Dossier de Coaching

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CONTENIDO:

Introduccin al Coaching Ontolgico
Entrevista a Julio Olalla
Salud Coaching Ontolgico
!ene"icios del Coaching
E#ui$os de Alto Dese%$e&o
Ti$os de Coaching
Entrevista a Hu%'erto (aturana
)rogra%a de "or%acin en Coaching Ontolgico

SHT Dossier de Coaching http://www.serhumanoytrabajo.com/centro_capacitacion.htm

2

Introduccin al Coaching
Ontolgico*
Por Pablo Buol
De"iniciones
Lo paradjico es definir lo que por su propia
esencia es indefinible ya que podemos
decir que el Coaching !ntolgico es
fundamentalmente cambio creati"idad y
aprendi#aje lo que pro"oca una gran
cantidad de definiciones "$lidas sobre el
mismo. %abemos que toda definicin tiene
"entajas e incon"enientes:
&entaja: 'ener un cdigo com(n
para entender de qu) hablamos.
*ncon"eniente: 'oda definicin
rigidi#a estereotipa cristali#a un
significado.
+echa esta sal"edad podemos dar una
definicin del Coaching !ntolgico como:
,na disciplina que aporta una manera
diferente de interpretar a los seres
humanos su modo de relacionarse de
actuar y de alcan#ar los objeti"os que se
proponen para s- mismos para sus
empresas y para la sociedad. ,no de los
postulados que lo caracteri#an es que el
lenguaje no slo describe la realidad sino
que por medio de )l se genera la realidad.
.l Coaching !ntolgico es una din$mica de
transformacin mediante la cual las
personas y organi#aciones re"isan
desarrollan y optimi#an sus formas de estar
siendo en el mundo. %e presenta como una
con"ersacin que crea una nue"a cultura y
no como una t)cnica dentro de la cultura
subyacente.
.n un proceso de Coaching !ntolgico el
crecimiento ocurre en el dominio del %er a
tra")s de un aprendi#aje transformacional
que cuestiona con respeto los modos
tradicionales de percibir e interpretar
donde las personas y los equipos
interrumpen sus patrones de conducta y
comportamiento habituales para comen#ar
a operar con mayor creati"idad
protagonismo y proacti"idad/ generando
competencias emocionales del hacer del
pensar y de la comunicacin.
.l Coaching !ntolgico es un proceso
fundamentalmente liberador del sufrimiento
y de las creencias condicionantes que nos
limitan. 0os conecta con nuestros recursos
y con nuestra capacidad de inter"enir
logrando mayor bienestar y efecti"idad en
el logro de los resultados que nos importan.
.l Coaching !ntolgico desarrolla la actitud
y la aptitud para generar nue"as ideas
para crear nue"as posibilidades para
descubrir nue"os significados para in"entar
nue"os caminos para encontrar nue"as
cone1iones ya sea en el ni"el indi"idual o
en el social. .s poder 2soltar2 lo seguro3
conocido para iniciar un 2"iaje2 a la regin
de lo 2a(n no e1plorado2 para atre"erse a
dise4ar un por3"enir acorde a nuestras
inquietudes.
Or+genes
.n los (ltimos a4os el aporte de nue"os
enfoques cient-ficos como la f-sica cu$ntica
5Da"id 6ohm y 7ritjof Capra8 la biolog-a del
conocimiento 5+umberto 9aturana y
7rancisco &arela8 el pensamiento sist)mico
5+ein# "on 7oerster8 ciertas corrientes
filosficas 5a partir de +eidegger8 la
ling:-stica 5a partir de ;ustin8 ciertas
corrientes psicolgica 5constructi"ismo
logoterapia gestalt8 el management
moderno 5<eter %enge %tephen Co"ey8
han contribuido al surgimiento de una
nue"a interpretacin del %er +umano: el
Coaching !ntolgico.
La palabra 2Coaching2 significa
2.ntrenamiento2 y "iene del $mbito de los
deportes donde el coach es el director
t)cnico que le dice a los jugadores cmo
lograr una mejor performance. 2!ntolog-a2
es una parte de la filosof-a que se define
como la ciencia del ser. ! sea literalmente
coaching ontolgico significa entrenamiento
en el ser.
.l inter)s y el entusiasmo por lle"ar el
coaching al $mbito personal profesional y
empresarial es algo reciente. .1iste sin
embargo mucha confusin acerca de lo que
el coaching ontolgico realmente es y
cu$les son sus diferencias con respecto al
coaching tradicional. <or ejemplo es com(n
escuchar a la gente hablar del coaching
como una palabra que describe un
gerenciamiento amistoso super"isar
inter"enir psicolgicamente aconsejar ser

3

e1perto en cierto $mbito etc)tera. .l
coaching ontolgico no es nada de eso.
.l coaching ontolgico es un paradigma
diferente un conte1to distinto para que los
objeti"os sean logrados en el $mbito
personal o en un trabajo de equipo. .l
coach ontolgico no le dice a las personas
lo que tienen que hacer no presiona ni
aconseja ni recomienda sino que e1plora
hace preguntas ofrece interpretaciones
generati"as desaf-a respetuosamente sus
modelos mentales para desarrollar una
nue"a mirada que permita el
descubrimiento de nue"as acciones y
posibilidades/ y acompa4a en el dise4o de
acciones que faciliten el acceso a los
resultados buscados.
)re%isas
.l Coaching ontolgico 0! es un Coaching
.1perto un Coach !ntolgico no le dice a
su aprendi# 5o coachee o entrenado8 qu) es
lo que debe hacer. 0o da consejos.
Cuando una persona 5o equipo8 no est$
pudiendo lograr ciertos resultados. .sta
persona 5o equipo8 se constituye en
;prendi# y el Coach en su entrenador o
facilitador. +ablamos de 2;prendi#2 porque
la persona 5o equipo8 aprende a lograr
estos resultados no porque aprenda del
Coach sino porque aprende de su propia
e1periencia en lo que llamamos la accin
refle1i"a. .l Coach slo acompa4a y facilita
este proceso de aprendi#aje.
.n esta relacin de Coaching !ntolgico
hay algunas premisas importantes que se
deben respetar:
.L C,*D;D!: .l Coaching !ntolgico es
una relacin de cuidado del otro 5y de uno
mismo. 0o se admite la presin ni la
fuer#a. %in embargo es posible que se
generen como en todo proceso de
aprendi#aje ciertos espacios de
incomodidad.

.L =.%<.'!: +ablamos del 2respeto del
otro como un leg-timo otro2. ! sea "alidar
sus e1periencias y sus intereses como
leg-timos no tendr-an que ser diferentes de
lo que est$n siendo. Del mismo modo te
pedimos que respetes y legitimes tu propia
e1periencia e intereses a lo largo de este
curso.

L; C!07*;0>;: .n el $mbito del coaching
ontolgico se dice que el aprendi# le debe
dar 2autoridad2 al Coach para entrenarlo.
<ersonalmente preferimos hablar de
2confian#a2 m$s que de 2autoridad2.
Confian#a en su competencia en la
sinceridad de lo que e1presa y en el
in"olucramiento en la relacin.
L; C!07*D.0C*;L*D;D: 'odo lo que se
diga o suceda dentro del $mbito del
coaching ontolgico es confidencial y
e1clusi"o de este $mbito. 0o puede
di"ulgarse sal"o permiso e1preso del otro.

A$render a A$render
Los cambios cada "e# m$s acelerados y
"ertiginosos que est$n ocurriendo en todo
el mundo nos impiden mantenernos
est$ticos/ por lo tanto necesitamos nue"as
formas personales y organi#acionales para
afrontarlos.
<or ejemplo: cada die# a4os se duplica la
informacin y los conocimientos generados
por la humanidad/ al tiempo que cada die#
a4os se "uel"e obsoleta una cuarta parte
de la informacin e1istente. .sto significa
que r$pidamente se est$ acumulando
informacin que no podemos conocer
entender ni asimilar a la "e# que gran
parte de los conocimientos en los que nos
basamos para actuar ya est$n perimidos.
;ctualmente la "ida promedio de las
empresas en el mundo es de treinta a4os e
ir$ decreciendo conforme a"ance el siglo.
0acer$n y morir$n "ertiginosamente las
organi#aciones. .n el siglo ?? el sistema
educati"o se ha "enido adaptando y
mejorando para ser (til a una econom-a
industrial manufacturera donde han
e1istido trabajos predecibles para ciertos
tiempos que e1ig-an habilidades y
aptitudes ya conocidas. La era industrial ha
dado paso ya a la 2era del ser"icio2 donde
las necesidades los clientes y los mercados
cambian a un ritmo impredecible. La
econom-a se ha transformado mucho y

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nuestros sistemas educati"os y
administrati"os no se han modificado ni un
@A por ciento.
.1iste una importante paradoja en esta
)poca de la inform$tica: hay tanta
informacin que ahoga pr$cticamente a los
estudiantes profesionales y empleados en
las organi#aciones/ sin embargo parece
que cada d-a estamos menos preparados e
informados. La educacin que se nos ha
impartido est$ basada en la aptitud para
recordar y repetir informacin por tanto es
una educacin que no ha desarrollado las
competencias necesarias para
desen"ol"ernos efecti"amente en el mundo
actual.
Las personas necesitamos dominar la
habilidad de aprender a aprender/ tambi)n
las organi#aciones deben con"ertirse en
entes inteligentes que "ayan aprendiendo
cada d-a nue"as formas de ser m$s
competiti"as para asegurar su permanencia
en la "ida econmica del mundo globali#ado
en el que operamos.
,n paso fundamental para lo anterior es
saber aprender/ conocer la forma en que
cada ser humano cada equipo aprende.
'omar conciencia de cu$les son las
tendencias y los factores que inhiben el
aprendi#aje y cu$les son las tendencias y
los factores que lo facilitan.
;prender a aprender significa obtener
adaptar y utili#ar procedimientos que otras
personas y organi#aciones emplean para
aprender. *mplica una actitud humilde para
poder absorber los conocimientos y las
e1periencias que otras personas nos
puedan transmitir.
;prender a aprender significa tambi)n e
implica la actitud de desaprender esto es
la habilidad para 2soltar2 nuestros modelos
mentales usados a tra")s de a4os y que en
ocasiones pueden con"ertirse en formas
obsesi"as de hacer las cosas.
El Coach Ontolgico co%o "acilitador de
$rocesos de a$rendi,a-e
.l Coach !ntolgico cuestiona con respeto
las formas en que las personas y los
equipos perciben sus realidades y
situaciones para permitirles cambiar
estrategias est$ticas que aunque en el
pasado dieron buen resultado ahora pueden
no darlo por nue"as posibilidades de ser y
hacer que sean m$s efecti"as para lograr
los resultados deseados.
<ara lograr una mayor efecti"idad y
bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento para aprender
cmo practicar 2un nue"o juego2 cmo
ampliar la capacidad de 2"er2 y pensar
cmo generar nue"as posibilidades de
accin y obtener resultados que pre"ios a
la inter"encin de coaching ontolgico
podr-an haber sido impensables.

; "eces tambi)n es importante imaginar un
futuro de largo pla#o para que no slo
estemos esperando de nuestras acciones
presentes el beneficio inmediato sino que
logremos entender que algunos resultados
llegan a4os despu)s de haber sembrado.
<or otro lado en la actualidad nos estamos
llenando de pere#a mental porque la
modernidad nos regala informacin
2empaquetada2 y lista para ser consumida.
Ba no cuestionamos las cosas y las
aceptamos sin 2masticarlas2/ ya no
proponemos ideas que podr-an ser mejores
que las difundidas o aceptadas por los
medios reconocidos. ;catamos y usamos
esas ideas sin refle1ionar instalados en una
comodidad que sin duda perjudica nuestro
desarrollo como personas profesionales
empresas y como sociedad.
.l aprendi#aje y la creati"idad son las
herramientas fundamentales del coaching
ontolgico. ;prender para hacer. %er
creati"os para poder cumplir con una de las
tareas m$s importantes de todos los seres
humanos: dise4ar nuestra propia "ida.
'enemos la posibilidad de crear nuestro
propio destino para no culpar a otros por lo
que dejamos de hacer o por lo que
hagamos mal. C<odemos aprender a
crearnos y recrearnos a nosotros mismosD

5

Entrevista a Julio Olalla
Magda Galvez: Julio, usted es considerado
como uno de los iniciadores del Coaching
Ontolgico. os !uede e"!licar #u$ es
e"actamente%

