El Proceso del Producto Creativo en las Organizaciones. Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) pp. 404
Ilustracin 4 Proceso creativo en las Organizaciones. Fuente: (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013).
Como primer punto en el proceso creativo en las organizaciones, analizamos a la persona: .La Persona: Es el trabajador mirado como sujeto de autoconocimiento y mejora y las competencias corresponden a sus capacidades cognitivas, tcnicas, emocionales y ticas para resolver problemas de contexto. El autoconocimiento es la base de la autoestima, de la autorregulacin emocional y de la empata, habilidades que son directamente proporcionales a la satisfaccin en el trabajo, a la capacidad de trabajar con otros y a la productividad. (Ver ilustracin 4) Seguidamente, el contexto organizacional: Contexto: Es como un todo, caracterizada por sus trabajadores a travs de sus principios, valores, direccionamiento y su cultura. Las habilidades de motivacin y liderazgo son esenciales para integrar a las personas a las metas y objetivos organizacionales. (Ver ilustracin 4)
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Por lo consiguiente, de la interaccin de las personas con el contexto organizacional deviene: Sembrar: En otras palabras, construir la cultura de trabajo como un conjunto dinmico y enfocado en los resultados y en los beneficios compartidos. As, la percepcin de equidad de los trabajadores en funcin del trabajo realizado y de las metas conseguidas es esencial para sembrar promisoriamente. La cultura es lo que se cultiva, son las normas escritas y no escritas en la historia dinmica de la compaa que se constituyen en referentes de comportamiento para todos. (Ver ilustracin 4) Finalmente, Proceso: Cada proceso es un conjunto de actividades que se relacionan unos con otros para producir resultados en cada etapa de elaboracin o gestin del ciclo de valor de la empresa. (Ver ilustracin 4) As la continuidad y calidad de los procesos en el contexto equivalen a: Cultivar: Impulsar que se desarrollen o desenvuelvan y se conviertan en conocimiento compartido de la empresa. (Ver ilustracin 4) Como resultado de lo anterior, la reiterada actividad de las personas en un contexto donde se fomenta la expresin y la iniciativa son caractersticas esenciales en las organizaciones que fomentan el crecimiento como personas en el marco del contexto organizacional. (Ver ilustracin 4) Crecer: Fomento del crecimiento y autorrealizacin de las personas en el marco del contexto organizacional. Por lo tanto, la empresa crece y se posiciona tambin, enfocndose en el servicio competitivo y de valor.
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Finalmente, la conjuncin de todos los elementos anteriores, las caractersticas y la calidad del producto, combinados con la libertad de actuacin de los trabajadores, clima, estmulos, liderazgo y reconocimientos, forman una organizacin creativa e innovadora. (Ver ilustracin 4) Barreras a la creatividad Barreras a la creatividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tenemos un jefe, ms no un lder. Se hace mucho ruido al sealar los errores. El poder est concentrado en una o en pocas personas Casi siempre estamos bajo presin, full de trabajo o estresados. El nuestro es ms un grupo que un equipo de trabajo. Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo. No se reconocen satisfactoriamente el logro individual y de equipo El ambiente es montono o poco motivante Nuestros intereses y aspiraciones (empresa y trabajador) son diferentes o no estn claros.
Ilustracin 5 Barreras a la creatividad
Actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocacin hacia la creatividad y la innovacin: Organizaciones poco flexibles y con escasa vocacin creativa e innovadora Alta presin por resultados Sobre administracin, exceso de normas, controles y trmites internos. Estructura muy verticalizada o poco interdependiente Poca facultacin o empoderamiento al personal. Muy alta generacin de estrs Mnima tolerancia hacia los errores Ausencia de polticas de reconocimiento por los logros del personal Concentracin de la informacin
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Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de loa direccin Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores No existen canales regulares para obtener la retroalimentacin de lo que el cliente percibe del servicio o productos. No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores El hecho que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco motivantes.
Ilustracin 6 Organizacin poco flexible.
EN RESUMEN: As, una persona trabajando en una organizacin tan poco flexible, como la que pudiera exhibir varias de las caractersticas antes anotadas, es probable que se desmotive al grado de situarse ante dos caminos: a) Doblegarse de manera resignada b) Desvincularse para irse a otra organizacin que le brinde espacios para la expresin de sus ideas y de su potencial creativo. EN CONCLUSIN: La creatividad en las organizaciones es el resultado de la interaccin dinmica entre el talento humano, el contexto organizacional y los procesos en un medio de estmulos, liderazgo y reconocimiento que permita conseguir mejoras importantes y diferenciadas en los productos y servicios, mtodos de trabajo y clima organizacional con nuevos beneficios para los usuarios y para la empresa como un todo.
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8. Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratgica Jerrquica. Qu es la matriz estratgica Jerrquica? Es una herramienta para el anlisis estratgico integrado en entornos complejos, en donde la estrategia es el camino y las acciones que una organizacin escoge como apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta herramienta, nos ayuda a corregir los problemas y se realiza con el propsito de analizar la posicin competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y lneas de productos, y para estimar las posibilidades en el mercado de sus nuevos desarrollos. As, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes subcriterios y dos parmetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro vertical para expresar la jerarquizacin relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios corresponden a factores claves de xito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes, medianas y pequeas) dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos industriales y compaas comercializadoras. Cada uno de los criterios est integrado por sub criterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crtica en el momento de construir la matriz. (Ver ilustracin 7) Los siete criterios son: 1. Atractivo de la industria 2. Intensidad de la competencia 3. Estabilidad de los entornos 4. Fortalezas del negocio 5. Brechas tecnolgicas 6. Brechas de mercado 7. Alianzas y cooperacin
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De donde: (Ver ilustracin 7) Los tres primeros criterios no dependen de la gestin de la empresa sino del entorno. Los cuatro siguientes dependen de la gestin y de las fortalezas o debilidades de la organizacin El ultimo criterio alianza y cooperacin representa los acuerdos de diferente ndole que la empresa puede hacer con otras empresas o instituciones y que afectarn de una u otra manera e desempeo y el xito de la organizacin, se le considera interno porque depende de la iniciativa y de la gestin que se hacen desde la empresa. Criterios que entran en el anlisis dela Matriz Estratgica Jerrquica (MEJ). Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) pp.498
Ilustracin 7 Criterios anlisis de la MEJ.
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Cmo funciona la MEJ? Como primer paso: 1. Identificacin del problema, conformacin el grupo de trabajo y explicacin del clima de participacin Como segundo paso: 2. Medicin a. Calificacin de cada uno de los 7 criterios: Primero se lee el alcance conceptual de su definicin Se revisan los sub criterios que estn asociados a l.
b. Jerarquizacin argumentativa por promedio mviles Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad que el criterio representa para la empresa. 3. Conclusiones y decisiones Por lo consiguiente, para la calificacin de cada criterio, lo primero es leer el alcance conceptual de su definicin y luego se revisan los subcriterios que estn asociados a l, as tenemos las siguientes definiciones: Criterios y Subcriterios: 1. Atractivo de la industria: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es el potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial comparado con las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podra participar en l. (pg. 787) Subcriterios:
SUBCRITERIOS Nivel de Impacto empresa obtener beneficios vs sector industrial en que participa Tasa de crecimiento del mercado Oferta y demanda Rentabilidad del mercado alto Mediano Bajo Jerarqua Total
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Tendencias de los precios Poder de compra del segmento objetivo Posibilidad de economas de escala Oportunidades de innovacin Estructura y cobertura de los canales de distribucin disponibles Existencia y tamao de mercados internacionales Otros:
Tabla 1 Subcriterios atractivo de la industria
2. Intensidad de la competencia Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es el nmero de participantes en el mercado y el conjunto y naturaleza de sus actividades para crecer y posicionarse en l. (pg. 787)
SUBCRITERIOS Nivel de Impacto empresa crecimiento y posicionamiento industrial en que participa Nmero de competidores Participacin mercado Aos funcionamiento Actividades marketing, promocin y publicidad. Eficacia puta publicitaria Estructura de la distribucin Competencia en precios Nuevos productos lanzados y relanzados por ao. Diferenciacin Posicionamiento Lealtad de los clientes Valorizacin de las marcas Nivel de servicio percibido por los clientes Otros: vs sector alto Mediano Bajo Jerarqua Total
Tabla 2 Subcriterios: Intensidad de la competencia.
3. Estabilidad de los entornos Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Son las condiciones de visibilidad y permanencia en las caractersticas de los campos de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa y su mercado. (pg. 798)
SUBCRITERIOS
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Nivel de Impacto del entorno externo vs empresa y mercado Entorno social Tamao poblacin Distribucin por edades Niveles de ingresos Niveles de formacin Niveles culturales y actitudes Valores culturales destacados, tradiciones, estilos y hbitos de vida Entorno econmico Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) Salario mnimo ndice de confianza del consumidor Acceso a la vivienda Acceso a los servicios pblicos Nivel de desempleo Indicador de productividad industrial % de Tasa de inflacin ndice de tasa de cambio Indicador de la Balanza comercial Cultura de las sociedades comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro. Entorno poltico Clima poltico Estabilidad Riesgo poltico Dficit o supervit presupuestario Aranceles de importacin Restricciones a la exportacin Restricciones en flujos financieros internacionales Entorno legal: Legislacin sobre la propiedad intelectual e industrial Leyes de seguridad en el empleo. Leyes sindicales Legislacin comercial Legislacin medioambiental Licencias municipales Legislacin que incentive la inversin Niveles de impuestos individuales y corporativos Entorno fsico-estructural Carreteras Puertos Aeropuertos Red ferroviaria Hospitales alto Mediano Bajo Jerarqua Total
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Instituciones de educacin Sistema de salud Sistema de comunicaciones
4. Fortalezas del negocio Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Son las caractersticas de condicin positiva y favorable que tiene la organizacin para cumplir sus objetivos. (pg. 810)
SUBCRITERIOS Nivel de Impacto empresa en cumplir con sus objetivos Competencias bsicas del negocio (core competencias) Acceso a las materias primas Capacidad de produccin y logstica Cualificacin RRHH Participacin del mercado Capacidad de innovacin Retorno sobre la inversin Calidad de los productos Grado de diversidad de los productos o servicios Diferenciacin Posicionamiento Valor relativo de las marcas comerciales Nivel de servicio al cliente Posicin relativa de costos Fortaleza de la cultura y el clima organizacional Capacidad de liderazgo Desempeo de los equipos de trabajo Gestin del conocimiento y el aprendizaje Acceso a fuentes de financiamiento e inversin Capacidades de investigacin y productividad Otros: alto Mediano Bajo Jerarqua Total
5. Brechas de mercado Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es el nmero y la dimensin de los vacos que impiden a la empresa cumplir sus metas de participacin, rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus mercados. (pg. 810)
SUBCRITERIOS Nivel de vacos impiden empresa en cumplir con sus metas Eficiencia modelo de negocios alto Mediano Bajo Jerarqua Total
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Participacin del mercado Enfoque de la segmentacin Lanzamiento de nuevos productos Volatilidad de la demanda Percepcin comprador sobre relacin precio/valor que recibe Estructura y estabilidad de los canales de distribucin y servicio Grado de dependencia de los canales de distribucin Cubrimiento geogrfico de la distribucin Lealtad de los consumidores Comunicacin publicitaria Oferta programada de promociones Barreras de entrada a mercados especficos Estabilidad histrica de la participacin de mercado. Cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupuestada Nivel de recompra y uso del producto o servicio por consumidores Otros:
6. Brechas tecnolgicas Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos tcnicos, procesos y medio de produccin respecto de lo que emplea la empresa en el sector de actividad en que se desempea. (pg. 822)
SUBCRITERIOS Nivel brecha tecnolgica empresa y sector de desempeo Ciclo de vida de la tecnologa en uso Distancia del estado del arte en tecnologa duras Distancia del estado del arte en tecnologas blandas Sistema de vigilancia tecnolgica Gestin del conocimiento y de la innovacin Disponibilidad estructura funcional de I+D+i Grado interaccin productiva equipos trabajo Plan anual para el desarrollo y lanzamiento nuevos productos Proyecto de innovacin en pruebas vs el lder de la industria Otros: alto Mediano Bajo Jerarqua Total
Nota: Tecnologa duras se refiere a: Equipos, mquinas, herramientas, robtica, sistemas y software, tcnicas, mtodos, procesos y procedimientos
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Tecnologas blandas se refiere a: Competencias y conocimientos organizacionales, la cultura, clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo, la experticia propia o know how, la motivacin y el compromiso de los trabajadores. 7. Alianzas y cooperacin Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Son los acuerdos y pactos legales al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar el logro de objetivos e intereses comunes en campos diversos. (pg. 833)
