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Liderar
ou
seguir?
Inovar para manter-se competitivo
“É impossível para
alguém, que não tem
uma forma do total em
sua cabeça, organizar as
peças. Para que fazer
provisão de cores para
alguém que não sabe o
que tem a pintar?”
Montaigne
Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação
Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
Colabora com várias organizações como palestrante e consultor especializado
em inovação estratégica, dentre as mais recentes constam Banco Itaú,
Petrobras, Pepsico, Siemens, Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart
Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíca IMD
Inovação é uma polissemia
Produto/Serviço Processo
Rompedora
765 CEOs
Pesquisa Monitor
5 tendências
“Mastering the
innovation Challenge” 1.000
empresas
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador
estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.
33 CEOs
“ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de
competência gerencial e de diferenciação no mercado”.
Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas
Mobile Brasil
Especializou-se na Fugindo da tendência
Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principais
tecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets
inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de
fabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou
facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância
celular pelas classes C e D com o modelo Razr
Inovou de forma rompedora em
vários mercados. Recentemente
para ter acesso rápido aos
mercados residencial das PME
empresas comprou e integrou com
sucesso a Linksys
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
Benchmarks em Inovação:
Resumo dos aspectos mais admirados
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*
1 Natura [16,4%]
2 Nestlé [10,7%]
3 Petrobrás [6,7%]
4 Votorantim [4,1%]
5 Vale do Rio Doce [4,0%]
6 Embraer [3,2%]
6 Gerdau [3,2%]
7 Microsoft [2,9%]
7 Pão de Açúcar [2,9%]
8 TAM [2,1%]
8 Itaú [2,1%]
9 AmBev [1,9%]
10 Coca-Cola [1,5%]
*percentual das menções sobre o total das respostas
Pesquisa Monitor: As 5
tendências mais
importantes das
empresas no Brasil
Aumento da Competição: [ T-1 ]
inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-
inércia (de interpretação de sinais e de atitude na
atualização do radar de negócios)
A nova realidade de mercado [ T-1 ]
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser
institucionalizada para aumentar as expectativas de novas
receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis
Fonte: Pesquisa Monitor
[ T-2 ]
Brasil entre China, India e SE da Asia:
líder ou seguidor?
Brasil na encruzilhada entre China, índia e
SE Asiático: líder ou seguidor ? [ T-2 ]
Da Imitação a Inovação
LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido
até o início da década de 1960, a Coréia
do Sul passou a ser um dos mais
avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso
técnico endógeno são os fatores
fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy,
similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
Inovar é importante [ T-3 ]
para 90%
inovação é
uma
prioridade
estratégica
Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar? [ T-3 ]
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Fonte: Pesquisa Monitor
Foco no incrementalismo [ T-4 ]
curto prazo
redução
de custos
eficiência
Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ]
melhoria em melhoria no
tecnologias modelo de
de processo gestão
OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO [ T-5 ]
DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)
5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7. CONTROLE VISUAL
8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM
AOS OUTROS
10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS
COM RAPIDEZ
14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Plataforma [ i_hub ]
[ i_hub ]
Inovação
[alianças]
[estrutura]
[processo]
O ambiente externo [ i_hub_C1 ]
Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]
projeta no futuro?
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção
+ +
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
<Vendas>
Milhares ($)
Tempo para
Ajustar o Estoque
Produtividade - Tempo de
- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
+
+
Produção
0 30 60
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ]
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Liderança para Inovação [ i_hub_C3 ]
O EMPREENDEDOR TEM A
CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE
ENTRE A ORDEM E O CAOS
... Trabalhar nas margens do sistema
significava que o grupo poderia
apresentar à direção um fato consumado.
Se o trabalho inicial houvesse ocorrido
dentro da Ford, compromissos e atrasos
poderiam tê-lo arruinado. Esticando os
limites do comportamento corporativo
aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia
para a vida.”
Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ]
NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação
- planejamento central
- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão.
PERPLEXIDADE E PARÁLISE
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO
INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK
BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
CONTRATOS PSICOLÓGICOS
LÍDERES EDUCADORES
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Processo de inovação [ i_hub_C5 ]
Orgânica Mecanicista
Imagine
Inovação como Capacidade
Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”
Medidas Processos
de Inovação de Inovação
lançamento
Fluxo de Inovação
MUITOS POUCOS
Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento [ i_hub_C5 ]
“Projetos””
Muitos Poucos
Portfólio de Portfólio
Portfólio de Portfólio de de
Conceitos
Oportunidades Experimentos Negócios
de Negócio
100
log Experimentos
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ]
A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional
[ i_hub_C6 ]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
Cultura para Inovação [ i_hub_C7 ]
iniciativas
liberdade e de valor
autonomia cohesão
para inovar cultural
identidade
de
propósito
Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe
claro o papel da inovação nos
objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005
Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
Métricas para inovação [ i_hub_C8 ]
Management Cockpit
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
[ i_hub_C8 ]
No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
“Work Out”
Outsourcing
? Ideal
ERP
Melhoria
Contínua
Tempo do Mercado
Desinvestimentos
Parcela de Reengenharia
Oportunidade
ROI
RONA ROS
EVA
ROCE
Eficiê
Efici ência relativa
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
Com o tempo, 3 visões de inovação podem
ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa
Visão de recursos
Visão de competências
Visão de liderança
stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[alianças] [estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
UNIDADES DE NEGÓCIO
GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
ORGANIZAÇÕES EM REDE
ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
Inovar é como
andar de bicicleta…
O trajeto da inovação [ i_hub ]
… e de repente tanto o
pai como o filho
percebem que já não
precisam um do outro, o
aprendizado foi
incorporado.
Mobilização : Aprendendo a pedalar
A inovação requer prática,
¡
auto confiança e a
segurança de que não
será punido se falhar.
Engajamento com a
causa
Trabalho em equipe
– não se aprende a
pedalar sozinho.
Descobertas: o que fazer? Para onde ir?
foco
O líder
deve prazos
decidir
para metas
onde ir.
comunicação
feedback
Arquitetura: de aprendiz para ciclista
Quanto mais se
domina o
equipamento, menos
energia desnecessária
se gasta
A sistematização do
processo de gestão da
inovação ainda é o maior
desafio a ser vencido
Institucionalização
Competir
torna-se
habitual e a
busca pela
excelência
um desafio
constante
Inovar é
como andar
de bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
Plataforma [ i_hub ] [ i_hub ]
Moysés Simantob
msimantob@uol.com.br