Julio Olalla: .n esta respuesta "amos a
hacer un peque4o preludio. Cuando en una
comunidad en una sociedad surge una
pr$ctica nue"a en el terreno que sea es
porque est$ reconociendo que las pr$cticas
anteriores no se hacen cargo de los
problemas y las dificultades emergentes.
0inguna pr$ctica nace a menos que las
pr$cticas anteriores no est)n respondiendo
a los temas que est$n emergiendo. <or
ejemplo en el aprender o en el ense4ar
e1isten muchos temas como la consultor-a
la consejer-a el entrenamientoE hay una
gran cantidad de practicas que tienen que
"er con la ense4an#a con el aprendi#aje.
.ntonces si hay tantas otras Fporqu)
aparece una nue"a llamada coachingG ; mi
juicio aparece una pr$ctica nue"a porque
las pr$cticas anteriores se enfocan en dos
terrenos en la accin como es el
entrenamiento donde se quiere que la
accin sea e1celente. Cuando entrenas lo
que est$s haciendo es repitiendo acciones
conocidas hasta ser e1celente en reali#ar
esas acciones.
.n otras pr$cticas como la ense4an#a
tradicional lo que importa es transmitir
informacin. Lo que nosotros estamos
diciendo es que ni la mirada slo en la
accin ni la mirada slo en la informacin
producen el aprendi#aje que es necesario
hoy d-a en el mundo. 0osotros creemos que
el aprendi#aje que hoy es necesario en el
mundo tiene que incluir al %er tiene que
incluir a quien aprende no slo lo que se
aprende. B en el sentido de que incluye al
%er al que aprende eso se llama
ontolgico. La palabra ontolog-a es la parte
de la filosof-a que se encarga del %er. <or
tanto el coaching ontolgico no se preocupa
slo de la accin efecti"a ni slo de la
informacin el coaching ontolgico se
preocupa del %er desde donde act(as. .n
muchas disciplinas slo es importante la
accin efecti"a y muchas "eces se produce
accin efecti"a aunque se le rompa el alma
a la gente. 0osotros decimos que la accin
efecti"a es importante pero si no est$
enfocada a generar un "i"ir efecti"o un
"i"ir pleno no tiene sentido. .s un poco lo
que nos est$ pasando. La cone1in entre el
%er y la accin entre el hacer efecti"o y el
"i"ir efecti"o eso es coaching ontolgico.
M.G. &u$ !a!el tiene el lengua'e en
nuestras vidas%
J*O* .l lenguaje es uno de esos fenmenos
en el que "i"imos pero como "i"imos en )l
no lo "emos y no refle1ionamos sobre )l.
Literalmente es como la "ieja frasecilla de
Hcomo el agua para el pe#I que aqu-
funciona perfectamente.
Desde los griegos la interpretacin del
lenguaje es que es un acuerdo social por el
que nosotros nombramos las cosas de esa
manera nos referimos a ellas y sabemos de
qu) estamos hablando si por ejemplo yo
digo silla los dos sabemos a qu) me estoy
refiriendo. .l lenguaje se entendi por @A
siglos como un fenmeno descripti"o. La
filosof-a del lenguaje a comien#os del siglo
pasado hace algo diferente y dice que es
cierto que el lenguaje puede ser descripti"o
pero es mucho m$s cierto que el lenguaje
es un fenmeno generati"o. Los seres
humanos no slo describimos el mundo del
lenguaje sino que tambi)n lo constituimos.
,n ser humano que aprende el mundo
desde peque4o en con"ersaciones no podr-a
aprenderlo si no tu"iera el lenguaje a mano
y los pocos seres humanos que conocemos
que nunca accedieron al lenguaje en
realidad dejaron de ser seres humanos.
0osotros nos ol"idamos del poder
constituti"o del lenguaje.
%i yo te muestro el cielo con sus estrellas y
t( no tienes el poder de las distinciones "as
a "er un cielo muy distinto al cielo que tu
"es cuando tienes esas distinciones. .n
otras palabras si yo salgo a mirar el cielo
contigo una noche y no sabemos nada de
astronom-a los dos "amos a mirar el cielo y

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"amos a "er puntos que les "amos a llamar
estrellas pero si yo soy un astrnomo y
con"erso contigo y tengo distinciones y te
hablo de las constelaciones de los planetas
y de los sat)lites t( "as a empe#ar a "er
con los mismos ojos que ten-as antes un
mundo que antes no pod-as "er y eso lo
produce el lenguaje a tra")s de la
capacidad de distinguir que es un elemento
fundamental. 0os permite acceder a un
mundo que antes de tener esas distinciones
no "e-amos.
%i yo miro un motor y un mec$nico mira un
motor los dos "amos a "er una cosa
diferente. .l mec$nico mira un motor y "e
cosas de las que yo no tengo ni idea y esto
pasa en todas las profesiones. <or ejemplo
un m)dico chino y un m)dico occidental. 0o
slo "en el mundo diferente sino que
inter"ienen en mundos diferentes.
!curre que nosotros creemos que todo el
que tiene ojos "e lo mismo y no nos damos
cuenta que lo que uno puede "er depende
del mundo de intenciones en el que "i"e y
eso es lo que hace que las culturas sean tan
importantes. ,n espa4ol "e un mundo
distinto a un rumano o a un peruano y no
es porque sea mejor ni peor es porque "e
una cultura que le pro"ee le constituye en
mundos diferentes. .l lenguaje nos
constituye mundos y cuando ese mundo
que hemos constituido lo tenemos enfrente
creemos que todos los dem$s "an a "er el
mismo mundo que yo miro. La diferencia
con que miramos el mundo lo constituyen
los di"ersos aspectos ling:-sticos en que
"i"imos. 0o es el (nico elemento
determinante por supuesto que hay otros
pero es un elemento esencial.
M.G. Cmo cree #ue va a evolucionar la
!ro(esin del coaching%
J*O* Bo no estoy muy tranquilo con este
tema. Creo que por un lado hay gente que
como el coaching tiene popularidad es
consultor y puede conseguir que le paguen
un poco m$s diciendo soy coach. +ay
mucha gente que se llama coach y que a
juicio m-o no hace coaching lo que hace es
consultor-a con una peque4a "ariante.
Cuando se habla de coaching tenemos que
hacer la pregunta de Fqu) tipo de
coachingG Fde dnde "iene ustedG <orque
hay de todo como la profesin no est$
regulada como es un espacio nue"o se
presta al oportunismo. Creo que en este
momento la situacin est$ di"idida hay
gente que es muy seria y est$ muy
dedicada y est$ buscando refle1ionar sobre
este fenmeno con altura y entender que
esta profesin surge porque como te dec-a
al comien#o otras profesiones en este
dominio no se hacen cargo y por otro lado
est$ el fenmeno del oportunismo gente
que se llama coach pero que tambi)n se
llaman consultores. 'engo mis dudas sobre
el curso que "a a seguir. .n la medida en
que la gente de cada pa-s que est$
trabajando en el tema lo tome con seriedad
y con rigor "amos a asegurar que esta
profesin finalmente ocupe un lugar serio
en la sociedad. Bo creo que lo que el
coaching es ese fenmeno fundamental de
que el ser humano tiene que seguir
e"olucionando en su integridad en el
aprendi#aje eso no "a a cambiar se le
llame coaching o se le llame de otra forma.
.se fenmeno "a a ir adelante pero sobre
el nombre coaching y como profesin
espec-fica la "erdad es que no me atre"o a
hacer pronsticos.
M.G. &u$ nos sugiere ante los nuevos
desa()os #ue ho* se im!onen en el mundo
del traba'o%
J*O* Los seres humanos no podemos seguir
trabajando solamente porque necesitamos
llegar a finales de mes algo m$s grande
tiene que entrar en el espacio del ser
humano para que la "ida pueda transcurrir
con cierta plenitud.
9ucha gente manifiesta no estar feli# en el
trabajo. %i que hay gente contenta pero
estamos generali#ando. 0o hay gente
diciendo que alegr-a que hoy es lunes. 9$s
bien el ir a trabajar para muchos es el yugo
de la "ida y creo que eso tiene que "er con
que hemos perdido el sentido de lo que
hacemos la ilusin de ser"ir a otros.
'rabajamos porque hay que ganar dinero
para "i"ir.
<or otro lado nosotros estamos pidiendo a
la gente en todos los ni"eles de la empresa
que piensen que tomen decisiones en
otras palabras se nos est$n planteando
temas de un nue"o tipo. La estructura
tradicional de la empresa en el pasado era
los que piensan y los que hacen. .staban el
grupo peque4o de los due4os y los
directi"os y estaban despu)s los que
hac-an. B en esa estructura el fenmeno de

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la confian#a ten-a un lugar secundario. <ero
hoy d-a el rol del profesional que trabaja en
una empresa es completamente distinto al
que ten-a un trabajador tradicional de la era
industrial. +oy d-a ese profesional est$
dise4ando est$ relacion$ndose con el
cliente se le est$ pidiendo que decida que
tome iniciati"as y por lo tanto surgen
fenmenos de confian#a de lealtad de
actitud que antes eran irrele"antes. B los
nue"os aprendi#ajes que eso determina
est$n en un espacio distinto a donde
nosotros estamos acostumbrados a
aprender. ,n indi"iduo en una empresa no
"a a cambiar su actitud su capacidad de
tomar decisiones solamente porque tenga
informacin el aprendi#aje que necesita no
se satisface slo con tener informacin se
requiere un aprendi#aje emocional
diferente un aprendi#aje que integre todo
el ser humano. %i saber fuera igual a tener
informacin ser-amos la sociedad m$s
sabia de la tierra entramos en *nternet y
encontramos todo lo que queremos. <ero
no basta tener informacin para saber
saber es una cosa mucho m$s grande que
tener informacin y eso toda"-a en la
tradicin de las empresas no se toma en
consideracin recientemente se est$
empe#ando a considerar. Bo creo que el
aprendi#aje que ahora es necesario en las
empresas es un aprendi#aje de un ni"el
muy distinto es ontolgico como dec-a
antes y no de car$cter t)cnico. ,n
aprendi#aje tecnolgico es insuficiente para
lo que queremos que pase en el mundo. B
eso no quiere decir que no tengamos que
aprender tecnolog-a.
M.G. +e e"istir una escuela #ue nos
!re!arara !ara la vida, #u$ materias
incluir)a en el temario%
J*O* De echo a la escuela tradicional no le
interesa prepararnos para la "ida le
interesa prepararnos para ganarnos la "ida
que es diferente. %i hay algo terrible hoy
d-a en las escuelas del mundo es que los
ni4os no est$n encantados de ir al colegio
llega un momento que ya no hay la alegr-a
de ir a aprender.
0osotros no aprendemos a "i"ir
aprendemos a trabajar. <iensa por ejemplo
que e1iste un colegio norteamericano que
naci dise4ado espec-ficamente para
generar dos tipos de personas una minor-a
que pensara y una mayor-a que fuera a
trabajar.
+oy d-a la crisis de la educacin en casi
todas partes pero en ..,, en particular es
que ese colegio no nos sir"e est$
preparando gente para un mundo que se
acab.

.l ni"el de in"ersin de la empresa pri"ada
en la educacin est$ siendo m$s grande
que la in"ersin del estado y eso se debe a
que las empresas tienen que reeducar a la
gente porque lo que traen del colegio no les
sir"e. .ntonces qu) est$ pasando la
empresa tiene que reeducar y el colegio
ten-a la ilusin que te educaba para ganarte
la "ida algo est$ fallando.

FJu) materias incluir-a yoG +ace tiempo
atr$s le-a a Cicerone y dec-a que hab-a tres
grandes cosas que si no las ten-amos en la
"ida no pod-amos ser felices. ,na es tener
amigos otra tener libertad y tener pa# en
la refle1in es la tercera. 0o dec-a que esto
fuera lo (nico pero que si esto falta no se
puede ser feli#.
.n el mundo de hoy la amistad le est$
dando paso a otra cosa que son los
conocidos las relaciones que son H(tiles
paraI. .l amigo no es simplemente (til
llega mucho m$s all$. .n nuestras
relaciones de hoy estamos pri"ilegiando al
conocido a la relacin puntual que tiene
que "er con los temas laborales pero el
amigo ese fenmeno profundo de la
amistad lo hemos dejado de culti"ar. Bo
dir-a que este es un fenmeno fundamental.
.l otro es el proceso de refle1in. <ienso
que hay muy pocos espacios de refle1in
entre nosotros. .stamos tan orientados a la
accin que consideramos que la refle1in es
como una p)rdida de tiempo como si el
refle1ionar no fuera fundamental como
parte de un proceso de "ida sana y adem$s

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de creati"idad. .n esa escuela yo ense4ar-a
a la gente a tener ocio que es lo contrario
del negocio la negacin del ocio es el
negocio. 0o quiere decir que est) mal estar
ocupado es muy importante estar ocupado
pero tambi)n hay que tener el espacio de la
contemplacin del tiempo libre para mirar
las estrellas.
La otra cosa que creo importante es el
desarrollo de la gratitud. Los seres
humanos debemos mirar el mundo no como
aquello que te debe sino a lo que le debes.
9ientras no cambiemos la relacin con el
mundo mientras no lo miremos desde la
gratitud no "amos a poder resol"er por
ejemplo el drama de la ecolog-a. .stamos
destruyendo el mundo porque lo "emos
simplemente como una fuente de materias
primas lo miramos como un objeto para
usarlo y enriquecernos y yo quiero re"ertir
eso. <or que no pensar FJu) le puedo yo
dar al mundoG .n "e# de estar esperando
siempre qu) es lo que el mundo me da a
m-. 9ientras no cambiemos la relacin
emocional con el mundo no estamos
aprendiendo a "i"ir.
;s- es que prepararnos para la "ida implica
un aprendi#aje emocional un aprendi#aje
refle1i"o y tambi)n un aprendi#aje
tecnolgico.
M.G. ,sted traba'a en organizaciones de
di(erentes !a)ses, &u$ di(erencias
encuentra entre ellas%
J*O* Las diferencias que e1isten son de
superficie de manifestacin cultural los
grandes problemas de fondo son los
mismos. Bo he trabajado en pa-ses tan
distintos como ;ustralia .spa4a Chile o
Canad$ y mi impresin es que e1iste una
cierta desilusin en el trabajo es decir hay
una gran cantidad de gente que no est$
contenta con su %er. +ay una gran
des"inculacin entre los grandes temas de
la "ida y el trabajo.
M.G. Muchas !ersonas tienen la creencia de
#ue consiguiendo la teor)a correcta, *a se
resolvi el !roblema. &u$ o!ina usted%
J*O* .l mundo sigue andando aunque sea
sin e1plicacin. Las teor-as son predicciones
que hacemos de conductas del mundo.
Bo cono#co seres humanos profundamente
desgraciados que son infinitamente cultos
en t)rminos de teor-a y "i"en bien
miserables porque el tener teor-a a m- no
me hace un ser humano dispuesto a
trabajar con otro a amar a otro y a ser
amado. .l hecho de que yo estudie teor-a
no significa que yo sea generoso y pueda
compartir con otro ser humano entonces la
teor-a supone que una apro1imacin
conceptual "a a resol"er la "ida y ese es el
tema del coaching. 0o basta lo conceptual
hay una parte interna que tiene que "er con
la gratitud con la confian#a con "i"ir en
pa# y que no tiene que "er con teor-as.
Las teor-as pueden ser (tiles con ellas
podemos aprender cosas y resol"er cosas
pero son infinitamente insuficientes
respecto a nuestra capacidad de "i"ir.
M.G. Como se !uede a trav$s del
coaching, generar innovacin colectiva en
una organizacin%
J*O* Bo he estado trabajando con
organi#aciones bastante grandes en las que
hago coaching colecti"o es decir trabajo
con grupos de @K a LAK personas en una
sala durante tres d-as y despu)s de eso
tengo un grupo de gente que continua
trabajando con ellos hasta que nos
reunimos otra "e# todos.
Cuando la gente colecti"amente se somete
a un proceso de refle1in cuando se miran
y aprenden a "i"ir en pa# diciendo yo no s)
y "oy a aprender cuando es leg-timo como
parte de la "ida no saber cuando es
leg-timo refle1ionar cuando es leg-timo
empe#ar a aprender se produce un espacio
e1traordinario de con"ersacin de refle1in
que genera una necesidad ine"itable de
reestructurar la organi#acin la forma en
que trabajamos juntos.
.sto requiere de unos ejecuti"os que
tengan un poder de lidera#go y un
pensamiento reno"ado y hasta el momento
esto sigue siendo minor-a.
Bo estoy trabajando en Chile con una
empresa muy grande en donde lle"amos un
proceso ya de dos a4os y nos reunimos
cada cuatro o cinco meses gente que
trabajan en distintos pa-ses y nos sentamos
a refle1ionar lo que nos pasa lo que nos
duele lo que funciona lo que no funciona y
lo que ocurre despu)s de las reuniones es