SUBCRITERIOS Nivel acuerdos o alianzas entre empresas Alianzas estratgicas Alianzas y acuerdos con competidores Joint ventures Uniones temporales Tercerizaciones Convenios con complementadores Participacin en redes de I+D Redes sociales Franquicias y licencias Consorcios de exportacin Convenios empresa, universidad, estado Acuerdos de distribucin Proyectos conjuntos con institutos y centros de investigacin Participacin en redes de productividad Sistemas de innovacin abierta y redes colaborativas Otros: alto Mediano Bajo Jerarqua Total
Por ltimo: Todos los criterios actan como listas de verificacin de lo esencial de cada criterio. Pueden y deben existir otros criterios dependiendo del sector industrial en que participe la empresa y las caractersticas especficas de ella ante los entornos que influyen o pueden influir en su desempeo. Por lo consiguiente, le aadiremos los siguientes criterios y subcriterios, para as evaluar la capacidad innovadora de la empresa en generar valor, productividad, eficiencia y rentabilidad.
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8 Matriz innovadora. La innovacin depende en la generacin de propiedad intelectual, as las empresas de ms xito en proteger sus ventajas competitivas, utilizan herramientas y capacidades, que juntas establecen un marco de modelo de innovacin a seguir por las empresas que aspiren a obtener un buen desempeo innovador en el mercado actual y potencial. Por lo tanto, estas empresas deben de poder medir el desempeo en tres sectores: Creacin de valor Productividad y eficiencia Rentabilidad, liquidez, rotacin, costos, sostenibilidad y valor.
SUBCRITERIOS Nivel capacidad innovadora empresa y generadora de valor y rentabilidad Habilidad posicionarse, diferenciarse y obtener ventaja competitiva Generar utilidades y rentabilidad Manejo riesgos Inteligencia empresarial y competitiva Capacidad pronosticar las tendencias tecnolgicas Adaptacin al ecosistema de negocios Capacidad organizacional de obtener objetivos planteados Planificacin adecuada de recursos y desarrollo de nuevos productos Agilidad procesos y procedimientos Procesos y procedimientos adecuados de I+D+i vs productividad neta Asegurar participacin del mercado Pensamiento estratgico Calidad sobre cantidad Liderazgo Liquidez Rentabilidad Just in time Productividad (kaizem) tica y valores Sostenibilidad Otros: alto Mediano Bajo Jerarqua Total
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MEJ para el anlisis de un proyecto: Vehculo Sportive
MATRIZ MEJ.
MATRIZ ESTRATGICA JERRQUICA (MEJ) Criterios 1 Atractivo mercado 2 Intensidad competencia 3 Estabilidad entorno 4 Fortaleza negocio 5 Brechas mercado 6 Brechas tecnolgica 7 Alianzas y cooperacin Muy baja 1 5 1 1 5 5 1 Baja 2 4 2 2 4 4 2 Media 3 3 3 3 3 3 3 Alta 4 2 4 4 2 2 4 Muy alta 5 1 5 5 1 1 5 Jerarqua 21 12 10 18 13 11 15 100 Indicador de decisin No invertir 0-40% Selectivo 41-69% Invertir Total 84 60 40 72 52 33 15 356 71.20%
Nota:
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Indicadores de decisin
Indicador de decisin Menos de 40% Entre 41%-69% 70%-100% No invertir Inversin selectiva Invertir
Proceso construccin MEJ
MEJ Sportive: Escenario a la vista 180 das Es estratgico para la empresa el establecer un escenario a la vista al trmino de la reunin de planeacin estratgica de MEJ inicial, la idea es proyectar un MEJ a corto plazo que incorpore el escenario a seis meses como mximo fruto de los acuerdos de la reunin inicial y en cumplimiento con los objetivos propuestos. Por lo tanto, Cmo concertar y visualizar tales expectativas y, al mismo tiempo, comprometer los esfuerzos de la organizacin? Un medio conveniente es hacer una nueva matriz proyectada a 180 das con los mismos grupos argumentativos, que nos permita proyectar las acciones para:
Salvar algunas brechas en menor plazo Realizar acuerdos Hacer compromisos posibles. Cumplir metas y concretar objetivos
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En resumen: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 739) 1. Atractividad del mercado: Se mantiene alta (4) 2. Intensidad de la competencia: Disminuira de muy baja a baja (5 a 4) 3. Estabilidad de entornos: Aumenta de 4 a 5. 4. Fortalezas del negocio: Pasaran de altas a muy altas (4 a 5) 5. Brechas de mercado: Mantienen calificacin de 4. 6. Brechas tecnolgicas: Disminuyen de 3 a 4. 7. Criterios de Alianzas y cooperacin: Subir de muy bajo (1) a medio (3). En resumen: As las cosas, el indicador de inversin se incrementa a 82.6% ratificando que la movida estratgica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto. CONCUSION: Qu podemos aprender del uso de la MEJ en la organizacin? 1. Asignarle una mtrica a consideraciones abstractas:
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El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los 7 criterios, as cada criterio y subcriterio puede ser medido y comparado entre s, y como resultado de este anlisis, hacer una priorizacin adecuada de las estrategias en los nuevos planes de negocios, 2. Conciencia de las fechas: Al implementar los anlisis de brecha contra el estado del arte, permite una conciencia permanente de autoanlisis, desencadenando una vigilancia de los sistemas tecnolgicos, de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente (CRM), servicios post venta, entre otros. Lo importante es implementar sistemas de vigilancia continua a travs de toda la estructura de la empresa y que se convierta parte de la estrategia y del ADN de la misma. 3. Escuchar atentamente: El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los dems. Por lo consiguiente, el hecho de escuchar a los dems, implica la sensacin de ser coautores de la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados. 4. Competir y cooperar al mismo tiempo: Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situacin en el mercado o de la categora como un todo. 5. Introducir nuevos momentos para la creatividad: La metodologa aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le pidi que previamente a la reunin hiciera un ejercicio de Sinecmtica sobre una opcin de futuro con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo punto que los miembros de cada grupo y subgrupo deban escuchar las ideas de todos sin contradecirlas ni sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un segundo momento, cada uno deba sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o expectativas apoyadas en consideraciones concretas y si haba discusiones se recurra al consenso. Coa resultado, ahora se tiene ms ideas y el clima laboral ha mejorado. Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la organizacin ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado,
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as el ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto en base a la informacin correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y comprometiendo a su equipo de gestin a travs de la construccin y seguimiento una metodologa integradora e incluyente, la cual es base de la estrategia corporativa. 9. Gestin integrada de la Innovacin por portafolio de proyectos. (GIIPP) Por lo consiguiente y como resultado de los anteriores resultados, nos parece oportuno en este momento definir el concepto siguiente: 9.1. Qu es la innovacin? Segn (OECD y Eurostat, 2005) Innovacin es la implementacin de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un mtodo de marketing o de organizacin nuevo aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas (pg. 850) Esquema innovacin: Segn (Ponti & Ferrs, 2008, pg. 19)
Tabla 3 Innovacin. Fuente: (Ponti & Ferrs, 2008). Esquema: http://www.gliffy.com/pubdoc/5034845/L.png
Por lo consiguiente y en base al esquema 3 del concepto de innovacin nos dice que: Si combinamos una creatividad alta (eje vertical), con una innovacin alta (eje horizontal), podemos ser capaces de crear productos, servicios o estrategias radicales de innovacin, as, cuanto menor creatividad o innovacin pueda generar nuestra empresa, nos
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encontraremos en el terreno del, segn (Ponti & Ferrs, 2008) ms de lo mismo, de la escasa diferenciacin y del aburrimiento. Por lo tanto, para construir el futuro es imprescindible ser enormemente creativos en el presente, y ser capaces de ver aquellas cosas que nadie ve. Segn (Ponti & Ferrs, 2008) Un innovador es sin dudas un visionario (pg. 19) Ahora bien, Cmo podemos organizar los proyectos de innovacin? Qu ser preciso iniciar para culminar las ideas en mejoras o innovaciones? Por lo tanto, el puente entre la estrategia y la realizacin de los proyectos es la Gestin Integrativa de la Innovacin por portafolio de proyectos (GIIPP). Est compuesto de las siguientes tres fases esenciales en el sistema: (Ver ilustracin 4) I. II. III. Estrategia de Innovacin La Gestin integrativa de la Innovacin por portafolio de proyectos (GIIPP) Desarrollo del Proyecto de Innovacin
Gestin Integrativa de la Innovacin por portafolios de proyectos (GIIPP)
IV.
V. Tabla 4 Gestin integrativa de la Innovacin por portafolio de proyectos. (GIIPP)
A continuacin procederemos a desarrollar cada una de las fases. I. Fase Estrategia de Innovacin: pp.903kindle Es el camino que la organizacin ha definido para alcanzar sus objetivos de acuerdo con sus polticas y planes corporativos y en lnea con sus valores, misin y visin.
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Por lo consiguiente, los ejercicios de los grupos directivos alineando las MEJ para diferentes productos o unidades de negocio deben de perfilar los portafolios de proyectos deseables de acuerdo con el Core business1 de la organizacin. As, en este punto, la estrategia de innovacin de la empresa se convierte en el pensamiento rector sobre el que la alta direccin precalifica por orden de prioridades cada proyecto, siendo el grupo de gestin de proyecto (GIIPP) el encargado de confirmar y ajustar las fechas probables de acuerdo con el panorama general de proyectos. Por lo tanto, los esfuerzos de innovacin, se convierten en los objetivos estratgicos empresariales2. (Metas) II. Fase Gestin integrativa de la innovacin por portafolio de proyectos (GIIPP): Es la arena donde se llevan a trmino los planes de innovacin que se deben traducir en crecimiento, posicionamiento y competitividad organizacional. (Ver ilustracin 4), Por lo consiguiente, est encargada de recibir y precalificar los proyectos estratgicos deseables, a la vez de retroalimentar y proponer nuevos proyectos de innovacin de acuerdo a los hallazgos de su propia dinmica de trabajo. (Ver ilustracin 4. lnea de doble sentido.) Ahora bien, Que debemos hacer para que los proyectos cumplan con los objetivos especficos esperados para la innovacin propuesta? Como primer punto, sabemos cada proyecto debe ser registrado y llevado a un contexto operacional donde pueda ser desarrollado por separado, y ordenado en un paquete de actividades e interrelaciones con otros en forma de portafolios y en funcin de la productividad y las prioridades de los objetivos estratgicos de la organizacin. As, en una empresa se suele registrar un proyecto para el diseo de un nuevo producto, otro para disminuir los tiempos de un proceso, otros para desarrollar un servicio y uno para
Core business o Competencia clave o Giro del negocio: Se refiere en gestin empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organizacin. Las competencias distintivas se determinan mediante anlisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes. (Wikipedia, 2013) 2 Son las metas y estrategias planteadas por una organizacin para reforzar, a largo plazo, la posicin de la organizacin en un mercado especfico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, inspirados en la visin. (Wikipedia, 2013)
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reestructurar el sistema de distribucin comercial. Y si, como resultado de estos surge otro proceso o producto nuevo, se apertura un nuevo proyecto. Por lo tanto, la Gestin Integrativa de la Innovacin por portafolios de Proyecto (GIIPP), tiene dos dimensiones: (Ver ilustracin 8) 1. Cualitativa: Soft Technology 2. Cuantitativa: Hard Technology De donde, como primer punto procederemos a definir ambas dimensiones 1. Soft Technology: Es la que comprende a gestin de la relacin personal con todos y cada uno de los integrantes del departamento y de este con los dems de la organizacin. 2. Hard Technology: Es la que contempla los medios de produccin, los planes de accin, recursos, datos y las tcnicas que se consideran necesarios para hacer realidad el proyecto. Por lo consiguiente, lo que busca el proceso integrativo, es la participacin de todas las personas involucradas en la realizacin del proyecto innovativo. As, este involucramiento y participacin activa de todas las reas funcionales y de diseo (AEM, I+D, marketing, produccin, logstica y servicio al cliente, entre otras), est alentada a proponer nuevas combinaciones y opciones en cada proyecto de desarrollo de la empresa, a tener los odos abiertos y la mente amplia, sin descartar ninguna idea, opinin o sugerencias. Dimensiones de la GIIPP. Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 923)
Ilustracin 8 Dimensiones de la GIIPP
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A continuacin, veamos en detalles las dos dimensiones de la GIIPP: A. Primera dimensin de la GIIPP: Soft Technology: Tiene 5 componentes que son los siguientes, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 929) 1. Cultura propicia 2. Comunicacin integrativa 3. Proceso dinmico 4. Liderazgo ejecutivo situacional 5. Motivacin De donde, como primer punto, definiremos el siguiente componente: 1. Cultura propicia: Es la participacin de todos los miembros de la empresa con los procedimientos y medios disponibles en todos los niveles de la estructura de la empresa, alineados estratgicamente a los valores, misin y visin de la compaa, en medio de un clima de reconocimiento y de motivacin en el que los trabajadores experimentan una alta satisfaccin y orgullo por su trabajo y la empresa donde y por la que trabajan. 2. Comunicacin integrativa: Es la llamada escucha silenciosa, sin juicios anticipados ni respuestas apresuradas. Por el contrario, ante sugerencias e ideas, hay que dar las gracias y esto constituye un reconocimiento y motivador muy importante para el trabajador. As, como concepto integrador, toda idea debe ingresarse en el Banco de ideas de la organizacin 3. Proceso dinmico: Tiene como objetivo gestionar proyectos por su prioridad, viabilidad,
interdependencia y oportunidad, as por sus caractersticas dinmicas y de constante cambio. Por lo consiguiente, conversa permanentemente con los datos del mercado, clientes, tecnologa, y recursos, de manera de ajustar las estrategias que permitan llevar a cabo los proyectos apropiados de acuerdo a los intereses de la organizacin. 4. Liderazgo ejecutivo situacional:
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Es un proceso de influencia que se relaciona con las maneras no coercitivas de direccin empleadas para que la gente trabaje en la direccin de un objetivo. Por la consiguiente, el lder tiene a su cargo la planeacin, organizacin, direccin y el monitoreo y control de su equipo y/o proyecto con orientacin en base a resultados de eficiencia y eficacia operacional. As el lder a cargo, debe poseer rasgos personales como la empata, la autorregulacin personal, la automotivacin, la habilidad social y la capacidad de negociacin, pero sobre todo un lder descubre y potencia el espritu emprendedor que habita de manera silente en michos de los trabajadores. 5. Motivacin: Es un componente esencial de la Soft Techonology y es el principal determinante de la productividad de la GIIPP considerando que el recurso humano es decisivo en procesos abiertos a la creatividad y a la iniciativa personal. Por lo tanto, en el terreno de la creatividad y la innovacin, la combinacin de motivadores intrnsecos y extrnsecos ha probado aumentar decididamente la eficiencia y la efectividad en los proyectos. As creatividad y comunicacin integrativa es lo que se necesita para disear motivadores adecuados, donde la satisfaccin en el trabajo constituye variable de actitud que motiva a las personas en su creatividad. En resumen: La Soft Technology y la Hard Technology se implementan con simultaneidad porque los elementos que las constituyen funcionan de manera sinrgica. Componentes Soft Technology de la GIIPP
Ilustracin 9 Componentes Soft Technology de la GIIPP
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Por lo tanto, la segunda dimensin de la GIIP es: B. Hard Technology: Tiene cuatro componentes bsicos, que son los siguientes: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 978) 1. Estrategia funcional 2. Mercado potencial 3. Vigilancia tecnolgica 4. Creatividad De donde, cada componente interdepende necesariamente con los dems de forma que en este modelo (Ver ilustracin 10) no es viable emitir una decisin sin verificar cada uno de los cuatro componentes, as, como primer punto, definiremos el primer componente: Componentes Hard Technology de la GIIPP: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 988)
Ilustracin 10 Componentes Hard Technology de la GIIPP.
1. Estrategia funcional: Se enfoca en la accin, recursos, cronogramas y planes de accin.
Por lo tanto, cada recurso debe calificarse por su viabilidad para ser empleado en un proyecto especfico, as los recursos a evaluar son:
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a. Recursos humanos: Inventario de las competencias integrales disponibles que tiene el personal para desempearse eficiente y eficazmente en los contextos contemplados en cada proyecto. b. Recursos tecnolgicos: Los conjuntos de conocimientos tcnicos, habilidades, destrezas, procedimientos y medios necesarios con que cuenta la organizacin para llevar a cabal cumplimiento los objetivos especficos de cada proyecto del portafolio de innovacin. c. Recursos tcnicos: La infraestructura, las mquinas y herramientas utilizadas en el proceso productivo, la seguridad y los protocolos en uso en la organizacin que deben ser consistentes para soportar especficamente cada proyecto. d. Recursos econmicos: La viabilidad financiera para acometer cada proyecto en sus diferentes etapas de desarrollo y sus principales elementos; rentabilidad, oportunidad estratgica, posicionamiento, diferenciacin y valor. Otras viabilidades a tomar en cuenta segn proyecto son: e. Legal, f. Ecolgica g. Jurdica. Adems de los anteriores aspectos, la gestin de la estrategia funcional debe igualmente identificar y evaluar los siguientes otros elementos: h. Riesgos i. Puntos crticos De donde, estos otros elementos pueden afectar de forma relevante la ejecucin del programa de trabajo. Por tal motivo es necesario establecer procedimientos para implementar los cambios necesarios para responder a las contingencias identificadas y modificando cuando sea preciso la planificacin inicial. 2. Mercado potencial: Se refiere a los compradores con capacidad de compra, inters potencial y acceso a la innovacin proyectada en los canales de nuestro modelo de negocio.
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Por lo consiguiente, para efectos del clculo de posibles ingresos se les suman los siguientes 2 elementos: 1. Compradores reales de nuestros productos actuales que pudieran permanecer leales a nuestra oferta nueva o mejorada. 2. Un nmero estimado de los compradores de productos de la competencia susceptibles de ser motivados a comprarnos dado el nuevo valor creado en nuestros productos. No obstante, estas expectativas deben de ser validadas con los siguientes anlisis: a. Evaluaciones de Benchmarking: Es la evaluacin comparativa sobre el desempeo y los productos y servicios elaborados por otras empresas, preferiblemente las mejores en nuestro mismo campo de actividad. As, este tipo de evaluacin se debe de incluir los estudios siguientes: Indicadores de resultados, Comparadores (benchmarks), Coeficientes, Calidad, Factores diferenciales, Tecnologas de produccin, Productividad, Materias primas, Logstica, Preferencias de los clientes Posicionamiento
Nota: Como se puede apreciar que el benchmarking cubre aspectos tecnolgicos y de mercado siendo esta la razn por la que en la ilustracin 10 aparece interceptando estas dos variables de la GIIPP.
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b. Investigaciones de mercado (cuantitativas y cualitativas y base de datos producto de la inteligencia de mercados) que muestren intencin de compra, expectativas, necesidades y deseos de los clientes sobre productos reales o prototipos finales. De ah que, un buen recurso para obtener informacin de primera mano de lo que quieren y sienten los usuarios respecto a un producto especfico y afinar su diseo lo constituye el Active Empathy Marketing3 (AEM). 3. Vigilancia tecnolgica Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Es un proceso organizado, selectivo y permanente de captar informacin del exterior y de la propia organizacin sobre ciencia y tecnologa, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticipar a los cambios. (pg.1032) Por lo consiguiente, el sistema de I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnolgica cuyo objetivo sean los siguientes: A. Realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de las informaciones cientficas o tcnicas tiles para la organizacin. B. Alertar sobre las innovaciones cientficas o tcnicas susceptibles de crear oportunidades o amenazas. As, el proceso de vigilancia debe de ser continuo y se debe de mantener una vigilancia tecnolgica, segn el rea de actividad de la empresa, para conocer sus brechas tecnolgicas4 en relacin con el estado del arte5 y determinar qu novedades
AEM: Es el proceso de desarrollar productos y servicios con la participacin activa de los clientes o usuarios potenciales con el propsito de conocer su contexto o entorno ms prximo y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, pertinentes y diferenciadas. (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1976) 4 Brecha Tecnolgica: Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos tcnicos, procesos y los medios de produccin respecto de los que emplea la empresa en el sector de actividad en que se desempea. Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1078) 5 Estado de arte: Son expresiones que se refieren a las ltimas actualizaciones en la materia o la tecnologa que es objeto de nuestro trabajo. Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1061)
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debera implementar, cundo hacerlo, cunto podra costarle y cules seran los beneficios. (Relacin beneficio/costo) Fuentes de vigilancia tecnolgicas: 1. Libros, revistas tcnicas y cientficas 2. Noticias de prensa 3. Ferias y eventos de la especialidad 4. Entrevistas a expertos 5. Informacin de los proveedores 6. Anlisis de patentes y modelos de utilidad 7. Informacin de los competidores 8. Universidades y centros de tecnologa 9. Informacin de clientes 10. Investigacin de tendencias 11. Consultas a bancos de datos Cul es el objeto de la vigilancia tecnolgica y de conocer las brechas tecnolgicas en las empresas? En Resumen: Ser consciente de la brechas de la organizacin (estratgicas, marketing, organizacionales, conocimiento, financieras) es el primer paso para saber cmo se va a jugar en el mercado ante sus competidores, ya que estas influyen en la percepcin y en las decisiones de compra de los usuarios. As, lo verdaderamente crucial para planeas la competitividad futura de una organizacin es sopesar la dimensin de sus brechas y decidir cmo se va actuar ante las limitaciones o cmo se van a aprovechar las fortalezas actuales y las futuras que vayan resultando de salvar las brechas identificadas.
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Determinando las Brechas para mejorar la innovacin y la competitividad
Ilustracin 11 Determinando las brechas para mejorar la innovacin y la competitividad.
4. Creatividad La creatividad opera en un mbito personal y de equipo y prospera en un estado propicio para la comunicacin integrativa, motivacin y liderazgo ejecutivo-situacional en un modo de proceso dinmico de gestin (componentes Soft Technology de la GIIPP ver ilustracin 9). Por lo consiguiente, la creatividad en la empresa tiene dos etapas esenciales donde cada una de ellas forma un banco de ideas6: A. Generacin de ideas, (Banco de ideas generadas) B. Seleccin de ideas (Banco de ideas seleccionadas) Ahora bien, De dnde provienen las ideas? Cmo se generan? La generacin de ideas se soporta en tcnicas creativas como los siguientes:
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Brainstorming Sinecmtica Mapa mental Mtodo de caso lgico
Banco de ideas: Para lanzar un solo producto al mercado hay que examinar entre 26 y 32 ideas, por lo tanto, un banco de ideas es similar a un banco de inversin, en donde no habr productos para invertir si no existe un nmero adecuado de ideas en fase de evaluacin y pruebas, que se convertirn en los prximos productos de la empresa. (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1454)
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SCAMPER PNI 6 Sombreros Analogas Future Pretende Year 4x4x4 Anlisis morfolgico Binica CRE-IN Defectologa Ideart Inversin Listado de atributos Mtodo 635 Mtodo de la visita Relaciones forzadas palabras al azar TRIZ Think Tank 2.22.39.90 (60 tcnicas de creatividad) Entre otros que buscan es potenciar las habilidades creativas
As, estas tcnicas creativas lo
personales o grupales inherentes, con el objetivo de colectar y capitalizar en el banco de ideas generadas de los clientes (AEM), los trabajadores, accionistas y del sistema de vigilancia tecnolgica. En resumen: El Portafolio de proyectos de innovacin (GIIPP), est constituido por las ideas que provienen del banco y que se han validado en sus fases previas. Por lo consiguiente, los proyectos se organizan por portafolios, como por ejemplo, podemos mencionar los siguientes: Tecnolgicas
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III. Produccin Procesos Lneas de productos Unidades de negocio Categora de mercados Otros Desarrollo de Proyectos de Innovacin.
Tomadas las decisiones sobre los proyectos a ejecutar, la GIIPP articula con el departamento de I+D e desarrollo de cada uno de los proyectos de innovacin. As, la I+D puede ser propia o contratarse externamente. (Ver ilustracin 12). Desarrollo de proyectos de Innovacin
Ilustracin 12 Desarrollo de proyectos de Innovacin.
En resumen: Cada empresa que desee innovar y ser competitiva debe de construir y mantener activa su red colaborativa formulada por todas las entidades privadas y pblicas que podras ser fuente de apoyo para el desarrollo de sus proyectos de innovacin. (Ver ilustracin 12) Fases del I+D Para abordar la I+D, el modelo Kline rinda la perspectiva de ver los componentes del desarrollo por partes interdependientes que se retroalimentan en la medida que el proyecto avanza. (Ver ilustracin 13)
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Modelo Kline para la I+D
Ilustracin 13 Modelo Kline para la I+D
En qu se enfoca el modelo Kline? Los proyectos deben de estar enfocados en resolver una necesidad explcita previa que responda a una necesidad viable del mercado. Por lo tanto, el desarrollo de un proyecto I+D, conlleva cuatro fases que son las siguientes: (Ver ilustracin 13). 1. Invencin y/o diseo bsico 2. Diseo detallado y prueba piloto 3. Rediseo- verificacin 4. Produccin 5. Comercializacin Nota: a. En cada una de las fases de desarrollo del proyecto se consulta el cuerpo de conocimientos cientfico-tcnicos existente al alcance de la empresa para resolver las necesidades de desarrollo especficas y en caso de no encontrar la solucin, se acude a la investigacin. (Ver ilustracin 13)
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b. Cada fase est conectada a las anteriores mediante enlaces de retroalimentacin con el fin de ir depurando y reasegurando el avance del proyecto. (Ver ilustracin 13) c. En la primera fase del proyecto se antepone el trmino invencin, explicando que hay ocasiones en las que surge una idea novedosa que resuelve el problema o demanda existente sin que se haga necesario el proceso de desarrollo o investigacin. (Ver ilustracin 13) d. Existe la necesidad de hacer pruebas previas al lanzamiento de la solucin o producto, por lo que existe una relacin directa entre la comercializacin y la investigacin. (Ver ilustracin 13) 10. Mtodo de la Sinecmtica Qu es la Sinecmtica? Es un mtodo para la creatividad personal que se enfoca en la manera en que el cerebro genera nuevas ideas a travs de la secuencia conexin-pausa-movimiento. (Marco conceptual Sinecmtica) Es decir, el proceso se alterna con pausas en medio del trabajo creativo, en donde alguna de las pausas se producen de manera natural como respuesta al cansancio que resulta del trabajo, mientras que otras pueden provocarse de manera deliberada con la expectativa de generar procesamientos neuronales internos de la informacin para concebir nueva ideas. (Ver ilustracin 3).
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Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmtica.
Ilustracin 14 Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmtica.
La propuesta de la Sinecmtica basada en la investigacin y la verificacin de resultados, consiste en un mtodo creativo que consta de siete fases, que son las siguientes: (Ver ilustracin 15) 1. Identificacin del objetivo-problema 2. Motivacin 3. Preparacin 4. Incubacin 5. Iluminacin 6. Verificacin 7. Decisin y comunicacin
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Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmtica
Ilustracin 15 Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmtica.
Nota: a. Las flechas en el sentido del reloj indican que el proceso es continuo hasta que se consiga el resultado. b. El proceso est sujeto a nuevos ciclos para obtener cambios y mejoras. c. La secuencia conexin-pausa-movimiento no es rgida, sino por el contrario flexible, ya que las ideas pueden generarse en cualquier parte del proceso. d. Las siete fases se desplegan dentro del ciclo PHVA. (Planear, hacer, verificar, actuar) segn (Shewhart, W.) I. Etapa I: Ciclo Planear del PHVA 10.1. Fase 1: Identificacin del objetivo-problema Para la formulacin de un problema es imprescindible el conocer los antecedentes que acompaan la situacin problemtica a resolver, entre ms claro tengamos el problema y conscientes de l seamos, ms involucrados estaremos en las acciones que se tomarn para resolverlo. (Ver ilustracin 16) Sin embargo, en la Sinecmtica la intencin esencial es el conseguir un resultado distinto, novedoso y atrayente a los ojos de un sector de los usuarios determinados.
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Esquema Identificacin del Objetivo-Problema
Ilustracin 16 Identificacin del Objetivo-Problema del Ciclo planear
Preguntas clave que nos ayudarn a identificar el problema:

PREGUNTAS CLAVE
Cules son las necesidades y deseos que resolveremos para los usuarios? Cules son los antecedentes de este asunto? De qu manera diferente lo podramos hacer? Qu informacin necesitamos? Quin o quienes deberan involucrarse? Dnde sera conveniente llevar a cabo esto? Cmo deberamos hacerlo? Cundo sera apropiado hacerlo? Cuntos recursos deberan reunirse?
Ilustracin 17 Preguntas clave fase 1: Identificacin problemas.
Nota: a. Contine con las preguntas de CREAMOS b. Haga pausas, las ideas necesitan cierto tiempo para incubarlas. 10.2. Fase 2: Automotivacin Es la disposicin personal hacia el servicio, la interaccin con otros, la creatividad y el logro. As, lo anterior, depende directamente del autoconocimiento y de la autoestima, pero es susceptible de ser influenciada no solo por la organizacin sino tambin por el entorno familiar y social. As, las emociones motivan los procesos creativos, sin que medien programas, procesos o procedimientos preconcebidos, se agrega un toque de originalidad y se generan actividades novedosas.
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Por lo tanto, los impulsos pueden ser interesantes medios para captar iniciativas hacia la creatividad, en donde el ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para la automotivacin, el autodominio y para la creatividad. 10.3. Fase 3: Preparacin Es la informacin que debe allegarse y la informacin que debe hacerse para ilustrar de la manera ms completa y extensa posible el conocimiento sobre el estado del arte del objetivo-problema. En esta etapa de preparacin, es importante la compilacin de toda la informacin posible del tema. No obstante, el anlisis y las analogas las dejamos para la fase de incubacin e iluminacin del proceso creativo. Sin embargo, las ideas pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la empresa. Por lo consiguiente, en un proceso creativo las ideas pueden provenir de las siguientes fuentes: Interno empresa: Empleados
Externo empresa: Las motivaciones profundas del comportamiento de los compradores (AEM) Estudios de mercado Observacin del uso de un producto Informacin proveniente de otros campos de la ciencia y del arte Nuevas combinaciones. Forzando asociaciones. Considerando los opuestos Pensando metafricamente
En resumen: En la etapa de preparacin tenga siempre en mente lo siguiente: 1. Allegue la mayor informacin posible acerca del tema, revise todas las fuentes de informacin disponibles. 2. Pngase en el lugar de la persona que recibirn su tema creativo resuelto 3. Pregntese cmo se siente al usar esa solucin o producto.
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4. Clasifique la informacin y organcela por reas de inters. 5. Compare entre s las reas de inters, mzclelas de diferente manera. 6. Sea flexible, y acepte aquellas ideas que en un principio parecen contradictorias y absurdas, pero luego pueden ser de inters. 7. Repase las matrices CREAMOS. 8. Elimine bloqueos, sesgos, barreras a la creatividad que podran estar afectando en la percepcin y evaluacin del tema especfico que se est tratando. NOTA: Aqu terminamos a fase 3: Preparacin y la etapa 1 del PHVA: Planear. Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Esquema: Pausa.
Ilustracin 18 Esquema Pausa.
II.
Etapa II: Ciclo Hacer del PHVA corresponde al Hacer e involucra dos fases sensibles y definitivas del proceso creativo: Incubacin e iluminacin.
Por lo consiguiente, en esta etapa se deber emplear el principio de la Sinecmtica en la forma de entrar y salir del tema. De donde:
Nota: En este punto es oportuno emplear las herramientas de la Sinecmtica siguientes:
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Matrices de combinacin cruzada7 (MCC). Matrices CREAMOS. Pausas deliberadas.
10.4. Fase 4: Incubacin Se refiere a la manera en que nuestro cerebro procesa las ideas y realiza mltiples asociaciones libre y particularmente como cuando hacemos una pausa, el cerebro procesa gran cantidad de informacin de manera subconsciente, as la mente continua trabajando con el objetivo-problema con el objetivo de dar luz a la situacin. Esquema Incubacin
Ilustracin 19 Ciclo hacer, esquema incubacin
10.5. Fase 5: Iluminacin Las ideas no avisan para llegar, pueden llegar en cualquier momento y a causa de cualquier situacin, es importante el mantener una mente despierta para escucharse a s mismo. Por lo consiguiente, es recomendable seguir las siguientes recomendaciones.
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Dese una oportunidad para ser creativo Sea intuitivo y flexible consigo mismo. Deje a un lado las culpas Tenga una vivenciad e libertad
La MCC, es un mtodo de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso del Mtodo de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales. 1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y cuantas requiriese para resolverlas mejor. 2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos ms simples y ms fciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los ms compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente. 3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a estar seguro de no omitir nada.
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III. Facilite los momentos para cultivar la autoconciencia y la creatividad. Tercera Etapa: Verificar ciclo del PHVA 10.6. Fase 6: Verificacin Se refiere a la comprobacin de las ideas, desde la comprobacin tcnica del funcionamiento de herramientas o medios de produccin hasta las verificaciones de que se cumplen las expectativas consignadas por pruebas de usuarios, proyectos, objetos nuevos, procesos, y procedimientos. (Ver ilustracin 20) Por lo consiguiente, se pueden realizar distintos tipos de pruebas, desde retomar a las fases anteriores de proceso creativo con el fin de redefinir el problema, complementar la informacin o pulir las ideas, hasta realizar pruebas para un prototipo de producto, en donde no slo comprenden el chequeo de la viabilidad funcional y de fabricacin, sino la verificacin de las posibilidades de mercado. Esquema Verificacin
Ilustracin 20 Esquema Verificacin
Por lo tanto un nuevo producto debe de tener ciertas caractersticas de diferenciacin que le den una ventaja competitiva con respecto a los dems productos. As, dentro de las caractersticas diferenciadoras podemos mencionar las siguientes.
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS Grado de innovacin y originalidad Presentacin Mejora funcional Otros usos Nuevos componentes El modelo de negocio La Distribucin y la fuerza de ventas Las promociones El precio percibido La comunicacin y la publicidad El servicio con el sello propio de la organizacin
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Ilustracin 21 Caractersticas diferenciadoras.
IV.
Cuarta Etapa: Actuar ciclo del PHVA 10.7. Fase 7: Decisin y Comunicacin Se refiere al anlisis precio de los recursos con que se cuenta para poner en marcha el proyecto de lanzamiento o relanzamiento del nuevo producto. Por lo consiguiente se debe de realizar un plan sustentado con los siguientes elementos: (Ver ilustracin 22) a. Presupuesto de ingresos b. Presupuesto de egresos Esquema Decisin y Comunicacin
Ilustracin 22 Esquema Decisin y comunicacin IV etapa: Actuar.
Esta fase precisa definir cuatro aspectos bsicos: 1. Cundo: Escoger el momento oportuno para presentar el producto es un factor clave. Por consiguiente, se deben de tener en cuenta los siguientes factores: a. Insumos necesarios b. Seleccin de canales de venta c. Escoger la manera en que se comunicar la idea d. Determinar si existe estacionalidad de la demanda. e. Entre otras. 2. Dnde: Se refiere a la estrategia geogrfica que se utilizar. Por lo consiguiente, debemos de realizarnos las siguientes preguntas: 1. Se requiere hacer una prueba ms de aceptacin o de mercado antes de efectuar el lanzamiento? 2. Existen aspectos no aclarados que se pudieran consultar? 3. Otras consideraciones importantes?
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3. Quin: Se refiere a las personas clave que participarn en la presentacin de la idea o del lanzamiento del producto. a. Estn todos los que son importantes, necesarios, clave, creadores de decisin, prescriptores, clientes, distribuidores, promotores, entre otros? 4. Cmo: Es lo referente a la estrategia de presentacin del producto en s mismo y la manera novedosa y diferenciada en la que deberamos hacer una propuesta de valor para el cliente mediante la entrega de nuestro producto. (Ver ilustracin 23) Modelo de negocios de Osterwalder adaptada para la Sinecmtica.
Ilustracin 23 Modelo de negocios de Osterwalder
Por lo tanto, la diferenciacin depende de dos elementos: Calidad de la creatividad Innovacin empresarial
As, tambin es importante en el como, los elementos a mezclar en el marketing, los cuales significan la manera en que incorporaremos los componentes primarios de una estrategia de comercializacin, para lo cual se deben considerar las 8 p del marketing, las cuales hablaremos a continuacin: Segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1424) Ocho P Marketing: 1. Persona: El usuario, cliente potencial o segmento objetivo que debe estar bien definido. 2. Problema: Las expectativas que tiene la Persona y que pretendemos solucionar con el producto..
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3. Producto: La solucin que ofrecemos. 4. Precio: El valor que entregamos a la Persona expresado beneficio/precio, que debiera ser superior al de los competidores suponiendo precios equivalentes. 5. Plaza: Los canales para entregar nuestra oferta, incluidos los medios electrnicos. 6. Promocin y publicidad: Cmo comunicaremos e incentivaremos la compra. 7. Prioridades de diferenciacin: Verificar ideas, checar viabilidad funcional y de fabricacin, mercado AEM, contexto y crear diferenciadores y priorizarlos conforme se puedan implementar en funcin del mercado y la competencia. 8. Posicionamiento: La manera en que nos perciben las Personas. Es importante el conocer el posicionamiento real mediante la investigacin del consumidor y luego ajustar la comunicacin para corregir las discrepancias entre lo planeado y lo real. Por lo tanto, ya hemos analizado el sistema de conexin-pausa-movimiento y el mtodo de la Sinecmtica y sus 7 fases dentro del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA), as como otros elementos de la Sinecmtica. Por lo consiguiente, el siguiente paso es definir de donde provienen las ideas:
PREGUNTAS CLAVE De dnde vienen las ideas? Cul es el proceso de seleccin de ideas?
Ilustracin 24 Preguntas clave
10.8. Banco de ideas Las ideas provienen tanto del interior de la empresa como del exterior, provenientes de la creatividad de los trabajadores, accionistas, clientes, proveedores entre otros. Segn la American Marketing Associatin se necesitan examinar previamente un promedio entre 29 ideas, de las cuales se rechazan 28 por razones de viabilidad tecnolgica, econmica y de mercado. Otro argumento importante, es que los productos que van terminado sus ciclos de vida es preciso disponer de un banco de ideas y de una continua seleccin de ellas que se probarn con la posibilidad que se conviertan en los prximos productos de la empresa. (Ver ilustracin 24)
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Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos
Ilustracin 25 Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos
As, podramos decir que no habr productos para invertir si no existe un nmero adecuados de ideas en fase de evaluacin y pruebas. Cuando hablamos que en promedio se requieren 29 ideas para lanzar un producto nos referimos a 29 ideas seleccionadas para anlisis y pruebas, es decir que esas 29 ideas han debido seleccionarse de muchas ms ideas existentes en un banco. De ah viene la conveniencia de crear dos bancos de ideas: 1. Banco de Ideas Generadas (BIG) 2. Banco de Ideas Seleccionadas (BIS) Una vez tenemos el banco de ideas, el siguiente paso es la seleccin de las mismas. Por lo consiguiente, el proceso de seleccin de ideas a partir de un banco en una empresa, es el siguiente: (Ver ilustracin 25) De donde: Como primer paso, la unidad de I+D recibe las ideas de varias fuentes: 1. AEM (Active Empathy Marketing) 2. Sistema de vigilancia tecnolgica 3. Sistema de vigilancia de Marketing 4. Personal o staff 5. Otros.
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Como siguiente paso, las ideas se registran como una nueva cuenta o departamento en el Banco de Ideas. (Ver ilustracin 25) 10.9. Proceso de seleccin de ideas
Ilustracin 26 Proceso de seleccin de ideas.
Por lo consiguiente, las ideas factibles se seleccionan y son sometidas a una secuencia de tres filtros compuestos por los criterios de pertinencia con: A. Primer filtro: 1. Coherencia en la visin, 2. Coherencia en la misin 3. Coherencia en la legislacin vigente
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B. Segundo filtro: 4. Viabilidad econmica, 5. Conocimiento especfico en el rea (experiencia organizacin) 6. Coincidencia o conjuncin de las capacidades de la empresa con las expectativas y necesidades de los clientes potenciales o usuarios. C. Tercer filtro: 7. La tasa interna de retorno (TIR) 8. Probabilidad de xito tcnico. 9. Impacto en la posicin competitiva 10. Conocimiento mercado 11. Conocimiento de la y tecnologa, 12. Posicin tecnolgica, 13. Madurez mercado, 14. Beneficio. 15. Motivacin. En resumen: a. Todas las ideas rechazadas, deben de comunicarse por escrito al autor en la empresa agradeciendo su esfuerzo, explicando las razones bsicas y alentando a continuar en el proceso haciendo intentos posteriores. b. Los aspectos financieros se deben de considerar en el ltimo filtro y no en el primero, lo cual permite calificar un proyecto depurado y no descalificar las ideas en su estado inicial, ya que se pueden considerar ideas que revisten efectos estratgicos importantes pero que en un principio no fuesen financieramente promisorias. c. Las ideas rechazadas siguen en el BIG, lo que hoy no es xito maana puede serlo. d. Las combinaciones de ideas rechazadas pueden dar origen a nuevos productos. e. La revisin de las ideas rechazadas desencadena procesos de nuevas asociaciones con conceptos frescos y actuales que contribuyen a desarrollar ideas ms avanzadas o mejoradas para productos y servicios con diferentes agregaciones de valor.
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f. Una idea es un paquete de energa que contiene los cdigos de las sinapsis neuronales que se organizaron en el momento de su generacin. g. Una idea slo cobra vida cuando se escribe y cuando se clasifica. Por lo consiguiente, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) la tcnica Sinecmtica sirve para el trabajo personal de la creatividad y se enfoca en el cambio o progresin de las ideas creativas hasta llevarlas al grado de ser presentadas como productos, obras, servicios, mtodos, procesos y tecnologas conforme al planteamiento de un objetivo-problema o hiptesis de solucin a un proyecto creativo determinado. (pg. 1514) De donde:
As, La Sinecmtica tiene como referencia un proceso creativo de siete fases, (Dentro del ciclo de mejoramiento continuo: Planear, Hacer, Verificar, Actuar) 1. Identificacin del objetivo-problema 2. Motivacin 3. Preparacin 4. Incubacin 5. Iluminacin 6. Verificacin 7. Decisin y comunicacin
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Proceso creativo 7 Fases dentro del Ciclo de PHAC
Ilustracin 27 Fases proceso creativo
A continuacin, veremos las herramientas de trabajo de la tcnica Sinecmtica, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes: 1. Matriz de combinacin cruzada (MCC) 2. CREAMOS Nota: Es ideal el desarrollar de manera paralela ambas herramientas, ya que es probable que un conjunto de preguntas respondidas en CREAMOS determine o cambie los cruces de la MCC, as afinar una nueva revisin de la lista para perfeccionar sus hallazgos. 10.10. Caja de herramientas de la Sinecmtica 10.10.1. Matrices de combinacin cruzada (MCC) La MCC, es un mtodo de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso del Mtodo de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales, segn (Descartes, 2013, pg. 11) 1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y cuantas requiriese para resolverlas mejor. 2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos ms simples y ms fciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los ms compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente. 3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a estar seguro de no omitir nada.
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Nota: Antes de las tres consideraciones anteriores Descartes apunta: No admitir jams cosa alguna como verdadera sin haber conocido con evidencia que as era. (Descartes, 2013, pg. 11) A. Cmo hacer una matriz de combinacin cruzada? Para hacer una MCC, nos valemos de una tabla o cuadro con sus columnas y filas en blanco. Este cuadro nos servir para ir expresando las divisiones y partes del asunto. Divisiones y partes de la MCC
Primera columna 1 2 3 4 5 6 Target Tipo de intervencin Propuesta valor inicial Empaquetamiento Diferenciadores potenciales Complementadores
Ilustracin 28 Divisiones y partes de la MCC.
Por lo consiguiente: I. Como primer paso, en la primera columna: (Ver ilustracin 28) Se encuentran nicamente las divisiones del objetivo-problema.
Para esto establecemos que las divisiones del objetivo-problema (primera columna) son las siguientes: (Ver ilustracin 28) 1. El target o segmento objetivo: Mis posibles clientes. 2. El tipo de intervencin: Las posibilidades de soporte que estoy en capacidad de ofrecer. 3. La propuesta de valor inicial: Los tems que forman parte de mi propuesta. 4. Empaquetamiento: La manera de hacer tangible la presentacin del servicio. 5. Diferenciadores potenciales: Las posibilidades de entregar valores diferentes a los que ofrecen otras firmas o compaas competidoras.
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6. Complementadores: Todo lo que complementa mi servicio bsico y que aumenta mi propuesta de valor para los clientes. Nota: a. No existe una manera estandarizada de dividir un asunto o problema, sino que depende del criterio del analista y de las caractersticas propias del objetivoproblema. b. La tarea principal de clasificacin de los componentes de una forma lgica y prctica. (Taxonoma) II. Como segundo paso, se procede al desglose de filas en sus componentes: (Ver ilustracin 28) Cada una de las filas que comienzan en la primera columna se desglosa en sus componentes y posibilidades a los largo de cada fila. Nota: a. Lo consignado en las filas no forma columnas con las filas de arriba o abajo. b. Cada uno de los conceptos a lo largo de cada fila son elementos abiertos a ser combinados de manera cruzada con los que le preceden o suceden buscando conformar versiones de probables soluciones al objetivo-problema planteado: un producto, servicio, proceso o mtodo. c. Estos cruces y combinaciones se hacen suponiendo u orden entre los que no se preceden naturalmente. d. No es necesario llenar todos los espacios. e. Siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. Por lo tanto, con el target en mente, hay que considerar todas las disponibilidades y fortalezas, examinar las opciones de cada fila y seleccionar las ms apropiadas para conformar los productos. f. Se distinguen los productos con una lnea de color que une diferentes partes que son pertinentes con cada objetivo. g. Algunas filas la conformacin de productos enlaza ms de una parte, en este caso una lnea continua conecta la parte que se considera bsica y una lnea de guiones o punteada la parte complementaria.
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En resumen: Por fin, a diferencia de la primera columna, donde la lgica y la taxonoma son las necesarias, ahora tenemos un asunto creativo, donde la inventiva, la creatividad, las posibilidades tecnolgicas, el mercado, entre otras, pueden dar soluciones creativas al objetivo-problema. (Ver ilustracin 28) Ejemplo de MCC para consultora de Fomento Industrial http://www.gliffy.com/pubdoc/5052921/L.png Primer paso: Divisiones objetivo
Ilustracin 29 Ejemplo 1: Primer paso: Divisiones objetivo-problema
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Segundo paso: Desglose de filas en componentes y realizacin de cruces y combinaciones
Ilustracin 30 Segundo paso: Desglose de filas y realizacin de cruces y combinaciones.
Matriz de innovacin Cruzada (MCC)