9

que se producen transformaciones internas
que no es que yo les aconseje que las
hagan es que es ine"itable cuando la gente
refle1iona y piensa. B una de las cosas m$s
interesantes es que dejan de pensar
linealmente y empie#an a pensar
sist)micamente.
M.G. Cmo !ueden vencer los directivos
sus resistencias al cambio%
J*O* Creo que ah- tenemos un rol
importante que cumplir.
0adie quiere cambiar si no entiende que lo
que "iene o lo que podr-a ser es mejor de
lo que es ahora. La gente piensa primero:
Bo no "eo ninguna necesidad de cambio
para qu)G
B segundo: %i la "eo el costo de cambiar
es mucho mayor a quedarme como estoy.
.sta es su refle1in.
<ara que alguien decida cambiar es porque
entiende y "e que siendo quien soy as-
como soy hoy no me puedo hacer cargo de
las dificultades que estoy teniendo. Jue
algo tiene que pasar en m- para poder
hacerme cargo. %i esa refle1in no la he
tenido ni coaching ni otra cosa yo me
quedo donde estoy.
.s nuestra tarea mostrar que si t( quieres
algo diferente a lo que est$ pasando ahora
es leg-timo decir: Bo soy insuficiente para
ese punto y ese insuficiente no es una
acusacin no es decir estoy mal es
simplemente decir: para ese punto tengo
que cambiar.
.sa refle1in requiere de una gran
honestidad de una gran "alent-a y requiere
tambi)n de mucho coraje.
M.G. Cmo !rev$ la evolucin de las
organizaciones%
J*O* .n el cambio organi#acional lo (nico
que realmente importa es que entiendan
que los resultados de la organi#acin son
mayores que simplemente las ganancias
que hay que incluir en los resultados el
impacto social y el impacto ambiental de la
empresa. Cuando estos tres puntos se
coordinen y en el resultado final digamos:
la empresa gan tanto su impacto social
fue tanto y su impacto ambiental ha sido
tal en ese momento yo dir-a que estamos
en la direccin que "ale la pena mirar.

M.G. Cu-l es !ara usted el !er(il de un
coach e(iciente%
J*O* Bo creo que un coach eficiente es una
persona que ense4a desde sus propias
heridas no ense4a desde yo ya tengo todo
resuelto. .s capa# de transformar sus
heridas en capital y te ense4a desde ah- y
es capa# de tener compasin por el dolor
por el drama que el coachee "i"e muchas
"eces. <or lo tanto la capacidad de empat-a
es fundamental.
'ambi)n para m- el coach es un personaje
que "i"e en pa# con no saber que est$
dispuesto a aprender pero que no tiene
miedo a no saber y es capa# de producir en
otros seres humanos pa# tambi)n con el no
saber.

;ctualmente en la "ida en general nos
estamos enfrentando con que todos los d-as
nos damos cuenta de que no sabemos.
<roducir pa# en relacin a eso y producir
otra "e# la alegr-a de aprender son para m-
"irtudes fundamentales de un coach.
7-jate que la mayor-a de la gente cuando
les hablas de aprender algo reaccionan
como: Fhay que aprender algo m$sG 0o
miramos el aprendi#aje con alegr-a lo
miramos casi como un peso.
.l coach "i"e el aprender con alegr-a el
coach "i"e en la libertad no "i"e en la
gra"edad el coach es capa# de ir a lo m$s
profundo sin necesidad de ser dram$tico.
.stas son para m- algunas de las cualidades
de un coach.
M.G. Cree #ue e"isten di(erencias entre
hombres * mu'eres coach%
J*O* .n la pra1is de la "ida yo he notado
que las mujeres est$n m$s dispuestas a la
refle1in de ciertos temas que los hombres
particularmente los que tienen que "er con
una buena "ida porque los hombres
estamos toda"-a tomados con la necesidad
de hacer.
Creo que hay una diferencia en ese sentido
no quiere decir que todos los hombres o
todas las mujeres. 'enemos mujeres que
son muy masculinas y hombres que son

10

m$s femeninos no en el sentido se1ual
sino en el sentido arquetipal.
Bo he "isto mujeres que hacen
e1traordinariamente un lindo trabajo
cuando se trata de producir en el coachee
una mirada integral mirada a la "ida entera
y no solamente tres o cuatro cosas
relacionadas con el trabajo. 'ienen m$s
capacidad de incluir el mundo entero del
coachee y no solamente la parte laboral.
.n los hombres la tendencia es irse m$s
hacia lo laboral y quedarse ah-. Bo he "isto
muchos hombres coach que lo que les
cuesta es poder meterse en la globalidad
del mundo del otro y no solamente en un
aspecto de su "ida.
+ay espacios emocionales como pueden ser
la triste#a las desilusiones los problemas
de confian#a que ha "eces las mujeres
tienen m$s capacidad de sostener que los
hombres.

M.G. &u$ !iensa de la nueva econom)a, en
donde el grande *a no devora al !e#ue.o,
sino #ue el -gil le gana al lento%
J*O* La econom-a (ltimamente ha estado
premiando a los que son capaces de
transformarse y de aprender. +ay casos
e1traordinarios de empresas como *69 por
ejemplo. %e compran empresas peque4itas
que han tenido )1ito y una "e# que se las
compran se mueren porque lo que hac-a
que esa empresa peque4a tu"iera )1ito era
su gran din$mica interior y cuando el
monstruo grande la compra le mata la
agilidad interna que ten-a. .sto es cierto y
es cierto tambi)n que "i"imos en un mundo
en el que el grande sigue teniendo peso las
grandes multinacionales son parte
importante de la econom-a mundial. <ero lo
que he "isto que est$ pasando es que las
empresas grandes empie#an a
estructurarse internamente como si fueran
un conglomerado de empresas peque4as
para generar un proceso de gran
dinamismo interior y en "e# de operar como
una gran empresa funcionan m$s bien
como una constelacin de peque4as
empresas y eso hace que generen el
m$1imo de poder interno. B lo hacen
otorg$ndole m$s espacio a la creati"idad
indi"idual dejando de tenerle miedo a los
procesos caticos que ha "eces se
producen entendiendo el caos como un
fenmeno fundamental de la creati"idad.
Bo creo que hay una me#cla de las dos
cosas. 0ecesitamos a "eces el poder
financiero que "a acompa4ado a la gran
empresa y necesitamos la agilidad de
transformacin de pensamiento de la
peque4a organi#acin. Creo que las
grandes est$n empe#ando a entenderlo y a
organi#arse internamente tambi)n.
M.G. Cu-les son los valores #ue !ersistir-n
en la sociedad del (uturo%
J*O* Creo que hay "alores fundamentales
como la )tica la honestidad el coraje la
persistencia la franque#a la generosidad
la calide# y otros que trascienden en el
tiempo.
Creo que hay un "alor en el mundo de hoy
que est$ empe#ando a crecer y que no s)
como llamarlo justamente por ser nue"o.
'iene que "er con la capacidad de mirar
planetariamente mirar el todo empe#ar a
entender que todo est$ conectado con todo
y que mis acciones afectan a un todo. .s
una mirada que "a a cambiar en el sentido
de responsabilidad.
.l "alor del ciudadano planetario m$s que
del ciudadano nacional es un "alor que
"iene y creo que "a a ser important-simo y
lo encuentro adem$s deseable.
.l "alor de la gratitud de pensar como
podemos ser un regalo para el mundo en
"e# de pensar que el regalo es el mundo
para m- es otro "alor fundamental.
.stos "alores tienen que "er con un
pensamiento hol-stico un pensamiento
sist)mico que es otro "alor que est$
empe#ando a crecer.
M.G. &u$ nos aconse'a !ara com!aginar el
mundo !ersonal * el mundo laboral en los
tiem!os #ue vivimos%
J*O* <ara "i"ir una "ida diferente a la que
t( ya no quieres seguir "i"iendo hay algo
ine"itable al menos as- lo he ido
entendiendo yo con los a4os y es que
necesitas del coraje. B el coraje no quiere
decir no tener miedo el coraje tiene que
"er con ser capaces de actuar a pesar de
tener miedo.
%i nosotros queremos transformarnos en la
"ida si queremos una "ida mejor tenemos
que tener el coraje de poner a prueba el
que no sabemos de admitir que nos

11

equi"ocamos de intentar un mundo
in)dito un mundo que toda"-a no
conocemos.
0osotros hablamos mucho del coraje en el
sentido f-sico por ejemplo de tirarnos en
paraca-das y yo no estoy hablando de ese
coraje ese est$ conectado con la
adrenalina y yo estoy hablando de otro. ,n
coraje que te hace pararte en la "ida y
decir por aqu- "a por aqu- pienso aqu- no
s) y poder determinar tus acciones por un
sentido )tico fundamental. .l deseo de
colaborar de cambiar de contribuir a pesar
de que a "eces muchas "eces no "as a ser
comprendido y es m$s algunas "eces "as a
ser hasta despreciado por aquello.
Bo no creo que los seres humanos
tengamos procesos importantes de
transformacin mientras no desarrollemos
coraje. .n mis programas de lo primero que
hablo cuando la gente llega al programa es
del coraje. ,stedes quieren aprender pero
tienen el coraje para hacerlo o quieren aqu-
confirmar lo que ya saben. .se coraje es un
coraje mayor. Bo he "isto seres humanos
dentro de los programas que nosotros
hacemos que es como si entraran en un
torbellino y se dan cuenta que algunas de
las cosas que han hecho las "an a tener
que re"isar repensar darles otro car$cter.
Jue a lo mejor lo que hasta ayer era (til
como sabidur-a deja de ser sabidur-a en el
mundo que empie#a. ,na de las partes m$s
dif-ciles de todo aprendi#aje es el aprender
a desaprender. .ntonces el coraje de tener
la frescura de poder seguir pensando y no
transformarte en un defensor de teor-as la
capacidad de poder refle1ionar con
li"iandad de no tener que andar
defendiendo tesis a eso me refiero ese
coraje es fundamental y nosotros no hemos
aprendido as- hemos aprendido a estar
defendiendo posturas.
Lo que yo aconsejo es tener coraje en
ambos lados de repensar el mundo el
coraje de empe#ar a "i"ir con la siguiente
pregunta que ya he comentado
anteriormente: qu) regalo soy yo para el
mundo en "e# de qu) regalo es el mundo
para m-. Creo que esto lo engloba todo. Los
seres humanos que trabajamos y que
hemos perdido el contacto con que nuestro
trabajo es ser"ir a otros nos produce al
final depresin. 0o hay nada m$s bello para
un ser humano que hacer lo que hacemos
sabiendo que le sir"e a otros. B eso pone
junto lo personal y lo profesional.


12

Salud Coaching
Ontolgico

Por /aura Guadalu!e 0oln Gregorio

9i nombre es Laura Muadalupe y mi
presentacin tendr$ una base un poco
biolgica pues me he disciplinado para la
9edicina espec-ficamente en ;natom-a
<atolgica. B quiero comen#ar de este
modo porque me gustar-a decirles cmo y
por qu) "eo tan importante esta disciplina
emergente y cmo me gusta compararla
con el di$logo continuo que permite que las
c)lulas se comuniquen efecti"amente entre
s- para beneficio de nuestro cuerpo y cmo
las distinciones que propone esta disciplina
basada en el lenguaje la corporalidad y las
emociones hace que funcionemos cada "e#
mejor como personas indi"idualmente y en
sociedad.