Primera Columna Target Segmento Objetivo Tipo Intervencin Propuesta Valor Inicial Empaqueta-miento Diferenciador
Complementadore s Otros
Ilustracin 31 Matriz de Innovacin Cruzada.
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10.10.2. CREAMOS Qu significa CREAMOS o SCAMPER? CREAMOS se perfil con las observaciones realizadas por los inventores, creativos y se incorpor como una lista de cheque de la Sinecmtica. Por lo consiguiente, cada grupo de preguntas est asociado con verbos funcionales como los siguientes: (Ver ilustracin 32) 1. C = Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares. 2. R = Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema. 3. E = Extender: Extienda la visin y cambie los lmites del objeto, proyecto o idea. 4. A = Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia. 5. M = Modificar: Cambie la configuracin y la apariencia del objeto-problema. 6. O = Otrorizar: Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? 7. S = Sustituir: Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema? Esquema: CREAMOS, lista de verificacin
Ilustracin 32 Esquema CREAMOS, lista de verificacin
Por lo consiguiente, la idea que sustenta esta lista de verificacin consiste en que un producto, servicio o proceso se puede mejorar si se somete a una serie de preguntas de una lista de chequeo y se coordinan las respuestas buscando conseguir nuevos significados, nuevas soluciones, detalles y posibilidades de configuracin para la solucin del producto, mtodo o servicio que se est buscando.
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10.10.2.1. Instrucciones para el manejo de CREAMOS: 1. Conteste solamente aquellas preguntas que le motivan una respuesta en el momento de cada revisin 2. Respuestas a preguntas ya resueltas que podr ajustar o cambiar. 3. Respuestas a preguntas no absueltas con anterioridad. 4. Hacer varias revisiones a medida que avanza en el diseo de la solucin de su objetivo-problema. 5. No hay que contestar todas las preguntas de la lista. 6. Contestar solamente aquellas que considere dan lugar a una respuesta en el momento de cada revisin. 7. Haga pausas entre las revisiones. (Conexin-pausa-movimiento). 8. El nmero de revisiones depende de su satisfaccin con el resultado. Cuando es un grupo o un equipo el que est buscando una solucin al problema: 1. Los integrantes deben de construir la MCC individualmente 2. Realizar al menos 2 rondas con CREAMOS. 3. Realizar una sntesis de los resultados 4. Escuchar sin juzgar. (Dinmica MEJ) 5. No imponer los puntos de vista 6. Evitar sesgos. 7. Realizar una evaluacin argumentada para desarrollar e implementar una o ms de las probabilidades encontradas. (Ver ilustracin 33) Esquema: Aplicacin de la Sinecmtica para el trabajo en grupos
Ilustracin 33 Aplicacin de la Sinecmtica para el trabajo en grupos.
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10.10.2.2. Lista de chequeo para afinar la creatividad: C.R.E.A.M.O.S Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares. PREGUNTAS CLAVE: COMBINAR Cmo mezclar las partes de diferente manera? Se pueden combinar diferentes tecnologas? Asocie cosas desemejantes o diferentes entre s de varias maneras Mezcle tcnicas, mtodos y procedimientos. Combine los elementos para obtener diferentes productos Con cules conceptos puede combinar lo que usted ya conoce? Cules son los usuarios o clientes potenciales que podran sentirse satisfechos con cada producto? Cmo combinar las partes para aumentar el nmero de usos? Mezcle materiales. Nuevos materiales? Combine ideas y propsitos. Separe los componentes y reintgrelos de manera diferente Con cules otras cosas o ideas se podra asociar esto? Si le faltan partes para completar un producto, idea o proyecto considere contratar esas partes. Determine cules son los complementadores de su producto, proceso, proyecto o modelo de negocios: Aquellas cosas que usted no hace, pero que al combinarlas con las suyas agregan valor para su cliente.
Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema. PREGUNTAS CLAVE: REVERSAR Y REORGANIZAR Ponga sus limitaciones en ms fortalezas y determine sus brechas; Qu conocimiento le falta? Tecnologa? Experiencia? Marketing? Medios de produccin? Conocimiento? Motivacin? Otros? Cul es la verdadera necesidad / deseo del cliente? Qu cosa representa algo bien distinto de la idea? Contradiga la funcin original del objeto. Se puede cambiar? Objete los principios fundamentales de la ciencia relacionados con el tema: Hayo otra forma o tecnologa para hacerlo? Por qu supone esto? Cambie causa y efecto: Qu es causa de qu? Pngase en la piel del cliente-objetivo o target. Qu piensa l, cmo siente?, Qu esperara de un producto como el que usted est diseando? Revise el asunto: Retroceda y avance de nuevo. Se puede cambiar la secuencia del plan?, del diseo?, del programa?, del procedimiento? Cambiar las reglas? Cules son los lmites y los riesgos?
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En cul precedente puede referenciarse? Especificar sus diferenciadores de producto o proceso: Aquellas cosas que usted hace de manera nica frente a sus competidores o sustituidores.
Extender: Extienda la visin y cambie los lmites del objeto, proyecto o idea. PREGUNTAS CLAVE: EXTENDER Para quines se est haciendo esto?, Para quin ms se podra hacer? Haga el objeto u objetivo-problema ms grande. Despus hgalo ms pequeo. Magnifique la importancia del tema. Aumento el peso, el tamao y la altura de las cosas. Minifique el asunto. Comprmalo. Divdalo. Hgalo ms fuerte: Hacerlo ms liviano? Cambie la escala de tiempo: Segundos, minutos, horas, semanas, meses, aos? Se podra aumentar la frecuencia de uso? Se le pueden agregar ms elementos? Cmo aprovechar mejor el producto o servicio? Cules otras personas podran comprar el producto? Evale el nuevo valor que se podra agregar. Qu se puede extraer? Optimizar Se puede extender la visin? Extender el mensaje? Calcules lo que podra durar este producto, asunto o proyecto. Ciclo de vida? Tiempo?
Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia. PREGUNTAS CLAVE: ADAPTAR Qu proceso o tecnologa de los mos podra adaptar? Qu ideas o cosas se podran copiar y acoplar? Cmo podra modificar un producto ya existente, una patente o un modelo de utilidad para conformar un producto nuevo? Cmo hacerlo ms fcil de usar o entender? Fuerce su relacin con ideas o cosas no similares. Hay, en otro contexto, algo similar a esto? Mrelo desde otro punto de vista. Se podra ensamblar de otra manera? Reforzarlo? Quitarle piezas?, Agregarle piezas? Qu se puede adaptar de otros productos competitivos o substitutos? Se puede ubicar otro segmento social? (Otro target group)
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Adecue el objeto a una diferente localizacin geogrfica, social, histrica Dispngalo de otra forma Cmo era esto en el pasado?, Podra ser en el futuro? Hibrdese, cruce con otras formas o estructuras Cmo adecuar mejor el producto o sus beneficios a las necesidades del cliente? Se puede poner el producto o servicios en otros escenario?
Modificar: Cambie la configuracin y la apariencia del objeto-problema. PREGUNTAS CLAVE: MODIFICAR Cambie la forma Modifique el color, movimiento, sonido Esto se podra configurar de diferente manera? Cambiar el significado? Considere cambiar los materiales Hacerlo ms flexible? Haga progresiones estructurales; Metamorfose, Cmo podra evolucionar esto? Cambie el diseo? Tiene textura?, Cmo se palpa? Tiene olor?, A qu se parece su olor? Homogeneizar: emparejar?, Equilibrar?, Suavizar? Qu cambios habra que hacer con el tiempo? Cul es el diferenciador clave?
Otrorizar: Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? PREGUNTAS CLAVE: OTRORIZAR Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? Para qu otras cosas pueden servir el producto o servicio? Diseado de otra manera? Existe otra forma de describirlo? Se podra considerar un nuevo objeto si cambia los atributos? Es algo completamente nuevo? Qu otras maneras existen de hacer esto? Es posible ubicarlo de otra manera? Se podra explicar el asunto de otra manera? Qu otros usos del objeto no se han comunicado todava? Cmo explicarlo de mejor manera? Qu otro valor se podra agregar? Se podra disear otro producto?
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Qu otras ideas sugiere este asunto? Se puede ubicar en otro sitio?, Lugar, regin, pas? Otra idea?, Lanzar otro producto? Por qu disear un solo producto?, Por qu un mono-producto? Enfatizar un uso nico o prominente? Otros canales de distribucin?, Otro modelo de negocio?
Sustituir: Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema? PREGUNTAS CLAVE: SUSTITUIR Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objetivo-problema? Reemplazar conceptos, piezas, materiales, costos? Sustituir la tecnologa?, Sustituir el proceso? Qu se puede adicionar para obtener mejoras? De cules elementos se podra prescindir? Amerita sustituirse algo? Amerita restituirse algo? Qu es lo prioritario?, Por qu lo es? Qu es lo que le da ms valor al concepto? Cmo mitigar los riesgos? Qu plan suplementario podra emplearse? Qu es lo que ms le gusta del proyecto?, Por qu? Qu fallas se podran anticipar? Qu es lo que se quiere evitar? Qu adicionar para obtener mejoras? Qu se ha omitido? Qu quisiera agregar?
En resumen: Ya hemos visto como las herramientas de la Sinecmtica (MCC, CREAMOS, PHVA) y el uso de ellas puede ayudarnos a abordar el objetivo-problema y encontrar soluciones de una manera diferente, desde la lgica y prctica (taxonoma) hasta la inventiva, tecnologa, mercado, y creatividad, entre otras. Para concluir, es necesario el definir cul es el inicio y enfoque principal, es decir: Para quin estamos diseando?
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Por lo tanto, siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. De ah, radica la importancia de nuestro siguiente concepto: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 1890) las empresas que disean sus productos y marcas de la mano de sus clientes obtienen mayores tasas de xitos . Ahora bien, Cmo diseamos productos y servicios para personas que no conocemos bien? En consecuencia, el problema principal radica en conocer fielmente los sentimientos, creencias, valores y significados de los clientes como personas sujetas a cambio, ms all de los datos cuantitativos y del nivel conceptual de la investigacin cualitativa clsica. (Geogrfica8, demogrfica9, psicogrfica10, conductual11). Por lo tanto, el conocer los significados del usuario, es entrar en el camino de conocer las razones esenciales de los; Porqu-me-gusta?, Sobre todo aquellas que van ms all del precio. Lo significados corresponden a lo que el producto o marca involucra para el usuario, sus emociones, creencias, sistema de valores y cultura. (Ver ilustracin 35) Nivel de profundidad de la investigacin de marketing.
Ilustracin 34 Nivel de profundidad de la investigacin de marketing
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Geogrfica: Regin, tamao de la ciudad, densidad, clima. Demogrfica: Edad, sexo, tamao de la familia, ciclo familiar, ingresos, ocupacin, educacin, religin, nacionalidad. 10 Psicogrfica: Clase social, estilo de vida, personalidad. 11 Conductual o de Comportamiento: Ocasiones de uso de producto, beneficios, frecuencia de uso, entre otras.
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Nota: En la ilustracin 35, se pueden observar los diferentes niveles de profundidad obtenidos a travs de las diferentes modalidades de investigacin, con el fin de conocer los determinantes de compra de clientes actuales y potenciales. De ah que: Cmo precisar el valor que realmente es significativo para nuestro cliente, si no es conocindolo en profundidad? En consecuencia, el concepto de valor no solo est referido a los beneficios concretos del producto, sino tambin a expectativas intrnsecas personales y grupales como las emociones, necesidades, valores estticos y creencias, valores ticos, costumbres y cultura, en donde, la cuestin no es slo los atributos fsicos de lo que yo entrego, sino cmo lo entrego. Por lo tanto, este tipo de emociones y sentimientos de las personas con las que nos relacionamos deben de ser decodificadas mediante el uso de la empata con el consumidor, el tratar de sentir como el, entender lo que siente adentro, lo que necesita, lo que sufre. Y para obtener esa percepcin lo que realmente hacemos es entrar en nosotros mismos y sentir, en el sentido de replicar fielmente, la emocin del otro. Por consiguiente, la aplicacin del Active Empathy Marketing12 o (AEM) nos ayuda a entender el: Por qu me compran?
A continuacin, procederemos a definirlo: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) 11. El Active Empathy Marketing (AEM) El AEM lo podemos definir como: Es el proceso de desarrollar productos y servicios con la participacin activa de los clientes o usuarios con el propsito de conocer su contexto o
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Marketing; Es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes, socios y la sociedad en general. Segn (American Marketing Association, 2013)
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entorno ms prximo y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, pertinentes y diferenciadas. (pg. 1976) As, el AEM no se refiere a qu vendo sino a porqu me compra, es activo porque se mantiene en contacto con los consumidores para asegurar la permanencia de los porqus y para darles respuestas oportunas y dinmicas, en donde la entrega activa de valor re realiza mediante la priorizacin de los aspectos ms relevantes que tiene la marca o producto para el cliente. Como ya vimos con anterioridad, los significados, implican los motivadores emocionales, puesto que los racionales se validan tcnicamente, pero la vida y el futuro de la empresa discurren sobre las relaciones de cooperacin que se construyen a largo plazo con los clientes y esos lazos son substancialmente emocionales. (Significados) Es por esta razn, que una empresa AEM, realiza una verdadera conjuncin con sus clientes actuales y potenciales cuando construye una relacin directa y sostenida con un grupo representativo de ellos, as le permite mejorar el grado de conocimiento de sus significados o expectativas ms importantes, con la finalidad de disear productos y servicios con un alto enfoque a los intereses de cliente, particularmente nos concierne conocer cmo sienten y piensan respecto de los productos que elaboramos. (Ver ilustracin 36) Esquema: Conjuncin empresa-cliente.
Ilustracin 35 Conjuncin empresa-cliente
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Por lo consiguiente, segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) La AEM constituye un puente para comunicar los significados del cliente con las capacidades que tiene la empresa para satisfacerlos (pg. 2007). (Ver ilustracin 36) En donde las potencialidades de la empresa como: El Sistema de Vigilancia Tecnolgica y de Marketing (SCT/M), coordinado por la AEM, que a la vez, se encarga del manejo del Banco de Ideas y conecta al staff y a los departamentos de marketing, diseo I+D con la Gestin de Proyectos (GIIPP), que es el departamento que decide las propuestas de desarrollo, mejoramiento e innovacin que se implementarn de conformidad con los lineamientos estratgicos de la organizacin (Ver ilustracin 36) Nota: En la ilustracin 35 se puede apreciar que una reglilla con 20 divisiones abarca la lnea media de las circunferencias que representan a la empresa y al cliente, siendo 5 divisiones que coinciden, es decir, un 25% de las actividades de diseo y desarrollo. (Ver ilustracin 36) Por lo tanto, la pregunta es: Cunta conjuncin ser necesaria para que la empresa conozca suficientemente las experiencias y expectativas detalladas de sus clientes ms caractersticos de manera de poder realizar un cabal diseo que responda a sus necesidades y deseos? La respuesta depende de cada empresa, de su situacin y sus necesidades de informacin y conocimiento, as unos buenos indicadores de una buena conjuncin sern: segn (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) Aumentos de las ventas Satisfaccin del cliente Disminucin de reclamos Crecimiento en la participacin del mercado. Entre otros.