Les in"ito de esta forma a "iajar un poco
por el cuerpo humano para compartir
desde mis inicios en el Coaching ontolgico
los cambios en mi esqueleto interno
mental que me permiten adoptar hoy
distintas formas para mo"erme y a"an#ar
por la "ida tratando de ser una candela
para m- misma y para los dem$s no
solamente desde mi $rea diagnosticando
enfermedades.

=esulta que el ciclo de una c)lula
comprende dos per-odos: la di"isin celular
y el per-odo de reposo hasta la pr1ima
di"isin y es aqu- en este per-odo de
reposo que me paro a obser"ar cmo los
seres humanos muchas "eces nos
quedamos en esta instancia dejando que la
"ida misma pase sin energ-as para
e"olucionar y poder iluminar el mundo. Lo
comparo con la #ona de confort que nos
permite "i"ir cmodos sin demasiados
cuestionamientos y sin cambios de h$bitos.
La diferencia est$ en que las c)lulas HsalenI
de ese per-odo de reposo y a nosotros
muchas "eces nos gusta quedarnos all-.

+ace "einte a4os comenc) ense4ando la
estructura celular del cuerpo humano con
toda la pasin y el entusiasmo propio de
esa edad porque el hecho de transferir
conocimientos para asegurar la
interpretacin del funcionamiento de las
c)lulas siempre me apasion y fui
a"an#ando y pasaron los a4os y tu"e el
pri"ilegio de conocer a mucha gente. La
enorme cantidad de horas que pasaba en
los hospitales donde me especialic) me
sir"ieron para aprender cada "e# m$s
acerca de las enfermedades y tambi)n me
ayudaron a refle1ionar desde una
perspecti"a diferente sobre la mente
humana y las enfermedades que yo no
pod-a "er con el microscopio que es mi
instrumento de trabajo.

B fue as- que comenc) a cambiar y mi
obser"ador interno hi#o un salto hacia
delante. ;l sentir los problemas
institucionales en donde yo trabajaba "e-a
que en una gran mayor-a de ellos ten-an las
mismas causas: .l di$logo y la escucha
efecti"a la distincin de transparencia la
de quiebre la del lenguaje reacti"o y
otrasE todas distinciones del Coaching
ontolgico.

.n sus ra-ces occidentales y orientales la
educacin superior era aquella que
indagaba sobre los fundamentos de todas
las cosas y que preparaba indi"iduos para
la sabidur-a y la felicidad. B a decir de <)re#
Lindo hoy Hla abundancia de la informacin
no ha hecho m$s que acentuar la
fragmentacin de saberes y la ignorancia
sobre el significado cultural de )stosI.
Coincido plenamente con )l y pienso que
eso es lo que nos coloca cmodamente en
el Hper-odo de reposoI citado con el
ejemplo de la c)lula que muchas "eces se
e1tiende toda la "ida.

'erminamos la facultad y pensamos que ya
sabemos todo nos especiali#amos en un
$rea o tal "e# en m$s de una pero nos
acomodamos all- y trabajamos en eso y
nos "a bien y a"an#amos y nos "a mejor
somos Hmuy profesionalesI y empe#amos a
hacernos conocidos...nos in"itan a
congresos escribimos art-culos cient-ficos
participamos en nuestra sociedad y hasta
llegamos a hacernos famosos en el mundo.
%omos e1pertos en lo que trabajamos pero
y un poco m$s all$G

Ju) pasa cu$ndo tenemos problemas en la
familia en la empresa donde trabajamos
en la clase con los alumnos con nuestros
compa4eros de trabajo con clientes o
pacientes que se quejan o no quedan del
todo satisfechos por el trato que le damosG
.so no lo aprendimos no es de nuestra
especialidad.

;l e1aminar mi historia puedo "er
claramente el obser"ador que soy hoy

13

gracias a los conocimientos m)dicos
acumulados a las e1periencias pasadas a
las relaciones entabladas con di"ersidad de
gente con alumnos en el aula con
profesores de 9edicina con directi"os
m)dicos y administrati"os. B muchas "eces
me "iene a la mente un fragmento del
tango de %antos Disc)polo:I'odo es igual
nada es mejor lo mismo un burro que un
gran profesorIE y "eo que la gente hoy
m$s que nunca rinde culto a la mentira y
que Hla "ida es un juego de ganar o
perderI.

B por todo esto comenc) la b(squeda para
"er cmo pod-a aportar una lu# a esta
Heconom-a del pillaje y de la especulacinI
5linda frase de decir de <)re# Lindo8 y hacer
"er que sin la inteligencia no e1iste
progreso para poder construir con bases
slidas un nue"o h$bitat de personas
ci"ili#adas y aqu- aparece .dmund 6urNe
diciendo: HLo (nico que se necesita para
que triunfe el mal es que los hombres
buenos no hagan nadaI. B ah- apare#co yo
tratando de seguir aprendiendo y aplicando
en mi "ida y en la "ida de los dem$s las
"aliosas distinciones del coaching
ontolgico.

+ace unos cinco a4os comenc) a participar
de e"entos sobre ."aluacin del
aprendi#aje y sus pol-ticas para la
acreditacin de 7acultades de 9edicina...
,n "erdadero reto un gran propsito un
proyecto e1traordinario que une a los
..,, a la Comunidad .uropea al
9.=C!%,= .ducati"o a la =ed
*beroamericana de ;creditacin y
."aluacin.

B nue"amente conoc- mucha gente y
organi#aciones con distintos paradigmas y
una "e# m$s obser") gente insatisfecha
con su trabajo instituciones incapaces de
crecer apro"echando el talento la
creati"idad y todo el potencial de su gente
y profesionales con Hinteligencia mentalI
con incapacidad de "er todas las
dimensiones de los seres humanos: cuerpo
mente cora#n y esp-ritu.

B segu- participando en cursos sobre
calidad personal e interpersonal
comunicacin e inteligencia emocional
administracin de conflictos planificacin
educati"a lidera#go formacin integral y
gerenciamiento en salud entre otros y creo
que estoy encontrando Hmi "o#I tratando
de compartir los conocimientos m)dicos
mediante inteligencia mental y las
distinciones de coaching ontolgico
mediante: el lenguaje la corporalidad y las
emociones.

Dec-a =ichard DawNins que Hlos genes al
igual que los diamantes son para siempreI
y creo que si encontramos nuestra "o# y
podemos inspirar a los dem$s para que
encuentren su "o# dejaremos un legado
para siempre y estaremos trabajando para
que no triunfe el mal en el mundo.
.staremos unidos en un proyecto
e1traordinario donde juntos romperemos
los l-mites y nos e1pandiremos en todas las
direcciones para encontrarnos en un
mundo nue"o grande y mara"illoso que
podremos legar a nuestros hijos.

&i"- un incidente concreto y fatal en mi "ida
hace un a4o que me lle" m$s a(n hacia
esta direccin. B ten-a dos caminos
di"ergentes: o entregarme y caer en una
profunda depresin o aprender a crecer
desde la herida. .l coaching ontolgico me
insufl "ida y me permiti mejorar mi
esqueleto interno como el de las c)lulas
para adoptar una "isin diferente de mi
"ida personal profesional y social que hoy
me permite mo"erme de otro modo y
protegerme de las debilidades de los dem$s
y de mis propias debilidades y m$s que
nunca comprendo que Hcuando "iajamos
por la "ida es la posicin del alma la que
decide su meta no la calma ni la luchaI
como dice .lla Oheeler

B de eso se trata de nuestro constante
crecimiento de nuestra facultad para
ampliar las respuestas de aprender de
contribuir de e"olucionar para que todo a
nuestro alrededor e"olucione y de alejarnos
de nuestras comodidades del Hper-odo de
reposoI para no "ol"er a sentirnos
agotados anquilosados des"alori#ados
frustrados desanimados miedosos
solitarios aburridos incapaces enfermos.
<ara pasar a la accin y esfor#arnos por
cumplir nuestro deber con inteligencia
mental f-sica emocional y espiritual. B
saber lo que estudiamos y tratar de ser
e1pertos en eso pero aprender adem$s a
tener una "isin m$s profunda de las cosas.
H%aber aprender y hacerEporque saber y
no hacer en realidad es no saber y
aprender y no practicar no es aprenderI.

14

%omos nuestra propia eleccin pues
despu)s de la "ida misma la facultad de
elegir es nuestro mayor don.

B con estas distinciones aprendemos a "i"ir
a amar a aprender y a dejar un legado y
podemos inspirar a otros para que de esa
misma manera cambiemos este mundo y
no optaremos por derrumbarnos y ceder
porque tendremos los conocimientos y el
esqueleto interno para mo"ernos
efecti"amente como las c)lulas para salir
adelante en cualquier situacin. <odremos
"er que la libertad se e1pande que el
crecimiento se acelera y que la alegr-a se
hace m$s profunda y "erdadera y seremos
m$s grandes cada d-a ejercitando la
musculatura espiritual.

0os "eremos a nosotros mismos y "eremos
a la gente a tra")s de la lente de su
potencial y de sus mejores actos y
dejaremos de mirar la "ida con miop-a
para pasar a tener una imagen ptica
ptima trascendiendo nuestra "ida y
creando un esp-ritu magn-fico en los dem$s.
.l desconocimiento o las falsas
apreciaciones acerca de esta disciplina
muchas "eces mal transmitido por el saber
popular atentan contra la posibilidad de
aprender estas distinciones y puede anular
oportunidades ciertas de crecimiento y
triunfo. +oy sacamos la cabe#a a este
escenario "irtual que nos presenta al
mundo para constituir as- la 7ederacin
Latinoamericana de <rofesionales de
Coaching !ntolgico en un espacio de
aprendi#aje y crecimiento personal para
inspirar a los dem$s a encontrar su "o#
para transferir poco a poco esta re"olucin
de la ontolog-a del lenguaje a cada rincn
de las personas.

9e gusta seguir con la comparacin de la
complejidad de la c)lula que nos habita a
todos y a cada uno de nosotros. .l di$logo
continuo permite que las c)lulas se
comuniquen entre s- y coordinen su
conducta para beneficio del organismo. .s
este comportamiento social de cada c)lula
lo que asegura la ejecucin de una
determinada accin. .1isten mecanismos
-ntimos muy complejos que lle"an a una
c)lula a salirse de este sistema ordenado y
a hacerse maligna.

Lo mismo ocurre con nosotros. %i crecemos
llenos de cari4o y apoyo con una cultura de
di$logo efecti"o continuo actuaremos
permanentemente con un fin beneficioso y
tendremos el h$bito de afirmar a la gente.
%entiremos entusiasmo que es la mejor
forma de crear el futuro.
.liminando los cinco c$nceres metast$ticos
que ya nombraba %. Co"ey hace tiempo y
que son Hcriticar quejarse comparar
competir y enfrentarseI estaremos
limpiando el mundo de relaciones t1icas
de met$stasis de c)lulas cancerosas en las
relaciones y en la cultura para con"ertirnos
en una lu# y no en jue#.

Construiremos relaciones con actos
regulares de amabilidad consideracin
"aloracin y ser"icio al igual que las
c)lulas siendo lu# y energ-a para un mismo
fin.

.l coaching ontolgico no ofrece pociones
m$gicas para aprender a controlar las
situaciones pero con )l aprendemos
h$bitos sanos que desencadenan buenas
relaciones en todas las esferas.

<ara aquellos que prefieren no afrontar el
tema o eligen no informase en profundidad
este espacio que lo pueden recorrer a solas
les dar$ una "isin diferente y les recordar$
que todos estamos constituidos por c)lulas
y que con esfuer#o y conocimientos
podemos trabajar igual que ellas.

.s un camino largo pero aqu- estamos para
ser una lu# en el mundo.

.l coaching ontolgico es una no"edosa
pr$ctica profesional crecientemente
solicitada por personas empresas e
instituciones que buscan alcan#ar logros
significati"os en su "ida personal y laboral.
%u misin es que las personas lleguen a la
transformacin personal el desarrollo
profesional y la e1pansin laboral.
%u "isin es inter"enir con estrategias
efecti"as para que la gente desaf-e sus
quiebres personales familiares
educacionales y laborales y e1pandan su
potencial corporal emocional
con"ersacional y espiritual.
.l coaching ontolgico desarrolla la actitud
y aptitud para generar nue"as ideas para
crear nue"as posibilidades para descubrir
nue"os significados para encontrar nue"as
cone1iones ya se a ni"el indi"idual o en el
profesional.

15

!ene"icios del Coaching*
Por Pablo Buol
'odo deportista o artista conoce la
importancia de ensayar y entrenar. Juienes
integran equipos de f(tbol orquestas
tenistas ballet etc. entrenan muchas
horas antes de reali#ar su acti"idad
concreta. .sto les permite lograr mejores
resultados que si se presentaran sin
entrenamiento pre"io y muchas "eces
estos resultados muestran su e1celencia y
plenitud.

.s curioso que en el mundo empresarial y
profesional no nos demos tiempo ni espacio
para entrenarnos. 'ampoco en nuestra "ida
personal. 0o es porque el mundo
empresarial sea m$s competiti"o que el
deporti"o ni porque en nuestra "ida
personal no tengamos tiempo... es
simplemente una cuestin cultural. .l
problema es que esta cultura de accin sin
entrenamiento nos lle"a a altos grados de
mediocridad inefecti"idad y malestar.

%alimos al ruedo con una educacin
deficiente ya sea con conocimientos
m-nimos o con una especiali#acion
profesional pero sin entrenamiento pre"io
y una gran falta de formacin en temas
esenciales:

%abemos hablar leer y escribir...
pero no sabemos comunicarnos.

'enemos una buena inteligencia
lgica... pero p)sima inteligencia
emocional.

Logramos un cierto desarrollo de
nuestra capacidad indi"idual pero
no sabemos trabajar en equipo.

0o hemos desarrollado nuestra
creati"idad ni nuestra proacti"idad
ni nuestro poder de accin.

<retendemos tener ra#n pero no
sabemos cuidar nuestras relaciones.

Decidimos y ju#gamos sin t)cnica ni
fundamento profundo.

B la lista podr-a continuar por "arias
p$ginas...

.l coaching ontolgico es un entrenamiento
que nos lle"a a superar estas deficiencias y
lograr resultados e1tra3ordinarios en todos
los $mbitos de la "ida. 0o es m$gico pero
s- sumamente efecti"o.

.n las empresas donde se han reali#ado
entrenamiento de coaching ontolgico se
han comprobado los siguientes beneficios:

(e-ora del dese%$e&o la
$roductividad: .l coaching no podr-a
haber tenido el crecimiento que tu"o sino
funcionara bien en este sentido. .l coaching
fa"orece a que indi"iduos y equipos pongan
lo mejor de s- en las tareas que reali#an
algo que la capacitacin tradicional en
general no consigue.

Desarrollo de la gente: Desarrollar a las
personas no slo implica en"iarlos a reali#ar
cursos bre"es o worNshops una o dos "eces
por a4o. .l coaching brinda a los managers
una manera efecti"a de facilitar d-a a d-a el
desarrollo del talento y retenerlo.

(e-ora del a$rendi,a-e: .l coaching
fa"orece el aprendi#aje sin perdidas de
tiempo ya que permite lograrlo sin dejar
las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
9ejora de las relaciones: .l mismo acto de
reali#ar una pregunta poderosa agrega
"alor. %i las preguntas se hacen con
intencin de ayudar a otros a crecer y
mejorar transmiten impl-citamente un
mensaje: Hme importasI.

(e-ora de la calidad de vida en el
tra'a-o: .l empleo efecti"o por parte de
los managers de t)cnicas de coaching para
el desarrollo de su gente requiere de ellos
una mayor consciencia en las respuestas
que dan a cada una de las circunstancias
que se presentan en el $mbito laboral. .l
respeto de "alores tales como la humildad
la autenticidad la responsabilidad la
colaboracin la confian#a produce un
impacto directo en el bienestar que las
personas comien#an a e1perimentar al
perseguir sus objeti"os de trabajo.

(.s creatividad: .l ambiente de coaching
fomenta el aprendi#aje y el descubrimiento
de alternati"as creati"as para producir
mayor efecti"idad. La actitud de
aprendi#aje y di$logo posibilita una
emocionalidad de entusiasmo creati"o en
lugar del miedo al rid-culo a la burla o a la
descalificacin.

16

(e-or uso de ha'ilidades recursos:
Dado que uno de los pilares culturales a los
que aspira una cultura que fa"orece el
coaching y el aprendi#aje es la
responsabilidad e integridad incondicional
se promue"en y "aloran los
comportamientos de quienes persiguen sus
objeti"os de mejora utili#ando todos los
recursos disponibles poniendo en accin el
m$1imo de sus habilidades respetando sus
"alores.

Res$uestas %.s r.$idas e"ectivas a
situaciones de e%ergencia: .n una
atmsfera en la cual las personas son
"aloradas por su capacidad de aprender
impera la iniciati"a y al encontrarse ante
un impre"isto o una emergencia la gente
toma accin y riesgos incluso antes de que
sus jefes alejados del lugar donde ocurren
dichas situaciones les digan qu) hacer. .n
una cultura donde impera el miedo a ser
castigado ante el error nadie se mue"e sin
la aprobacin o el pedido e1pl-cito de su
jefe.

(aor "le/i'ilidad ada$ta'ilidad al
ca%'io: La esencia misma del coaching
est$ empapada del esp-ritu de cambio y
responsabilidad. +acer lo mismo que hice
hasta ahora no resulta una estrategia
efecti"a para mejorar. Cada "e# es m$s
e"idente que la fle1ibilidad y la resiliencia
constituyen factores de super"i"encia
organi#acional.

,n estudio/ reali#ado sobre coaching
demuestra que PPQ de los encuestados
est$n de acuerdo que el coaching puede
ofrecer beneficios tangibles a las personas y
organi#aciones. 'ambi)n los profesionales
sostienen que el coaching es una forma
efica# de promocin del aprendi#aje puede
tener un impacto en los resultados de la
organi#acin y puede ofrecer beneficios
para los indi"iduos y las organi#aciones.

,na reciente encuesta reali#ada por
9etri1Mlobal LLC demostr que el coaching
produjo la de"olucin de A@PQ de la
in"ersin reali#ada junto con significati"os
beneficios intangibles para la empresa.

.n el $mbito personal el coaching
ontolgico ha demostrado los siguientes
beneficios:

;prender a resol"er los problemas

9ejorar la gestin y las habilidades
interpersonales.

9ejor relacin con los compa4eros
del trabajo.

9ayor conciencia de s- mismo.

9ejor establecimiento de metas.

;umento de la confian#a.

9ejora de la calidad de "ida.

9ejora las habilidades de
comunicacin.

9ejora de la salud o condicin f-sica.

9ejores relaciones familiares.

;prenda cmo identificar y actuar
sobre las necesidades de desarrollo.

%er m$s efica# aserti"o en el trato
con la gente.

'ener un impacto positi"o en el
rendimiento.

9ejor capacidad de "er las nue"as
perspecti"as.

;dquirir nue"as habilidades y
capacidades.

Desarrollar una mayor adaptabilidad
a los cambios.

9$s equilibrio "ital.

6ajar los ni"eles de estr)s.

+oy el Coaching !ntolgico es la principal y
m$s efica# forma de Desarrollo tanto en el
$mbito empresarial como profesional y
personal.

1/l-menlo Coaching Pro(esional, Coaching
2'ecutivo, Coaching de 3ida, o Coaching
Cor!orativo. Como #uiera, este (enmeno
es uno de los servicios cor!orativos de
ho*4. 2scuela de egocios de la ,niv. +e
5arvard

17

E#ui$os de Alto Dese%$e&o

Por 0a(ael 2cheverr)a, Ph.+.

,na de las ofertas m$s frecuentes en el
mundo de la consultor-a de empresa
promete transformar los actuales equipos
de trabajo en equipos de alto desempe4o.
%al"o escasas e1cepciones quienes las
contratan suelen terminar profundamente
desilusionados. La brecha entre lo
prometido y las e1pectati"as generadas
por un lado y los resultados
posteriormente alcan#ados por el otro es
frecuentemente abismal. .ste es un tema
por lo tanto en el que es preciso entrar con
mucha prudencia pues uno suele
encontrarse como punto de partida con
una justificada desconfian#a.

; pesar de lo anterior es necesario
reconocer que durante los (ltimos a4os se
han hecho a"ances importantes primero
para comprender el secreto que subyace en
el desempe4o de los equipos y luego para
reali#ar transformaciones capaces de
sorprender a los m$s incr)dulos. .stos
a"ances se han reali#ado de manera
dispersa pero una "e# integrados en una
propuesta coherente suelen producir lo que
pareciera ser un milagro. .quipos que
durante un largo tiempo e1hib-an
desempe4os mediocres son transformados
en equipos que sorprenden no slo a sus
clientes sino tambi)n a sus propios
miembros. FCu$l es el secretoG La
combinacin de muy di"ersos factores
algunos de los cuales procuraremos
e1poner en este bre"e art-culo.

0a din.%ica de relaciones

.n t)rminos generales podemos se4alar
que el factor qui#$s m$s importante en
lograr este resultado guarda relacin con el
desarrollo del enfoque sist)mico en la
mirada que hoy se le confiere al desempe4o
de los equipos. .l t)rmino desempe4o es
muy especial. <or un lado apunta a la
accin al comportamiento. <ero "a m$s
lejos. 'iene el gran m)rito de mirar ese
comportamiento desde la perspecti"a de los
resultados que genera. ;ccin y resultados
aparecen como dos facetas indisociables del
desempe4o 5performance8.

Lo primero a destacar cuando se trabaja
con equipos es que la suma de desempe4os
indi"iduales destacados no siempre genera
como resultado equipos de desempe4o
destacable. La cla"e del desempe4o de los
equipos no est$ estrictamente en las
competencias de sus miembros
indi"iduales. La real cla"e del desempe4o
de los equipos se encuentra en algo muy
diferente: la particular din$mica de
relaciones entre sus miembros. .ste factor
no logra ser percibido si obser"amos la
manera cmo cada indi"iduo se comporta
aisladamente. Lo importante es cmo los
miembros del equipo se comportan en
conjunto en la flecha del tiempo.

.sa din$mica de relaciones es la que
determina que en algunos casos el
desempe4o de un equipo sea inferior
equi"alente o superior a la suma de las
acciones indi"iduales de sus miembros.
'odos hemos tenido la e1periencia de haber
participado en equipos en los que
sent-amos que cuando est$bamos juntos
perd-amos el tiempo y que m$s "al-a haber
estado haciendo algo por cuenta propia.
.so es precisamente el rasgo caracter-stico
de un equipo de bajo desempe4o. .n
contraste con )l algunas "eces hemos
tenido la e1periencia opuesta. +emos
sentido que cuando estamos trabajando
juntos se logra hacer cosas que ninguno de
sus miembros har-an si fueran dejados por
su cuenta.

La din$mica de un tal equipo afecta a todos
sus miembros de tal forma que el estar
juntos se traduce en una moti"acin
permanente en la apertura constante de
nue"as posibilidades en aprendi#ajes
inesperados y lo que es m$s importante
en resultados que nos asombran a todos.
Cuando bajo esas condiciones
preguntamos qui)n fue el responsable de lo
que se gener descubrimos que nos cuesta
apuntar a una persona en particular. La
mejor respuesta pareciera ser 27uente
!"ejuna2 lo que equi"ale a decir 27uimos
todos2 o mejor dicho 27ue la din$mica que
todos fuimos capaces de generar al trabajar
en conjunto.2

Cuatro do%inios de intervencin

.n nuestra metodolog-a para transformar
equipos de trabajo distinguimos cuatro
dominios de inter"encin ninguno de los
cuales puede ser ignorado. .l primero de
ellos es el dominio de la reno"acin 5o de
las competencias de sus miembros y de su
compromiso con los resultados y el

18

aprendi#aje8. Cuando hablamos de
competencias reconocemos dos $reas
diferentes: las competencias t)cnicas y las
que llamamos competencias gen)ricas. De
ambas las m$s importantes son las
segundas. .l segundo dominio es aquel que
llamamos de la direccin del equipo. ,n
equipo que no sabe dnde "a y cmo llegar
donde se propone simplemente no puede
ser un equipo de alto desempe4o. .ste es
un factor del que no puede prescindirse. .l
tercer dominio es aquel de la adecuacin
del equipo a la estructura y pol-ticas del
sistema del que es parte. <or mucho que
uno busque transformar a un equipo si el
sistema al que pertenece es incoherente
con los cambios introducidos tarde o
temprano el sistema "ol"er$ a absorberlo a
menos que el propio equipo emprenda la
transformacin estructural de su sistema.
'odos esos dominios no pueden ser
ol"idados.

%in embargo )stos no son los dominios
donde se guarda el secreto del factor cla"e
del desempe4o del equipo. 'al secreto
reside en un dominio diferente: se trata del
dominio de la interaccin cla"e del tipo de
din$mica que predominar$ en el equipo. .s
m$s si ponemos adecuada atencin a este
dominio las posibilidades de inter"enir en
los otros tres dominios 5que operan como
condiciones necesarias del alto desempe4o8
se e1panden significati"amente.

,no de los insumos importantes a nuestro
modelo de inter"encin cuando trabajamos
con equipos pro"iene de la in"estigacin
reali#ada por alrededor de doce a4os en el
Capture Lab de .D% empresa de la
Meneral 9otors y dirigido por el Dr. 9arcial
Losada. .l Dr. Losada estudia la din$mica
de funcionamiento de los equipos cuando
est$n reunidos para discutir su misin
estrat)gica. %u principal conclusin es que
el criterio de diferenciacin del desempe4o
de los equipos es la conecti"idad que
e1hiben sus miembros en su din$mica de
relaciones. .n t)rminos muy generales la
conecti"idad permite ser definida como la
capacidad que muestran los miembros del
equipo para e1pandir con sus acciones las
acciones de los dem$s y para e1pandir sus
propias acciones a partir de las acciones de
los otros. .n otras palabras este estudio
nos se4ala que la conecti"idad es el secreto
del desempe4o de los equipos.

0a conectividad la co%$etencia
gen1rica del escuchar

La conecti"idad sin embargo es un
resultado de una determinada din$mica de
relaciones. B mientras la conecti"idad siga
siendo "ista slo como un resultado el
secreto aunque reconocido seguir$ siendo
secreto. <ara descubrirlo para re"elar su
poder y su misterio es preciso traducir ese
resultado en acciones/ es preciso identificar
aquellas acciones que generan la
conecti"idad. .s all- cuando nuestros
propios desarrollos conceptuales en
0ewfield Consulting muestran ser
particularmente poderosos. ; partir de
ellos la conecti"idad re"ela estar fundada
en una competencia gen)rica particular: la
competencia del escuchar.

%ostenemos que
la conecti"idad
se produce
como resultado
de la
competencia de
un escuchar
altamente
efecti"o. ;hora
si estamos en
el dominio de la
accin y por lo
tanto estamos en condiciones de abrir el
espacio al aprendi#aje y la transformacin
para conducir a indi"iduos y equipos por la
senda del alto desempe4o.