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A continuacin abordaremos los conceptos asociados con el cliente en la conjuncin, para despus explicar las herramientas prcticas del Panel-Persona (Pp), lo cuales nos permitirn maximizar la participacin de los diferentes recursos de la organizacin en el diseo enfocado al cliente. Pero primero es pertinente explorar el concepto de reconocimiento que, es la perspectiva del AEM, es la piedra angular de las nociones de producto y servicio. 12. Aspectos a conocer de los clientes: Es importante el conocer de la manera ms exacta y profunda posible, los significados y necesidades de las personas que pretendemos servir, ya que entre ms profundidad en el conocimiento del cliente, mayor probabilidad de impactar con el producto y mensaje. Por lo consiguiente tenemos los siguientes aspectos a conocer: (Ver ilustracin 36) 1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca 2. Necesidades y deseos. 3. Creencias 4. Emociones De donde, como primer punto tenemos la siguiente: 12.1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca: Se refiere a las percepciones latentes que tiene un cliente respecto del uso de un producto o servicio. Incluye la memoria de las diferentes interacciones con la marca y productos similares as como la emocionalbilidad y el imaginario asociado con sus experiencias. (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013) 12.2. Necesidades y deseos. Se refiere cuando una persona experimenta una necesidad cuando es consciente de una carencia que pude ser del orden fsico, emocional y psicolgico. De tal modo que los productos y servicios que puedan intervenir en satisfacer dichas necesidades, lo hagan de la manera ms integral posible y, en lo que concierne a los productos, que logren estos entregar el mximo valor en relacin con su precio.
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12.3. Creencias: Se refiere a los modelos mentales que las personas y sus grupos sociales han construido a lo largo del tiempo sobre su entorno prximo o contexto. Por lo tanto, representan las costumbres, ritos sociales, smbolos, preferencias, concepcin de la vida, dogmas religiosos, conceptos morales, ideas sobre el logro y el progreso, y en general todas las caractersticas de vida que se puedan agrupar de concepto cultura. Es decir, que la gente en ocasiones puede decidir de acuerdo con las tradiciones de su grupo, segn la recomendacin de los que ellos perciben como lderes y por la expectativa de satisfaccin o xito que derive de su eleccin. 12.4. Emociones: Se refiere a las respuestas de adaptacin a diferentes estmulos que pueden provenir del medio ambiente o de la interioridad de la misma persona. Por lo tanto, las emociones pueden activar recuerdos, influencias la atencin y la percepcin y disponer de respuestas rpidas expresadas en signos faciales, vocales y corporales buscando organizar comportamientos adecuados ante las personas y las circunstancias presentes. 12.4.1. Comunicacin y lenguaje no verbal: Las emociones se pueden comunicar por medio del lenguaje no verbal, el cual se refiere a las seales externas y actitudes que muestran las personas en su interaccin con otros. Por lo tanto, entre las seales de la comunicacin no verbal, tienen especial relevancias las siguientes: El tono de la voz Las pausas en la conversacin El ritmo de la respiracin La expresin del rostro El acento dado a algunas palabras El movimiento de los ojos
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La actitud anmica corporal La apariencia general de la persona 12.4.2. Congruencia verbal y no verbal Si bien el lenguaje no verbal y su congruencia son elementos auxiliares de ayuda para calificar el grado de inters/desinters del usuario ante un producto, diseo o concepto puesto en discusin en una sesin, a menudo no son suficientes para calificar adecuadamente la emocin especfica que pude estar experimentando el invitado. Por lo tanto, las emociones bsicas son las siguientes. 1. Sorpresa 2. Aversin 3. Tristeza 4. Ira 5. Miedo 6. Alegra 12.4.3. Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) Sin embargo, ante un producto nuevo, puede presentarse lo que se conoce como Mezcla de emociones, es decir, respuestas de adaptacin que no encajan completamente en las seis emociones bsicas. Para resolver esta dificultad, se aplica el Product Emotion Measurement Tool, (PrEmo), la cual es una herramienta que a travs de personajes permite medir catorce emociones que van desde el agrado hasta el rechazo, pasando por estados intermedio de sorpresa positiva-negativa, indiferencias, enojo y diferentes niveles de inters-desinters
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Esquema PrEmo (Product Emotion Measurement Tool)
Ilustracin 36 Esquema PrEmo
Nota: Observando el PrEmo de izquierda a derecha, tenemos los siguientes emociones: A. Las siete emociones negativas son las siguientes: (Ilustracin 37, fila superior) 1. Aversin 2. Indignacin 3. Desprecio 4. Decepcin 5. Descontento 6. Aburrimiento 7. Sorpresa Esquema emociones negativas:
Ilustracin 37 Emociones negativas.
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B. Las siete emociones positivas: (Ilustracin 37, fila inferior) 8. Agrado 9. Deseo 10. Satisfaccin 11. Sorpresa agradable 12. Fascinacin 13. Diversin 14. Admiracin. Esquema emociones positivas.
Ilustracin 38 Emociones positivas.
Nota: a. El moderador de AEM, debe calificar por aparte la emocin que se percibe de la actitud del cliente frente al producto, marcando con una x sobre el PreMo de su manejo b. El moderador despus debe cruzar ambas calificaciones, la que el cliente escogi por s mismo y la que el moderador le otorg e, de esta manera disponer de un significado ms definido.
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12.4.4. Panel-persona Es el sistema del AEM que emplea la empresa para representar y conocer en detalle las expectativas y motivaciones esenciales de sus clientes ms significativos. Por lo tanto, el Pp se enfoca en los aspectos cualitativos que rodean los determinantes de uso de los productos y se actualiza al menos una vez al mes. As el Pp es operado directamente por la empresa y no pretende reemplazar a las investigaciones cualitativas y cuantitativas de campo que forman parte del marketing plan. Por el contrario, la idea es complementarlas ofreciendo a la alta direccin, diseadores, personal de I+D, marketing y servicio al cliente, una experiencia directa con sus clientes actuales o potenciales que permita conocer de manera directa los pormenores de sus experiencias de usuario y los estmulos involucrados en el uso de nuestros productos y servicios, con el objetivo de conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias de nuestro clientes y as capturar nuevas ideas para futuros desarrollos. As, esta informacin de primera mano, es clave para la creatividad e innovacin de la organizacin. 12.4.4.1. Metodologa del Pp a. El Pp es manejado por un departamento pequeo que le reporta directamente a la alta direccin de la empresa. b. Su perfil profesional suele ser el de: Administradores de empresas, psiclogos, mercadlogos, comunicadores sociales, socilogos. c. Las mujeres tienen mayor empata y habilidades para sentir, observar, escuchar. d. Las interacciones consisten en reuniones personales o de grupos pequeos integrados por usuarios tpicos, que se realizan en las instalaciones de las oficinas de la empresa o en un saln de un hotel. e. El moderador presenta las preguntas abiertas del tipo: Cul es su opinin sobre? Con que otra cosa se puede asociar esto? Cmo encaja este asunto con sus costumbres, creencias y cultura? Me encantara escuchar qu otros comentarios le merece a usted este asunto, por favor?
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f. Las preguntas no se estructuran en un orden rgido, sino pueden variar de acuerdo con la dinmica de la conversacin, pero el tema va de lo general a lo particular. g. El moderador no menciona marcas, sino que permanece atento sobre las menciones y el orden que hacen espontneamente los usuarios. h. El moderador avanza con las experiencias de uso y propiedades deseables de las marcas conocidas por el usuario y abre un espacio para opinar sobre atributos ideales no necesariamente presentes en el mercado, es decir abrir un espacio creativo desde la ptica del cliente. i. El resultado de cada reunin debe reportar se mediante un informe escrito. 12.4.4.2. Perfil del Panel-persona Adems de los informes de los paneles, la oficina o departamento de AEM presenta mensualmente un perfil de la persona o target group. En consecuencia, el Pp se convierte en informacin til en la medida que se traduzca en indicaciones funcionales para ajustar el diseo, servicio y la comunicacin enfocados en el cliente. Persona 1: (Ver ilustracin 40) Se refiere al usuario principal del producto o servicio.
Generalmente es la persona en un grupo familiar que compra o ms usa el producto, es decir, la persona que determina cul es el producto que se adquirir. Nota: a. En la descripcin se incluyen datos demogrficos (Edad, genero, tamao de la familia, entre otros) b. Estos datos son aportados por los entrevistados en un formato de registro que se les entrega y que diligencian de manera personal al inicio de las reuniones. Persona 2: (Ver ilustracin 40)
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Se refiere a un target secundario, es decir, un usuario o comprador relativamente menos representativo que la Persona 1. De ah que, una Persona 2, constituye un objetivo emergente y complementario para disminuir los riesgos de una inversin. Por lo tanto, si por alguna razn el efecto en un target primario no coincide con las expectativas de la empresa, la organizacin tendr definido un target secundario que se pueda estimular de manera concurrente o paralela para mantener un aceptable margen de seguridad en la operacin o en una campaa publicitaria determinada. Persona 3: (Ver ilustracin 40) Representa un segmento o un grupo de poblacin o del universo de las muestras de poblacin que tiene el departamento de AEM, que no es cliente de la organizacin bien sea porque prefiere otras marcas o productos, o sustitutos, o precios menores, o entre otros aspectos, porque geogrficamente est distante de los puntos de venta donde se ofrecen fsicamente los productos de la empresa. Sin embargo, la Persona 3 no debe descartarse del mbito de conocimiento e investigacin de la empresa porque ofrece informacin relevante de cmo se satisfacen las necesidades similares a las que resuelve la organizacin con sus productos, y podra darse que en un momento determinado en el futuro, cuando cambien algunas circunstancias, podras entrar a ofrecer.
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Esquema: El Contexto de las Personas13 y la actividad del AEM
Ilustracin 39 El contexto de las Personas y la actividad del AEM
Nota:
a. Cada contexto es un escenario de una historia de la vida real. b. En el ejemplo vemos que el AEM intercepta en gran medida a la Persona 1, mientras que tan solo lo hace tangencialmente con una Persona 2 y apenas alcanza a tocar a una eventual Persona 3. c. En resumen: El AEM debe explorar constantemente cmo los beneficios cruzan las reas de inters de las Personas y mantiene actualizada a la empresa sobre los cambios y las necesidades explcitas de sus mercados potenciales 12.4.4.3. Utilera del AEM Panel-persona Si se requiere profundizar en los significados esenciales que tienen potencial de mover decisiones especficas de compra en los diferentes grupos representativos de poblacin es recomendable emplear las siguientes herramientas del AEM. Po lo consiguiente, podemos referir las siguientes:
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Contexto de las personas: Son las circunstancias de lugar, tiempo y situaciones especficas en que una o ms Personas son definidas por la Organizacin como clientes actuales o potenciales. El propsito es conocerlos mejor y disear para ellos productos y servicios enfocados en las satisfacciones y beneficios que esperan obtener. Las situaciones incluyen aspectos sociales, tradicionales, tnicos, lingsticos, culturales y costumbristas que puedan existir en torno al contexto en que se ubican las Personas. En esta perspectiva el producto o servicio no tiene nicamente una delimitacin fsica sino tambin una subjetiva que incorpora las aspiraciones de la Persona, su bienestar esttico, la calidez y el reconocimiento potencial de que pueden ser sujetos por parte de la organizacin. (Prada, Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica, 2013, pg. 2215)
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1. Calificacin de las experiencias de usuario 2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM) 3. Banco de Ideas del AEM. Nota: Cada una de las herramientas constituye un insumo para la que sigue. As, la calificacin de las experiencias del usuario es un buen precedente para el test proyectivo de la personalidad de la marca (TPPM), y este a su vez, lo es del banco de ideas. 1. Metodologa, procesos y procedimientos de la reunin:
a. Se requiere de una sala para reuniones con capacidad para ocho invitados a los que se suman una o dos personas de la organizacin. Es ideal una mesa ovalada del tipo de las que se emplean en una cmara de Gesell para pruebas de opinin con adultos. b. Debe ser un espacio tranquilo desprovisto de ruidos que pudiera distraer la atencin de los presentes. c. La metodologa debe de ser cualitativa, hay que escuchar y hablar poco. d. El moderador de la reunin es el profesional de AEM quien explicar la metodologa a seguir y se asegura que todos hayan comprendido las instrucciones. e. Si los asistentes no se han registrado antes en el banco de datos del AEM, deben hacerlo al principio de la reunin. f. Para el registro se recomienda contemplar los siguientes datos bsicos:
DATOS BASICOS Nombre Edad Gnero Ocupacin Profesin Tamao de la familia Ingreso familiar Religin Uso del tiempo libre Costumbres culturales Principios y valores Ritos y celebraciones culturales
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Otros
g. Debe garantizarse la confidencialidad en los documentos de las pruebas, esto genera confianza y anima la participacin futura de los usuarios. h. En la hoja de registro debe especificarse lo siguiente: Las pruebas que usted realice en reuniones de este tipo en nuestra organizacin, que corresponden al programa Active Empathy Marketing, son estrictamente confidenciales. A continuacin procederemos a desarrollar las herramientas del AEM: 1. Calificacin de las experiencias de usuario Esta herramienta, adems de ofrecer informacin para el TPPM, es determinante para las actualizaciones de los Perfiles del Panel Persona. Por lo consiguiente, para su calificacin cada usuario debe diligenciar el cuestionario que se presenta a continuacin, siguiendo las siguientes pautas: a. Otorgar un rango de 1 a 10 a los diferentes tpicos que se le presentan. b. No todas las preguntas se contestan por calificacin numrica, pues las hay para escribir una respuesta en palabras. c. Cada empresa adapta las preguntas a las caractersticas de sus productos y a sus necesidades particulares de informacin. d. Esta calificacin que el usuario o cliente realiza es de una manera personal, antes que comiencen las sesiones de AEM. e. La razn de hacerlo as obedece a la intencin de obtener lo que el cliente realmente piensa y siente sin la influencia de los anlisis y opiniones diferentes a la suya que podran surgir en el curso de las reuniones. f. Lo que los usuarios digan en una sesin determinada se podr comparar con lo que escribieron antes, de forma de obtener detalles de la manera en que ciertas ideas o conceptos influyen en su opinin.
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Por lo consiguiente, en la medicin de varias clases de producto, las variables ms significativas que entran en esta evaluacin de las experiencias del usuario son las siguientes Evaluacin experiencia Usuario: En las preguntas con asterisco (*) favor calificar d 1 a 10, siendo 1 muy bajo, y 10 muy alto.
EVALUACIN USUARIO Tema * * * Facilidad de las instrucciones de uso de 1 a 10 Usabilidad (Facilidad de uso del producto) de 1 a 10 Funcionabilidad (Que el producto sirva para lo que promete, para lo que fue diseado) de 1 a 10 En qu situaciones usa el producto? * * * * Calidad de 1 a 10 Percepcin esttica de 1 a 10 Novedad (nuevos atributos, diseo, creatividad) de 1 a 10 Confiabilidad de 1 a 10 Frecuencia de uso (Veces por da, semana, mes) * Rendimiento o durabilidad del producto (real, proyectada o percibida) de 1 a 10 EXPERIENCIA ORGANOLPTICA (SENSORIAL) SI APLICA: Olor Sabor Color Apariencia Textura Sonido Peso Tamao Dnde compra el producto? * * * * * Servicio al cliente por parte de la empresa de 1 a 10 Servicio al cliente por parte de la tienda o distribuidor de 1 a 10 Garantas que ofrece el producto (Devoluciones, recambios, servicio, entre otros) de 1 a 10 Percepcin de agregacin de valor (Beneficio que usted recibe vs. El precio que pag) de 1 a 10 Nivel general de satisfaccin de 1 a 10 Calif. A Calif. B Calif. Prom.
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Volvera a usarlo? Qu quisiera cambiar? Qu quisiera agregar? Qu quisiera quitar? Qu complementa al producto? (Cules otros productos lo usara?) En su hogar, quin decide, por lo general, la compra de este producto? Cmo se podra aprovechar de mejor manera este producto o servicio? Qu sugerencias adicionales quisiera usted hacernos? Otros. Si No Por qu
Nota: a. Los participantes entregan su cuestionario conforme lo van terminado b. Este formulario es entregado por cada invitado tan pronto sea completado, y de manera previa al ejercicio siguiente. 2. Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM El TTPM (Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca), usualmente se realiza a continuacin del test anterior de la CEU, (Calificacin de las experiencias del usuario), pero puede efectuarse como una prueba focal separada con el objetivo de allegar nueva informacin en el momento de tomar decisiones crticas en las etapas de pre diseo, diseo, rediseo, pre lanzamiento, y en la construccin del material de comunicacin y publicidad de una marca o producto. a. Metodologa, procesos y procedimientos TPPM a. La empresa debe verificar que la reunin se realice en un entorno silencioso y tranquilo. b. El moderador debe estar presente todo el tiempo. c. A diferencia de la anterior, no se requiere que los invitados se identifiquen por escrito en las hojas de prueba, slo indicarn su nombre o seudnimo, en una tarjeta en el lugar que ocupen en la mesa para que puedan referenciarse durante el tiempo que se converse de manera grupal. d. El tiempo estimado para este ejercicio es de 60 minutos.
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Por lo tanto, como se puede observar en la ilustracin siguiente, el TPPM se encuentra en medio del protocolo a seguir que se emplea para obtener la informacin de los determinantes de decisin de usuarios actuales o potenciales para diversas marcas, producto y servicios. En consecuencia, la gua a observar en las reuniones sigue la secuencia ascendente que muestra en la figura 37 y se describe a continuacin Grfica: Secuencia del Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)
Ilustracin 40 Secuencia del TPPM
En resumen: Secuencia del TPPM: 1. Temas generales: Marcas en el mercado, experiencia de usuario, atributos fsicos de productos y sustitutos. a. El moderador abre la reunin y cada invitado se presenta dando su nombre y ocupacin. b. Delante de cada participante se dispone de una tarjeta en blanco para que el invitado se identifique para facilitar las referencias durante la conversacin.
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c. El moderador explica la metodologa de la reunin y presenta el tema a tratar. (En ningn caso el tema se anticipa a la reunin, pues lo que se busca es la recordacin espontnea de cada participante). d. Enseguida los anima a mencionar las marcas que conocen, mientras las escribe en un ordenador que permite mostrarlas en una pantalla grande, en la secuencia en que son mencionadas. e. Es recomendable grabar la reunin de manera audiovisual, pero estas opciones deben contar con la aprobacin de todos los presentes. f. Cuando las marcas y productos sustitutos se han anotado, el moderador les pregunta a los asistentes sobre las experiencia que han tenido con cada una de ellas. g. Estas son preguntas abiertas, que aceptan cualquier comentario as sea sobre su desempeo, calidad, percepcin, usabilidad, o cualquier otro aspecto funcional perceptual. h. En la medida que se emiten, se anota cada comentario de manera resumida en frente de cada marca o producto. 2. Problemas y expectativas que no resuelven las marcas y producto en la categora. a. Se abre un nuevo slide a la vista de todos en la pantalla y, en este momento se asciende hacia los aspectos problemticos o las brechas que, segn la perspectiva de los invitados, no llenaran completamente las marcas y los productos en discusin. b. La pregunta se formula de la siguiente manera: De acuerdo con su percepcin, cules son las expectativas o problemas que no resuelven, o que no logran resolver todava, las marcas de la categora de productos que estamos examinando ahora? En resumen: El alcance de las expectativas La intensin de la pregunta es motivar la crtica enfocada
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Por lo tanto, en el AEM nos interesa conocer los problemas y expectativas no atendidos adecuadamente desde la percepcin de los usuarios. En consecuencia, en este enfoque no slo se consideran problemas a nivel objetivo (lgico), sino tambin expectativas (Nivel subjetivo del individuo), en donde una expectativa puede asimilarse como una suposicin, probabilidad razonable, deseo, valor percibido o una costumbre, que cuando hablamos de expectativas es conveniente entender que es este terreno no manda la lgica, por lo cual es necesario recoger la informacin tal como se suministra, sin hacer crticas y sin agregar interpretaciones personales. 3. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca, TPPM Esta es la prueba central de la reunin,
En consecuencia, no es un ejercicio grupal sino individual, as se deben de cumplir los siguientes requerimientos: a. Los participantes deben sentirse cmodos para hacer un dibujo de manera tranquila y confidencial. b. El moderador debe asegurarse que se cumplan estas condiciones y podr sugerirles que ocupen toda la mesa de reuniones. c. Los representantes de la empresa se retiran de la mesa y el moderador se sienta a prudente distancia para acompaarlos y resolver cualquier pregunta que se presente. d. A cada participante se le entregan dos hoja en de papel blanco, para hacer un dibujo y la otra para consignar comentarios. e. Adems se les da un lpiz de color negro, seis colores (azul oscuro, azul claro, rojo, verde, amarillo y marrn), un borrador y un sobre amplio para que guarden sin doblar las dos hojas cuando terminen. f. El moderador les explica el trabajo, que consiste en representar la marca de la empresa de una manera antropomorfa, es decir, mediante el dibujo de una persona humana que mejor caracterice la marca de acuerdo con la percepcin de cada uno. As, el moderador les manifiesta que pueden guiarse por las siguientes opciones que aparecen en la pantalla. Primera slide: (Escenario 1) Persona = Marca
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1. Gnero 2. Edad 3. Vestido 4. Circunstancias: Lugar, situacin y tiempo. 5. Emocin expresada por seales faciales y corporales. (PrEmo) en donde se debe escoger una emocin para la persona y escribirla en la base de la figura escogida, si lo desea puede escoger una emocin ms y escrbala al lado derecho de la anterior. Segunda Slide: (Escenario 2) 6. Hay otras persona all? (Opcional) 7. (Si las hay) Represntelas mediante figuras. 8. Qu estn haciendo? 9. Se comunican con la persona principal? 10. Si hablan, que dicen? 11. Qu le contestan los dems? Haga o dibuje unos globos sobre las personas y escriba en ellos lo que cada uno dice. 12. Si lo desea, adems del lpiz negro, puede utilizar los lpices de colores. Tercera slide: (Escenario 3) 13. En qu ambiente se encuentran las personas? Dibuje un entorno (una situacin, un paisaje, o un escenario). 14. Qu otras cosas o elementos se encuentran all? 15. Hace calor o hace fro? 16. Es de noche o de da? 17. Emociones (si dibuj otras personas), Escoja 1 o 2 emociones del PrEmo para cada persona y escrbalas en la base de cada figura. A continuacin, las preguntas siguientes son para ser respondidas por escrito en la hoja 2: Cuarta Slide: (Escenario 4) 2. 18. Qu otra cosa quisiera agregar? 19. Imagina algn olor en el contexto que dibuj? 20. Qu le gusta menos de la persona?
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21. Qu le gusta ms de la persona? 22. Qu le dira usted a esa persona? 23. Qu quisiera cambiar usted en todo esto? 24. Por qu cambiara esas cosas? 25. Cmo podra lucir este asunto (Escenario) dentro de cinco aos? 26. Quisiera agregar algo ms? 27. Muchas gracias por su colaboracin. (Empata) En resumen: El TPPM, es un producto de convergencia, la cual permite conocer las expectativas y emociones de los usuarios reales o potenciales con el propsito de disear productos que hagan match con sus intereses y con los de su grupo socio o grupos de inters a los que pertenecen o pudieran pertenecer. 4. Construccin del producto ideal. Trabajo creativo individual-grupal (20 min) 28. Le solicitaremos a cada uno de los asistentes que escriba en la segunda hoja que recibi cuales seran los atributos de un producto idealizado que representara nuevas caractersticas y funciones no presentes en los productos examinados hasta el momento. 29. Se anima a los asistentes a ser propositivo sin importar las osadas creativas. 5. Comentarios y conclusiones generales. 30. Se alienta a los invitados a compartir las ideas expresadas en el punto anterior e intentar complementarlas entre s buscando contextualizarlas. 31. Se solicita una retroalimentacin sobre el ejercicio que acaba de terminar, adems de agradecerles por su asistencia y su colaboracin. 32. Se les hace entrega a los invitados con una canastilla con producto de la empresa como regalo. 3. Banco de Ideas del AEM Un banco de ideas se surte de opiniones, conceptos y significados recogidos por el departamento de AEM a travs de sus diferentes interacciones con los usuarios y clientes potenciales. Las principales fuentes de ideas son: (Ver ilustracin 42)
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1. AEM 2. Staff 3. Vigilancia tecnolgica 4. Vigilancia de Marketing Esquema: Banco de Ideas
Ilustracin 41 Banco de ideas.
En resumen: La actividad del AEM no se limita solamente a desarrollar los ejercicios expresados en las dos herramientas antes descritas en este trabajo: 1. Calificacin de las experiencia del usuario (AEM) 2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM) De donde, el departamento de AEM, tambin proceso el banco de ideas segn los tres filtros (Ver la ilustracin 26. Proceso de seleccin de ideas a partir de un banco en una empresa certificada en Gestin de I+D+i) y, adicionalmente, organiza las conexiones dinmicas necesarias entre el conjunto de Significados del cliente con los procesos internos de la empresa para obtener respuestas en forma de productos y servicios, nuevos o mejorados, con enfoque en las expectativas relevantes expresadas por los clientes. (Ver ilustracin 43)
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Esquema: Conexiones dinmicas que propicia el departamento de AEM para asegurar el diseo enfocado en el cliente:
Ilustracin 42 Conexiones dinmicas
En resumen: Por lo consiguiente, las conexiones dinmicas son actividades abiertas, que pueden cambiar segn las condiciones del mercado, clientes, tecnologa y recursos, de manera de encontrar las viabilidades para ajustar los productos con los significados del cliente. Sin embargo, es esencial la intervencin humana permanente de coordinacin y motivacin, en una forma dinmica y continuada, sin sesgos ni prejuicios, sino todo lo contrario con una flexibilidad y mente amplia para aceptar sugerencias e ideas por extraas e insensatas que parezcan.
Conclusin Las empresas de ms xito desarrollan sus productos de la mano de sus clientes, as se enfocan en las personas y en el mercado y no slo en la competencia y en las ventas. Por lo tanto, el xito radica en conocer fielmente los deseos , necesidades, gustos y significados de los clientes como personas sujetas a cambio ms all de los datos cuantitativos y del nivel conceptual de la investigacin cualitativa clsica.
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Las organizaciones de hoy, en un marco competitivo y globalizado, deben conocer a profundidad a sus usuarios y clientes potenciales con el objeto de adecuar de manera dinmica los productos y servicios que entregan en la medida que cambian sus percepciones y expectativas, esta capacidad interna de la organizacin permite diferenciar los atributos de sus productos de manera de satisfacer y sorprender a sus segmento-objetivo con respuestas oportunas que van ms all de la variable precio. La utilizacin del Active Empathy Marketing (AEM) permite a las empresas acceder directamente al conocimiento de lo significados determinantes del consumo de sus productos, as, la participacin activa de los clientes en el proceso de desarrollar productos y servicios generan ofertas de valor innovadoras, oportunas y diferenciadas. Sin embargo, al mismo tiempo la empresa debe mirar hacia adentro, en donde la cultura de la empata se convalida en el clima organizacional que facilita la reciprocidad interna y la eficiencia. En consecuencia, el fomento del AEM en la empresa, significa el escuchar ms que hablar; para observar el lenguaje no verbal y sumergirse en las posibilidades de respuesta de la organizacin desde sus conocimientos, experiencia, capacidad de diseo, y estructura de marketing. En conclusin, es invaluable la retroalimentacin recibida sin prisas y de manera personal para conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias y para capturar nuevas ideas para futuros desarrollos. Sobre todo, esta informacin de primera mano es clave para la creatividad e innovacin de la organizacin.
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BIBLIOGRAFA
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Glosario Taxonoma: ciencia que trata de los principios, mtodos y fines de la clasificacin. Gestin integrativa de la innovacin por portafolio de proyectos GIIPP
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INNOVACIN EMPRESARIAL