Deteng$monos por un momento en el
fenmeno del escuchar. ,no de los
aspectos importantes que cabe destacar en
torno al escuchar es que de )l no slo es
responsable el oyente es tambi)n
responsable el orador. .n rigor del
escuchar somos co3responsables oyente y
orador. %i el oyente sabe escuchar de
manera efecti"a ello le permitir$ aumentar
su conecti"idad con los dem$s comprender
mejor al otro y permitir que )ste (ltimo
pueda transformarlo con lo que le dice y
lle"arlo a pensar y a actuar en forma
diferente. %in embargo el propio orador
puede tambi)n con su hablar generar la
escucha de la que el orador inicialmente
carece. <ara desarrollar el escuchar y por
ende la conecti"idad cabe desarrollar
algunas importantes competencias en la
manera como nos hablamos.


19

; partir de este momento al inter"enir en
el dominio de la interaccin disponemos
por tanto de dos caminos de aprendi#aje. .l
primero de ellos consiste en adiestrar al
equipo en la competencia gen)rica del
escuchar efecti"o. Jue cada uno de sus
miembros m$s all$ de sus competencias
t)cnicas indi"iduales incremente su
capacidad para comprender y ser
transformado por el decir y el hacer de los
dem$s. .l segundo camino de aprendi#aje
significa trabajar simult$neamente en el
desarrollo de algunas competencias
gen)ricas cla"es asociadas con las formas
de hablar que logran e1pandir la escucha
de los dem$s. ;l combinar estos dos
caminos se incrementa la conecti"idad en
la din$mica de relaciones del equipo y
como resultado se comien#an a obser"ar
resultados sorprendentes en el desempe4o
del equipo.

La pregunta que muchos se har$n es Fy
cmo se hace todo estoG ."identemente es
imposible detallar la particular metodolog-a
que aplicamos en nuestros programas de
formacin y consultor-a en un bre"e
art-culo como )ste. %in embargo si
podemos apuntar algunas pistas que
permiten reconocer que ello es
perfectamente posible. +emos identificado
ocho subdominios que est$n presentes en
la manera como hablamos con los dem$s y
que tienen la capacidad de impactar de
manera significati"a la manera como somos
escuchados. ; manera de ejemplo
haremos referencia a algunos de ellos.

0a i%$ortancia del es$acio e%ocional
de la $ositividad

,no de los subdominios de mayor impacto
en generar la deseada conecti"idad en los
equipos guarda relacin con lo que
llamamos el car$cter del espacio emocional
que constituimos en nuestras
con"ersaciones. ,no de los resultados que
plantean las in"estigaciones reali#adas en el
Capture Lab de .D% es que la conecti"idad
en los equipos se incrementa
sustancialmente cuando predomina la
positi"idad por sobre la negati"idad en el
espacio emocional que e1hibe su particular
din$mica de relaciones. 9ientras la
positi"idad e1pande la escucha mutua la
negati"idad la restringe. .s importante por
lo tanto conducir a los equipos a mantener
la preponderancia de la positi"idad.

<ara hacerlo hemos descubierto que es
importante desagregar los factores
emocionales que inciden en la tasa de
positi"idad "ersus negati"idad del espacio
emocional. <ara tal efecto trabajamos con
cinco ejes emocionales. .l primero de ellos
lo denominamos el eje emocional del
aprendi#aje. Lo que aqu- importa es hacer
predominante en el equipo la emocin de la
humildad "ersus la arrogancia cuando se
enfrentan situaciones nue"as en las que no
estamos adecuadamente preparados. .l
segundo es el eje emocional de la gestin
de diferencias. La manera cmo el equipo
encara situaciones en las que sus miembros
discrepan resulta ser determinante. .n los
equipos de alto desempe4o predomina el
respeto por las diferencias en los de bajo
desempe4o se impone la in"alidacin y
descalificacin. .sto puede ser corregido.

<or (ltimo tenemos tres ejes emocionales
asociados a la estructura de la
temporalidad: pasado presente y futuro.
.n lo que se refiere al pasado en los
equipos de alto desempe4o pre"alece la
aceptacin en los de bajo desempe4o el
resentimiento por cuestiones que no han
sido adecuadamente resueltas y que le
pasan factura al presente. .n relacin al
futuro en los equipos de alto desempe4o
predomina la ambicin y el entusiasmo/ en
los de bajo desempe4o la resignacin. ,n
equipo en resignacin no cree en que sus
acciones sean capaces de modificar el
presente y por lo tanto encara los desaf-os
desde la impotencia. .l tercer eje emocional
es el del presente. .n los equipos de alto
desempe4o pre"ale la confian#a mutua
entre sus miembros. .n cambio los equipos
de bajo desempe4o se re"elan estar
dominados por el temor o el miedo. .llo
e"identemente compromete su
conecti"idad. 'odo esto puede ser tambi)n
perfectamente corregido.

0a cultura de alta i%$eca'ilidad

,n segundo subdominio que incide tambi)n
en la din$mica de las relaciones del equipo
subdominio que como otros no aparece en
los resultados del Capture Lab guarda
relacin con el grado de impecabilidad que
los miembros del equipo e1hiben en el
cumplimiento de sus compromisos. .ste es
un campo en el que somos particularmente
fuertes. <ara ello nos apoyamos en los
desarrollos producidos por el Dr. 7ernando
7lores fundador de 6usiness Design

20

;ssociates. ,na de las cosas que le
ofrecemos a nuestros clientes es el
ayudarlos a construir una cultura de alta
impecabilidad. <ara alcan#arla es
importante desarrollar otras competencias
gen)ricas importantes: las competencias
del pedir del ofrecer y de hacer promesas.
=esulta sorprendente comprobar cu$n
incompetentes suelen ser la gran mayor-a
de los equipos en torno a estas
competencias cla"es en asegurar el
objeti"o de la conecti"idad. ;lgunos no
saben o no se atre"en a pedir o a ofrecer.
La gran mayor-a si bien lo hacen son
altamente inefecti"os al hacerlo
comprometiendo la efecti"idad del equipo
obligando al retrabajo y produciendo
desaliento.

,na "e# que una peticin o una oferta son
aceptadas constituimos una promesa. La
capacidad de manejarse con fluide# en el
arte de constituir y cumplir las promesas es
determinante en el desempe4o de los
equipos. %i e1iste una alta probabilidad de
lo que se promete no se cumpla de la
manera cmo fue prometido la escucha
que tendremos de las promesas que se
hagan y por ende la conecti"idad del
equipo quedan comprometidas. <ero el
problema no slo es asegurar que el equipo
e1hiba una alta de cumplimiento en las
promesas que reali#a. .s tambi)n
importante aprender a hacerse cargo de
aquellas situaciones ine"itables en las que
el cumplimiento aparece comprometido.
'odo ello constituye un dominio de
aprendi#aje y transformacin.

0as rutinas de"ensivas del callar

9encionemos
por (ltimo en
tercer
subdominio de
aquellos ocho
que hemos
identificado en
nuestro modelo
de inter"encin.
Rste ha sido
desarrollado por
el profesor Chris
;rgyris de la ,ni"ersidad de +ar"ard por
sus disc-pulos como el Dr. =obert <utnam
de ;ction Design. Lo llamamos el dominio
de las rutinas defensi"as del callar. .n toda
con"ersacin e1iste una brecha entre lo que
las personas piensan y lo que dicen. 0o
decimos todo lo que pensamos y ello no es
necesariamente un problema. %in embargo
cuando esta brecha se acrecienta sucede
que aspectos muy importantes de lo que
pensamos aspectos que comprometen el
quehacer conjunto del equipo son callados.
,n equipo en lo que esto acontece se
con"ierte en un equipo enfermo. La palabra
es la moneda dura de todo equipo y el
elemento b$sico de su cohesin interna y
efecti"idad. <ues bien en los equipos de
bajo desempe4o esta brecha entre el
pensar y el decir suele ser cr-tica y sus
miembros pronto aprenden a desconfiar de
lo que se dice. Dejan en rigor de
escucharse/ dejan de conectarse:

.s importante descubrir qu) conduce a un
equipo a desarrollar estas rutinas
defensi"as del callar qu) lle"a a sus
miembros a no re"elar aspectos
importantes de lo que piensan qu)
temores qu) e1periencias del pasado que
toda"-a se mantienen abiertas sin cerrar
ni menos cicatri#ar. .l problema de estas
rutinas defensi"as del callar es que suelen
hacerse in"isibles. Los miembros del equipo
no slo callan lo que piensan tambi)n
callan el hecho de que callan produciendo
lo que ;rgyris llama el efecto del doble
sellado a tra")s del cual el fenmeno borra
sus propias huellas. La inter"encin
requiere ser capa# de identificar esas
rutinas defensi"as del callar disol"erlas y
ense4arle a los miembros del equipo a
tomar medidas para que ellas no "uel"an a
surgir. 'odo esto es materia de
aprendi#aje.

.stamos conscientes de que este art-culo
dejar$ muchas preguntas abiertas. 0o
pod-a ser de otra forma. %lo hemos podido
entregar algunos elementos muy puntuales
de una metodolog-a que es bastante m$s
amplia de lo que este espacio nos permite
e1poner. 0uestro objeti"o sin embargo ha
sido procurar mostrarle al lector que en un
campo muchas "eces plagado de "anas
habladur-as se ha producido un "uelco
fundamental que permite aprender el
secreto del desempe4o de los equipos y
que nos entrega herramientas poderosas
para inter"enir produciendo
transformaciones sorprendentes. FLo
habremos logradoG .speramos al menos
haber a"an#ado en esa direccin.


21

Ti$os de Coaching*
Por Pablo Buol
.n los (ltimos LK a4os la palabras coach y
coaching se han puesto de moda en
distintos $mbitos de nuestra sociedad. %e
habla de coaching en re"istas
especiali#adas de gestin empresarial
hasta en programas tele"isi"os de
concursos. ;bundan los libros de coaching
los art-culos por internet diarios y re"istas.
!fertas de cursos talleres y ser"icios. %e
habla de coaching ejecuti"o coaching de
equipos coaching y lidera#go life ocaching
o coaching de "ida coaching empresarial
coaching coacti"o coaching ontolgico...
generando una gran confusin y con poca
claridad de lo que se est$ hablando. <ara
colmo como en toda disciplina e1isten
personas con escasa formacin y una cierta
falta de )tica que hablan y ejercen algo que
llaman coaching sin tener la preparacin
m-nima necesaria.
<arte del problema surge pues la palabra
coach 5entrenador8 y coaching
5entrenamiento8 se utili#an para referirse a
disciplinas y miradas muy distintas. .l
coaching b$sicamente es un
entrenamiento para lograr mejores
resultados pero slo con )ste t)rmino no
alcan#a para definir de qu) estamos
hablando.
De acuerdo a la metodolog-a utili#ada
podemos decir que e1isten S tipos de
coaching totalmente distintos:
L8 Coaching e/$erto: ;s- llamamos al
coaching donde una persona con
conocimientos habilidades y e1periencia en
una tem$tica espec-fica entrena a otra u
otras personas en esta tem$tica. <uede ser
un coach de baile o canto un coach
financiero o un coach de un deporte
espec-fico. .n (ltima instancia es la misma
figura del profesor maestro tutor asesor
etc. dedicada no slo a transmitir su
ense4an#a espec-fica sino tambi)n a
entrenar acti"amente en la misma.
@8 Coaching de accin: .s un tipo de
entrenamiento que surge en el mundo
deporti"o fundamentalmente en ..,, y
luego es lle"ado al $mbito emrpesarial y
personal. .s un entrenamiento basado en el
desaf-o la presin y moti"acin de las
personas. .s estresante "i"encial agresi"o
y orientado e1clusi"amente al logro de
objeti"os generalmente con altos costos.
'iene buenos resultados especialmente en
culturas anglosajonas. B ha tenido un gran
auge en ;m)rica Latina desde hace unos
a4os generando mucha contro"ersia por su
metodolog-a agresi"a y con rasgos de
secta.
S8 Coaching ontolgico: %urge a partir de
las in"estigaciones del bilogo +umberto
9aturana el desarrollo reali#ado por
7ernando 7lores y los estudios y
sistemati#acin de =afael .che"err-a.
*ncorpora tambi)n elementos de la
psicolog-a la filosof-a la lingu-stica y el
management moderno. %e focali#a en un
aprendi#aje transformacional a tra")s del
cuestionamiento auto3obser"acin
refle1in y accin para el logro de
resultados e1traordinarios con efecti"idad y
bienestar. .s fundamentalmente cuidadoso
respetuoso y no agresi"o. 'iene e1celentes
resultados tanto en el $mbito empresarial
como personal y muy especialmente en la
cultura latina.
'ambi)n de acuerdo al destinatario del
coaching podemos hablar de coaching
personal 5indi"idual8 grupal 5de equipos8 y
corporati"o 5empresarial8.
7inalmente de acuerdo al conte1to y los
objeti"os podemos hablar de coaching
ejecuti"o empresarial deporti"o de "ida
etc.
.l aprendi#aje del coaching ontolgico hoy
en d-a cumple dos funciones
fundamentales.
<or un lado cubrir la creciente demanda de
profesionales de esta disciplina requeridos
en toda ;m)rica Latina y .uropa
5principalmente .spa4a8.
<or otro lado y no menos importante
cubrir las carencias y deficiencias de la
educacin recibida y el conte1to cultural
promo"iendo la utili#acin de
conocimientos herramientas y t)cnicas
distinadas a mejorar nuestra efecti"idad y
bienestar. ! sea mejorando nuestros
resultados y nuestra calidad de "ida.

22


23

Entrevista a Hu%'erto
(aturana

Por 6lbino Gmez

5umberto Maturana naci en 789: *
comenz su vida cient)(ica como estudiante
de medicina ;78<:= en la 2scuela de
Medicina de la ,niversidad de Chile.
Continu sus estudios en >nglaterra * en
78?: obtuvo su doctorado ;Ph.+= en
biolog)a en la ,niversidad de 5arvard. 5a
!ublicado decenas de libros * su obra m-s
di(undida en nuestro !a)s es 2l 6rbol del
Conocimiento, en colaboracin con
@rancisco 3arela. ContinAa investigando, *a
no en la ,niversidad sino en su >nstituto de
@ormacin Matr)ztica #ue conduce con
Bimena +-vila C-nez, donde me recibi.
2scuch$ durante casi dos horas la suave
voz del doctor Maturana, en una re(le"iva
meditacin entre la biolog)a * la (iloso()a. /o
#ue sigue son algunos tramos del re!orta'e.

En general los intelectuales no tienen
ho2 una %irada es$eran,ada so're el
%undo de nuestros d+as* 3sted es un
ho%'re de ciencia2 un 'ilogo conocido
%undial%ente $or sus tra'a-os2 $ero
ade%.s ha incursionado
$er%anente%ente en los te%as
educativos2 en los del conoci%iento2 en
los sociales e incluso en te%as
$ol+ticos* 4Cu.l es su visin so're
nuestro %undo de ho5

%eg(n mi mirada "i"imos una cultura
altamente centrada en el desarrollo
tecnolgico la b(squeda del )1ito indi"idual
y social en un $mbito de competencia
desconfian#a y control. .sta conducta esta
actitud cultural genera dolor sufrimiento e
incertidumbre en el quehacer relacional
cotidiano y profesional. 0osotros pensamos
que la ampliacin de nuestro entendimiento
del "i"ir humano entrega una capacidad
refle1i"a y de accin relacional que libera el
alma la inteligencia y la creati"idad del
peso y oscurecimiento emocional del dolor
y de la incertidumbre cultural que
padecemos.

Su %irada se vincula2 $or un lado2 con
el conce$to del "en%eno 'iolgico 2
$or otro2 con el "en%eno cultural #ue
tiene #ue ver con la historia*

%e trata de miradas al espacio del dolor y
del sufrimiento que nuestra cultura genera.
.ntonces nuestra tarea en el *nstituto de
7ormacin 9atr-#tica que surgi como un
centro de estudio y formacin en la 6iolog-a
del Conocer y del ;mor es ense4ar las
caracter-sticas de lo humano del hombre
entendi)ndolo como un ser biolgico y
como un ser cultural y sobre todo conocer
los fundamentos biolgicos "inculados con
la naturale#a de los seres que somos. B "er
su origen no en un sentido solamente
antropolgico sino tambi)n biolgico.
<reguntarnos cmo surge lo humano cmo
los seres humanos somos seres amorosos
aunque culti"emos la agresin y muchas
otras cosas negati"as pero en el fondo si
urgueteamos en ese fondo "amos a
encontrar que all- en todo ser humano se
da siempre una posibilidad de lo amoroso
de "er al otro o a los otros como seres
"i"os 3se trate de seres humanos de
animales o de plantas3 en su legitimidad.

40o i%$ortante es entonces la
legiti%idad5

%- porque en su negacin surge la
conducta no )tica la corrupcin la falta de
honestidad la falta de transparencia que
tiene que "er con la cultura que "i"imos
fundada en relaciones de dominacin y
sometimiento. .sa es la cultura que
debemos abandonar.

4)ode%os vincular todo esto con las
e%ociones con los senti%ientos5

0osotros decimos que si miramos las
emociones en general lo que distinguimos
son clases de conductas relacionales
modos de estar en la relacin modos de
mo"ernos en la relacin con otro o con
nosotros mismos o con las circunstancias.
Cuando hablamos de sentimientos
hacemos cierta referencia sensorial.

4Actua%os sie%$re desde la e%ocin5


24

;s- es. <ero la emocin no es una limitante
o una circunstancia que interfiera como
frecuentemente se dice sino que ella
simplemente permite darnos cuenta de que
toda conducta racional se funda en
premisas no racionales afectadas por la
emocin.

4En el odio se $roduce la ilegiti%idad
del otro5

.1actamente la conducta relacional niega
la legitimidad del otro. La conducta de la
negacin del otro es lo odiado. <ero este
otro puede no enterarse y por ende no
sufrir por ello. %in embargo ese odio recae
sobre m- como persona altera mi fisiolog-a.
B entonces me pasan a m- las cosas que le
pasan a uno cuando de hecho se niega a
ese otro.

Eso %e hace $ensar #ue no se $uede
odiar i%$une%ente

0o se puedeE

46u1 $asa en la indi"erencia5

.n la indiferencia el otro no tiene
presencia no e1iste.

)ero2 4no ha agresin en la
indi"erencia o en el silencio5

La hay cuando la indiferencia o el silencio
son intencionales.

.n el "i"ir diario se da la ilusin o el error y
la percepcin y creo que para usted es
muy importante la distincin entre esas
categor-as Fpodr-a hablarme de ellasG

%i usted mira la historia de la humanidad
podr$ "er dos corrientes una que
podr-amos llamar la corriente oriental que
dice que todo es ilusin que todo es
impermanente. .l budismo por ejemplo
claramente est$ centrado en eso. B la otra
es la occidental para la cual todo es
materia todo es energ-a la ilusin es una
falla una insuficiencia perfecti"a. B estas
dos corrientes tienen consecuencias
distintas. .l pensar oriental dice que todo
es ilusin porque todo es impermanente
"i"e de acuerdo a ello y entonces no son
las cosas las que gu-an a sus seguidores
sino el entendimiento de que todo es
ilusin. .n el *nstituto decimos que si
anali#amos nuestra "ida cotidiana
ad"ertimos que tenemos ilusiones y
errores pero uno no sabe que est$ "i"iendo
una ilusin cuando la est$ "i"iendo. ,no no
sabe que est$ "i"iendo un error cuando
est$ "i"i)ndolo. ,no nunca puede saber si
lo que est$ "i"iendo ahora no lo "a a tratar
luego como un error o como una ilusin. %i
lo que hoy he "i"ido despu)s en relacin a
otra e1periencia lo reafirmo entonces lo
que "i"- fue una percepcin una situacin
efecti"amente "$lida. %i lo que hoy he
"i"ido despu)s en relacin a otra
e1periencia lo in"alido porque frente a ella
eso no tiene "alor lo que "i"- fue un error
una ilusin. <ero ni la ilusin o la
percepcin son en s- sino que son
afirmaciones de "alidacin o in"alidacin
que surgen en la comparacin de
e1periencias. .ntonces todo el tema del
conocimiento y de la "erdad cambia porque
aparece centrado no en el referente a un
en s- 3que es lo que uno pretender-a si las
cosas fuesen en s- una percepcin o fuesen
en s- una ilusin3 sino que depende de
nosotros que algo sea "$lido si lo
aceptamos como "$lido lo cual nos hace
responsables acerca de los mundos que
estamos generando.

47ale decir #ue o genero so
res$onsa'le del %undo #ue vivo5

;s- es. <ero adem$s el mundo que yo "i"o
el mundo que usted "i"e es con otro
porque el lenguaje surge en las
con"ersaciones en el dar ciertas cosas
junto con otros. .ntonces aparecen una
"isin y un entendimiento de la con"i"encia
que no pretenden tener una "alide#
trascendente pero que tienen la "alide#
responsable de lo que uno quiere hacer en
el bienestar de un con"i"ir de mutuo
respeto. .so es lo que tiene de notable el
mundo de con"i"encia fundado en ese
mutuo respeto en la colaboracin que no
requiere una "erdad trascendente. B eso es
lo queremos por nuestra biolog-a por la
clase de seres que somos.

Ha'lando del lengua-e2 $ara usted2
doctor (aturana2 es %u i%$ortante la
$ala'ra2 el $oder del lengua-e*
6uisiera conocer su o$inin so're este
te%a2 $or#ue creo #ue es %u grave su
e%$o'reci%iento el deterioro #ue
viene su"riendo2 sin #ue $areciera
advertirse #ue el ho%'re se constitue
a trav1s del lengua-e2 #ue sin 1l no ha

25

$ensa%iento2 #ue su reduccin
ta%'i1n genera un %undo reducido*

.s errneo creer que mediante la palabra
slo estamos mostrando cosas o
describiendo las cosas que est$n all-. Lo
que est$ en juego es siempre un flujo de
coordinacin conductual. .ntonces los
mundos que "i"imos se crean en el
HlenguajearI. B cuando decimos que los
ni4os est$n creciendo 3ya sea por la
tele"isin o por las circunstancias
familiares3 con un lenguaje reducido es
cierto como usted dice que se les est$
reduciendo el mundo lo cual tendr$
seguramente para ellos tristes
consecuencias.

Ta%'i1n nos interesar+a conocer su
o$inin acerca de la cuestin social
de la $o're,a2 en este %undo en el cual
siguen creciendo la $o'lacin2 el
ha%'re2 las en"er%edades2 la
%ortalidad in"antil2 las %igraciones8

Bo creo que una cultura o una con"i"encia
con poblacin de crecimiento continuo es
ine"itablemente generadora de pobre#a. La
pobre#a aparece cuando uno e1trae de su
entorno con m$s rapide# que lo que el
entorno repone. %i la poblacin se duplicara
y se duplicara tambi)n la circunstancia
adecuada para "i"ir podr-a no haber
pobre#a pero eso no pasa porque los
ritmos de crecimiento son distintos.
;dem$s podr-a ocurrir que se equiparase el
ritmo pero que en lugar de una justa
distribucin hubiese acumulacin y esto
(ltimo romper-a la equiparacin de los
ritmos. &ale decir que la rique#a global
puede producirse pero el tema es qui)nes
la acaparan. .ntonces la pobre#a
b$sicamente se genera porque parece que
no queremos aceptar la relacin entre el
crecimiento poblacional y lo que el medio
produce m$s la relacin entre lo que el
medio produce y lo que se le quita.
'ambi)n se conser"a de alg(n modo la
pobre#a por la solidaridad por el altruismo
por la beneficencia que son meros
paliati"os que no destierran la pobre#a y
slo tranquili#an la conciencia de los
donantes. Lo que destierra la pobre#a es la
educacin el trabajo digno la accin
concreta que permita salir de ella. Creo que
el tema del crecimiento de la poblacin es
el m$s importante de todos porque frente
a una poblacin creciente no hay posibilidad
de que el entorno entregue todo lo que ese
crecimiento demanda y entonces es
ine"itable que se genere pobre#a.

4)or #u1 son tan i%$ortantes $ara
usted los te%as de la $o'lacin de la
ecolog+a5

<orque son
esencialmente
los que permiten
tomar conciencia
de la marcha
hacia una
situacin
catastrfica para
la humanidad
pero esto
tambi)n ha
lle"ado a una
insoslayable
atencin por
dichos temas. B
es por eso que la preocupacin por la
ecolog-a es ahora mucho mayor que hace
cincuenta a4os. *ncluso la preocupacin por
la educacin de los ni4os en el $mbito de la
ecolog-a y el cuidado del medio ambiente es
tambi)n mucho mayor ahora aunque no
siempre tomada con la profundidad con que
debiera hacerse pero est$ presente. La
preocupacin por los desechos por el
reciclaje est$n apareciendo. B no se trata
de una moda.

3sted di-o en una de sus o'ras #ue
Jesucristo era un gran 'ilogo* 4C%o
lleg a dicha conclusin5

7undamentalmente porque sus referencias
eran ecolgicas. 'oda la pr)dica de Tes(s es
una in"itacin a acabar con la angustia a
tra")s del desapego. Como cuando dice
por ejemplo que hay que ser como ni4os
para entrar en el =eino de Dios y "i"ir en
la inocencia del presente en el estar de la
armon-a con las circunstancias. Decir todo
eso era haber comprendido la biolog-a del
ser espiritual.

Dos $reguntas "inales* )areciera
entonces #ue $ara encarar a "ondo la
$ro'le%.tica nacional2 la regional e
incluso la %undial2 ha'r+a #ue $artir
del a%or de la educacin co%o
"unda%ento '.sico de nuestras
sociedades2 #ue $udiera $re$ararlas
$ara una vida de%ocr.tica no $ara

26

so%eterse a dictaduras o tiran+as* 4Es
esto as+5

<or supuesto nosotros pensamos que uno
tiene que actuar en este cambio para "i"irlo
dentro de un sistema democr$tico y no a
tra")s de una tiran-a. <ero la democracia
debo "i"irla no e1igirla. &i"irla de tal modo
en la forma de comportarme que se pueda
decir que esa es una conducta democr$tica
leg-tima y lo interesante es que eso llega a
la gente lo acepta y le gusta porque se
siente reflejada en ella o al menos como
modelo de lo que quisiera hacer y cumplir.
<ero esto hay que aprender a "i"irlo desde
ni4o porque el ni4o "a a ir transformando
sus propias "i"encias a tra")s de los
adultos que tenga a su lado y no por lo que
le digan sino por lo que "ea que hacen y
cmo "i"en esos adultos que son desde la
familia hasta la escuela los fundamentos de
su proceso educacional. .ntendiendo la
educacin como una transformacin en la
con"i"encia que comien#a desde que el
ni4o llega al mundo y no a partir de la
escuela. %i nosotros queremos que nuestros
hijos cre#can como personas )ticas
tenemos que conducirnos con ellos como
personas )ticas no hay otra forma. 0uestro
fundamento como seres amorosos es en
realidad la base insoslayable para lograr un
"i"ir )tico que debe conser"arse en la
con"i"encia.