ARQ. ALVARO COUTIO

6.3.2. 6.3.3. a) b) c) d) e) 6.4.

Dnde: Ei = Estrategia de innovacin I = Investigacin D = Desarrollo.

7. Creatividad Sinecmtica, Neurociencia y Gestin Organizacional.

Ilustracin 7 Criterios anlisis de la MEJ.

Tabla 1 Subcriterios atractivo de la industria

Tabla 2 Subcriterios: Intensidad de la competencia.

Proceso construccin MEJ

Tabla 3 Innovacin. Fuente: (Ponti & Ferrs, 2008). Esquema: http://www.gliffy.com/pubdoc/5034845/L.png

Gestin Integrativa de la Innovacin por portafolios de proyectos (GIIPP)

Ilustracin 8 Dimensiones de la GIIPP

Ilustracin 9 Componentes Soft Technology de la GIIPP

Ilustracin 10 Componentes Hard Technology de la GIIPP.

1. Estrategia funcional: Se enfoca en la accin, recursos, cronogramas y planes de accin.

Ilustracin 11 Determinando las brechas para mejorar la innovacin y la competitividad.

Brainstorming Sinecmtica Mapa mental Mtodo de caso lgico

As, estas tcnicas creativas lo

Ilustracin 12 Desarrollo de proyectos de Innovacin.

Ilustracin 13 Modelo Kline para la I+D

Ilustracin 14 Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmtica.

Ilustracin 15 Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmtica.

Ilustracin 16 Identificacin del Objetivo-Problema del Ciclo planear

Preguntas clave que nos ayudarn a identificar el problema:

Ilustracin 18 Esquema Pausa.

Nota: En este punto es oportuno emplear las herramientas de la Sinecmtica siguientes:

Ilustracin 19 Ciclo hacer, esquema incubacin

Ilustracin 20 Esquema Verificacin

Ilustracin 22 Esquema Decisin y comunicacin IV etapa: Actuar.

Ilustracin 23 Modelo de negocios de Osterwalder

Ilustracin 24 Preguntas clave

Ilustracin 25 Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos

Ilustracin 26 Proceso de seleccin de ideas.

Ilustracin 27 Fases proceso creativo

Ilustracin 28 Divisiones y partes de la MCC.

Ilustracin 29 Ejemplo 1: Primer paso: Divisiones objetivo-problema

Ilustracin 30 Segundo paso: Desglose de filas y realizacin de cruces y combinaciones.

Matriz de innovacin Cruzada (MCC)

Ilustracin 31 Matriz de Innovacin Cruzada.

Ilustracin 32 Esquema CREAMOS, lista de verificacin

Ilustracin 33 Aplicacin de la Sinecmtica para el trabajo en grupos.

Ilustracin 34 Nivel de profundidad de la investigacin de marketing

Ilustracin 35 Conjuncin empresa-cliente

Ilustracin 36 Esquema PrEmo

Ilustracin 37 Emociones negativas.

Ilustracin 38 Emociones positivas.

Ilustracin 39 El contexto de las Personas y la actividad del AEM

Ilustracin 40 Secuencia del TPPM

Ilustracin 41 Banco de ideas.

Ilustracin 42 Conexiones dinmicas

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