En novie%'re de 9:;<2 todav+a 'a-o
)inochet2 usted redact un te/to #ue
"ir%aron varios )re%ios Nacionales de
Ciencias2 donde dec+a #ue las acciones
#ue constituen una sociedad
de%ocr.tica no son la lucha $or el
$oder ni la '=s#ueda de una
hege%on+a ideolgica2 sino la
coo$eracin #ue continua%ente crea
una co%unidad donde los go'ernantes
ace$ten ser criticados eventual%ente
ca%'iados cuando sus conductas se
ale-an del $roecto de%ocr.tico con
#ue "ueron elegidos* > hac+a un
lla%ado a todos los chilenos $ara
incor$orar la sensate, a la vida
nacional recu$erar la dignidad* 4)or
#u1 lo hi,o5

%iempre cre- que hab-a que hacer de la
democracia un espacio pol-tico para la
cooperacin en la creacin de un mundo de
con"i"encia en el que ni pobre#a ni abuso
ni tiran-a surgieran como modos leg-timos
de actuar en el saber de que no se es
due4o de la "erdad y que el otro es tan
leg-timo como uno. 9$s a(n tal obra e1ige
la refle1in y la aceptacin del otro y por
sobre todo la audacia de aceptar que las
distintas ideolog-as pol-ticas deben operar
como di"ersos modos de mirar los espacios
de con"i"encia. B esto es una cosa muy
distinta de la lucha por el poder.


27

Di$lo%ado Internacional en
Coaching Ontolgico
<rograma de formacin profesional
Certi"icado $or la 3niversidad Nacional Autno%a de (1/ico*
.speciali#acin empresarial optati"a en Consultor-a y
Capacitacin organi#acional

<resentacin
.n el complejo y "ertiginoso entorno de cambio en el que "i"imos nuestras pr$cticas
habituales y las e1plicaciones con las que "i"imos resultan insuficientes para darle sentido
a la "ida personal y profesional. Las frmulas del )1ito de ayer ya no funcionan para
resol"er los problemas de hoy y nos imponen nue"os desaf-os para mo"ernos con
efecti"idad y bienestar dentro de la incertidumbre del presente.

<resentamos un programa de formacin profesional de Coaches !ntolgicos <rofesionales
orientado a generar un proceso de transformacin personal y profesional aumentar
nuestro poder de accin a tra")s del desarrollo de la capacidad de aprendi#aje habilidades
de inteligencia emocional y destre#as de creati"idad lidera#go y comunicacin efecti"a
que permiten formar entrenadores profesionales que puedan desempe4arse en el $mbito
personal y organi#acional a tra"es de la reali#acion de entrenamientos consultoria y
capacitacion.

.l Coaching !ntolgico es una disciplina emergente que permite colaborar con las
personas los equipos y las organi#aciones para que se hagan cargo de los nue"os desaf-os
que nos presenta el mundo actual cambiando aquellas pr$cticas que les causan
inefecti"idad y malestar por otras que permitan generar entornos de confian#a y
entusiasmo incrementando la calidad y la efecti"idad en los distintos $mbitos de la "ida
cotidiana.

.ste programa de formacin no est$ enfocado solamente a transmitir informacin sino a
generar nue"as posibilidades de ser y hacer. 0o se trata slo de entregar herramientas
sino de formar profesionales capaces de utili#ar dichos instrumentos con la conciencia de
que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta sino quien la
utili#a. .ntendemos el aprendi#aje como transformacin cambio y capacidad de accin.

.l crecimiento y mejoramiento constante del quehacer empresarial requiere de
profesionales especiali#ados en distintas $reas que son contratados para transmitir su
Nnow how identificar in"estigar y recomendar acerca de las pr$cticas empresariales
actuales y cmo mejorarlas.

0uestra propuesta es in"itarlos a tomar este curso3entrenamiento transitando por un
espacio de e3learning en el que podr$n reconocerse como protagonistas de su propio
aprendi#aje.


28

Destinatarios
.ste curso est$ dirigido a profesionales independientes consultores capacitadores
formadores gerentes y toda persona que quiera dedicarse al coaching la consultor-a
organi#acional y/o la capacitacin empresarial.

!bjeti"os
Desarrollar en los participantes las competencias cla"es requeridas para su formacin
como capacitadores y consultores organi#acionales a tra")s de la transferencia de
conocimientos e1periencias metodolog-as t)cnicas y herramientas que desarrollen su
efecti"idad como profesionales del campo de la capacitacin y consultor-a empresarial.
*ncorporar destre#as de inteligencia emocional
Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados
Disol"er conflictos y estados emoti"os bloqueantes
!bser"ar creencias propias y del sistema que limitan la efecti"idad
;dquirir competencias con"ersacionales para la coordinacin de acciones y una
comunicacin clara
Desarrollar destre#as de Lidera#go y 'rabajo en .quipo
;compa4ar a profesionales y ejecuti"os a tra")s del Coaching indi"idual y
empresarial
;prender a redise4ar conductas que permitan e1pandir tu <oder de ;ccin
Lograr de una mejor calidad de "ida con mayor efecti"idad y bienestar.

(etodolog+a
.l dictado se reali#a mediante la modalidad de e3learning 5"irtual8 con la ayuda de
herramientas tecnolgicas de a"an#ada que garanti#an que la relacin profesorUalumno y
el aprendi#aje se concreten de manera participati"a. Los recursos tecnolgicos que
utili#amos son los siguientes:
<lataforma interacti"a en red.
9aterial para descargar desde la plataforma a su computadora.
6iblioteca "irtual con acceso @V horas al d-a.
7oros de discusin y consulta con acceso @V horas al d-a.
.jercicios gu-a de aprendi#aje refle1iones y trabajos pr$cticos.
.laboracin de un proyecto final.

Contenidos
)ROGRA(A DE COACHING
ONTO0OGICO

(dulo 9
*ntroduccin al coaching ontolgico
6ases de la ontolog-a del lenguaje
,n nue"o panorama histrico.
<ostulados b$sicos de la ontolog-a del
ORIENTACION E()RESARIA0
?O$tativa@

(dulo 9

3 .l nacimiento de una organi#acin.
3 !rgani#acin: algunas definiciones
b$sicas.

29

lenguaje
%er "erdad y poder
=elaciones entre accin y ser
La importancia de los modelos mentales
La fuente de los modelos mentales
=efle1iones sobre el obser"ador y lo
obser"ado

(dulo A
=esponsabilidad madure# y efecti"idad
;prendiendo a aprender
.l camino del aprendi#aje
Conciencia y competencia
Los enemigos del aprendi#aje
Creati"idad una nue"a concepcin para una
nue"a )poca

(dulo B
;ccin humana y lenguaje
=a#n y lenguaje
La distincin de transparencia
La distincin de quiebre
=esponsabilidad incondicional
.st-mulo U reaccin
=esponsabilidad "s. =eacti"idad
'res ni"eles de responsabilidad
9oti"acin e1tr-nseca e intr-nseca
%eis dimensiones del comportamiento
Control y eleccin
%er proacti"o
.l espejo social
Circulo de preocupacion / circulo de
influencia
Control directo indirecto e ine1istente

(dulo C
.l lenguaje como dominio consensual
.l lenguaje como coordinacin de
coordinacin de acciones
Capacidad recursi"a del lenguaje humano
.l indi"iduo como construccin ling:-stica
La relacin mutua entre los sistemas
ling:-sticos y el comportamiento indi"idual.
Los actos ling:-sticos b$sicos
;firmaciones y declaraciones
Compromisos con"ersacionales
*ntegridad y confian#a
=upturas y costes
Juejas improducti"as
=eclamos producti"os

(dulo D
Los juicios
Los juicios y la estructura de la
temporalidad
Cmo se fundan los juicios
La doble cara de los juicios
Los juicios y el sufrimiento humano
3 La organi#acin bajo la perspecti"a
sist)mica.
3 La interaccin de la organi#acin con el
medio.
3 La estructura de la organi#acin.
3 Cultura organi#acional performance y
cambio.

(dulo A

3 La organi#acin inteligente
3 La b(squeda de la inno"acin y la
transformacin en la organi#acin
3 La creati"idad en los recursos humanos
3 .strategia
3 Las nue"as reglas del planeamiento
estrat)gico
3 .strategia organi#acional

(dulo B

3 ;n$lisis de necesidades de capacitacin a
ni"el organi#acional
3 Condiciones y estrategias de capacitacin.
3 .tapas de la estrategia reacti"a.
3 <rocedimientos de capacitacin pro3acti"a.
3 0ecesidades de capacitacin a ni"el
organi#acional

(dulo C

3 .l rol del consultor y del capacitador
3 .l consultor interno
3 7actores que influencian la acti"idad
3 .l rol de consultor
3 7ases en el ciclo de consultor-a
3 .l consultor e1itoso

(dulo D

3 Dise4o y desarrollo de la capacitacin
3 ."aluacin de la capacitacin
3 .strategias y t)cnicas de capacitacin
3 Capacitacin basada en tecnolog-a

(dulo E

3 ;prendi#aje saber y poder
3 ;cciones y aprendi#aje colecti"os
3 .stilos y estrat)gicas de aprendi#aje
3 =.C';: ,n modelo de entrenamiento de
equipos.


30

Tuicios y formas de ser
La escalera de inferencias
Cmo los modelos mentales afectan a la
escalera de inferencias
;lgunas estrategias para mejorar la
efecti"idad en las con"ersaciones
conflicti"as

(dulo E
.l escuchar: el lado oculto del lenguaje
.scuchar no es o-r
;cciones comprendidas en el hablar
9atri# b$sica del escuchar
Comunicacin emp$tica
Car$cter y comunicacin
Comprensin y percepcin

(dulo <
.mociones y estados de $nimo
'rabajo sobre el enojo miedo culpa
"erg:en#a
.stados de $nimo y accin
Dominio de obser"acin de los estados de
$nimo
Los estados de $nimos en conte1tos
sociales
.stados de $nimo como un dominio de
dise4o
Cuatro estados emocionales b$sicos
=esentimiento resignacin moti"acin pa#
De la resignacin a la moti"acin
(dulo ;
.l poder de las con"ersaciones
Dise4ando con"ersaciones
La con"ersacin para la coordinacin de
acciones
La con"ersacin para posibles acciones
La con"ersacin para posibles
con"ersaciones
=elaciones personales y con"ersaciones
Con"ersaciones p(blicas y pri"adas
'res ni"eles de e1presin
.1poner e indagar
,n modelo diferente para e1poner e indagar
;lgunas estrategias para e1poner
producti"amente
;lgunas estrategias para indagar
producti"amente

(dulo <

3 *ntroduccin al pensamiento sist)mico
3 .stabilidad y efecto palanca
3 Los modelos mentales como sistema
3 .scuchar el lenguaje
3 0ue"as formas de pensar
3 ;prendi#aje generati"o.
3 &isin objeti"a y subjeti"a

)r.ctica del coaching ontolgico

<roceso de coaching
'eor-a y t)cnica de la pr$ctica
.l car$cter del coaching ontolgico
9odelo de con"ersacin de coaching
.tapas y procedimientos del coaching
ontolgico
,n arte de preguntar
Meneracin de conte1to
=earticulacin y reinterpretacin de las
creencias
Dise4ar acciones efecti"as

Coaching e%$resarial

Coaching empresarial: herramienta de
aprendi#aje organi#acional
La crisis de la empresa tradicional
=efle1iones sobre el trabajo y el
conocimiento
'rabajo rutinario y trabajo creati"o
Competencias con"ersacionales
La producti"idad de las acti"idades de
coordinacin
La producti"idad del trabajo refle1i"o de
aprendi#aje
+acia un nue"o modo de hacer empresa
.l nue"o perfil de autoridad: el coach
La estructura formal de la empresa
emergente
La confian#a y las relaciones sociales
.l car$cter acti"o y generati"o del lenguaje
Competencias con"ersacionales como
competencias gen)ricas
Confian#a sistema y comportamiento

Entrenador: )a'lo !uol

31

7undador y Director *nternacional de Cocrear/ Co37undador y Director
+onorario de la 7ederacin Latinoamericana de <rofesionales de
Coaching !ntolgico 57L;<C!8.
.s Consultor en Capacitacin y Desarrollo/ Coach con Dise4o
!ntolgico en 9anagement y Lidera#go.
6rinda seminarios para ejecuti"os profesionales y p(blico en general
en di"ersos pa-ses de ;m)rica Latina y ha coordinado programas de
entrenamiento y formacin en organi#aciones como ;09;' %t.
LuNeWs College Che"allier 9unicipalidad de &illa Constitucin ;;D*3
C;<*7 7iscal-a de *n"estigaciones ;dministrati"as ,ni"ersidad
'ecnolgica 0acional 5;rgentina8 .ditora <er( y la %u0a' 5<er(8
.D;0 5<araguay8.
7ue Consultor del <rograma de las 0aciones ,nidas para el Desarrollo 5<0,D8 y del
6anco 9undial. <articip como conferencista en el Congreso de La Lengua .spa4ola
reali#ado en Meneral <ico La <ampa 5;rgentina8 en la Con"encin de <rofesionales de
Capacitacin reali#ada en Lima <er(/ en el Congreso de ==++ y 9anagement en
;suncin <araguay/ y otros.
;utor del libro H=efle;ccionar refle1iones para la accinI. 7ue co3organi#ador y un
destacado disertante en el Congreso Latinoamericano de Merentes reali#ado en 6uenos
;ires en octubre de @KKP.
Desde el a4o @KKS ha dise4ado sus programas de formacin en coaching ontolgico del
cual han participado cientos de alumnos en toda ;m)rica Latina .stados ,nidos y
.spa4a.

http://www.serhumanoytrabajo.com/centro_capacitacion.htm

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